Quản trị học - Chương 6: Chức năng tổ chức

pdf 19 trang vanle 26/05/2021 7960
Bạn đang xem tài liệu "Quản trị học - Chương 6: Chức năng tổ chức", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfquan_tri_hoc_chuong_6_chuc_nang_to_chuc.pdf

Nội dung text: Quản trị học - Chương 6: Chức năng tổ chức

  1. Chương 6: Chứcnăng tổ chức Organizing: building a dynamic organisation Nội dung chính: 1. Những khái niệmcơ bảnvề tổ chức 2. Những cơ sở xây dựng cơ cấutổ chức 3. Thiếtkế tổ chức Những cơ sở của chức năng tổ chức và thiết kế tổ chức (i) Fundamentals of Organisation Structure and Design 1
  2. Các định nghĩa Chức năng tổ chức (Organising) là quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp (xem nội dung chức năng tổ chức) Cơ cấu tổ chức (Organisation structure) là một khuôn khổ chính thức trong đó các công việc được phân chia, tích hợp và điều phối. Thiết kế tổ chức (Organisational design) là việc phát triển hoặc thay đổi cơ cấu của tổ chức gồm: chuyên môn hóa, phân khâu, tuyến mệnh lệnh, phạm vi kiểm soát, tập trung hóa và phân chia quyền hạn, chính thức hóa Sơ đồ tổ chức (Organisation chart) Nội dung của chức năng tổ chức: Phân chia công việc tổng thể cần triển khai thành các công việc cụ thể Gắn các nhiệm vụ và trách nhiệm với các công việc cụ thể Phối hợp các nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức Nhóm các công việc (jobs) thành các đơn vị Thiết lập quan hệ giữa các cá nhân, nhóm, phòng ban Thiết lập các tuyến quyền hạn chính thức Phân bổ và triển khai các nguồn lực tổ chức 2
  3. #1 Chuyên môn hoá (Work specialisation) Trước đây: Là nguồn thúc đẩy tăng năng suất mãi mãi Adam Smith, Henry Ford Ngày nay: mức độ các nhiệm vụ trong một tổ chức được phân chia thành các công việc riêng biệt là một cơ chế tổ chức quan trọng không phải là nguồn thúc đẩy năng suất tăng mãi mãi 2. Phân khâu (Departmentalisation) là cơ sở trên đó các công việc được nhóm lại với nhau. Các hình thức phân khâu  Phân khâu theo chức năng (functional departmentalisation)  Phân khâu theo sản phẩm (product departmentalisation)  Phân khâu theo khu vực (geographic departmentalisation)  Phân khâu theo quy trình (Process departmentalisation)  Phân khâu khách hàng (Customer departmentalisation)  Nhóm liên chức năng (Cross-functional team) 3
  4. #2.1 Phân khâu theo chức năng Giám đốc nhà máy Tr. phòng Kế toán Tr. phòng Tr. phòng Tr. phòng Kỹ thuật trưởng Sản xuất Nhân sự Mua hàng nhóm các công việc theo chức năng hoạt động (+) Hiệu suất cao trong việc phối hợp các chuyên môn giống nhau, con người với các kỹ năng, kiến thức và định hướng chung (+) Dễ dàng trong điều phối bên trong mỗi chức năng (+) Chuyên môn hoá sâu (-) Giao tiếp giữa các lĩnh vực chuyên môn bị hạn chế (-) Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức #2.2 Phân khâu theo sản phẩm Giám đốc Marketing Giám đốc Giám đốc Giám đốc SP chăm sóc Thực phẩm và đồ Sản phẩm chăm Nguồn: Unilever cá nhân uống sóc gia đình Vietnam nhóm các công việc lại với nhau theo dòng SP (+) Cho phép chuyên môn hoá trong các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể + Bám sát khách hàng - Trùng lặp các chức năng -Hạn chế trong theo đuổi các mục tiêu của tổ chức 4
