Tài liệu môn Quản trị vận hành

192 trang vanle 2950

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Tài liệu môn Quản trị vận hành", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

tai_lieu_mon_quan_tri_van_hanh.pdf

Nội dung text: Tài liệu môn Quản trị vận hành

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Trang Bài giới thiệu 4 Bài 1: Tổng quan về Quản trị vận hành 7 Bài 2 Thiết kế quy trình và cơng nghệ 29 Bài 3: Bố trí mặt bằng 61 Bài 4: Hoạch định tổng hợp 93 Bài 5: Quản lý tồn kho 125 Bài 6: Hoạch định nhu cầu vật tư sản xuất theo J.I.T 146 và sản xuất tinh gọn Bài 7: Điều độ sản xuất 176-192 2
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. MỘT SỐ TỪ VIẾT TẮT TRONG BÀI TC: Tổng chi phí Cf: Tổng định phí TR: Tổng doanh thu Tổng doanh thu V: Số lượng bán P: Giá sản phẩm Z: Lợi nhuận TC: Tổng chi phí Cv : Biến phí tính cho từng đơn vị sản phẩm. 3
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. BÀI GIỚI THIỆU Chào mừng các bạn đến với Chương trình đào tạo từ xa của Trường Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh. Giới thiệu khái quát về mơn học Quản trị sản xuất và điều hành là mơn học chuyên ngành đối với sinh viên theo học ngành Quản trị kinh doanh. Trong xu thế hội nhập tồn cầu, cùng với nền kinh tế năng động, đa lĩnh vực, mơn Quản trị sản xuất cổ điển đã mở rộng ra nhiều chuyên ngành khác nhau như: Quản trị dự án, Quản trị dịch vụ, Quản trị chuỗi cung ứng với sự hỗ trợ của tự động hĩa và cơng nghệ thơng tin. Điểm trọng yếu của mơn học là sẽ giúp sinh viên cĩ cái nhìn mới, hiểu quản trị sản xuất và điều hành như một nghề chuyên mơn và cĩ vai trị rất quan trọng để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay. Mục tiêu của mơn học Sau khi học xong mơn học, sinh viên sẽ : § Hiểu được đây là một ngành học, một nghề chuyên mơn rất phổ biến trên thế giới và đang rất cần thiết cho các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay. Phạm vi ứng dụng khơng chỉ trong sản xuất mà cịn trong điều hành dịch vụ như ngân hàng, bảo hiểm, siêu thị, vận tải § Hiểu được các khái niệm chuyên mơn, chức năng, quản lý điều hành, đặc biệt trong xí nghiệp sản xuất, đồng thời, phát huy hiệu quả từ các chức năng khác (tiếp thị, tài chính, nhân sự ) trong doanh nghiệp để hỗ trợ cho vận hành. 4
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. § Giới thiệu một số khái niệm về chiến lược điều hành. Bố cục tài liệu Tài liệu được chia thành 7 bài với thời lượng 60 tiết, tương đương 6 tiết/bài và 18 tiết cho bài tập, được thiết kế theo một trình tự như sau: § Bài 1: Tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành. § Bài 2: Thiết kế quy trình và cơng nghệ. § Bài 3: Bố trí mặt bằng. § Bài 4: Cơng suất và hoạch định tổng hợp. § Bài 5: Quản lý tồn kho. § Bài 6: Sản xuất theo J.I.T và sản xuất tinh giản. § Bài 7: Điều độ sản xuất. Mỗi bài đều được tổ chức theo một khung thống nhất, bao gồm các phần sau: § Giới thiệu khái quát và mục tiêu cần đạt được. § Khái niệm cơ bản và cách học. § Nội dung cơ bản của bài – tài liệu tham khảo. § Một số điểm lưu ý khi học. § Tĩm lược những vấn đề cần ghi nhớ. § Câu hỏi gợi ý cho cá nhân/nhĩm, củng cố bài. Hướng dẫn khái quát cách học mơn học § Phương pháp học tập: Quản trị sản xuất và điều hành là một khoa học và là một nghệ thuật trong quản lý nên cơng tác đào tạo cần phối hợp nhiều phương pháp khác nhau. Sinh viên tự học cần đọc thật kỹ các bài học theo thứ tự để nắm bắt được nội dung mơn học. 5
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Đồng thời, sinh viên cần tìm đọc thêm các tài liệu tham khảo đã giới thiệu và các trang web để mở rộng và cập nhật kiến thức chuyên mơn. Việc tự học là rất tốt, nhưng nếu cĩ kết hợp được với một số hình thức khác như nêu vấn đề, thảo luận nhĩm, bài tập nhĩm và đặc biệt là thực tập, quan sát thực tế tại các cơng ty trong ngành sản xuất, chế biến, xuất nhập khẩu, cầu cảng, dịch vụ cơng nghiệp, siêu thị, ngân hàng thì hiệu quả học tập, tiếp thu kiến thức sẽ tăng hơn rất nhiều. Do vậy, tài liệu hướng dẫn chỉ là một bộ phận hỗ trợ cho sinh viên trong quá trình tự đào tạo, cịn để theo đuổi được con đường nghề nghiệp chuyên mơn, sinh viên cần áp dụng phối hợp các phương pháp đào tạo nĩi trên. Trong quá trình sử dụng tài liệu này như là một cơng cụ tự học, nếu cĩ vướng mắc gì sinh viên cĩ thể trao đổi thêm với giảng viên đến ơn tập cho lớp hoặc liên hệ trực tiếp với tác giả theo địa chỉ sau: nkimanh2001@yahoo.com. § Tài liệu tham khảo: Sinh viên cĩ thể đọc thêm các sách và các nguồn thơng tin trên Internet sau đây: 1. MPDF – Khoa Quản lý Cơng nghiệp – Giáo trình Quản lý sản xuất và điều hành. 2. Roberta S.Russell – Bernard W. Taylor III – Operations Management – Prentice Hall 2003. 3. TS. Đặng Minh Trang – Quản lý sản xuất và điều hành – Nhà Xuất bản Thống kê, 2005. 6
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. BÀI 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH Các bạn thân mến ! Bài này sẽ cung cấp cho các bạn tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành nhằm mục tiêu giúp cho học viên hiểu về vận hành và tầm quan trọng của nĩ trong sản xuất và dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp đều phải cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ nào đĩ nhằm tạo ra giá trị gia tăng đĩng gĩp vào lợi ích của doanh nghiệp và xã hội, việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ này chính là chức năng của sản xuất và điều hành. Quản trị sản xuất và điều hành liên quan đến cơng tác hoạch định và kiểm tra mọi hoạt động cần cho việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp. Trong phần này, chúng ta cũng sẽ tìm hiểu sự tương tác giữa điều hành sản xuất và các chức năng khác của hoạt động kinh doanh và cũng cần phải nhấn mạnh rằng chức năng điều hành sản xuất chiếm một phần lớn trong các chi phí của tổ chức. Bài này cũng sẽ giới thiệu khái niệm về các chiến lược sản xuất trong bối cảnh cạnh tranh. Mục tiêu của bài Bài này sẽ cung cấp một số khái niệm sau: • Các chức năng quản trị sản xuất và điều hành, • Mối liên hệ và sự phối hợp giữa vận hành và các chức năng khác của doanh nghiệp. • Mơ tả các thành phần của chức năng vận hành. • Các chiến lược trong vận hành của doanh nghiệp sản xuất. • Lợi ích của tính kinh tế nhờ quy mơ và tính kinh tế nhờ phối 7
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. hợp. Những khái niệm cơ bản trong bài và cách học § Khái niệm cơ bản – Đầu vào: bao gồm tất cả những yếu tố liên quan đến sản xuất. Cĩ 7 yếu tố đầu vào được liệt kê như sau: nguyên vật liệu, cơ sở hạ tầng (nhà xưởng), máy mĩc thiết bị, lao động (con người), vốn, cơng nghệ, quản lý. – Đầu ra: của hệ thống sản xuất là sản phẩm hay dịch vụ. – Giá trị gia tăng: giá trị chênh lệch giữa đầu ra và đầu vào. § Cách học: Ở bài này sinh viên đọc tài liệu hướng dẫn là cĩ thể nắm vững được điều cốt lõi của bài. Sinh viên đọc để hiểu nội dung của bài chứ khơng cần học thuộc lịng. Nếu sinh viên cĩ cơ hội tham gia áp dụng một số phương pháp học tập như : trao đổi với giảng viên và bạn học, nêu vấn đề và thảo luận, thảo luận nhĩm thì hiệu quả sẽ cao hơn. NỘI DUNG CHÍNH 1. Tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành 1.1 Sản xuất - Quản trị sản xuất Sản xuất được định nghĩa như là một quá trình chuyển đổi từ đầu vào thành đầu ra, trong hệ thống đĩ: – Đầu vào gồm 7 yếu tố: nguyên vật liệu, cơ sở hạ tầng (nhà xưởng), máy mĩc (thiết bị), con người, vốn, cơng nghệ, quản lý. – Đầu ra là sản phẩm hay dịch vụ. Quá trình sản xuất được thực hiện một cách hiệu quả khi đầu ra 8
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. cĩ giá trị lớn hơn tổng giá trị đầu vào. Lúc này, ta nĩi rằng đầu ra đã cĩ những giá trị gia tăng. Giá trị gia tăng Các yếu tố đầu vào Đầu ra Nhà xưởng Con người Quá trình xử lý Hàng hĩa Vật liệu Dịch vụ Thiết bị và chuyển hĩa Vốn Quản lý Cơng nghệ Phản hồi Phản hồi Hình 1.1 : Mơ hình hĩa quá trình sản xuất Ví dụ về quá trình chuyển đổi: – Vật lý: trong các tác vụ của sản xuất, thay đổi hình dáng. – Vị trí: như trong hệ thống vận tải hoặc trong vận hành hệ thống tồn kho, siêu thị. – Tinh thần: như trong hệ thống giải trí. Thuật ngữ “sản xuất” thường được sử dụng để diễn tả quá trình chuyển đổi trong nhà máy sản xuất, trong khi “điều hành” xuất hiện nhiều ở lĩnh vực dịch vụ. 1.2 Các chức năng điều hành Các hoạt động trong việc Quản trị sản xuất và điều hành bao 9
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. gồm: tổ chức cơng việc, chọn lựa quá trình sản xuất/dịch vụ, hoạch định địa điểm, bố trí thiết bị, thiết kế cơng việc, đo lường hiệu quả cơng việc, điều độ cơng việc, quản lý tồn kho và lập kế hoạch sản xuất. Nhà quản lý điều hành giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, cơng nghệ và thời hạn hồn tất cơng việc. Các nhà quản lý này, ngồi sự hiểu biết về khái niệm quản trị sản xuất, cần được trang bị kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật và vận hành hệ thống sản xuất. Các chức năng của sản xuất cĩ quan hệ mật thiết với các chức năng khác trong một nhà máy, một doanh nghiệp hay một tổ chức. Sản xuất Tiếp thị Tài chính Hình 1.2: Những chức năng cơ bản của một doanh nghiệp Hình 1.2 cho thấy, một nhà máy hay một doanh nghiệp cĩ ba chức năng cơ bản là: (1) Tiếp thị, (2) Tài chính và (3) Sản xuất/dịch vụ. Các lĩnh vực khác như quản trị nhân sự, kỹ thuật, kế tốn, cung ứng vật tư sẽ hỗ trợ cho ba chức năng này. Nĩi một cách đơn giản, ta cĩ thể xem bộ phận tiếp thị đưa ra nhu cầu cho sản xuất, bộ phận tài chính cung cấp tiền và bộ phận sản xuất mới thật sự sản xuất ra sản phẩm hoặc trực tiếp phục vụ. Trong cách nhìn này, sản xuất sử dụng nhân lực nhiều nhất và nguồn đầu tư tài sản lớn nhất. 10
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Bảo trì Kỹ thuật Hệ thống thông tin tiếp thị -MIS Kinh doanh- Quản tr sản xuất Quan hệ công ị chúngđ(P.R.) Tiếp thị Mua hàng Nhân sự Tài chính Hình 1.3.: Quản trị Sản xuất được xem như hạt nhân kỹ thuật Hình 1.3 cho thấy, sản xuất được nhìn ở một khía cạnh khác là hạt nhân kỹ thuật của một tổ chức. Tất cả chức năng khác cĩ mặt để hỗ trợ cho chức năng điều hành – sản xuất. Những tác động qua lại của điều hành – sản xuất với các chức năng khác được thể hiện như sau: với Tiếp thị – nhận các dự báo về nhu cầu của khách hàng cũng như thơng tin phản hồi từ khách hàng; với Tài chính – các vấn đề liên quan đến huy động vốn, đầu tư tài chính, kinh phí và những yêu cầu của cổ đơng; với Nhân sự – các vấn đề liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng cũng như sa thải cơng nhân; với Mua hàng – để đặt các yêu cầu mua sắm vật tư và nguyên liệu cho sản xuất, với quan hệ cơng chúng là quan hệ đưa hình ảnh cơng ty (sản phẩm) đến với xã hội, cộng đồng; với hệ thống thơng tin tiếp thị quản lý và xử lý thơng tin về thị trường và sản phẩm; với bảo trì là duy trì sự hoạt động của máy mĩc thiết bị. 11
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 2. Các chiến lược sản xuất 2.1. Đạt đến thế mạnh trong cạnh tranh Một doanh nghiệp hay một tổ chức thành cơng khi nĩ vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của nĩ. Một nhà máy phải cĩ các thế mạnh trong cạnh tranh để phân biệt nĩ với các nhà máy cạnh tranh khác. Ưu thế cạnh tranh mà một nhà máy cần cĩ hay cần phát huy sẽ quyết định các chiến lược của nhà máy này. Nền tảng đầu tiên của ưu thế cạnh tranh thơng qua phương trình lợi nhuận: Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí Vì vậy để tối đa hĩa lợi nhuận, cơng ty phải hoặc là tối đa hĩa doanh thu hoặc tối thiểu hĩa chi phí, từ đây, người ta đưa ra nhiều chiến lược (tăng doanh thu, hạ chi phí) để tạo lợi thế cạnh tranh. 2.2. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Để cĩ thể dẫn đầu về chi phí, cơng ty thường cĩ mũi nhọn về cơng nghệ, nghĩa là phải cĩ hầu hết các thiết bị đạt hiệu quả về chi phí, đồng thời phải cĩ hiệu quả trong vận hành để giảm chi phí. Cơng ty phải sản xuất một lượng lớn để bù trừ chi phí cố định khi đầu tư thiết bị và tận dụng ưu thế của tính kinh tế nhờ quy mơ. Tuy nhiên, để cĩ thể gia tăng sản lượng bắt nhịp với tính kinh tế nhờ quy mơ, cơng ty cần phải chuẩn hĩa sản phẩm để cĩ thể sản xuất hàng loạt. Giá cả trong việc phân phối và vận chuyển phải được giữ ở mức thấp. Phương tiện để đạt tới việc dẫn đầu về giá cả bao gồm việc hiện đại hĩa nhà máy, xây dựng những trung tâm sản xuất khu vực, xây dựng những mối liên hệ kinh doanh và đương nhiên cả cơng tác tiếp thị. Nghiên cứu và Phát triển (R&D) giữ vai trị quan trọng trong việc 12
