Tài liệu hướng dẫn môn quản trị chất lượng

Nội dung text: Tài liệu hướng dẫn môn quản trị chất lượng

1. 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN MƠN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Người biên tập: TS. HỒNG MẠNH DŨNG Tháng 02 năm 2012
2. 2 MỤC LỤC Trang A Thơng tin về giảng viên 3 B Thơng tin tổng quát về mơn học 3 2.1 Tên mơn học 3 2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với mơn học 4 2.3 Số đơn vị học trình 4 2.4 Phân bổ lịch học 4 2.5 Các kiến thức cần học trước 5 2.6 Hình thức giảng dạy chính mơn học 5 2.7 Giáo trình, tài liệu 5 2.7.1 Tài liệu chính dùng để dạy 5 2.7.2 Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức 5 2.8 Các cơng cụ hỗ trợ mơn học 6 C Nội dung mơn học 6 Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng 7 Chương 2: Các nội dung chủ yếu đối với Quản trị chất lượng trong bối cảnh hiện nay 41 Chương 3: Tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hĩa trong thời kỳ hội nhập 70 Chương 4: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 101 Chương 5: Hệ thống quản lý mơi trường ISO 14001: 2004/ Cor.1:2009 133 Chương 6: Hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000:2008 và Hệ thống an tồn sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001:2007 154 Chương 7: ISO 22000:2005 – Hệ thống quản lý an tồn thực phẩm 176 Chương 8: Nhĩm chất lượng (QCC) 238 Chương 9: Kiểm sốt chất lượng bằng thống kê và six sigma 248 Chương 10: 5S và Kaizen 271 Chương 11: Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) và Giải thưởng chất lượng Quốc gia 311 Chương 12: Bài tập 349 Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng một sản phẩm hoặc hệ thống 349 Trọng số của các yếu tố ảnh hưởng chất lượng 349 Mức độ hài lịng của khách hàng hay mức chất lượng MQ 352 Phiếu kiểm tra 359 Biểu đồ Pareto 360 Biểu đồ cột 365 Biểu đồ kiểm sốt X -R 367 Biểu đồ tương quan hay phân tán 379 Biểu đồ nhân quả 382 Lưu đồ 384 Năng lực của quá trình 387 Hệ số phân hạng chất lượng 389 So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động 394 D Đánh giá kết quả mơn học 396
3. 3 A. Thơng tin về giảng viên: Họ và tên: HỒNG MẠNH DŨNG Địa chỉ cơ quan: Trường Đại học Mở Tp.HCM, 97 Võ Văn Tần, Quận 03, Tp.HCM Điện thoại: 08.39301285, 0903831122 Email: dungoupmu@yahoo.com.vn Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên mơn về Quản trị chất lượng: 2005 đến nay: Thành viên Hội đồng chứng nhận của Tổ chức BV Việt Nam (Member of BV Vietnam Certification Council) 2001: Chuyên gia đánh giá SA 8000 (Auditor of SA 8000 – SA8000/IN/05/01/03 do IRCA cấp) 2000: Chuyên gia đánh giá EMS (ISO 14000) (Auditor of EMS - ISO 14000 EN/00/VN/302 do IRCA cấp) 2000: Chuyên gia đánh giá Giải thưởng chất lượng Việt Nam do Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam cấp. 1996: Chuyên gia đánh giá QMS (ISO 9000) (Lead Auditor of QMS - ISO 9000 – Auditor A 015397 do IRCA cấp) B. Thơng tin tổng quát về mơn học 2.1 Tên mơn học: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với mơn học • Quản trị chất lượng (QTCL) là một chức năng của quản lý chung khi điều hành một tổ chức. Tìm hiểu và nghiên cứu về QTCL gĩp phần mang lại năng suất – chất lượng - hiệu quả đối với tất cả các tổ chức. Trong xu thế hội nhập, hoạt động QTCL càng cĩ ý nghĩa lớn lao khi hướng đến sự phát triển bền vững trước những thay đổi nhanh chĩng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật. • Nội dung chủ yếu của mơn học nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng cũng như những kinh nghiệm trong cơng tác QTCL. Thơng qua sự tiếp thu mơn học, sinh viên cĩ khả năng vận dụng vào cơng việc hàng ngày; đặc biệt khi đảm nhận cương vị là nhà quản trị ở tất cả các cấp. QTCL cung cấp một tư duy khoa học về điều hành chất lượng, một "ngơn ngữ chung" khi lãnh đạo, một phương pháp cải tiến liên tục và cĩ hiệu quả hướng đến đáp ứng nhu cầu, mong đợi của khách hàng (nội bộ lẫn bên ngồi) và các bên quan tâm. • QTCL là một mơn học luơn phải cập nhật kiến thức vì sự sốt xét theo chu kỳ 05 năm/lần. Do vậy, người học cần nắm những nguyên tắc cơ bản trên phương châm “Dĩ bất biến, ứng vạn biến”. Học phương pháp giúp chúng ta vững vàng khi cĩ sự thay đổi đối với mơn học này. • QTCL là mơn học khá trìu tượng nhưng rất cụ thể khi người học chịu khĩ nghiền ngẫm. Học QTCL phải hiểu từng câu, từng chữ, khơng nên đọc qua loa và chủ quan về kiến thức đã thu nhận được. Người học sẽ tự phát hiện ra một logic chặt chẽ trên một nền tảng phong phú của QTCL khi đã thấu hiểu mơn học.