  5. #2.3 Phân khâu theo khu vực P. C hủ tịch Marketing & Bán hàng Giám đốc Giám đốc Giám đốc Nguồn: Chi nhánh phía nam Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Hà Nội Samsung Vina nhóm những công việc lại với nhau trên cơ sở lãnh thổ hay khu vực (+) Giải quyết hiệu quả và hiệu suất các vấn đề khu vực (+) Đáp ứng nhu cầu của các thị trường khu vực duy nhất (-) Trùng lặp các chức năng (-) Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức #2.4 Phân khâu theo quy trình sản xuất Quản đốc nhà máy gỗ Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Cắt gỗ Bào Lắp ráp Sơn& Hoàn thiện Kiểm tra đánh bóng (+) Hiệu suất cao trong việc phối hợp hoạt động (-) Chỉ áp dụng đối với một số loại sản phẩm nhất định 5
  6. #2.5 Phân khâu theo khách hàng P. C hủ tịch Marketing & Bán hàng Giám đốc Giám đốc Giám đốc Bán lẻ Bán buôn Khối chính phủ (+) Các nhu cầu và vấn đề của khách hàng có thể được đáp ứng bởi các chuyên gia (-) Trùng lặp các chức năng (-) Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức #2.6 Nhóm liên chức năng Cross-function team Thiết kế Chế tạo Cung ứng Kế toán Marketing GĐ GĐ Dự án Dự án (+) Xây dựng tinh thần đồng đội (Creates Esprit de Corps) (+) Cho phép quản trị cấp cao tập trung vào vấn đề chiến lược (+)Tăng tốc độ ra quyết định (+) Nâng cao thành tích 6
  7. 3. Tuyến mệnh lệnh Tuyến mệnh lệnh (chain of command) đường quyền hạn liên tục nối từ các cấp cao nhất xuống các cấp thấp nhất và xác định ai phải báo cáo cho ai Quyền hạn (authority) các quyền gắn với một vị trí quản lý được yêu cầu người khác thực một công việc và yêu cầu đó kỳ vọng sẽ được thực hiện Trách nhiệm (responsibility) bổn phận phải thực hiện bất cứ nhiệm vụ/công việc nào được giao Thống nhất mệnh lệnh (unity of command) mỗi người chỉ chịu trách nhiệm báo cáo với một và chỉ một người quản lý trực tiếp duy nhất # Quan điểm hiện đại về quyền hạn Thuyết chấp nhận quyền hạn (Acceptance Theory of Authority): 1. Cấp dưới hiểu mệnh lệnh 2. Cấp dưới nhận thấy mệnh lệnh phù hợp với mục đích của tổ chức 3. Mệnh lệnh không trái với niềm tin cá nhân 4. Cấp dưới có khả năng thực hiện công việc như chỉ dẫn 7
  8. Quyền hạn trực tuyến và chức năng Tổng giám Quyền hạn đốc trực tuyến Trợ lý tổng Quyền hạn giám đốc chức năng Giám đốc Giám đốc Giám đốc nhân sự sản xuất marketing Quản đốc 1 Quản đốc 2 Cung ứng Sản xuất Kiểm soát CL #4: Phạm vi kiểm soát (Span of control) số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể giám sát một cách có hiệu quả và hiệu suất Quan điểm truyền thống phạm vi kiểm soát nhỏ (<6) Quan điểm hiện đại phạm vi kiểm soát tăng (10-12) PVKS phụ thuộc các biến số 8
  9. Phạm vi kiểm soát và số lượng cấp quản trị Phạm vi Phạm vi kiểm soát: 4 kiểm soát: 8 1 4 16 1 64 8 256 64 1024 512 Operatives: 4096 4096 Số lượng QTV (cấp 1-6): 1356 Số lượng QTV (cấp 1-4): 585 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát: Các kỹ năng và năng lực của người quản lý Các kỹ năng và năng lực của nhân viên Đặc điểm công việc của cấp dưới  Các công việc tương tự nhau và quy trình thực hiện công việc được tiêu chuẩn hóa  Mức độ phức tạp của công việc  Mức độ quen thuộc với công việc Hệ thống thông tin của tổ chức Văn hoá tổ chức mạnh phong cách quản lý 9