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. dẫn đến sự thành cơng của chiến lược này. Quy trình hiệu quả về chi phí sẽ được kiểm chứng bởi việc Nghiên cứu & Phát triển và sau đĩ những quy trình sản xuất cũng như sản phẩm sẽ được thiết kế và hiệu chỉnh sao cho việc sản xuất dễ dàng và rẻ. 2.3. Chiến lược lợi nhuận thơng qua giá Để đạt được lợi nhuận qua việc bán sản phẩm với giá cao, cơng ty phải cung cấp hàng hĩa hoặc dịch vụ đến những khách hàng sẵn sàng bỏ qua những sự lựa chọn giá thấp. Nĩi cách khác, những khách hàng này chấp nhận trả giá cao cho sản phẩm hoặc dịch vụ tốt (cĩ sự khác biệt với các sản phẩm cùng loại). Cơng ty phải cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt với những cơng ty khác. Lấy ví dụ, cơng ty cĩ thể chỉ sản xuất những sản phẩm đắt tiền hoặc loại dịch vụ tiêu chuẩn cao. Theo quy luật tổng quát, chiến lược này cĩ ảnh hưởng trên tiếp thị hơn trên sản xuất. Bộ phận tiếp thị phải phục vụ khách hàng bằng sự khác biệt với cơng ty khác. 2.4. Chiến lược lợi nhuận thơng qua sự tập trung Một cơng ty cĩ thể chọn lựa sự tập trung cho mình. Sự tập trung này cĩ thể là những khách hàng mà cơng ty này phục vụ. Nhiều cơng ty Nhật đã thành cơng trong việc tập trung theo khu vực. Những cơng ty Nhật khác tập trung vào sản lượng lớn, giá bán thấp khi đối chọi với sự cạnh tranh của các cơng ty Mỹ. Thuận lợi ban đầu của họ là giá cả để lấy thị phần, sau khi thành cơng với điểm tập trung này, họ chuyển sự tập trung sang những sản phẩm cao cấp và điểm mạnh ở chiến lược này là chất lượng. 3. Từ hoạch định đến kiểm sốt Hoạt động hoạch định được phân loại theo thời gian cần thiết để hồn tất nĩ. Phân loại về thời gian: 13
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. – Hoạch định dài hạn (> 12 tháng), – Hoạch định trung hạn (từ 1 tháng đến 12 tháng), – Hoạch định ngắn hạn cho việc thực thi hiện tại. Đương nhiên thời gian ấn định cĩ thể được thay đổi tùy thuộc vào cơng ty. Ví dụ: hầu hết các cơng ty khai thác mỏ xem việc hoạch định đến hai năm là hoạch định ngắn hạn. Vài cơng ty thường phân biệt hoạch định ngắn hạn với việc thực thi hiện hành. Hoạch định dài hạn (hay hoạch định chiến lược) liên quan đến các vấn đề rộng như dây chuyền sản xuất, đưa vào sử dụng hay loại đi các phương tiện sản xuất, thay thế thiết bị. Hoạch định trung hạn (hay hoạch định tổng hợp) liên quan đến việc cung ứng nguyên vật liệu hay việc sử dụng nhân lực. Hoạch định ngắn hạn (hay hoạch định tác nghiệp) giải quyết những việc cụ thể trong điều độ tác nghiệp. Các câu hỏi thường xuất hiện trong hoạch định ngắn hạn là: sản phẩm nào, đơn hàng nào sẽ được điều độ để sản xuất tại chuyền nào ? Đương nhiên việc phân loại theo thời gian như trên khơng phải hồn tồn phân biệt, trung hạn cĩ thể chỉ ra nhu cầu về những phương tiện sản xuất khác (hoạch định dài hạn) hoặc nhu cầu phải hợp đồng bên ngồi (hoạch định ngắn hạn). 14
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Phản hồi và Kiểm tra Hoạch định chiến lược/ Dài hạn chiến thuật (dài hơn 12 Xác định mục tiêu tháng) Hoạch định công suất Xác định nhu cầu Trung hạn (1 đến 12 Hoạch định tổng hợp tháng) Xác định mức độ tồn Nhu kho và nhân lực cầu Lên kế hoạch sản xuất Xác định tốc độ sản xuất đối với từng loại sản phẩm Ngắn hạn (ngắn hơn 1 tháng) Lập bảng điều độ sản xuất Điều độ máy móc và công việc Hình 1.4. Phân loại trong hoạch định sản xuất 15
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 3.1. Hoạch định dài hạn Các kế hoạch dài hạn thường được phân thành các kế hoạch chiến lược hoặc kế hoạch chiến thuật. Hoạch định chiến lược là thiết lập mục tiêu chung cho cơng ty. Hoạch định phương thức chọn lựa những phương pháp cụ thể để thực hiện bản kế hoạch chiến lược. Ví dụ như một phần của bản kế hoạch chiến lược cĩ thể là xây dựng nhà máy ở một tỉnh, trong khi trong bản kế hoạch phương thức sẽ là xây nhà máy ở tỉnh Đồng Nai. Mặc dù, các bản kế hoạch phương thức là kế hoạch dài hạn nhưng nĩ khác với kế hoạch chiến lược. Các kế hoạch chiến lược xác định khuynh hướng trong cả hai mặt lợi nhuận và xã hội. Cĩ những câu hỏi cần được trả lời để xây dựng kế hoạch chiến lược của cơng ty: Mục tiêu kinh doanh chính của cơng ty bạn là gì? Nhân tố nào cho phép cơng ty giữ được ổn định và tăng trưởng ? Mục tiêu tài chính của cơng ty là gì? Điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty là gì? Vai trị của cơng ty như thế nào trong xã hội? Trách nhiệm của cơng ty với mơi trường sinh thái, chất lượng sản phẩm, cơng bằng trong cơ hội tuyển dụng và những vấn đề xã hội khác? Một thành tố cơ bản trong sản xuất ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược là yêu cầu về năng lực sản xuất dài hạn của cơng ty. Những quyết định về năng lực sản xuất dài hạn của cơng ty ở các mức độ khác nhau, bởi vì các phương pháp biến đổi năng lực sản xuất thì trải từ ngắn hạn (làm việc ngồi giờ) đến trung hạn (tăng ca) đến dài hạn (mở nhà máy mới). 3.2 Hoạch định trung hạn Mục tiêu cơ bản của hoạch định trung hạn là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Kế hoạch hầu như được phối hợp thiết lập bởi bộ phận tài chính, kế tốn, tiếp thị, sản xuất hay những cá nhân cĩ thẩm 16
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. quyền trong cơng ty. Việc thực hiện kế hoạch này là do nhà quản trị tác nghiệp/sản xuất. Hoạch định trung hạn bao gồm hoạch định sản xuất và hoạch định tổng hợp. Trong hoạch định sản xuất, cơng suất được thiết lập, việc xác định cơng suất trực tiếp ảnh hưởng đến nhà máy ở các lĩnh vực: mức độ tồn kho cho vật tư lẫn thành phẩm, mức độ nhân lực và chi phí đào tạo hoặc trả lương. Ảnh hưởng của hoạch định trung hạn thì khơng lớn như hoạch định dài hạn. Các quyết định liên quan đến mức độ của nhân lực, tiền đầu tư vào thiết bị mới, bố trí mặt bằng, nguyên vật liệu, mua hàng. 3.3 Hoạch định ngắn hạn Bản kế hoạch tổng hợp trung hạn được tách nhỏ thành những bản kế hoạch sản xuất cụ thể cho mỗi sản phẩm ở mỗi nhà máy, phân xưởng hay văn phịng. Các bản kế hoạch này được thực hiện thơng qua việc phân bổ tài nguyên (nhân sự, vật tư và máy mĩc) và việc đặt mua vật tư hay các chi tiết lắp ráp. Ở cấp độ này, quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm về vấn đề tác nghiệp nhưng người này chỉ chịu trách nhiệm về hoạt động thường ngày. Và họ chỉ làm tốt cơng việc khi cĩ được những cơng cụ thích hợp. Cung cấp những cơng cụ này là cơng việc của người hoạch định dài và trung hạn. 3.4. Kiểm sốt Ngay khi kế hoạch được hình thành và việc kinh doanh sản xuất bắt đầu, người quản lý tác nghiệp cần thiết tham gia vào quá trình kiểm sốt tác nghiệp. Vì việc hoạch định khơng ngừng, nhà quản lý cần đồng thời cĩ hai trách nhiệm: hoạch định và kiểm tra. Kiểm sốt là các phương thức mà nhờ đĩ người quản lý đo lường mức độ hiệu quả của kế hoạch được vận hành. Để kiểm sốt tác nghiệp, những yếu tố về mức độ và chất lượng 17
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. đầu ra từ mỗi cơng nhân và thiết bị phải được ghi nhận, nhà quản lý cần cĩ phương thức để thu thập thơng tin hữu ích càng nhiều càng tốt, càng nhanh càng tốt. Hệ thống thơng tin quản lý (Management Information System – MIS) được sử dụng với nhiều hình thức. Nĩ cĩ thể là hệ thống thơng tin máy tính cung cấp thơng tin hàng ngày cho việc quản lý. Nĩ cũng cĩ thể là thời gian nhà quản lý tiêu tốn để làm việc với cơng nhân để cảm nhận cơng việc được tiến triển thế nào. Một hệ thống thơng tin quản lý tốt sẽ bao gồm cả hai chức năng này. Do đĩ, chìa khĩa để kiểm sốt là thơng tin. Nhà quản lý thành cơng chú ý đến những thơng tin cung cấp một bức tranh tốt nhất về sản xuất dù nĩ thành cơng hay thất bại. Vì vậy nhà quản lý cần cĩ thơng tin để đo lường thành quả của cơng việc. Các thơng tin thường được sử dụng để đo lường mức độ thành cơng là: lợi nhuận, doanh số, chi phí, sản lượng, số khách hàng được phục vụ, chất lượng sản phẩm và số khách hàng quay lại lần sau. 4. Các cấp quản lý Một cách để phân loại các kiểu hoạch định là coi nĩ thuộc về trách nhiệm của cấp quản trị nào cũng như thuộc vào khoảng thời gian nào trong tương lai. Nhà quản lý cấp cao Nhà quản lý cấp thấp Quan tâm đến tổng quát Quan tâm đến chi tiết Thiết lập kế hoạch dài Thiết lập kế hoạch trung hạn, ngắn hạn hạn Kế hoạch cĩ tầm ảnh Kế hoạch cĩ tầm ảnh hưởng đến một bộ hưởng đến tồn cơng ty phận chức năng 18
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Công ty Trường Ngân Khách Hàng sản xuất đại học hàng sạn không Hoạch Hội đồng Ban quản Ban Tổng Ban Ban định quản trị trị giám đốc giám giám chiến đốc đốc lược Hoạch Giám Hiệu Chủ tịch Giám Giám định đốc trưởng đốc đốc chiến Phó Phó hiệu Phó chủ Phó Phó thuật giám đốc trưởng tịch phụ giám giám trách đốc đốc điều hành Hoạch Quản Chủ Giám Quản trị Giám định đốc nhiệm đốc viên đốc khu trung khoa vực hạn Hoạch Đốc Trưởng Giám Tổ Trưởng định công, Tổ bộ môn đốc chi trưởng chi cục ngắn trưởng nhánh hàng hạn không Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến thuật, tác nghiệp Hình 1.5. Mối liên quan giữa các Cấp hoạch định và các 19
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Cấp quản trị 5. Sự cạnh tranh Tổng quát, cĩ ba lĩnh vực cạnh tranh quan trọng mà nhà quản lý cấp cao phải chú ý: 5.1. Cạnh tranh bằng chi phí Các cơng ty muốn cạnh tranh về chi phí thường theo hướng loại bỏ phế phẩm. Trước đây, những cơng ty này sản xuất những sản phẩm tiêu chuẩn cho một thị trường lớn. Họ cải thiện lợi nhuận bằng cách giữ bình ổn quá trình sản xuất, ràng buộc chặt chẽ trên tiêu chuẩn năng suất và đầu tư cho tự động hĩa. Ngày nay, cơ cấu chi phí thường xuyên được kiểm định để giảm chi phí ở khâu cĩ thể giảm được, khơng chỉ là chi phí tiền lương trực tiếp. 5.2. Cạnh tranh bằng chất lượng Hầu hết các cơng ty tiếp cận đến chất lượng theo cách thụ động hoặc đối phĩ, chất lượng bị hạn chế trong việc tối thiểu hố tỷ lệ hỏng hoặc thích nghi với đặc trưng về thiết kế. Để cĩ thể cạnh tranh thơng qua chất lượng sản phẩm theo hướng chủ động, cơng ty phải xem chất lượng như là cơ hội để làm thỏa mãn khách hàng, khơng chỉ là cách loại bỏ các hỏng hĩc hoặc giảm chi phí cho việc tái gia cơng. David Gravin, một chuyên gia về chất lượng ở Havard, đã dẫn ra những nguyên lý sau cho các cơng ty muốn cạnh tranh thơng qua chất lượng: 1. Chất lượng được định nghĩa từ quan điểm của khách hàng (khách hàng là thượng đế). 2. Chất lượng được liên kết với lợi nhuận trên cả hai mặt thị trường và chi phí. 3. Chất lượng được xem như là một vũ khí cạnh tranh, 20
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 4. Chất lượng được xây dựng bên trong quá trình hoạch định chiến lược. 5. Chất lượng phải được xem như là giao ước trong tồn bộ nhà máy. 5.3 Cạnh tranh trên tính linh hoạt Bộ phận tiếp thị luơn luơn muốn sự đa dạng để cung cấp cho khách hàng nhưng bộ phận sản xuất thì ngược lại, vì sự đa dạng sẽ phá hỏng tính ổn định và hiệu quả của sản xuất và tăng chi phí. Khả năng của sản xuất đáp ứng một cách linh hoạt đối với yêu cầu của thị trường đa dạng đã mở ra một mức độ mới của sự cạnh tranh. Tính linh hoạt trở thành một vũ khí cạnh tranh lợi hại trong sản xuất hiện đại. Nĩ bao gồm khả năng sản xuất một lớp rộng sản phẩm, giới thiệu và điều chỉnh nhanh chĩng sản phẩm cĩ sẵn và tổng quát là đáp ứng với nhu cầu của khách hàng. 6. Chiến lược trong sản xuất 6.1 Sản xuất theo đặt hàng với sản xuất để tồn kho Cĩ một cách để phân biệt hệ thống dịch vụ và sản xuất là xem xét thời điểm của tác nghiệp. Trong một số trường hợp, tác nghiệp xuất hiện sau khi cĩ nhu cầu, ta gọi là “sản xuất theo đơn đặt hàng” (make to order), trường hợp khác tác nghiệp cĩ trước nhu cầu, ta gọi là “sản xuất để tồn kho” (make to stock). Quy luật tổng quát là dịch vụ thì thường được cung cấp sau khi cĩ nhu cầu cịn sản phẩm (do sản xuất) thì được cung cấp trước khi cĩ nhu cầu. Ví dụ: bảo hiểm được thực hiện sau khi yêu cầu bảo hiểm được đăng ký, cịn thiết bị điện tử, nước giải khát được sản xuất trước khi khách hàng cĩ nhu cầu. Đương nhiên, cũng cĩ những sản phẩm được chế tạo sau khi cĩ nhu cầu như quần áo may đo, bàn ghế gia dụng là ví dụ về loại này. Hình 1.6 trình bày các ví dụ từng trường hợp cho 21