4. 4 • Mơn học yêu cầu người học liên hệ các nội dung lý thuyết với thực trạng đã và đang xẩy ra. Qua đĩ tự đúc kết thành kỹ năng khi ra quyết định và giải quyết vấn đề về chất lượng. Để tổng kết thành lý luận địi hỏi người học cần đọc nhiều sách giáo khoa, tài liệu khoa học, internet, tiếp cận các tổ chức, Do vậy, người học cần tìm hiểu các sự kiện, cĩ ĩc phân tích – tổng hợp, diễn dịch – quy nạp, tư duy hệ thống và một phương pháp giải quyết vấn đề khoa học. • Tiếp cận kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm về QTCL là một quá trình lâu dài. Do QTCL là một yêu cầu khơng thể thiếu đối với tất cả các tổ chức nên địi hỏi người học cần cĩ năng lực thực sự. Qua đĩ dễ dàng tìm kiếm được một việc làm phù hợp cũng như định hướng lâu dài cho chuyên mơn. Người học cần tham dự bổ sung nhiều khĩa học ngắn hạn cũng như dài hạn trong quá trình tự hồn thiện bản thân. • Yêu cầu mơn học cần hướng đến kỹ năng học tập hiệu quả. Đĩ là 20% hiệu quả đạt được từ những điều đọc được, 30% hiệu quả đạt được từ những điều nghe được, 40% hiệu quả đạt được từ những điều thấy được, 50% hiệu quả đạt được từ những điều nĩi được, 60% hiệu quả đạt được từ những điều làm được, 90% hiệu quả đạt được từ những điều nghe – thấy – nĩi và làm được. 2.3. Số đơn vị học trình: 03 – 45 tiết lý thuyết 2.4. Phân bổ lịch học Giới thiệu mơn học, phổ biến lịch học từng buổi, phân nhĩm thuyết Buổi thứ 1 trình. Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 1 Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 2 Buổi thứ 2 Bài tập: Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 3 Buổi thứ 3 Bài tập: Bài tập về trọng số Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 4,5 (nhĩm 1) Buổi thứ 4 Bài tập: Bài tập về mức chất lượng Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 6 (nhĩm 2) Buổi thứ 5 Bài tập: Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ cột Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 7 (nhĩm 3) Buổi thứ 6 Làm bài kiểm tra giữa khĩa Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 8 (nhĩm 4) Buổi thứ 7 Bài tập: Biểu đồ tương quan và Lưu đồ Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 9 (nhĩm 5) Buổi thứ 8 Bài tập: Biểu đồ kiểm sốt Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 10 (nhĩm 6) Buổi thứ 9 Bài tập: Biểu đồ nhân quả và Tính tốn năng lực của quá trình Buổi thứ Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 11 (nhĩm 7) 10 Bài tập: Hệ số phân hạng chất lượng Buổi thứ Lý thuyết: Cơng bố điểm giữa khĩa (nhĩm 8) 11 Bài tập: So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động
5. 5 2.5 Các kiến thức cần học trước: Mơn QTCL được học vào năm thứ 2 thuộc chương trình Cử nhân QTKD. 2.6 Hình thức giảng dạy chính mơn học: Diễn giảng, thuyết trình – thảo luận, làm bài tập nhĩm, bài tập cá nhân tại lớp, dịch tại liệu, khảo sát thực tế làm báo cáo, 2.7 Giáo trình, tài liệu 2.7.1 Tài liệu chính dùng để dạy: Tài liệu hướng dẫn mơn học do Giảng viên soạn trên 2.7.2 Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức: • Cơ sở tiêu chuẩn hĩa, Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL,2000, Hà Nội. • Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản), Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL,2000,Hà Nội. • ISO 9000 & TQM, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia TP.HCM, 2001. • Phịng ngừa khuyết tật trong sản xuất bằng các cơng cụ thống kê, Bùi Nguyên Hùng, Nxb Thống kê, 2000. • Bảo vệ mơi trường và phát triển bền vững ở Việt Nam, Ban Khoa giáo TW và Đại học quốc gia Hà Nội, Nxb chính trị quốc gia, Hà Nội, 2003. • Hướng dẫn thực hành nhĩm chất lượng, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB thế giới, Hà Nội, 1994. • Quản lý chất lượng đồng bộ, John S. Oakland, NXB Thống kê và Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 