  10. #5 Tập trung và phân quyền Tập trung (centralisation) mức độ tập trung quyền ra quyết định ở cấp quản lý cao nhất Phân quyền (decentralisation) mức độ các nhà quảntrị cấpthấp được ra các quyết định thựctế hoặc tham gia vào quá trình ra quyết định củacấpcao  Lý do: làm cho tổ chứctrở nên linh hoạtvàthíchứng hơn cấpdướicóthểđưa ra các quyết định tốtnhất trong phạm vi chuyên môn cấpcaotập trung vào các vấn đề chiếnlược Những căn cứ để uỷ quyền: Mức độ biến động môi trường Năng lực và kinh nghiệm của QTV cấp dưới Cấp dưới muốn có tiếng nói trong các quyết định Mức độ quan trọng của các quyết định Tình trạng doanh nghiệp: khủng hoảng/ổn định Văn hoá doanh nghiệp (mở/dân chủ) Hiệu quả triển khai các chiến lược có phụ thuộc vào sự tham gia của nhà quản trị và sự linh hoạt khi ra quyết định hay không? 10
  11. Quá trình uỷ quyền Nhà quản trị xác định mục tiêu và hiểu rõ kết quả mong muốn Nhà quản trị lựa chọn những nhân viên có đủ năng lực Nhân viên được trao đủ quyền hạn, thời gian và các nguồn lực cần thiết để hoàn thành công việc Nhân viên và nhà quản trị phải duy trì liên lạc với nhau trong suốt quá trình thực hiện công việc. #6 Chính thức hoá Chính thức hoá (formalisation) mức độ các công việc trong tổ chức được tiêu chuẩn hoá và người thực hiện phải tuân thủ theo các quy tắc và quy trình  Mức độ chính thức hoá cao Mức độ chi phối của nhân viên đối với công việc thấp  Mức độ chính thức hoá thấp: nhân viên tự do hơn trong giải quyết công việc 11
  12. Thiết kế tổ chức (ii) Organization design decision #1 Mô hình tổ chức: cơ khí và hữu cơ Tổ chức kiểu cơ khí (Mechanistic org.): cấu trúc được kiểm soát chặt chẽ và cứng nhắc Đặc điểm:  Chuyên môn hoá công việc cao  Phân chia thành nhiều khâu, cứng nhắc  Thống nhất mệnh lệnh cao, quyền hạn chính thức  Phạm vi kiểm soát hẹp  Chính thức hoá cao  Tập trung hoá cao Ưu điểm:  hiệu suất cao, vận hành tốt nhờ các nguyên tắc, quy chế  Giảm thiểu những ảnh hưởng do có sự khác biệt về tính cách, tình cảm 12
  13. #1 Mô hình tổ chức: cơ khí và hữu cơ Tổ chứchữucơ (Organic org.) Đặc trưng  Công việc linh hoạt có thể thay đổi khi cần  Có phân công lao động nhưng công việc không được tiêu chuẩn hoá  Luồng thông tin tự do  Phạm vi kiểm soát rộng  Mức độ chính thức hoá thấp  Nhân viên được đào tạo tốt và được phân quyền Ưu điểm:  cấu trúc mang tính linh hoạtvàthíchứng cao Cơ khí Hữu cơ Chuyên môn hóa cao Những nhóm liên chức năng Sự phân khâu cứng nhắc Những nhóm liên kếtgiữa nhiềucấpbậc Thống nhấtmệnh lệnh Luồng thông tin tự do cao Phạmvikiểm soát rộng Phạmvikiểm soát hẹp Phân quyềncao Tập trung hoá cao Mức độ chính thức hoá Mức độ chính thức hóa thấp cao 13
  14. #2: Các yếu tố ảnh hưởng 2.1 Chiến lược và cấu trúc Chiến lược khác biệt hoá/đổi mới  Nhiệm vụ linh hoạt  Luồng thông tin tự do  Cơ cấu tổ chức dựa trên tổ đội, uỷ quyền mạnh Chiến lược giảm thiểu chi phí  Hiệu suât cao, ổn định và kiểm soát chặt chẽ  Hệ thống báo cáo liên tục, chi tiết  Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, trách nhiệm rõ ràng 2.2 Công nghệ và cấu trúc Công nghệ Đặc điểm cấu trúc Cấu trúc hiệu quả Sản xuất đơn chiếc • Mức độ phân cấp thấp (Unit production) • Mức độ phân khâu thấp Hữu cơ • Mức độ chính thức hoá thấp Sản xuất hàng loạt • Mức độ phân cấp vừa phải (Mass production) • Mức độ phân khâu cao Cơ khí • Mức độ chính thức hoá cao Sản xuất liên tục • Mức độ phân cấp cao Hữu cơ (process production) • Mức độ phân khâu thấp • Mức độ chính thức hoá thấp 14
