Quản trị học - Chương 08: Động viên nhân viên

pdf 10 trang vanle 26/05/2021 1990
Bạn đang xem tài liệu "Quản trị học - Chương 08: Động viên nhân viên", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfquan_tri_hoc_chuong_08_dong_vien_nhan_vien.pdf

Nội dung text: Quản trị học - Chương 08: Động viên nhân viên

  1. Chương 08 ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN (MOTIVATING PEOPLE) #1: Động cơ là gì?  Động cơ (Motivation): sự sẵn sàng sử dụng nỗ lựccao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân  Phân biệt động cơ và việc bị đe doạ hoặc cám dỗ  Động cơ và hiệu quả . Làm việc tích cực (nỗ lực cao) . Duy trì nỗ lực làm việc . Định hướng vào thực hiện các mục tiêu quan trọng P=MxAxO P: performance - kết quả, thành tích; M: Motivation - Động cơ A: Ability – Năng lực : các kỹ năng, công nghệ, hiểu biết về công việc 1
  2. Mô hình tổng quát về sự thoả mãn nhu cầu Nhu Nhu Tìm cầu cầu Giảm động kiếm chưa Căng được sự cơ/nỗ hành thoả thẳng thoả căng lực vi mãn mãn thẳng  Các nhu cầu chưa thoả mãn sẽ thúc đẩy hành động  Sử dụng nhu cầu để động viên –Nhận dạng nhu cầu –Tạo cơ hội để thoả mãn nhu cầu CÁC LÝ THUYẾT NỘI DUNG VÀ LÝ THUYẾT QUÁ TRÌNH VỀ ĐỘNG CƠ  Các lý thuyết nội dung –giải thích tại sao con người có các nhu cầu khác nhau ở các thời điểm khác nhau  Các lý thuyết quá trình –mô tả quá trình mà nhờ đó các nhu cầu được biến đổi thành hành vi 2
  3. Lý thuyết về tháp nhu cầu Tháp nhu cầu Tự khẳng  Các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được định thoả mãn trước khi con người được khuyến khích Tự trọng  Nhu cầu nổi trội nhất tại một thời điểm sẽ tạo động cơ mạnh mẽ nhất để thực Xã hội hiện mục tiêu  Khi một nhu cầu được thoả mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động lực An toàn  Nhà quản lý cần phải xác định và tạo cơ hội thỏa mãn một cách hợp lý nhất Sinh lý nhu cầu nổi trội để tạo động lực cho người lao động. THUYẾT ERG Tháp nhu cầu Thuyết ERG  Mô hình của Alderfer Tự khẳng định có 3 nhóm nhu cầu Phát triển Tự trọng  Bổ sung quá trình thất vọng theo trình Xã hội Quan hệ tự vào mô hình của Maslow An toàn Tồn tại Sinh lý 3
  4. Các lý thuyết nội dung Lý thuyết về Thuyết Thuyết Thuyết nhu cầu cấp nhu cầu ERG Duy trì – Động viên Học hỏi của McClelland’s Tự khẳng Nhu cầu về định Các nhân tố sự hoàn thiện Phát triển động viên Growth Nhu cầu vê Tự trọng Motivators Quyền lực Xã hội Quan hệ Nhu cầu liên kết Relatedness Các nhân tố An toàn duy trì Hygiene's Tồn tại Existence Sinh lý Thuyết duy trì-động viên (F.Herzberg) Những yếu tố tạo ra động cơ làm việc trái ngược với yếu tố triệt tiêu Những nhân tố dẫn đến sự Những nhân tố dẫn đến sự thoả mãn trong công việc bất mãn • Thành đạt/thành công •Sự giám sát • Được ghi nhận • Chính sách của công ty •Bản thân công việc •Điều kiện làm việc • Trách nhiệm •Tiền lương •Sự tiến bộ • Quan hệ với đồng nghiệp •Cơ hội phát triển • Quan hệ với cấp dưới • Địa vị • An toàn/công việc ổn định  4
  5. Thuyết X và thuyết Y (D.McGregor) Thuyết X Thuyết Y •Bảnchấtcủacôngnhânlà • Công nhân coi làm việclà lười nhác không thích công việc, đương nhiên, giống như vui và trốntránhnếucóthể. chơi, giảitrí. •Côngnhânphảibị cưỡng chế, • Công nhân sẽ tự tổ chứcvà kiểmsoáthoặc đedoạ kỷ luật kiểmsoátcôngviệcnếuhọ cam để đạt đượcmụctiêu. kếtthựchiệnmụctiêu. • Công nhân không muốn đảm •Công nhân bình thường sẽ nhậntráchnhiệmvàtrôngchờ chấpnhậnvàthậmchítìmkiếm vào sự chỉ dẫn trách nhiệm •Hầuhết công nhân đều đặtsự •Hầuhếtmọingười đềucókhả an toàn lên trên hết và không năng ra quyết định chứ không có tham vọng trong công việc phảichỉ có nhà quảntrị. Cây gậy và củ cà rốt Lấy con người làm trung tâm 2.5 Lý thuyết thiết lập mục tiêu Thuyết thiết lập mục tiêu(Goal-setting theory):  Các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng thành tích  Các mục tiêu khó (thách thức), khi được chấp nhận, sẽ dẫn đến thành tích cao hơn mục tiêu dễ khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu Lưu ý: thông tin phản hồi 5