1994. • Quản lý chất lượng tồn diện, Bùi Nguyên Hùng, Nxb Trẻ,1997 • Áp dụng GMP và HACCP cho các cơ sở chế biến thực phẩm, Trung tâm TC- ĐL-CL 3, 2003. • Kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm, Trung tâm Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Khu vực 3 (1988), Tạp chí Khoa học và Phát triển, Tp.HCM. • Six sigma for managers, Greg Brue, 2002. • Quality Control, Dale H. Besterfield (1994), Prentice Hall International Editions, USA. • Statistical methods for quality improvement, Hitoshi Kume (1989), The Association for overseas technical scholarship (AOTS), Japan. • Tiêu chuẩn ISO 9000:2005, ISO 9001:2008, ISO 9004:2009 • Tiêu chuẩn ISO 19011:2002 • Tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000: 2008, OHSAS 18001:2007. • Tiêu chuẩn ISO 22000:2005 • Tiêu chuẩn Gloabal GAP trong sản xuất nơng nghiệp • Các website như sau:
6. 6 , . Mơn QTCL được chính thức giảng dạy vào những năm đầu thuộc thập niên 90 tại các trường đại học Việt Nam. Khởi xướng từ Tổng cục TCĐLCL về ISO 9000:1987, Giải thưởng Chất lượng Việt Nam bắt đầu từ năm 1995 đã tạo lập nền tảng cho mơn học phát triển. Tuy nhiên, các nguyên tắc về QLCL luơn thay đổi nên cơng tác biên soạn tài liệu QTCL sử dụng cĩ tính lâu dài (từ 03 đến 05 năm) là khơng khả thi. Để biên tập tài liệu giảng dạy này, tơi đã sử dụng nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhằm giúp người học tham khảo và nghiên cứu chi tiết mơn học. Nếu trích nguồn khơng đầy đủ hoặc thiếu sĩt xin qúy vị lượng thứ. Tài liệu này được phổ biến trên và mang ý nghĩa phục vụ người học tại Trường Đại học Mở Tp.HCM. 2.8 Các cơng cụ hỗ trợ mơn học: Laptop, multimedia projector, bảng, viết dầu và giấy A0. C. Nội dung mơn học
7. 7 Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng Mục tiêu của chương • Sinh viên cần nắm rõ khái niệm “chất lượng” và “quản lý chất lượng” qua từng thời kỳ và các quan điểm khác nhau. • Nắm bắt các phương thức quản lý chất lượng qua các thời kỳ và các nguyên tắc của từng phương thức. • Áp dụng cĩ hiệu quả kiến thức về “chất lượng” và “quản lý chất lượng” vào bối cảnh hiện nay khi xây dựng chiến lược cũng như các kế hoạch tác nghiệp hàng ngày. • Qua đĩ biết vận dụng các lý thuyết, các qui định pháp luật vào tổ chức mà bạn đang và sẽ làm việc. Yêu cầu làm việc của sinh viên • Sinh viên đến lớp nghe giảng viên giới thiệu nội dung cơ bản do chương học này đề ra. • Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. • Để củng cố và mở rộng kiến thức cần đọc thêm sách: “Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản)” do Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL phát hành năm 2000 tại Hà Nội; “ISO 9000 & TQM” của PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia TP.HCM, 2001. • Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. • Trong trường hợp cịn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. • Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1. Chất lượng và đặc điểm của chất lượng 1.1 Chất lượng Chất lượng là một khái niệm quen thuộc với cuộc sống ngay từ thời cổ đại. Tuy nhiên, chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tùy theo đối tượng sử dụng, "chất lượng" cĩ ý nghĩa khác nhau nên cách hiểu về chất lượng cũng đa dạng. • Theo Bill Conway – Mỹ : “Chất lượng phụ thuộc vào cách thức quản lý đúng đắn”. • Theo W. Edwards Deming - Mỹ : “Chất lượng là mức dự báo về độ đồng đều, độ tin cậy với chi phí thấp và phù hợp với thị trường”. • Theo tiêu chuẩn Pháp NF X 50 – 109 : “Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu người sử dụng”. • Theo Oxford Pocket Dictionary : “Chất lượng là mức hồn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thơng số cơ bản”. • Theo GS. Kaoru Ishikawa – Nhật : “Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất”.