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. cả dịch vụ và sản xuất. Hệ quả của sự phân biệt này là khĩ khăn hơn, nếu khơng nĩi là khơng thể, đưa vào tồn kho một “sản phẩm” của loại hình dịch vụ. Nhà sản xuất ti vi cĩ thể tồn kho ti vi nếu nĩ được sản xuất khá nhiều, nhưng khách sạn khơng thể đưa vào tồn kho một phịng trống từ ngày này sang này khác được. Cịn cĩ một sự phân biệt nữa giữa dịch vụ và sản xuất: đĩ là rủi ro vốn dĩ là yếu tố chính trong việc ra quyết định ở mọi cấp quản lý. Rủi ro ở dịch vụ khác với rủi ro trong sản xuất. Việc sản xuất xe hơi cũng như hầu hết các hệ thống sản xuất khác, được tiến hành mà khơng cĩ sự bảo đảm rằng cĩ ai đĩ sẽ mua xe hơi. Ở đây, cĩ một rủi ro là sản phẩm sẽ được sản xuất nhưng khơng bán được. Nhưng dịch vụ trên xe hơi (sửa chữa chẳng hạn) sẽ khơng bao giờ được thực hiện nếu khơng cĩ chiếc xe. Vì vậy, khơng cĩ rủi ro khi mà dịch vụ được thực hiện nhưng khơng cĩ khách hàng nào mua dịch vụ này. Tuy nhiên, trong dịch vụ vẫn cĩ rủi ro, vé máy bay khơng bán được hay phịng khách sạn khơng được sử dụng là ví dụ về loại rủi ro này. Sản xuất trước nhu Nhu cầu trước sản xuất cầu (làm theo đơn) (làm để kho) Sản phẩm gia dụng (quần Hầu hết sản phẩm áo, bàn ghế ) Sản xuất nhà hàng thức ăn Nhà hàng (bữa ăn đặt) nhanh Xây dựng nhà In ấn (biểu mẫu, name card) 22
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Khách sạn (phòng) Bệnh viện (giường) Hầu hết các dịch vụ Dịch vụ Hàng không (chỗ trên máy bay) Siêu thị (hàng hóa) Hình 1.6. Quan hệ giữa sản xuất và nhu cầu theo thời gian Vì quan hệ nhu cầu – phục vụ, các cơng ty dịch vụ tỏ ra linh hoạt trong việc tuyển dụng cán bộ hơn là đơn vị sản xuất. 6.2. Tính kinh tế nhờ quy mơ và tính kinh tế theo chủng loại § Kinh tế nhờ quy mơ: khái niệm này khá phổ biến, khi một nhà máy trở nên rộng hơn và sản lượng lớn hơn, chi phí đơn vị trung bình sẽ giảm đi. Điều này cũng dễ hiểu, vì với một thiết bị cĩ năng lực sản xuất gấp đơi sẽ khơng địi hỏi chi phí gấp đơi để mua và để điều hành. Nhà máy cũng đạt hiệu quả khi nĩ đủ lớn để tận dụng những thiết bị đặc dụng, ví dụ như thiết bị nâng chuyển vật liệu. Việc giảm chi phí đơn vị cứ tiếp tục cho đến khi nhà máy quá lớn làm cho sự phối hợp giữa dịng vật liệu và nhân lực trở nên quá phức tạp và đắt tiền. 23
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Chi phí Cao Trung bình Thấp Ít Trung bình nhiều Số lượng Hình 1.7: Kinh tế nhờ quy mơ § Kinh tế theo chủng loại: quá trình sản xuất linh hoạt được tối ưu hĩa bằng (1) các hệ thống sản xuất linh hoạt (Flexible Manufacturing Systems – FMSs), (2) những thiết bị đơn giản dễ cài đặt. Cả hai cách tiếp cận về mặt cơng nghệ này cho phép chuyển từ một dây chuyền này sang dây chuyền khác với chi phí thấp, gọi là “tính kinh tế theo chủng loại”. Kinh tế theo chủng loại xuất hiện khi cĩ nhiều sản phẩm được phối hợp sản xuất thì chi phí thấp hơn so với việc sản xuất chúng riêng lẻ. Một số điểm cần lưu ý khi học Sinh viên khơng cần phải học thuộc lịng, chỉ cần nắm vững những điểm quan trọng được ghi trong phần tĩm lược. Sinh viên cần đọc báo Kinh tế Sài Gịn, Doanh nghiệp và cùng trao đổi thảo luận nhĩm về chiến lược phát triển của các cơng ty, về vấn đề cạnh tranh sẽ làm cho bài học thêm sinh động. 24
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Tĩm lược những vấn đề cần ghi nhớ § Các thành phần chính của hệ thống sản xuất. § Cạnh tranh. § Chiến lược sản xuất. § Kinh tế nhờ quy mơ – Kinh tế theo chủng loại. CÂU HỎI TỰ LUẬN 1. Hãy trình bày các chức năng chính trong doanh nghiệp và mối liên hệ giữa các chức năng này? 2. Hãy chọn vài sản phẩm thường sử dụng và cho biết yếu tố đầu vào tương ứng để tạo ra các sản phẩm này? 3. Tại sao sản xuất vận hành được xem là hạt nhân kỹ thuật trong các doanh nghiệp sản xuất? 4. Hãy trình bày ưu nhược điểm của các chiến lược trong sản xuất? Chiến lược nào phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam? 5. Hãy trình bày về sự cạnh tranh bằng chi phí, bằng chất lượng và tính linh hoạt. Cho ví dụ về sản phẩm hoặc cơng ty tương ứng. CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1. Vai trị của sản xuất và điều hành là: a) Biến đổi từ đầu vào thành đầu ra. b) Tạo ra giá trị. c) Trung tâm của các hoạt động kỹ thuật. d) Tất cả các câu trên. 25
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 2. Quá trình biến đổi cĩ thể là về mặt: a) vật chất. b) tâm lý. c) thơng tin. d) Tất cả các câu trên. 3. Năng suất được định nghĩa là: a) tỷ lệ đầu vào trên đầu ra. b) tỷ lệ đầu ra trên đầu vào. c) đầu ra trừ đầu vào. d) xuất khẩu trừ nhập khẩu. 4. Điều nào sau đây của một cơng ty làm cho nĩ tốt hơn bất kỳ một cơng ty nào khác? a) Nhiệm vụ chính. b) Năng lực chủ đạo. c) Chất lượng đơn hàng. d) Chiến lược định vị. 5. Điều nào sau đây là đặc điểm của một sản phẩm hay dịch vụ tạo nên sự thành cơng của sản phẩm hay dịch vụ đĩ trên thị trường? 26
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. a) Chất lượng đơn hàng. b) Thành cơng của đơn hàng. c) Năng lực khác biệt. d) Tầm nhìn. 6. Một chiến lược định vị hiệu quả cần xem xét đến: a) Các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. b) Nhu cầu của thị trường. c) Vị trí của các đối thủ cạnh tranh. d) Tất cả các câu trên. 7. Quá trình, khác với sản phẩm hay cơng nghệ ở chỗ: a) Xuyên suốt nhiều phịng ban và các tuyến chức năng. b) Bao gồm kế tốn, mua hàng, sản xuất và bán hàng. c) Cung cấp các lợi thế trong ngắn hạn mà các lợi thế này cĩ thể bị bắt chước bởi các cơng ty khác. d) Tất cả các câu trên. 8. Tính kinh tế nhờ quy mơ xảy ra khi: a) Sản xuất với một số lượng hàng hĩa lớn khiến cho chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm giảm đi. b) Sản xuất nhiều loại hàng hĩa khiến cho chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm tăng. c) Sản xuất với một số lượng hàng hĩa lớn khiến cho chi phí sản xuất giảm. d) a, b, c đều sai. 27
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 9. Các hoạt động quản lý điều hành bao gồm các hoạt động sau, ngoại trừ: a) Tổ chức bố trí cơng việc. b) Kiểm sốt chất lượng. c) Thiết lập nhu cầu. d) Quản lý tồn kho. 10. Mục tiêu của Quản lý điều hành nhằm: a) Giảm chi phí. b) Tăng doanh thu. c) Chiếm giữ thị phần. d) Tất cả các câu trên đều đúng. Trả lời câu hỏi trắc nghiệm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 d d b b c d d a c d 28
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. BÀI 2 THIẾT KẾ QUY TRÌNH VÀ CƠNG NGHỆ Các bạn thân mến! Chất lượng là kết quả của cả hai quá trình thiết kế sản phẩm hợp lý và thiết kế, lựa chọn quy trình sản xuất phù hợp với sản phẩm. Nội dung bài này giới thiệu hai lĩnh vực ra quyết định trong việc thiết kế quy trình sản xuất, đĩ là: – Hoạch định quá trình sản xuất. – Lựa chọn cơng nghệ. Theo nghĩa cơ bản, việc hoạch định quá trình sản xuất sẽ xác định sản phẩm được sản xuất theo phương thức nào (xây dựng quy trình cơng nghệ và cách thức triển khai sản xuất). Nĩ chuyển bản thiết kế thành những kế hoạch thực thi trong sản xuất, quyết định chi tiết nào sẽ được sản xuất và chi tiết nào sẽ được mua từ các nhà cung cấp, chọn lựa quy trình và thiết bị cụ thể (hoặc mua thiết bị mới khi cần thiết), thiết lập những đặc trưng cho sản xuất và các văn bản liên quan. Các cơng việc trên là cần thiết bất kể chúng được thực hiện đồng thời hoặc sau quá trình thiết kế sản phẩm. Mục tiêu của bài: Sau khi học xong bài này sinh viên sẽ: § Hiểu được tầm quan trọng của việc chọn lựa quy trình sản xuất. § Hiểu được phương pháp chọn lựa quy trình sản xuất liên quan đến sản xuất và dịch vụ, đến hoạch định năng lực sản xuất. § Nhận ra được ưu và nhược điểm của các quá trình sản xuất khác nhau, do đĩ cĩ thể dễ dàng lựa chọn hoặc thiết kế quy trình 29
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. trong thực tế cơng việc. Những khái niệm cơ bản trong bài và cách học § Những khái niệm cơ bản – Hệ thống sản xuất: bao gồm thiết bị, nhà xưởng, cơng nhân, quản lý, vận hành theo cách thức đặc trưng tùy thuộc vào sản lượng nhu cầu, để sản xuất ra sản phẩm. – Quyết định mua hay sản xuất: là một quyết định lựa chọn giữa việc tiếp tục mua chi tiết từ nhà cung cấp hay đầu tư thiết bị để tự sản xuất. Quyết định này thường liên quan đến việc nhu cầu của sản phẩm gia tăng. – Phân tích điểm hịa vốn: là một trong những tiêu chuẩn để đánh giá đầu tư máy mĩc thiết bị. Thường phân tích điểm hịa vốn theo sản lượng sản xuất và điểm hịa vốn là điểm mà tại đĩ tổng thu tích lũy bằng với tổng chi tích lũy. § Cách học: giống như cách học bài 1. Ngồi ra nếu sinh viên cĩ thể cĩ những buổi thảo luận với gia đình, với bạn bè về quy trình thực hiện của ngân hàng, bảo hiểm, thì bài học thêm phần lý thú. NỘI DUNG CHÍNH 1. Tổng quan Hoạch định quy trình sản xuất bao gồm các hoạt động như là : Phân tích sản phẩm, quyết định mua hay sản xuất, chọn lựa quy trình và thiết bị, và việc xây dựng một kế hoạch sản phẩm. Các thành phần này lần lượt được mơ tả ở 30
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Hình 2.1. Bản vẽ chi tiết và các đặc trưng thiết kế Phân tích sản phẩm : Giản đồ lắp ráp, biểu đồ quy trình và thao tác, lưu đồ quá trình Mua Sản xuất hay Mua Việc mua Sản xuất Các thiết bị và Chọn lựa quy trình và Quyết định đầu tư máy móc hiện có thiết bị sản xuất Kế hoạch sản phẩm Biểu đồ đường đi sản phẩm, biểu đồ thao tác, sử dụng dụng cụ và các đặc trưng sản xuất khác Sản xuất Hình 2.1. Hoạch định quá trình sản xuất 2. Phân tích sản phẩm Bước đầu tiên của việc hoạch định quá trình bao gồm việc phân tích các đặc trưng thiết kế sản phẩm và việc hình thành các văn bản (biểu đồ, đồ thị ) để biểu diễn cách thức mà sản phẩm sẽ được sản xuất. Để minh họa, chúng ta chọn 3 trong số các văn bản cần thiết: 1) Biểu đồ lắp ráp sản phẩm; 2) Biểu đồ các quá trình theo tác nghiệp; và 3) Lưu đồ quá trình sản xuất. Biểu đồ lắp ráp cịn được gọi 31
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. là biểu đồ cấu trúc sản phẩm, thường cĩ trong bộ hồ sơ thiết kế. Nếu chúng ta cĩ thể làm cho biểu đồ linh động như phim hoạt hình, ta cĩ thể hình dung những chi tiết cơ bản được lắp lại với nhau cho ra sản phẩm cuối cùng. Nhưng biểu đồ này khơng đủ chính xác để nĩi lên làm cách nào lắp ráp sản phẩm. Chúng ta cần xây dựng một giản đồ chỉ ra mối quan hệ của các thành tố với thành phần cĩ trước nĩ, nhĩm các chi tiết hình thành một cụm lắp ráp và thứ tự cho việc lắp ráp (hay quy trình cơng nghệ). Một văn bản hữu dụng khác tên là Biểu đồ các quá trình thao tác như trên hình 2.2, tương tự với biểu đồ lắp ráp nhưng chứa nhiều thơng tin hơn. Với mỗi thành tố được liệt kê trong biểu đồ lắp ráp, một chuỗi các thao tác được thêm vào để diễn tả cách thức mà chi tiết được tạo ra. Lấy thí dụ gia cơng chi tiết chiếc chân bàn trong hình 2.2 cần 5 thao tác gia cơng : 1. Cưa theo chiều dài sơ bộ. 2. Bào theo kích cỡ. 3. Cưa đúng chiều dài hồn tất. 4. Đo kích thước thiết kế. 5. Đánh bĩng. Các thao tác này cĩ thể được thực hiện trên các máy khác nhau và cĩ thể bởi những cơng nhân khác nhau. Thời gian cần thiết để hồn tất từng thao tác, các dụng cụ đặc biệt, đồ gá, dụng cụ đo cần thiết và nơi thực hiện thao tác cĩ thể được mơ tả trong biểu đồ này. Biểu đồ được xây dựng cho tồn bộ sản phẩm. Các chi tiết phải mua cũng được chỉ ra. Sau này, biểu đồ quá trình thao tác được dùng như tài liệu gốc cho những yêu cầu tác nghiệp hỗ trợ cho việc thiết kế cơng việc. 32