  6. Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory) Cao Vùng độ khó Mục tiêu Tối ưu Thành tích ThấpVừa phải Thách thức Bất khả thi Moderate Challenging Impossible Độ khó của mục tiêu 2.6 Thiết kế công việc và động viên  Mở rộng phạm vi công việc (Job Enlargement):  Tăng số lượng nhiệm vụ và tần suất  Mở rộng phạn vi hiểu biết, do đó nhân viên thoả mãn hơn, tăng chất lượng dịch vụ, ít lỗi  Gia tăng chiều sâu công việc (Job Enrichment)  Tăng mức độ kiểm soát của nhân viên đối với công việc  Tăng chất lượng công việc, nhân viên được động viên  Mô hình Đặc điểm Công việc (JCM) khuôn khổ phân tích và thiết kế công việc, trong đó xác định năm đặc điểm công việc, mối quan hệ giữa chúng và ảnh hưởng đối với kết quả công việc 6
  7. Mô hình JCM (Job Characteristics Model) Các đặc điểm cơ bản Trạng thái tâm lý Kết cục cá nhân và của công việc quan trọng công việc - Đa kỹ năng Nhận biết ý nghĩa Động cơ nội tại -Nhiệm vụ rõ của công việc cao ràng, đồng nhất - Ý nghĩa nhiệm vụ Chất lượng công việc cao Nhận thức trách - Tự chủ nhiệm đối với kết Mức độ thoả mãn quả công việc với công việc cao - Thông tin phản Nhận biết kết quả Tỷ lệ vắng mặt và hồi thực tế công việc bỏ việc thấp JCM: Chiến lược thiết kế công việc 1. Kết hợp các nhiệm vụ nhóm các nhiệm vụ đơn lẻ lại với nhau để hình thành công việc mới nhằm làm tăng kỹ năng và tính đồng nhất 2. Tạo ra những đơn vị công việc tự nhiên tạo ra các công việc dễ xác định và có ý nghĩa 3. Thiết lập quan hệ khách hàng thiết lập quan hệ trực tiếp giữa nhân viên và khách hàng 4. Tăng chiều sâu công việc tăng trách nhiệm và mức độ kiểm soát của nhân viên đối với công việc 5. Mở rộng kênh thông tin phản hồi thiết lập kênh thông tin phản hồi trực tiếp thay vì từ nhà quản trị 7
  8. 2.7 LÝ THUYẾT VỀ SỰ CÔNG BẰNG Phần thưởng cá nhân Phần thưởng của người khác Đóng góp cá nhân Đóng góp người khác Khi so sánh: – So sánh với người khác làm công việc tương tự trong tổ chức – So sánh với người khác làm công việc khá trong tổ chức – So sánh với người khác làm công việc tương tự trong tổ chức khác Khi thấy bất công, nhân viên có thể: –Giảm đầu vào (đóng góp) của chính mình –Tăng đầu ra (phần nhận được) của chính mình – Để mặc tình huống gây ra sự không công bằng (thôi việc, không hợp tác với người được phần thưởng cao hơn) 2.8 Thuyết Kỳ vọng (Expectation theory, Victor Vroom) Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì: •kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định • mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta Nỗ Thành Phần Mục thưởng lực cá A tích cá B C tiêu cá nhân nhân của tổ nhân chức A: quan hệ giữa nỗ lực và thành tích B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng 8
  9. Để áp dụng thuyết này, nhà quản trị cần  Hiểu rõ nhận thức của nhân viên về phần thưởng mà họ nhận được  Hiểu rõ mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với nhân viên  Nhân viên viên hiểu rõ họ cần phải làm gì để đạt được phần thưởng đó (tiêu chí, pp đánh giá)  Đảm bảo rằng nhân viên có thể đạt được thành tích đặt ra 2.9 Mô hình tổng quát về động viên Định hướng thành tựu cao So sánh thiết kế Năng thiết kế Tiêu chí công bằng công việc lực công việc đánh giá Nỗ lực Thành Phần tích cá Mục tiêu cá nhân thưởng của cá nhân nhân tổ chức Hệ thống đánh giá Nhu cầu khách chủ đạo quan Các mục tiêu định hướng hành vi 9
  10. 3. Các công cụ để động viên nhân viên •Cácvấn đề gắnvới động viên • Động viên lựclượng đadạng •Giờ giấclàmviệclinhhoạt •Chiasẻ công việc •Trả lương theo kếtquả công việc •Chương trình sở hữucổ phần • Động viên nhân viên vớimứclương tốithiểu Những biện pháp động viên nhân viên: 1. Thừa nhận sự khác biệt cá nhân 2. Sử dụng đúng người đúng việc 3. Sử dụng mục tiêu 4. Đảm bảo các mục tiêu khả thi 5. Các phần thưởng phải phù hợp với cá nhân 6. Kết nối các phần thưởng với kết quả công việc 7. Xem xét sự công bằng của hệ thống 8. Đừng quên tiền cũng là công cụ động viên 10