  15. 2.3: Sự bất định của môi trường và cấu trúc cơ cấu tinh giản, nhanh và linh hoạt 2.4: Quy mô và cấu trúc Quy mô lớn chuyên môn hoá, phân khâu, tập trung, chính thức hoá nhiều hơn Quy mô nhỏ linh hoạt #3. Các dạng mô hình tổ chức Các mô hình tổ chức truyền thống  Cấu trúc đơn giản (simple structure)  Cấu trúc chức năng (functional structure)  Cấu trúc phân bộ (divisional structure) Các mô hình hiện đại  Cấu trúc nhóm (team-based structure)  Cấu trúc ma trận (Project and matrix structure) 15
  16. 3.1 Cấu trúc đơn giản Đặc trưng:  mức độ phân khâu thấp, phạm vi kiểm soát rộng, quyền hạn tập trung, mức độ chính thức hoá thấp Ưu điểm và hạn chế (+) vận hành nhanh, linh hoạt và chi phí thấp (+) trách nhiệm rõ ràng (-) không áp dụng cho các tổ chức có quy mô trung bình và lớn (-) rủi ro do sự phụ thuộc vào một người Quy mô phù hợp: doanh nghiệp nhỏ 3.2 Cấu trúc chức năng Đặc trưng  các công việc chuyên môn tương tự hoặc có liên quan được nhóm thành các bộ phận  Các chức năng chính: Sản xuất, Tài chính/kế toán, Marketing, Nhân sự, Nghiên cứu và phát triển Ưu điểm và hạn chế (+) tiết kiệm chi phí nhờ chuyên môn hoá (+) đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, giảm thiểu sự chồng chéo (+) nhân viên cảm thấy thoải mái hơn (-) Các bộ phận không bám sát mục tiêu của tổ chức (-) Khó phát triển quản trị viên cấp cao Quy mô doanh nghiệp: trung bình 16
  17. Cấu trúc chức năng Giám đốc Trường phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Kế toán nhân sự bán hàng sản xuất trưởng Cung ứng vật Chế tạo sản Kiểm tra chất tư phẩm lượng 3.3 Cấu trúc phân bộ Đặc trưng  Phân chia bộ phận xoay quanh sản phẩm, khách hàng hoặc khu vực địa lý  Đứng đầu mỗi phân bộ là một giám đốc chịu trách nhiệm đối với hoạt động và thực hiện quyền ra các quyết định chiến lược và tác nghiệp  Vai trò của tổng hành dinh: giám sát, điều phối và kiểm soát các phân bộ, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ Ưu điểm và hạn chế (+) tập trung vào kết quả (-) trùng lặp các chức năng và nguồn lực 17
  18. Tổng Giám Cấu trúc phân bộ (SP) đốc GĐ. Tài chính, GĐ. Nhân sự GĐ. Marketing GĐCT. GĐCT. GĐCT. GĐCT. SX phần mềm SX máy tính Truyền thông Phân phối Cấu trúc phân bộ (KV) Tổng GĐ PTGĐ. PTGĐ. Tài PTGĐ. PTGĐ. Nghiên Nhân sự chính Marketing cứu phát triển GĐKV GĐKV GĐKV Bắc Mỹ Châu Á-TBD Tây Âu Kế toán Sản xuất Bán hàng 3.4 Cấu trúc nhóm Đặc trưng  Toàn bộ tổ chức được xây dựng trên nền tảng các nhóm  Các nhóm được phân quyền và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động và kết quả trong phạm vi của nhóm Ưu điểm  Giúp tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu hiệu suất và sự linh hoạt GĐ 18
  19. 3.5 Cấu trúc ma trận và dự án Cấu trúc ma trận (matrix structure) các chuyên gia thuộc các bộ phận chức năng khác nhau được phân công về một hoặc một số các dự án giám đốc dự án, giám đốc chức năng và nhân viên? Ưu điểm và hạn chế (+) linh hoạt, thích ứng cao (-) vi phạm nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Cấu trúc dự án (Project structure) nhân viên được phân công làm việc cố định trong các dự án không có các phòng ban chức năng Tổ chức kiểu ma trận Tổng giám đốc Thiết kế Chế tạo Cung ứng Kế toán Marketing Dự án Alpha Dự án Beta Dự án Gama Dự án Omega 19