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Tên chi tiết Chân bàn Số hiệu 2410 Sử dụng cho Bàn Số lắp ráp 437 Thao tác số Mô tả Phân Máy Thời Dụn xưởng gian g cụ 10 Cưa theo 041 chiều dài sơ bộ 20 Bào theo kích 043 cỡ 30 Cưa đúng theo 041 chiều dài hoàn tất 40 Đo kích thước 051 thiết kế 50 Đánh bóng 052 Hình 2.2. Biểu đồ quá trình thao tác Lưu đồ quá trình là một biểu đồ khác, xem xét việc sản xuất hay dịch vụ từ một quan điểm rộng hơn. Lưu đồ sử dụng năm ký hiệu tiêu chuẩn, như Hình 2.3, để mơ tả: 33
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. quá trình (thực hiện) bằng vịng trịn (O), kiểm tra bằng một hình vuơng (□), di chuyển bằng mũi tên (è), chờ bằng chữ D hoa và nhà kho bằng một tam giác ngược (Đ). Mơ tả chi tiết cho mỗi quá trình là khơng cần thiết nhưng thời gian để hồn tất một quá trình và khoảng cách di chuyển giữa các quá trình thì thường được đưa vào. Lưu ý rằng, biểu đồ liên kết các thao tác khơng hữu ích trong sản xuất (như kiểm tra, di chuyển, chờ và chứa vào kho) và các thao tác hữu ích sản xuất (nguyên cơng sản xuất) với nhau. Vì vậy lưu đồ quá trình cĩ thể được dùng để làm nổi bật các thao tác khơng hữu ích sản xuất, phân tích sự hiệu quả của một chuỗi các quá trình và từ đĩ đề nghị cách thức cải tiến sản xuất. Các biểu đồ này cũng cung cấp một phương pháp đã được chuẩn hĩa để đưa vào văn bản các bước của một quá trình và cĩ thể được sử dụng như một cơng cụ để huấn luyện. Những phiên bản được tự động hĩa của loại biểu đồ này cĩ thể mua được và sẽ được triệt để sử dụng trong sơ đồ mặt bằng bố trí các phương tiện. Theo cách này, những cơng đoạn ứ đọng trong nhà máy sẽ được xác định và mặt bằng cĩ thể được điều chỉnh thích hợp. Lưu đồ quá trình được sử dụng rộng rãi trong cả sản xuất và dịch vụ. 3. Quyết định sản xuất hay mua Khơng phải tất cả các chi tiết của một sản phẩm đều được sản xuất. Một vài chi tiết cĩ thể được đặt mua từ các nhà cung cấp. Quyết định liên quan đến chi tiết nào sẽ được mua và chi tiết nào được sản xuất được gọi là Quyết định sản xuất hay mua. Quyết định sản xuất hay mua căn cứ trên việc xem xét các yếu tố sau đây: § Giá: Trong sản xuất, giữa việc sản xuất và mua, trong dịch vụ, 34
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. tự mình cung cấp các dịch vụ hoặc đặt hợp đồng bên ngồi, cái nào rẻ hơn là mối quan tâm cơ bản nhất trong hầu hết các quyết định sản xuất hay mua. Mặc dù, chi phí của việc mua các chi tiết tương đối đơn giản (giá mua), nhưng chi phí của việc sản xuất các chi tiết bao gồm việc phân bổ tổng phí mà cĩ thể phản ánh khơng chính xác chi phí sản xuất. Hơn nữa, cĩ những cơng ty cĩ thể quyết định mua thay vì sản xuất chi tiết (hoặc ngược lại khi từ quan điểm về chi phí, việc làm khác cĩ thể rẻ hơn). Các yếu tố cịn lại đại diện cho những yếu tố phi kinh tế mà cĩ thể ảnh hưởng hoặc lấn át các yếu tố kinh tế. Thời gian : 30 – 9 – 97 Địa điểm : Tp. Hồ Chí Minh Phân tích viên : Trần Văn Luận Quy trình : sản xuất nước dứa ép n n ể ng ng c c ộ ớ i gian gian i m tra tra m Mơ tả quy trình ể hỗn ì ờ at at đ ưu kho ưu kho Bư (min) (min) n chuy n ọ ậ Tr L Ki ang cách (m) (m) cách ang Th H ỏ V Kh è ¨ 1 Ο D Đ Bốc dỡ dứa 20 è ¨ 2 Ο D Đ Di chuyển đến khu kiểm tra 100m è ¨ 3 Ο D Đ Cân, kiểm tra, phân loại 30 è ¨ 4 Ο D Đ Đưa vào kho 50 m è ¨ 5 Ο D Đ Chờ đến khi cần 360 è ¨ 6 Ο D Đ Đem đến nơi bĩc vỏ 20 m è ¨ 7 Ο D Đ Bĩc vỏ và bỏ lõi 15 è ¨ 8 Ο D Đ Ngâm trong nước đến khi cần 20 è ¨ 9 Ο D Đ Đặt lên xe 5 è ¨ 10 Ο D Đ Di chuyển đến nơi xay 20 m è ¨ 11 Ο D Đ Cân, kiểm tra, phân loại 30 Tổng 480 190m Hình 2.3 : Lưu đồ quá trình của quy trình sản xuất nước dứa ép 35
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. § Năng lực: Cơng ty nào hoạt động thấp hơn năng lực của nĩ thì thường muốn sản xuất các chi tiết hơn là mua nĩ. Điều này cũng đúng nếu đối với cơng ty, việc duy trì một lực lượng cơng nhân là quan trọng. Đơi khi vì năng lực hiện cĩ khơng đủ để sản xuất tất cả chi tiết thì cơng ty sẽ chọn việc mua một số chi tiết. Sự ổn định của nhu cầu cũng quan trọng. Thơng thường, tốt hơn là sản xuất tại cơng ty những chi tiết nào cĩ nhu cầu ổn định trong khi những chi tiết nào mà nhu cầu bất định hoặc hay thay đổi sẽ được hợp đồng mua bên ngồi. § Chất lượng: Khả năng cung cấp những chi tiết cĩ chất lượng ổn định là một mối quan tâm trong quyết định sản xuất hay mua. Thơng thường việc kiểm sốt chất lượng những chi tiết được sản xuất bên trong nhà máy thì dễ dàng hơn. Tuy nhiên, việc chuẩn hĩa các chi tiết, cấp giấy chứng nhận cho nhà cung cấp để nhà cung cấp tham gia vào quá trình thiết kế là những phương cách cĩ thể được sử dụng để nâng cao chất lượng của các chi tiết từ nhà cung cấp. § Thời gian: Đơi khi các chi tiết sẽ được mua vì nhà cung cấp cĩ thể cung cấp sản phẩm trong thời gian ngắn hơn sản xuất. Nhà cung cấp nhỏ thì thường linh động và đáp ứng nhanh với sự thay đổi trong thiết kế và cơng nghệ. Tất nhiên, tốc độ cung cấp hàng chỉ cĩ nghĩa nếu chi tiết được cung cấp thỏa mãn yêu cầu về chất lượng và giá cả hợp lý. § Độ tin cậy: Độ tin cậy của nhà cung cấp thường dựa trên chất lượng và thời gian cung ứng các chi tiết. Sự chậm trễ khơng mong đợi trong việc cung ứng, cũng như một phần chi tiết cung ứng bị loại vì kém phẩm chất sẽ bắt nhà sản xuất gánh chịu một hậu quả xấu. 36
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Nhiều cơng ty ngày nay địi hỏi các nhà cung cấp của họ phải đạt được một mức chất lượng nhất định, cũng như đạt được các tiêu chuẩn về cung cấp để được cơng nhận là nhà cung cấp chính thức. ISO 9000 là một chương trình chứng nhận chất lượng trong thị trường Châu Âu. Cơng ty nước ngồi nào khơng cĩ chứng chỉ ISO 9000 sẽ khĩ khăn trong việc giao dịch ở Châu Âu. Một số cơng ty phạt rất nặng đối với những hàng hĩa cung cấp khơng đúng với thỏa thuận trong hợp đồng. § Kiến thức chuyên gia: Những cơng ty nổi tiếng trong việc chế tạo hay thiết kế thường muốn giữ quyền kiểm sốt sản phẩm của họ. Coca - Cola là một ví dụ, họ khơng muốn chuyển giao cơng thức pha chế cho bất kỳ một nhà cung cấp nào, ngay cả khi cĩ sự bảo đảm về bí quyết. Mặc dù các nhà sản xuất xe hơi cĩ thể đặt hàng gia cơng nhiều chi tiết, họ luơn muốn giữ độc quyền những thành tố chính như động cơ, bộ truyền động và hệ thống điều khiển điện – điện tử. Các cơng ty Nhật Bản, Đài Loan và Hàn Quốc đang học các chuyên gia Mỹ về thiết kế và chế tạo máy bay bằng cách cung cấp chi tiết máy bay. Việc quyết định chia sẻ hay khơng kiến thức/bí quyết với các nhà cung cấp vì những lợi ích kinh tế là một việc rất khĩ khăn. Những cơng ty kiểm sốt sản xuất hầu hết các chi tiết bao gồm nguyên vật liệu được gọi là tích hợp theo chiều dọc. Chiến lược này phổ cập trong nhiều năm khi mà các cơng ty khơng muốn phụ thuộc vào người khác. Ngày nay, việc mua các chi tiết và vật tư từ các nhà cung cấp ngày càng trở nên quen thuộc, và quan hệ với các nhà cung cấp cũng trở nên bền chặt hơn. Thuật ngữ "nhà cung cấp hợp tác", mạng lưới các nhà cung cấp một mối ngày càng trở nên cĩ giá trị trong chiến lược hợp tác để giữ vững lợi thế cạnh tranh của các cơng ty. 37
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Ngồi ra, việc chuyên mơn hĩa sản xuất theo ngành nghề cũng làm cho các cơng ty trở nên "hợp tác hơn" trong kinh doanh. Ví dụ minh họa cho vấn đề này là sản phẩm ngành kim khí điện máy (tivi, đầu máy, máy chụp hình, quay phim, ), các cơng ty điện tử như Sony, Samsung chịu trách nhiệm thiết kế kiểu dáng và các tính năng của sản phẩm. Tuy nhiên, những chi tiết nhựa và các chi tiết phụ khác thì mua từ cơng ty nhựa. Tương tự như vậy là sản phẩm xe máy (vỏ, ruột xe, đồ phụ tùng nhựa ), mỹ phẩm (chai, lọ) 4. Các loại quy trình sản xuất Quá trình sản xuất một cách kinh điển được chia thành 4 loại cơ bản: • Dự án/sản xuất đơn chiếc, • Sản xuất theo lơ, • Sản xuất hàng loạt và, • Sản xuất liên tục, 4.1 Dự án Một dự án cần một thời gian xác định để hồn tất, nĩ bao gồm sự đầu tư từ mức trung bình đến lớn về người và tài nguyên, để sản xuất hay hồn tất một sản phẩm hay cơng việc theo yêu cầu của khách hàng. Các thí dụ về dự án như là dự án xây dựng, đĩng tàu, xây dựng sản phẩm mới, sản xuất máy bay, hay những sản phẩm chuyên dụng Dự án cĩ thể rất thú vị vì chúng thường được đầu tư cơng nghệ mới, cĩ đội ngũ thực hiện dự án và rất gần gũi với khách hàng. Các nhược điểm của dự án bao gồm thời gian thực hiện quá dài mà yêu cầu khách hàng, cơng nghệ và giá cả cĩ thể thay đổi; sự đầu tư lớn về nguồn lực; sự học hỏi kinh nghiệm chậm vì những cơng việc khơng cĩ tính lặp lại; cơng việc phụ thuộc vào một lượng nhỏ 38
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. khách hàng. Với đặc điểm trên, dự án thường được quản lý theo một cách riêng biệt, khác với các loại quá trình sản xuất khác. 4.2 Sản xuất theo lơ (mẻ) Kiểu sản xuất theo lơ thực hiện nhiều cơng việc/sản phẩm cùng một lúc theo nhĩm (hay lơ) trong hệ thống sản xuất. Đối với loại hình sản xuất đơn chiếc và lơ nhỏ, nĩ cịn cĩ tên khác như loại hình sản xuất rời rạc hay sản xuất theo quy trình (job shop). Sản phẩm được thực hiện theo đơn đặt hàng, sản lượng thấp và nhu cầu thường thay đổi. Để cĩ thể sản xuất nhiều loại chi tiết khác nhau, thiết bị thường cĩ khuynh hướng đa năng và cần cơng nhân cĩ tay nghề cao. Hầu hết nguyên cơng trong kiểu sản xuất theo lơ là gia cơng chế tạo (như gia cơng trên máy cơng cụ) hơn là lắp ráp. Cơng việc được bố trí theo yêu cầu của quá trình sản xuất. Thí dụ như việc tiện chi tiết được tập trung ở một vị trí trong khi những chi tiết cần sơn thì tập trung ở vị trí khác. Một chi tiết được luân chuyển qua rất nhiều khu vực máy khác nhau trước khi nĩ được hồn tất. Vì điều này, nếu chúng ta lần dấu theo đường đi của chi tiết chúng ta sẽ thấy rất nhiều điểm dừng lại cũng như bắt đầu được gia cơng của các chi tiết ở những máy/trạm gia cơng khác nhau. Do đĩ, cơng việc tiến hành trên một sản phẩm cụ thể thì khơng liên tục mà là rời rạc. Các thí dụ về loại hình sản xuất này là: phân xưởng cơ khí, xưởng chế tạo máy in, xưởng bánh kẹo hoặc xưởng chế tạo vật dụng nội thất. • Ưu điểm của loại hình sản xuất này là tính mềm dẻo, tính linh hoạt và quản lý được đầu ra, giảm tồn kho thành phẩm. • Nhược điểm: giá thành cao, việc điều độ sản xuất gặp khĩ 39
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. khăn, thay đổi trong yêu cầu về năng lực sản xuất và sản xuất ở tốc độ chậm. Việc mất ổn định trong kế hoạch sản xuất cĩ nguồn gốc phần lớn từ tất cả những đặc tính tự nhiên của hệ thống: một sự thay đổi trong năng suất của một hệ thống sẽ dẫn đến những ảnh hưởng kết hợp của tất cả các nhân tố đĩng gĩp vào mức độ hồn thành cơng việc của hệ thống. 4.3 Sản xuất hàng loạt Loại hình sản xuất hàng loạt tập trung ở chủng loại sản phẩm cĩ số lượng lớn, sản phẩm đồng nhất và được cung cấp cho thị trường với số lượng lớn, nhu cầu về sản phẩm bình ổn. Vì tính ổn định sản phẩm và lượng sản xuất, hệ thống sản xuất cĩ thể được bố trí các thiết bị chuyên dùng để sản xuất một loại sản phẩm nhất định. Do đĩ với loại hình này, chúng ta cần đầu tư về tài chính cao, thiết bị đặc biệt và tay nghề cơng nhân ổn định ở mức vừa phải. Loại hình sản xuất hàng loạt thường đi kèm với dịng (dây chuyền) sản xuất hay dây chuyền lắp ráp. Thuật ngữ “dịng” được dùng để mơ tả cách mà bán thành phẩm di chuyển qua hệ thống, từ thiết bị này đến thiết bị khác để hồn tất các cơng đoạn cần thiết, thơng thường các trạm gia cơng được chọn lọc và tập trung theo thứ tự gia cơng tại một khu vực, để thực hiện các cơng đoạn nên được gọi là dây chuyền sản xuất, lắp ráp. Cần lưu ý là loại hình sản xuất theo lơ khơng thể thiết lập theo cách này, bởi vì các cơng đoạn cần thiết thì khác nhau cho từng đơn đặt hàng. Thuật ngữ “dây chuyền lắp ráp” được dùng để mơ tả cách thức điển hình của loại sản xuất hàng loạt, bởi vì hầu hết các thao tác cần thiết đều hướng đến việc lắp ráp và được thực hiện trên một dây 40
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. chuyền. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt thường cĩ tính chuẩn hĩa cao từ nhà sản xuất, bao gồm: xe hơi, ti vi, máy tính, thức ăn nhanh và hầu hết các sản phẩm tiêu dùng. • Ưu điểm của loại hình này là tính hiệu quả (thời gian nhàn rỗi ít), giá đơn vị sản phẩm thấp, dễ sản xuất và kiểm sốt. • Nhược điểm của loại hình này là: giá đầu tư thiết bị cao, hiệu suất sử dụng nhân lực thấp, khĩ khăn trong việc thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, của cơng nghệ và của việc thiết kế sản phẩm. Ngồi ra, hầu như thiếu sự phản hồi đối với những yêu cầu riêng lẻ của khách hàng cho loại hình sản xuất này. 4.4 Sản xuất liên tục Sản xuất liên tục được sử dụng cho các loại sản phẩm dân dụng cĩ nhu cầu sản lượng rất lớn và rất đồng nhất. Hệ thống sản xuất cĩ tính tự động cao, vai trị của cơng nhân chỉ là kiểm sốt thiết bị, hệ thống này thường hoạt động liên tục 24 giờ trong ngày. Sản phẩm của loại hình này cũng là liên tục – nghĩa là các đơn vị sản phẩm đều được đo lường hơn là đếm. Dầu tinh luyện, nhớt, nước được xử lý, sơn, hĩa chất và thực phẩm chế biến được sản xuất bởi loại hình này. • Ưu điểm: hiệu quả cao, dễ kiểm sốt và đạt một năng suất rất cao. • Nhược điểm: đầu tư rất cao cho nhà máy và thiết bị chỉ một số ít sự thay đổi trong sản phẩm; khơng cĩ khả năng thích ứng với sự thay đổi sản lượng hay chủng loại sản phẩm; phí tổn rất cao trong việc khắc phục sự cố trong sản xuất, khĩ khăn để giữ sự thích nghi với sự thay đổi cơng nghệ. 41
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 5. Chọn lựa quy trình sản xuất Từ việc phân tích về loại hình sản xuất ở trên và được tổng hợp trong bảng 2.1, ta thấy rõ một điều là khơng cĩ quy trình sản xuất nào bản thân nĩ tốt hơn cái khác. Vấn đề quan trọng là quy trình được chọn phải phù hợp với đặc điểm của sản phẩm muốn sản xuất. Việc chọn lựa quy trình về cơ bản phụ thuộc vào hai yếu tố của sản phẩm : mức độ tiêu chuẩn hĩa và nhu cầu ổn định về số lượng. Sản phẩm cĩ độ tiêu chuẩn thấp cần một quy trình linh hoạt trong khi với sản phẩm cĩ độ tiêu chuẩn cao, ta được lợi từ sự hiệu quả của những thiết bị chuyên dụng. Tiêu chuẩn cao Sản xuất liên tục Sản xuất hàng loạt Sản xuất theo lô Dự án Thấp Sản lượng cao Thấp Hình 2.4 : Bốn loại hình sản xuất theo mức độ tiêu chuẩn hĩa sản phẩm và sản lượng 42
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Bảng 2.1: Các dạng hệ thống sản xuất Dự án Sản xuất Sản Sản theo lô xuất xuất hàng liên tục loạt Loại sản Duy Sản xuất Tiêu Hàng phẩm nhất theo đơn chuẩn dân đặt hàng dụng Loại Chỉ Một số Thị Thị khách một lần khách trường trường hàng hàng lớn lớn riêng lẻ Nhu cầu Không Dao động Ổn Rất ổn thường định định xuyên Sản Rất Từ thấp Cao Rất cao lượng thấp đến trung yêu cầu bình Số các Vô hạn Rất nhiều Ít Rất ít sản phẩm khác loại Hệ Dự án Rời rạc, Dòng Xử lý 43
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. thống dài Phân sản quá sản xuất hạn/đơ xưởng xuất, trình n chiếc công tác Dây (proces chuyền s) lắp ráp Thiết bị Thay Đa năng Chuyên Tự sản xuất đổi biệt động cao Công Hợp Sản xuất Lắp ráp Trộn, việc chủ đồng gia công xử lý, yếu đặc tinh biệt chế Tay Tay Khoảng Khoảng Điều nghề nghề rộng về hẹp về khiển, công cao trình độ trình kiểm nhân tay nghề độ tay soát nghề thiết bị Ưu Theo Linh Hiệu Hiệu điểm yêu cầu hoạt, quả, quả rất của chất tốc độ, cao, khách lượng cao giá năng hàng thấp lực sản nhất xuất 44
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. cao, dễ kiểm soát Nhược Không Giá Đầu tư Khó điểm lặp lại; thành nhiều, khăn dựa cao, thiếu để thay trên số chậm, sự linh đổi, để ít khó khăn hoạt khắc khách khi quản phục hàng, lý hư giá hỏng, thành rất hạn cao chế trong chủng loại Ví dụ Xây Xưởng cơ Lắp ráp Sơn, dựng, khí, xe hơi, hóa đóng xưởng in, ti vi, chất tàu, xưởng máy chế tạo làm tính máy bánh, bay trường học 45
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 5.1. Phân tích điểm hịa vốn Cĩ nhiều kỹ thuật định lượng cĩ sẵn cho việc chọn lựa một quy trình sản xuất cụ thể trong một số phương án. Tuy nhiên, đối với nhà quản lý sản xuất thì họ khơng lựa chọn những phương pháp quá phức tạp của những nhà phân tích tài chính và kinh tế. Do vậy, một kỹ thuật phổ biến mà nền tảng của việc ra quyết định là dựa trên chi phí phải tiêu tốn tương ứng với nhu cầu sản lượng, đĩ là phân tích điểm hịa vốn. Các thành phần của việc phân tích hịa vốn là sản lượng, chi phí, doanh số và lợi nhuận. • Sản lượng: là mức độ của sản xuất, thường được diễn tả bằng số đơn vị sản phẩm sản xuất và bán được. Chúng ta sẽ giả sử sản lượng trong phân tích hồ vốn là số đơn vị sản phẩm bán được. • Chi phí được chia thành hai loại: định phí và biến phí. Định phí khơng thay đổi và khơng phụ thuộc vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất như là chi phí cho nhà máy và thiết bị và những thành tố khác của tổng phí. Biến phí thay đổi theo số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất như lương nhân cơng và chi phí nguyên liệu, điện, nước, Tổng chi phí của một quá trình sản xuất là tổng của định phí và biến phí. • Doanh thu trên đơn vị sản phẩm đơn giản là giá bán của sản phẩm, tổng doanh thu là tích của giá bán với số lượng sản phẩm bán được. • Lợi nhuận là hiệu của tổng doanh thu và tổng chi phí. Các thành phần này được diễn tả như sau: Tổng chi phí = Tổng định phí + Tổng biến phí hay TC = Cf + V × Cv 46
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Tổng doanh thu = số lượng bán × giá sản phẩm hay TR = V × P Lợi nhuận = Tổng doanh thu – Tổng chi phí hay Z = TR – TC = V × P – (Cf + V × Cv) với: Cf = định phí, nếu V là sản lượng năm, thì Cf là định phí theo năm. V = sản lượng. Cv = biến phí tính cho từng đơn vị sản phẩm. P = giá bán đơn vị sản phẩm. Từ phương trình lợi nhuận trên, ta xác định được sản lượng hịa vốn như sau : C V* = f PC- V Trong việc chọn lựa quy trình, điều cần thiết là biết được ở mức số lượng nào của sản xuất và tiêu thụ thì chúng ta sẽ cĩ lợi nhuận. Nĩi một cách khác, chúng ta muốn chắc chắn là tổng chi phí để sản xuất khơng vượt quá doanh thu nhận được khi bán sản phẩm. Bằng việc cân bằng doanh thu và tổng chi phí, ta sẽ tìm được mức sản lượng mà ở đĩ lợi nhuận bằng khơng. Điểm sản lượng này được gọi là điểm hịa vốn. Ở mọi điểm bên trên điểm hịa vốn, ta sản xuất cĩ lời. Ví dụ 1: Phân tích điểm hịa vốn Đặt bài tốn: một doanh nghiệp mới tên là DC đang được thành lập để sản xuất phấn viết khơng bụi ở TP. HCM. Vốn đầu tư ban đầu cho nhà máy và thiết bị ước lượng khoảng 10.000.000 đồng. Tiền lương cơng nhân và nguyên vật liệu xấp xỉ khoảng 600 đồng cho một hộp phấn. Nếu phấn được bán với giá 1.000đ/hộp thì ở sản lượng nào 47
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. doanh nghiệp sẽ đạt điểm hịa vốn ? Giải Thơng tin ban đầu: Định phí : Cf = 10.000.000 đồng. Biến phí tính cho 1 đơn vị : Cv = 600 đồng/hộp Giá bán đơn vị: P = 1.000 đồng/hộp Điểm hịa vốn sẽ là: C 10.000.000 V* =f = = 25.000hộp P- CV 1.000- 600 Đồ thị biểu diễn cho điểm hịa vốn đồng 10.000.000 0 25.000 Q Hình 3.5: Phân tích hịa vốn cho cơng ty DC Ví dụ 2: Phân tích hịa vốn cho một quyết định sản xuất hay mua. Bài tốn: Cơng ty thiết bị điện số 6 đang sản xuất quạt bàn dân dụng. Hiện tại cơng ty đang mua động cơ điện của cơng ty Hịa Việt 48
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. với giá 150.000 đ/động cơ. Một nghiên cứu khả thi chỉ ra rằng cơng ty thiết bị điện số 6 cĩ thể tự sản xuất động cơ điện. Chi phí tương đương hàng năm để thiết lập quy trình sản xuất là 300.000.000 đồng/năm và động cơ sẽ được sản xuất với chi phí trung bình là 70.000 đồng cho mỗi động cơ. Hãy tìm điểm hịa vốn (Break Even Point – BEP) của quy trình sản xuất động cơ này. Giải Giả sử sản lượng sản xuất hàng năm của cơng ty là N, ta cĩ: Tổng định phí = 300.000.000 đồng. Tổng biến phí = 70.000 × N Tổng phí mua = 150.000 × N Ta cĩ: Tổng chi phí (sản xuất) = Tổng chi phí (mua) 300.000.000 + 70.000 × N = 150.000 × N Þ N = 3.750 Kết quả chỉ ra rằng, động cơ nên được mua từ cơng ty Hịa Việt nếu số lượng quạt cần sản xuất nhỏ hơn 3.750 cái/năm. Nếu số lượng quạt cần sản xuất lớn hơn 3.750 cái/năm, động cơ nên được sản xuất bởi chính cơng ty thiết bị điện số 6. đồng 30.000.000 0 3.750 Q 49
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Hình 3.6: Phân tích điểm hịa vốn cho ví dụ 2 Phân tích hịa vốn đặc biệt cĩ ích khi đánh giá mức độ khác nhau của tự động hĩa. Quy trình tự động cao hơn sẽ cĩ định phí cao hơn nhưng biến phí sẽ thấp hơn. Việc chọn lựa quy trình “tốt nhất” phụ thuộc vào sản lượng tương ứng của sản phẩm và sự bù trừ giữa định phí à biến phí. Ví dụ 3: Phân tích hịa vốn cho việc chọn lựa quy trình sản xuất. Bài tốn: Cơng ty TNHH Hồng Hải, một cơng ty sản xuất giày dép, phải chọn lựa một quy trình sản xuất cho một sản phẩm mới của cơng ty tên BETA2, từ ba phương án. Bảng sau đây là dữ liệu về chi phí : Quy trình A Quy trình B Quy trình C Định phí 10.000 USD 20.000 USD 50.000 USD Biến phí 5 USD/đơi 4 USD/đơi 2 USD/đơi Với sản lượng nào thì nên chọn quy trình nào là thích hợp ? Giải Đầu tiên ta cần xây dựng biểu thức tốn học cho tổng chi phí đối với từng phương án. Gọi V là số đơn vị sản phẩm BETA2, ta cĩ: Tổng chi phí cho phương án A = 10.000 + 5 × V Tổng chi phí cho phương án B = 20.000 + 4 × V Tổng chi phí cho phương án C = 50.000 + 2 × V Kế đến, ta tính tốn điểm đồng nhất giữa các phương án So sánh 1: Quy trình A với quy trình B Quy trình A Quy trình B 50
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 10.000 + 5 × V = 20.000 + 4 × V => V = 10.000 đơi/năm. Nếu nhu cầu là 10.000 đơi/năm ta cĩ thể chọn A hoặc B. Nếu nhu cầu thấp hơn 10.000 đơi/năm ta nên chọn quy trình A và nếu nhu cầu lớn hơn 10.000 đơi/năm, ta nên chọn quy trình B. So sánh 2 : Quy trình B với quy trình C Quy trình B Quy trình C 20,000 + 4 × V = 50,000 + 2 × V => V = 15.000 đơi/năm. Nếu nhu cầu là 15.000 đơi/năm ta cĩ thể chọn hoặc B hoặc C. Nếu nhu cầu lớn hơn 15.000 đơi/năm ta nên chọn C và nếu nhu cầu ở giữa 10.000 và 15.000 ta nên chọn B. So sánh 3 : Quy trình A với quy trình C Quy trình A Quy trình C 10,000 + 4 × V = 50,000 + 2 × V => V = 13.333 đơi. So sánh này thật ra khơng cần thiết bởi vì ta đã xem xét cẩn thận trong lần so sánh trước. Điểm đồng nhất cĩ thể bỏ qua (xem hình 2.7). đồng A B C 50.000 20.000 10.000 0 10.000 15.000 Q 51
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Hình 2.7 : Phân tích hịa vốn cho 3 quy trình sản xuất Tĩm lại : • Nhu cầu dưới 10,000 đơi/năm, chọn quy trình A. • Nhu cầu từ 10,000 đơi/năm đến 15,000 đơi/năm, chọn quy trình B. • Nhu cầu trên 15,000 đơi/năm, chọn quy trình C. 5.2. Chọn lựa thiết bị đặc trưng Sau khi đã chọn được quy trình sản xuất, chúng ta phải chọn lựa thiết bị sản xuất. Các phương án cĩ thể cĩ là thay thế, tân trang thiết bị hiện cĩ, thêm thiết bị để tăng cơng suất hoặc mua thiết bị mới. Đầu tư về tài chính bao gồm việc sử dụng tiền ở hiện tại với mong ước hịa vốn và cĩ lãi trong tương lai. Chi phí này thường là lớn và cĩ ảnh hưởng đáng kể đến khả năng sinh lợi trong tương lai của cơng ty. Vì vậy các quyết định phải được xem xét cẩn thận và thường được các nhà quản lý cấp cao thực hiện. Kỹ thuật hiệu quả nhất cho việc đầu tư về tài chính là xem xét giá trị theo thời gian của tiền tệ, cũng như rủi ro đi kèm với lợi nhuận mà thường tích lũy ở tương lai. Các kỹ thuật này bao gồm thời điểm hịa vốn, giá trị lợi nhuận rịng hiện tại và suất thu lợi nội tại. Mơ tả chi tiết các kỹ thuật này thường được trình bày trong các sách về tài chính đại cương. Mặc dù các kỹ thuật này khơng nằm trong phạm vi của tài liệu này, chúng ta cũng cần đưa ra vài nhận xét về một số yếu tố thường bị bỏ qua khi phân tích tài chính của việc mua thiết bị. (1) Giá mua vốn đầu tư ban đầu cho thiết bị khơng chỉ là giá mua thiết bị cơ bản. Nĩ cịn bao gồm chi phí cho dụng cụ và đồ gá đi 52
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. kèm, chi phí lắp đặt, chi phí kỹ thuật cho việc chỉnh sửa (ví dụ như sửa sai khi chạy thử). Các chi phí này cĩ thể chiếm một lượng đầu tư lớn. Điều này hồn tồn đúng với các thiết bị tự động hĩa. Lấy ví dụ giá lắp đặt Rơ-bơ và những thiết bị ngoại vi thêm vào thường thì vượt qua giá của một Rơ-bơ bình thường. (2) Chi phí điều hành: chi phí hàng năm để vận hành máy mĩc bao gồm: chi phí cho nhân lực trực tiếp và gián tiếp (ví dụ cho lập trình, cài đặt, hoặc huấn luyện), năng lượng và các tiện ích kèm theo, dụng cụ, thuế hàng hĩa, bảo hiểm cũng như chi phí bảo dưỡng hoặc chi phí cho phụ tùng thay thế. Để xác định chính xác yêu cầu về thiết bị, cách thức hiệu quả là từng bước xem xét cách thức mà máy mĩc vận hành, khởi động, dừng, gia cơng chi tiết, đưa chi tiết xuống, chuyển sang chi tiết hay sản phẩm khác, được bảo dưỡng ra sao, sửa chữa ra sao, vệ sinh máy thế nào, tăng tốc, giảm tốc và những tài nguyên mà nĩ cần (cơng nhân, vật liệu hay thiết bị). (3) Tiết kiệm chi phí hàng năm: hầu hết thiết bị mới được đánh giá dựa trên khả năng tiết kiệm nhân cơng, nhưng những hình thức tiết kiệm khác cũng nên được lưu ý như: thời gian đứng máy và sửa chữa ít hơn dẫn đến giảm thời gian hỏng hĩc, quy trình sản xuất được sản phẩm cĩ chất lượng tốt hơn sẽ dẫn đến số lần kiểm tra ít hơn, ít sản phẩm hỏng hay sản phẩm cần gia cơng lại. Cuối cùng là một quy trình sản xuất mới (đặc biệt là các quá trình được tự động hĩa) cĩ thể giảm một cách đáng kể chi phí cho an tồn lao động, nhưng theo các quy định về an tồn lao động cũng như giảm tiền phạt khi cĩ những vi phạm về an tồn lao động. (4) Tăng doanh thu: việc tăng doanh thu do việc thuê mướn hoặc mua mới trang thiết bị thường bị bỏ qua trong phân tích tài chính vì 53
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. khĩ khăn trong việc dự tốn. Thiết bị mới cĩ thể tăng năng lực sản xuất và dẫn đến tăng doanh thu, do cĩ nhiều đơn vị sản phẩm hơn để bán. Sự cải tiến trong chất lượng sản phẩm, giảm giá thành do giảm chi phí và sau đĩ là doanh thu. Tính linh động mềm dẻo của thiết bị cũng cĩ thể quan trọng trong việc thích ứng với nhu cầu thay đổi của khách hàng. Những điều này là các ưu điểm chiến lược trong việc hoạch định dài hạn. Tiếc thay, hầu hết các kỹ thuật định lượng thường được định hướng theo sự đo lường ngắn hạn. (5) Phân tích việc thay thế: khi thiết bị đã cũ nĩ trở nên chậm hơn, ít tin cậy và lạc hậu. Quyết định thay thế thiết bị cũ bằng thiết bị hiện đại phụ thuộc vào nhiều số đo trong mơi trường cạnh tranh. Nếu đối thủ cạnh tranh chính tu chỉnh thiết bị theo hướng cơng nghệ tiên tiến để cải thiện chất lượng, chi phí và tính linh hoạt trong khi chúng ta thì khơng đổi mới, khả năng cạnh tranh của chúng ta bị nguy hiểm thật sự. Quyết định khi nào thì đầu tư vào thiết bị mới là một việc tinh tế. Các chi phí ẩn tàng trong việc phân tích thay thế là chi phí cơ hội của việc khơng đầu tư thay thế thiết bị khi mà cơng nghệ mới sẽ làm thiết bị trở nên lạc hậu. (6) Rủi ro: đầu tư thiết bị mới, đặc biệt nếu nĩ đại diện cho loại cơng nghệ chưa được kiểm định, cĩ thể dẫn đến sự rủi ro. Ước lượng năng lực thiết bị, tuổi thọ và chi phí vận hành cĩ thể sẽ khơng chắc chắn. Vì cĩ rủi ro tham dự vào, các nhà phân tích tài chính thường gán một lãi suất cao vào đầu tư cho cơng nghệ, điều này làm cho việc duyệt dự án trở nên khĩ khăn hơn. (7) Phân tích từng phần: đầu tư thiết bị và cơng nghệ mới thường tiêu tốn rất nhiều tiền bạc. Ít cĩ cơng ty nào chấp nhận việc trang bị tự động hĩa cho tồn bộ ở một lần đầu tư. Thường thì một chiến lược 54
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. cho đầu tư về tài chính cần thiết hơn. Điều này dẫn đến việc lập đề cương và thẩm định việc mua thiết bị theo phương thức từng phần. Như vậy, một đề án cơng nghệ thường bị hủy bỏ nếu từng phần của cơng nghệ khơng phù hợp với hệ thống hiện cĩ và khơng đưa đến một lợi nhuận mong muốn. (8) Nhà máy ảo: thuật ngữ mới này chỉ những yếu tố sản xuất được xử lý khơng ở nhà máy trung tâm mà lại ở nhiều vị trí, bởi các nhà cung cấp hay nhà máy cộng tác như một bộ phận của chiến lược liên kết. Khái niệm nhà máy ảo phát sinh ra những nhà cung cấp sản phẩm cho thị trường, nhưng họ lại khơng cĩ trong tay bất kỳ nhà máy nào. Họ là những người cĩ thị trường tiêu thụ và liên kết với những nhà sản xuất theo những hợp đồng chiến lược. Như thế, rủi ro kinh doanh sẽ giảm. Nhà sản xuất chính phải cĩ hiểu biết sâu sắc về năng lực sản xuất của các nhà cộng tác trong mạng lưới sản xuất và phải cĩ năng lực trong việc điều phối liên kết. 5.3. Kế hoạch quy trình gia cơng/sản xuất Đầu ra của việc lập quy trình gia cơng/sản xuất là một tập hợp các văn bản chỉ ra cụ thể cách mà sản phẩm và những chi tiết của nĩ được sản xuất. Những văn bản này bao gồm bảng kế hoạch hay bảng vẽ, biểu đồ lắp ráp, nhu cầu vật tư, bảng mơ tả đường đi bán thành phẩm (chỉ ra máy/thiết bị nào sẽ được sử dụng theo thứ tự nào), bảng nguyên cơng (chỉ ra các bước nguyên cơng được gia cơng trên mỗi máy) và các văn bản sản xuất liên quan như yêu cầu về dụng cụ và đồ gá. Tập hợp tồn bộ các văn bản trên gọi là kế hoạch quy trình. Với loại hình sản xuất hàng loạt hay liên tục, kế hoạch quy trình gia cơng sản xuất được thiết lập chỉ một lần, sau đĩ cĩ thể hiệu chỉnh cho họ sản phẩm hoặc theo yêu cầu đặc biệt; nhưng với loại hình sản 55
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. xuất theo lơ, kế hoạch quy trình gia cơng phải được xây dựng cho mỗi cơng việc được thực hiện hay cho mỗi chi tiết được sản xuất. Với loại hình dự án, kế hoạch quy trình gia cơng/sản xuất thì được xây dựng rất thường xuyên cho từng cơng việc trong dự án. Lập kế hoạch quy trình cĩ thể tốn thời gian, khĩ khăn và nhàm chán. Nĩ địi hỏi những kỹ năng của những người cĩ kiến thức về khả năng chế tạo của nhà máy (thường là kỹ sư chế tạo hoặc kỹ thuật viên cơ khí), về máy mĩc, về đặc điểm của quá trình sản xuất, dụng cụ, vật tư, kinh nghiệm và về việc bù trừ chi phí. Rất ít tài liệu về những thơng tin này, thường là xuất phát từ kinh nghiệm của các nhà lập kế hoạch. Đơi khi người ta ghi nhận thơng tin về kế hoạch quá trình của bản kế hoạch trước đĩ và nĩ được dùng như tài liệu tham khảo. Tuy nhiên, khả năng thay đổi một bản kế hoạch cũ thành kế hoạch cho các chi tiết mới nằm đơn độc trong bộ nhớ của nhà kế hoạch. May mắn là chương trình máy tính hỗ trợ cho kế hoạch hĩa quy trình sản xuất (CAPP) đã xuất hiện, chương trình này làm nhẹ bớt các khĩ khăn cho nhà lập kế hoạch khi phải lập kế hoạch một cách thủ cơng. Chương trình này được phát triển chuyên biệt để tự động hĩa việc lập kế hoạch quy trình sản xuất. Cĩ hai loại CAPP: biến thể và tự sinh. • Hệ thống biến thể: hệ này sẽ nhận những kế hoạch quy trình chuẩn từ một cơ sở dữ liệu và cho phép người lập kế hoạch thay đổi nĩ cho phù hợp với chi tiết mới. Cơ sở dữ liệu được tổ chức theo cơng nghệ nhĩm (GT) sao cho các chi tiết cĩ những quy trình tương tự được xếp thành một họ. Cơng nghệ nhĩm cĩ thể được sử dụng để tổ chức cơ sở dữ liệu của CAD cho nhiều họ chi tiết dựa trên hình dáng hay những đặc trưng 56
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. vật lý khác liên quan đến thiết kế, nhưng CAD và CAPP khơng nhất thiết phải giống nhau. • Hệ thống tự sinh: hệ này tạo ra những kế hoạch quy trình sản xuất với sự giúp đỡ của một hệ chuyên gia và bốn cơ sở dữ liệu: máy mĩc, dụng cụ, tốc độ/lượng dư gia cơng, định mức thời gian. Người dùng cho vào kích thước, hình dạng và cấu tạo vật liệu của chi tiết, hệ tự sinh sẽ truy cập các cơ sở dữ liệu để tìm năng lực máy tương ứng với yêu cầu chi tiết. Một số điểm cần lưu ý khi học Sinh viên khơng cần phải học thuộc lịng, chỉ cần nắm vững những điểm quan trọng lưu ý trong phần tĩm tắt. Sinh viên cĩ thể tham khảo thêm tài liệu về các chỉ tiêu phân tích tài chính (NPV, IRR) để hiểu rõ hơn. Nếu được cĩ thể tham khảo những cơng ty cĩ dây chuyền thiết bị mới trên các tạp chí (Thời báo kinh tế Sài Gịn) hoặc trên các trang web thơng tin kinh tế. Tĩm lược những vấn đề cần ghi nhớ § Quy trình quyết định mua hay sản xuất. § Phân tích sản phẩm và các yếu tố hỗ trợ cho quyết định sản xuất. § Đặc điểm các hệ thống sản xuất. § Phân tích điểm hồ vốn. CÂU HỎI TỰ LUẬN 1. Trình bày đặc điểm của các loại hình (hệ thống sản xuất) sản xuất? 2. Trình bày những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hay sản xuất? 57
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 3. Đối với việc phân tích điểm hịa vốn của 2 thiết bị, Bạn cĩ nhận xét gì về vùng bên trái, vùng bên phải của điểm hịa vốn ? CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1. Các đặc điểm quan trọng nhất của sản phẩm liên quan đến việc lựa chọn quy trình là mức độ : a) Sinh lợi và ổn định. b) Chuẩn hĩa và số lượng. c) Sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng. d) Chất lượng và tốc độ. 2. Một xí nghiệp thường quyết định tự sản xuất chi tiết hay sản phẩm khi: a) Mức năng lực sản xuất khơng quan trọng. b) Nhu cầu khơng chắc chắn. c) Xí nghiệp điều hành với cơng suất nhỏ hơn cơng suất thiết kế. d) Khi nhu cầu biến đổi tự nhiên. 3. Cĩ bốn loại hình sản xuất là : a) Dự án, theo lơ, quy trình, gián đoạn. b) Dự án, theo lơ, đơn chiếc, lắp ráp. c) Dự án, theo lơ, khối lớn, liên tục. d) Dự án, quy trình, gián đoạn, liên tục. 4. Loại quy trình nào sau đây phù hợp cho việc xây dựng một xí nghiệp? a) Dự án. b) Liên tục. c) Theo lơ. d) Khối lớn. 58
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 5. Sản xuất khối lớn thường ứng dụng cho những sản phẩm : a) Cĩ sản lượng cao. b) Cĩ nhu cầu ổn định. c) Đáp ứng cho thị trường lớn. d) Tất cả các câu trên đều đúng. 6. Đặc tính nào sau đây khơng phù hợp với dạng sản xuất theo lơ? a) Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. b) Sản lượng thấp. c) Ổn định và cĩ nhu cầu dự báo được. d) Thiết bị đa năng. Số liệu dùng cho câu 7 và 8: Một xí nghiệp may hàng gia công đang chuẩn bị ký kết hợp đồng với đối tác Nhật Bản. Phía Nhật yêu cầu phải may theo công nghệ Nhật Bản và họ đưa ra 4 dây chuyền may cho phía công ty lựa chọn, dữ liệu về đầu tư và chi phí vận hành được cho trong bảng sau : Đơn vị: đồng. Chi phí QT 1 QT 2 QT 3 QT 4 Cố định / năm 200 triệu 250 triệu 400 triệu 800 triệu Biến đổi đơn vị 1200 1150 1080 1000 7. Nếu phía đối tác Nhật ký hợp đồng may gia cơng hàng năm là 0,9 triệu sản phẩm thì quy trình nào sẽ được chọn : a) Quy trình 1. b) Quy trình 2. c) Quy trình 3. 59
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. d) Quy trình 4. 8. Nếu phía đối tác Nhật ký hợp đồng may gia cơng hàng năm 2,0 triệu tấn thì quy trình nào được chọn: a) Quy trình 1. b) Quy trình 2. c) Quy trình 3. d) Quy trình 4. Trả lời câu hỏi trắc nghiệm 1 2 3 4 5 6 7 8 a c c a d c a b 60
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. BÀI 3 BỐ TRÍ MẶT BẰNG Các bạn thân mến! Trong phần này trước hết chúng ta sẽ xem xét những yếu tố ảnh hưởng đến các quyết định về bố trí mặt bằng, trang thiết bị. Mỗi một doanh nghiệp – từ cửa hàng bán lẻ đến nhà máy thép – đều cĩ những vấn đề về bố trí mặt bằng, trang thiết bị liên quan đến những yếu tố này. Nghiên cứu những quyết định tổng quan trong việc xác định kiểu bố trí nào là thích hợp nhất cho tới những quyết định chi tiết hơn về việc thiết kế bố trí. Các kỹ thuật đưa ra cĩ thể áp dụng trong phân xưởng sản xuất hay trong thương mại, dịch vụ như siêu thị, bến xe, ngân hàng, bảo hiểm Mục tiêu của bài : Sau khi học xong bài này sinh viên sẽ : · Hiểu được mục đích của thiết kế mặt bằng. · Nắm vững ưu nhược điểm và đánh giá những kiểu bố trí khác nhau · Nắm được khái niệm và những nguyên lý chính của dây chuyền lắp ráp và cân bằng dây chuyền. Những khái niệm cơ bản trong bài và cách học § Những khái niệm cơ bản – Bố trí theo quy trình : máy mĩc thiết bị được bố trí theo chức năng và sử dụng theo yêu cầu gia cơng sản phẩm. 61
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. – Bố trí theo sản phẩm: máy mĩc thiết bị được bố trí chuyên dụng (dây chuyền) để sản xuất một sản phẩm (một họ sản phẩm) với sản lượng lớn. – Cân bằng dây chuyền: xây dựng dây chuyền sản xuất bằng cách phân bổ tất cả các cơng việc thành phần vào các trạm làm việc để đạt sản lượng theo yêu cầu, với số trạm làm việc là nhỏ nhất. § Cách học: Sau khi học xong phần lý thuyết trong tài liệu này sinh viên nên quan sát bố trí mặt bằng tại một cơng ty sản xuất cụ thể, trong siêu thị, trung tâm thương mại, điểm du lịch, ngân hàng, và rút ra những nhận xét về bố trí mặt bằng, so sánh về chất lượng dịch vụ. Nội dung chính 1. Tổng quan Tổ chức và bố trí mặt bằng trang thiết bị giữ vai trị quan trọng vì những ứng dụng lâu dài của chúng. Khi phải thiết kế lại một mặt bằng sẽ rất tốn kém và đơi khi cịn nghiêm trọng hơn khi thực hiện tốt thiết kế ban đầu. Thiết trí thiết bị, hoặc tái thiết chúng, trở nên cần thiết bởi cùng những lý do như khi ta chọn cách bố trí thiết bị mới. Sự thay đổi trong nhu cầu địi hỏi những thay đổi về khả năng đáp ứng (như chúng ta đã biết, trong dài hạn năng lực sản xuất được xác định bởi số lượng thiết bị; việc bố trí những thiết bị này làm cho năng lực sản xuất tốt hơn). Sản phẩm cĩ thể được thiết kế lại, hoặc một sản phẩm cĩ thể được đưa vào hoặc loại ra khỏi một họ sản phẩm ; cĩ thể cĩ sự thay đổi trong cơng nghệ chế tạo sản phẩm, tất cả đều là những lý do để cĩ thể tái thiết kế mặt bằng và tái bố trí thiết bị. Năm yếu tố mà nhà quản lý cần quan tâm đến để đạt được việc bố trí tốt mặt bằng là: 62
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. • Chi phí sản xuất/dịch vụ, • Hiệu quả của hoạt động, • Khả năng thích ứng trong việc thay đổi sản phẩm/dịch vụ. • Chất lượng sản phẩm, • An tồn cho người lao động. 2. Mặt bằng ảnh hưởng đến hoạt động như thế nào? Chi phí sản xuất bị tăng lên nếu việc bố trí địi hỏi tăng lượng tồn kho (làm tăng chi phí quản lý chung), dự đốn khơng đủ hàng tồn kho (làm ngưng trệ hoạt động), hoặc tăng việc di chuyển của nguyên vật liệu (làm chậm các hoạt động). Việc bố trí mặt bằng ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất thơng qua tác động của nĩ lên việc sử dụng nguyên vật liệu, thời gian và trên hết là khơng gian được dùng. Tính linh hoạt sản xuất chỉ đến khả năng điều chỉnh các phương pháp sản xuất, việc thiết kế sản phẩm, sản lượng hoặc chủng loại sản phẩm hoặc loại hình dịch vụ. Các bố trí khác nhau đem lại sự chính xác và phù hợp cho cơng việc, cũng như sự đo lường tốt hơn đối với cơng việc đạt được. Sự đo lường hiệu quả cơng việc đặc biệt quan trọng trong hoạt động dịch vụ, nơi mà những giao dịch trực tiếp với khách hàng bị ảnh hưởng bởi mặt bằng và cách bố trí. Cuối cùng, đĩ là người lao động muốn làm việc trong mơi trường an tồn và tập trung. Khi bố trí mặt bằng phải cân nhắc đến những yếu tố trên, cũng như khuynh hướng bị nhàm chán khi người lao động phải luơn lặp đi lặp lại một nhiệm vụ nào đĩ. Bố trí mặt bằng là việc sắp xếp mọi thứ cần thiết cho sản xuất hoặc dịch vụ bao gồm máy mĩc thiết bị, con người, nguyên liệu và cả thành phẩm. Những tiêu chuẩn cho một mặt bằng tốt liên quan mật thiết đến con người (nhân viên và khách hàng), nguyên liệu (thơ, đã 63
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. xử lý và sơ chế), máy mĩc, và những mối tương quan giữa chúng. Vì thế trước hết, chúng ta sẽ bàn đến những mục tiêu chung của việc thiết kế mặt bằng. Sau đĩ, chúng ta sẽ xét đến các cách bố trí căn bản và việc đáp ứng những mục tiêu nêu trên. 3. Các cân nhắc khi bố trí mặt bằng Mục tiêu chung của việc thiết trí mặt bằng thiết bị là bảo đảm hoạt động với chi phí rẻ nhất cĩ thể. Cĩ một vài nhân tố tạo nên chi phí sản xuất (khác với chi phí nguyên liệu) một cách trực tiếp cũng như gián tiếp. Những nhân tố này cần được quan tâm hàng đầu trong tiến trình ra quyết định bố trí. Cụ thể hơn chúng ta sẽ tập trung trên những vấn đề sau : • Sự luân chuyển của nguyên liệu ; • Điểm ứ đọng (bottleneck) ; • Sự hiệu quả trong sử dụng của máy mĩc ; • An tồn và tinh thần làm việc của người lao động ; • Việc chọn lựa thiết bị và • Tính linh hoạt của hệ thống. 3.1. Sự luân chuyển của nguyên liệu Trong một hệ thống sản xuất tiêu biểu, nguyên liệu được đi từ cơng đoạn này đến cơng đoạn khác trong suốt tồn bộ quá trình sản xuất, từ khâu tiếp nhận nguyên liệu đến việc phân phối sản phẩm. Cũng tương tự như vậy trong hoạt động dịch vụ, khách hàng (hoặc yêu cầu) di chuyển qua các giai đoạn trong hệ thống. Việc di chuyển của nguyên liệu hoặc khách hàng khơng tạo ra lợi nhuận. Khơng cĩ sự tăng giá trị trong việc di chuyển nhưng trên thực tế cịn phải tốn chi phí cho chúng. Dễ thấy nhất đĩ là chi phí vận hành máy, lương trả cho cơng nhân để di chuyển nguyên liệu và năng lượng cho thiết bị di chuyển (băng tải, xe chở bán thành phẩm ). 64
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Giảm việc di chuyển cĩ nghĩa là giảm được chi phí trực tiếp này. Cũng như vậy, càng phải di chuyển nhiều nguyên liệu và khách hàng thì khả năng xảy ra tai nạn càng cao, mà khi tai nạn xảy ra thì sẽ làm tăng chi phí. Việc di chuyển càng nhiều càng dễ gây ra đổ vỡ, nguy hiểm, hoặc hư hỏng cho hàng hĩa và tương tự như vậy giấy tờ cũng dễ bị thất lạc. Cùng với việc đổ vỡ và thất lạc là khả năng gây thương tổn cho người làm việc, cũng như thiếu nguyên vật liệu dự trữ cho việc đổ vỡ và thất lạc. Cuối cùng việc chậm trễ trong luân chuyển nguyên liệu cĩ thể gây ra bất mãn trong khách hàng và giảm doanh số. 3.2. Điểm ứ đọng (bottleneck) Đối với dây chuyền sản xuất, nếu khơng được cân đối tốt, thì khi triển khai sẽ gây ra tình trạng mất cân đối. Việc này thường xuyên xảy ra đối với chuyền thủ cơng. Tại những điểm bị ách tắc, do thời gian gia cơng dài hơn, gây ra tình trạng bán thành phẩm khơng được gia cơng kịp thời, điểm này gọi là điểm ứ đọng bán thành phẩm. Để giải quyết nhanh tình trạng này, người trưởng chuyền phải thường xuyên quan sát chuyền khi triển khai, điều phối lao động kịp thời giải quyết tình trạng ứ đọng khi nĩ vừa xảy ra. Để hạn chế, người trưởng chuyền nên cân đối chuyền trước khi triển khai. 3.3. Hiệu quả sử dụng máy mĩc Khi bố trí máy mĩc thiết bị, chúng ta phải chú ý đến việc cĩ thể sử dụng thiết bị dễ dàng, cũng như dễ dàng sửa chữa khi hỏng hĩc xảy ra, cĩ thể kết hợp gia cơng nhiều loại mặt hàng khác nhau (nếu được), tuy nhiên, địi hỏi cơng tác điều độ phức tạp hơn. 3.4. An tồn cho người lao động Cơng nhân vận hành cảm thấy an tồn thì họ mới hồn tồn chú tâm vào cơng việc và hiệu quả cũng như năng suất lao động sẽ cao, 65
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. chất lượng sản phẩm được đảm bảo, lương và đời sống được cải thiện. Do vậy, an tồn cũng là một trong những tiêu chí quan trọng khi bố trí thiết bị. Những tín hiệu, đèn báo và những hướng dẫn an tồn phải được thực hiện trước khi cho cơng nhân vận hành. 3.5. Lựa chọn thiết bị Lựa chọn thiết bị phù hợp cũng là một cơng việc quan trọng trước khi bố trí nĩ vào nơi thích hợp. Sau khi cĩ đầy đủ máy mĩc thiết bị theo yêu cầu, người quản lý phải lựa chọn tổ hợp thiết bị tương thích để đạt hiệu quả cao nhất. Ngồi ra, chúng ta cịn cĩ thể lựa chọn thêm những đồ gá để gia tăng khả năng hoạt động của máy. 3.6. Tính linh hoạt của hệ thống Đối với hệ thống sản xuất khi đã được bố trí, người ta hy vọng hệ thống cĩ thể thích ứng với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Tuy nhiên, việc này sẽ làm gia tăng chi phí đầu tư vì thiết bị địi hỏi đa năng hơn. Hơn nữa, máy mĩc thiết bị nặng nề nên di chuyển khĩ khăn khi phải thay đổi mặt bằng. Do vậy, người ta phải dùng thêm đồ gá để hỗ trợ cho máy mĩc thiết bị. Tính linh hoạt này cần thiết cho hệ thống dịch vụ hơn. 4. Quy trình sản xuất Chúng ta đã đề cập đến hai dạng quy trình sản xuất khác nhau - đĩ là sản xuất liên tục và gián đoạn. Bây giờ, chúng ta sẽ làm rõ hơn chi tiết của những chuyển đổi này. Về căn bản sự phân chia này dựa trên hai đặc tính : việc sắp xếp các hoạt động và sự lặp lại của các hoạt động. Hai đặc tính này cĩ quan hệ tương hỗ với nhau. 66
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 4.1. Đặc tính của dịng vật liệu (bán thành phẩm) Trong một “phân xưởng bố trí theo dịng vật liệu”, các yếu tố đầu vào được vận chuyển theo cùng một đường như nhau. Người và máy hồn tất thao tác gia cơng trên mỗi đầu vào của vật liệu. Trong một số trường hợp, những thao tác này là đồng nhất tuy chúng khơng đơn giản là cùng loại với nhau. Những trường hợp này bao gồm sản xuất hàng loạt (ví dụ như sản xuất xe hơi, máy tính cá nhân) và một số cơng việc dịch vụ kinh doanh. Trong những trường hợp khác thì chuỗi của những hoạt động là như nhau, nhưng cũng cĩ sự khác nhau về đặc thù và thời gian cho mỗi hoạt động. Phịng cấp cứu của bệnh viện là một ví dụ của loại phân xưởng theo dịng vật liệu. Chu trình cho các bệnh nhân là đăng ký, chẩn đốn và lập hĩa đơn, nhưng những hoạt động thật sự trong ba tiến trình này là khác nhau tùy theo yêu cầu của mỗi người bệnh. Trong một phân xưởng bố trí theo cơng việc – cửa hàng cơng việc, mỗi đầu vào qua hệ thống theo một đường khác nhau. Ví dụ như xí nghiệp sản xuất đồ gỗ, bệnh viện, xưởng in, trường đại học. Loại hình phân xưởng này thường sản xuất hàng đơn chiếc hoặc với số lượng ít (theo yêu cầu khách hàng). 4.2 Việc lặp lại của các hoạt động Chúng ta sẽ phân loại việc chuyển đổi của các hệ thống sản xuất theo tính lặp lại của các cơng việc. Đầu trên của dải phân loại là hệ thống sản xuất liên tục, nĩ bao gồm những chuyển đổi xảy ra liên tục. Ví dụ cho những hệ thống trên là sản xuất dược phẩm và hĩa chất, khai thác và lọc dầu, và sản xuất sơn. Những ngành cơng nghiệp sản xuất liên tục gọi là cơng nghiệp chế biến, xử lý. Ở mức độ thấp hơn là sản xuất theo dây chuyền lắp ráp, hay sản xuất hàng loạt. Ví dụ cho sản xuất hàng loạt bao gồm sản xuất xe hơi, bĩng đèn, đinh vít. 67
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Mức độ kế tiếp là sản xuất theo lơ, nơi mà sản phẩm được sản xuất theo lơ hay đợt. Những ví dụ của loại này là máy bay, các lớp đại học, hay nấu ăn tại nhà hàng. Loại cuối cùng đĩ là sản xuất đơn chiếc, hay dự án, nơi mà các đơn vị chỉ được chế biến mỗi cái một lần. Ví dụ như cơng tác chữa bệnh, việc xây dựng một nhà máy, hoặc phát triển một sản phẩm mới. Các loại trong dải liên quan đến nhau theo cách sau : khi chúng ta di chuyển dọc theo dải từ hệ thống sản xuất liên tục đến sản xuất đơn nhất, là chúng ta đã tăng việc sử dụng đặc tính của phân xưởng bố trí theo cơng việc so với phân xưởng bố trí theo dịng vật liệu. Sản xuất đơn chiếc cĩ nghĩa là sản xuất mỗi kiểu một cái, mỗi cái sẽ được làm theo những cơng đoạn khác nhau. Trong trường hợp này thì phân xưởng bố trí theo cơng việc được sử dụng, cĩ lẽ trường hợp dễ thấy nhất là một dự án, hoặc xưởng sửa chữa. 4.3 Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn Chúng ta vừa nĩi về các kiểu quy trình sản xuất. Chúng ta đã phân biệt giữa hai loại hệ thống phân xưởng trên. Liên quan đến hai loại hệ thống này là hai kiểu bố trí tương ứng – bố trí theo quy trình và bố trí theo sản phẩm. § Bố trí mặt bằng theo quy trình (process layout) Khi quy trình sản xuất tổ chức theo cơng việc, việc hồn tất mỗi sản phẩm địi hỏi những hoạt động khác nhau. Ví dụ như là xưởng sửa chữa ơ tơ (các xe địi hỏi những hoạt động sửa chữa khác nhau), trường đại học (sinh viên tham dự những khĩa học khác nhau cho cùng một cấp), bệnh viện (bệnh nhân cần những chữa trị khác nhau), cửa hàng bán theo đơn đặt hàng (các khách hàng cĩ những yêu cầu khác nhau cho đơn hàng của họ). Trong những trường hợp này, máy mĩc và các cơng việc được tập hợp theo chức năng. Ví dụ trong 68
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. xưởng sửa chữa ơ tơ, các thiết bị để sửa bánh xe được đặt chung một nơi ; trong trường đại học, tất cả các mơn kinh tế học được dạy ở một trung tâm ; trong bệnh viện các máy X quang được đặt ở cùng một khu vực. Sản phẩm hay khách hàng cần đáp ứng được di chuyển từ khu làm việc này sang khu khác tùy theo yêu cầu riêng của từng sản phẩm hoặc cá nhân. Lợi thế của việc bố trí theo quy trình là chỉ dựa vào những khác nhau của các hoạt động trong việc bố trí theo quy trình, ta khơng thể biết rõ tại sao và khi nào thì sử dụng cách bố trí này. Một lý do cho việc sử dụng nĩ là tính linh hoạt – rất cần trong trường hợp cơng ty cung cấp nhiều loại sản phẩm hay dịch vụ khác nhau. Thực tế là các doanh nghiệp sử dụng qui trình sản xuất theo chức năng, là họ đang bán những kinh nghiệm chuyên mơn của mình chứ khơng phải là một sản phẩm đặc thù nào đĩ. Thực tế họ là những chuyên gia trong việc xử lý nên cũng cĩ nghĩa họ cung cấp những sản phẩm chất lượng cao hơn cho bất kỳ sản phẩm nào. Việc bố trí theo tiến trình cũng cĩ những lợi thế của nĩ về mặt chi phí bởi vì thiết bị mà nĩ địi hỏi cĩ chi phí thấp hơn thiết bị để sản xuất sản phẩm đặc biệt. Độ tin cậy và khả năng của những thiết bị này tốt hơn. Việc bảo trì định kỳ thiết bị trong việc bố trí này dễ dàng hơn, bởi vì các thiết bị cùng loại thì được để chung một chỗ. Tương tự như vậy nếu một máy bị hỏng thì các máy khác vẫn cĩ thể tiếp tục đảm nhiệm cơng việc. § Bố trí theo sản phẩm (product layout) Ngược với mặt bằng bố trí theo quá trình, mặt bằng bố trí theo dịng vật liệu cĩ thể đảm nhiệm bố trí theo sản phẩm. Như đã đề cập đến trong bài này, việc bố trí theo sản phẩm đĩi hỏi chi phí cao nên số lượng sản phẩm phải đủ lớn để bảo đảm cho việc bố trí này. Trật 69
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. tự của quy trình được bố trí tùy theo đặc tính của sản phẩm và/hoặc dịch vụ. Căn bản là việc bố trí theo sản phẩm (cịn gọi là bố trí theo dạng đường) thí dụ tương tự như một dây chuyền lắp ráp. Sự khác nhau giữa hai loại bố trí này được biểu diễn trong sơ đồ 3.2. Sơ đồ chỉ ra cách bố trí cho hai sản phẩm A và B. Việc bố trí theo cơng nghệ đề ra sáu khối gia cơng khác nhau, chúng dùng để phục vụ những sự khác nhau của các sản phẩm. Các sản phẩm địi hỏi trật tự chế biến sau. Trình tự : sản phẩm A : 1 → 4 → 2 → 5 → 6 sản phẩm B : 3 → 4 → 3 → 2 → 5 Một địi hỏi của việc bố trí theo tiến trình là sản phẩm hoặc khách hàng phải di chuyển qua các trạm xử lý. Tuy nhiên, trong bố trí theo sản phẩm thì việc di chuyển như vậy gặp rất nhiều khĩ khăn. Lưu ý rằng giai đoạn 5 và 6 trong quy trình sản xuất khơng phải dành cho cả sản phẩm A và B. Hai sản phẩm này khơng cần phải xử lý như vậy. Cũng lưu ý rằng giai đoạn 3 và 4 đều xuất hiện hai nơi. Trong cách bố trí theo sản phẩm, các cơng việc được làm mà thể hiện tất cả khả năng của trung tâm xử lý thì được chia ra và phân bổ chính xác tại nơi cần chúng. Đối với cách bố trí này thì việc di chuyển sản phẩm giữa các cơng đoạn cần được thu ngắn nhằm tăng tốc độ làm việc. Cĩ nhiều lý do để chọn việc bố trí theo sản phẩm. Lý do rõ ràng nhất là nĩ cho phép tăng nhanh tốc độ sản xuất. Một lý do khác là dễ dàng hơn trong việc quản lý bởi vì dịng di chuyển của nguyên liệu đã được tính đến khi bố trí. Cuối cùng, giảm luân chuyển nguyên liệu sẽ giảm chi phí qua việc sử dụng hữu hiệu thời gian, khơng gian, nguyên liệu và lao động, trong bảng 3.1 chúng tơi đưa ra so sánh về điểm mạnh và yếu của hai cách bố trí dựa trên việc thực hiện như thế nào các chỉ tiêu quản lý. Qua bảng đĩ, ta cĩ thể thấy 70
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. rằng mỗi cách bố trí đều cĩ những điểm mạnh và yếu riêng. Khơng cĩ lý do cho việc tại sao cách này nên được dùng nhiều hơn cách khác. Một cách tiêu biểu, việc lựa chọn là phụ thuộc vào tính đa dạng của sản phẩm sản xuất và số lượng của chúng. Tĩm lại, cách bố trí theo sản phẩm cĩ chi phí ban đầu cao hơn, nhưng biến phí trong sản xuất lại thấp hơn. Điều này dẫn đến trường hợp được dự đốn bởi đồ thị hồ vốn trong bài 3. Đĩ là chi phí đầu tư thiết bị lớn, chi phí vận hành thấp, độ dốc thấp, ngược lại, độ dốc cao. Số lượng sản phẩm ít khơng thể minh chứng cho chi phí đầu tư ban đầu cao và lắp ráp dây chuyền. Bố trí Sản phẩm A theo quá Quy trình 1 Quy trình 2 Quy trình 3 trình Sản phẩm B ù Quy trình 4 Quy trình 5 Quy trình 6 Sản phẩm A Quy trình 1 Quy trình 4 Quy trình 2 Bố trí theo sản phẩm Sản phẩm B Quy trình 3 Quy trình 4 Quy trình 3 Hình 3.1 : Sự khác nhau giữa bố trí theo quy trình và sản phẩm 71
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Hai kiểu bố trí dẫn đến hai loại vấn đề khác nhau trong việc lên kế hoạch. Bố trí theo sản phẩm dẫn đến hai vấn đề là thiết kế dây chuyền lắp ráp và xác định cỡ lơ. Việc bố trí theo quy trình gặp hai vấn đề là phân bố các cơng đoạn và lập lịch trình cho chúng. § Bố trí theo vị trí cố định Cĩ một loại bố trí thứ ba đĩ là bố trí theo vị trí cố định. Trong cách bố trí này tiến trình sản xuất xoay quanh sản phẩm; sản phẩm khơng di chuyển như trong cách bố trí theo tiến trình hay sản phẩm. Việc sử dụng cách này là cần thiết, vì vậy khơng cần xét đến nhu cầu thay đổi. Các dự án thường sử dụng cách bố trí này. Nhiều vấn đề về lịch trình và khả năng nguồn lực phát sinh do việc cần thiết phải di chuyển quy trình sản xuất đến sản phẩm. Những vấn đề như vậy sẽ phát sinh nếu dự án địi hỏi phải thực hiện những cơng đoạn xử lý khác nhau. Việc kiểm sốt lịch trình cũng trở nên quan trọng như việc lập lịch trình, bởi vì cần phải duy trì tính cân bằng của lịch trình. Chi phí Tổng chi phí theo quá trình Chi phí cố định bố Tổng chi phí theo sản phẩm trí theo sản phẩm Chi phí cố định bố Sử dụng mặt bằng Sử dụng mặt bằng trí theo quá trình theo quá trình có lợi theo sản phẩm có lợi hơn hơn sản lượng BE P Hình 3.2 : Sự khác nhau giữa bố trí theo quy trình và sản phẩm 72
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Bảng 3.1 : Đặc điểm của bố trí theo quy trình và sản phẩm đối với các chỉ tiêu quản lý Quan tâm về quản Bố trí theo quy trình Bố trí theo sản lý phẩm Luân chuyển Di chuyển chậm qua Di chuyển liên tục nguyên liệu các công đoạn Sự gián đoạn Xuất hiện khi các Chỉ xảy ra khi công việc khác nhau máy bị hư đòi hỏi cùng một cách xử lý Sự độc lập của Máy có thể độc lập Không thể bố trí máy máy độc lập với nhau An toàn / tinh thần Tinh thần làm việc Tốc độ di chuyển làm việc tốt hơn do sự đa của hàng hóa có dạng của công việc thể gây nguy hiểm Linh hoạt trong Là mục tiêu chính Sản phẩm mới đòi sản xuất của việc bố trí hỏi phải thay đổi bố trí 73
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Lựa chọn thiết bị Theo mục tiêu chung Theo mục tiêu cho các loại sản riêng của sản phẩm phẩm sản xuất Chi phí thiết bị Nhìn chung là rẻ Đắt, hiệu suất cao hơn Sản xuất Chi phí cao, tốc độ Chi phí thấp, tốc thấp độ cao Điều độ công việc Liên tục Không theo lô Tồn kho Mức độ cao Tối thiểu Chất lượng Tăng do chuyên môn Tăng lên do sự lặp xử lý lại Độ tin cậy của Khả năng dự phòng; Không dự phòng; thiết bị bảo trì định kỳ đòi hỏi bảo trì định kỳ nhiều hơn Đáp ứng đối với Tốt Có thể đòi hỏi việc thay đổi kiểu phải bố trí mới mẫu 74
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 4.4 Kỹ thuật bố trí mặt bằng theo quá trình Bố trí theo quan hệ tương đối các bộ phận là một cách nhìn hệ thống về các bộ phận trong một mặt bằng. Ở đây ta chỉ xét một cách để sắp xếp mặt bằng khi cĩ lưu ý đến : • Số đơn vị diện tích mà bộ phận chiếm. • Số “sản lượng quan hệ/đơn vị chuyển tải” giữa các bộ phận. § Số đơn vị chuyển tải Số sản lượng quan hệ hay đơn vị chuyển tải (unit loads) giữa 2 bộ phận i và j được tính bằng số lần di chuyển qua lại giữa hai bộ phận i và j nhân với chi phí cho việc qua lại này. Số đơn vị này được trình bày trong ma trận từ-đến (from-to matrix). Ví dụ về tính đơn vị chuyển tải. Ta cĩ 4 máy M1, M2, M3, M4. Sản phẩm cần sản xuất là P1 và P2 với quy trình sản xuất và sản lượng như sau : Sản phẩm Quy trình Sản lượng P1 M2 à M3 à M1 100 P2 M1 à M2 à M4 200 Đơn vị tải sẽ được tính và trình bày trong ma trận từ-đến Đến M1 M2 M3 M4 Từ M1 / 200 M2 / 100 200 M3 100 / M4 / 75
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. § Số đơn vị diện tích Để tiện việc sắp xếp các bộ phận theo những module kiến trúc, diện tích các bộ phận được tính theo các đơn vị diện tích. Các chương trình máy tính thích hợp sẽ tính tốn phối hợp các vị trí bộ phận với nhau để cĩ một cách bố trí mà làm “tối thiểu chi phí/di chuyển giữa các bộ phận và đảm bảo đúng các ràng buộc về diện tích”. Cách thực hiện cĩ thể tĩm tắt như sau : người ta sẽ chia tồn bộ phần diện tích dự kiến thành những đơn vị diện tích (ví dụ 1m2, 4m2, ). Sau đĩ, tùy theo yêu cầu diện tích của từng bộ phận, mỗi bộ phận sẽ được cấu thành từ những đơn vị diện tích. Thí dụ : mỗi đơn vị diện tích quy ước là 1, một kho trung gian cần 4 đơn vị diện tích, thì cách lắp ghép sẽ được thực hiện như hình sau : 1 2 3 Việc lựa chọn kiểu do chương trình máy tính đề nghị và chúng ta sẽ hiệu chỉnh lại sao cho phù hợp với thực tế. 4.5 Cân bằng dây chuyền lắp ráp Cân bằng dây chuyền lắp ráp là thủ tục thiết kế dây chuyền này sao cho việc sản xuất trở nên dễ dàng và ít tốn chi phí trong khả năng cĩ được, đồng thời cĩ thể đạt được tốc độ như nhu cầu địi hỏi. Một người cĩ thể làm tất cả các nhiệm vụ nhưng tốc độ sẽ chậm. Nguyên tắc phân chia lao động được sử dụng để làm tăng tốc độ sản 76
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. xuất (hay giảm thời gian cho một sản phẩm). Tăng số người lao động cĩ thể được sử dụng để đạt được tốc độ sản xuất nhanh nhất cĩ thể. Tuy nhiên việc tăng giảm sao cho vẫn đáp ứng được nhu cầu về sản lượng nhưng chi phí cho sản xuất là thấp nhất. Ví dụ 1 : Bảng 3.2 diễn tả những bước (nhiệm vụ, hoạt động, hoặc cơng việc) cần thiết để hồn tất một chiếc áo sơ mi. Nĩ đưa ra thời gian thực hiện của mỗi bước và thứ tự thực hiện. Sơ đồ 3.3 cho ta thấy đồ thị ưu tiên (quan hệ tiên quyết) trong việc may một cái áo. Bảng 3.2 : Bảng quan hệ thứ tự giữa các cơng việc Nhiệm vụ Thời gian (giây) Các nhiệm vụ cần được hoàn tất trước A 40 Không B 55 Không C* 75 Không (75 giây là thời gian tối đa cho một công việc) D 40 A E 30 A, B F 35 B G 45 D, E H 70 F 77
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. I 15 G, H J 65 I K 40 C, J 510 Chú ý rằng thứ tự ưu tiên cĩ tính bắc cầu. Nĩi một cách khác, bởi vì nhiệm vụ H là sau nhiệm vụ F và nhiệm vụ F theo sau nhiệm vụ B, nên trong mỗi cái áo khi nhiệm vụ B chưa hồn tất thì nhiệm vụ H chưa thể được thực hiện. 45 A D 40 40 G 15 65 40 E I J K 55 30 70 B F H 35 75 C Hình 3.3 : Biểu đồ quan hệ tiên quyết (thứ tự) giữa các cơng việc • Bảng trên cho ta thấy tổng thời gian của các nhiệm vụ là 510 giây. Nếu một người làm tất cả các nhiệm vụ thì thời gian người đĩ làm một chiếc áo là 510 giây. Bởi vì, ngày làm việc 8 giờ nên số áo người đĩ cĩ thể làm được là : Q = 8h × 60' × 60''/510' # 57 cái 78
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Trong trường hợp này nếu lương là 10 ngàn đồng/giờ thì chi phí lao động/sản phẩm là: Clđ = 10 × 8/57 = 1,4 ngàn đồng/cái • Một người làm việc một mình là cá biệt. Xét trường hợp ngược lại. Giả sử cĩ 11 người làm việc trên một chuyền may và mỗi người đảm nhận một trong số 11 cơng đoạn. Hơn nữa, giả sử rằng sau mỗi 75 giây sẽ cĩ một tiếng chuơng và thời gian giữa hai tiếng chuơng đủ để mỗi người thực hiện xong một nhiệm vụ. Trong trường hợp này mỗi nhiệm vụ thực hiện hết 75 giây, do đĩ chuyền này sẽ cĩ tốc độ 75 giây/chiếc, hay Q' = 8h × 60' × 60''/75' = 384 (cái) Chi phí tương ứng là : Clđ = 11 × 10 × 8/384 = 2,3 ngàn đồng/cái • 11 cơng nhân làm việc trên một trạm sẽ cĩ tốc độ sản xuất cao hơn một người làm việc đơn lẻ, nhưng chi phí cho lao động cao hơn (2,3 ngàn đồng/chiếc). Cân bằng dây chuyền lắp ráp là kỹ thuật cân bằng giữa tốc độ sản xuất và chi phí bỏ ra. Hay nĩi cách khác, việc cân bằng dây chuyền sản xuất là việc chúng ta nên bố trí bao nhiêu người làm việc (từ 1 đến 11 người) để chi phí cĩ thể nhỏ nhất cĩ thể. 4.6 Cách cân bằng dây chuyền Đối với một vấn đề cân bằng dây chuyền tiêu biểu, ta thường bắt đầu với bảng hay đồ thị ưu tiên (Biểu đồ quan hệ tiên quyết) và tốc độ sản xuất (hay sản lượng) mong đợi. Cho trước một tốc độ sản xuất và thời gian làm một sản phẩm, bước đầu tiên là chúng ta sẽ xác định thời gian chu kỳ lớn nhất cĩ thể để đạt được mục tiêu của sản xuất. Thời gian chu kỳ là thời gian mà sản phẩm lưu lại trên dây chuyền, hay nĩi cách khác, là thời gian cần thiết (cho phép) để sản xuất ra một sản phẩm. Với khái niệm thời gian chu kỳ, chúng ta sẽ cĩ 79