8. 8 • Theo các nhà quản lý: “Chất lượng cao hay thấp được đo bằng tỷ lệ những sản phẩm được chấp nhận qua kiểm tra chất lượng (KCS), số lượng phế phẩm, ” • Theo nhà sản xuất : “Chất lượng phải đáp ứng những chỉ tiêu kỹ thuật đề ra cho sản phẩm”. • Theo người bán lẻ : “Chất lượng nằm trong con mắt người mua”. • Theo người tiêu dùng : “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu hoặc hơn nữa nhưng với chi phí là thấp nhất.” • Theo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành ngày 21 tháng 11 năm 2007; “Chất lượng sản phẩm, hàng hĩa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hĩa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn cơng bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng”. • Theo ISO 8402:1994 “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đĩ cĩ khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc nhu cầu tiềm ẩn”. • Theo ISO 9000 : 2005 : “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn cĩ đáp ứng các yêu cầu”. Mặc dù, cĩ rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng từ các chuyên gia, nhà quản lý, nhà sản xuất, người bán lẻ cho đến người tiêu dùng. Những năm gần đây, khái niệm chất lượng được tiếp tục mở rộng. Chất lượng cịn là LAO ĐỘNG SẠCH để sản xuất sản phẩm. Điều này đồng nghĩa với tính thân thiện với mơi trường và tính đạo đức trong kinh doanh tồn tại từ khâu thiết kế đến tiêu dùng sản phẩm. Tại Việt Nam, “Chất lượng sản phẩm, hàng hĩa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hĩa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn cơng bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng”. Tham khảo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành ngày 21 tháng 11 năm 2007 về Luật chất lượng sản phẩm, hàng hĩa và Nghị định của Chính phủ số 132/2008/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2008: Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật chất lượng sản phẩm, hàng hĩa. Quy tắc 3 bên trong Quản trị chất lượng
9. 9 1.2 Đặc điểm của chất lượng • Chất lượng được đo bởi sự đáp ứng nhu cầu. Một sản phẩm cĩ chất lượng kém khơng phụ thuộc trình độ cơng nghệ. Cĩ quan điểm cho rằng: “Một sản phẩm cĩ chất lượng tốt nhất nhưng khơng tiêu thụ hoặc sử dụng đồng nghĩa là tổ chức đã tạo ra các phế phẩm”. Đây là một kết luận then chốt để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh. Chất lượng là sự đáp ứng nhu cầu; trong khi đĩ nhu cầu luơn biến động nên chất lượng cũng thay đổi theo thời gian, khơng gian cũng như điều kiện sử dụng. • Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta khơng chỉ xét đặc tính của đối tượng cĩ liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này khơng chỉ từ phía khách hàng mà cịn từ các bên cĩ liên quan. • Nhu cầu được cơng bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng cĩ những nhu cầu khơng thể mơ tả rõ ràng. Người sử dụng đơi khi chỉ cảm nhận hoặc chỉ phát hiện ra trong quá trình sử dụng. • Chất lượng thể hiện thơng qua kết quả áp dụng cho một hệ thống, các quá trình tạo sản phẩm. • Khi nĩi đến chất lượng khơng thể bỏ qua yếu tố giá cả, dịch vụ giao hàng đúng lúc. Đĩ là những yếu tố mà khách hàng luơn quan tâm khi họ định mua. Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ: “SERVQUAL” – Service quality (chất lượng dịch vụ) của ba tác giả A.Parasuraman, V.A.Zeithaml và L.L. Berry đã đưa ra các đặc điểm về chất lượng dịch vụ bao gồm: ƒ Tính tin cậy (Reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện các cam kết cung cấp dịch vụ một cách tin cậy và chính xác. ƒ Tính đáp ứng nhanh (Responsiness): thể hiện qua khả năng sẵn sàng của các nhân viên cung cấp dịch vụ. ƒ Năng lực (Competence): thể hiện tính chuyên nghiệp, nắm vững kỹ năng, kiến thức cũng như kinh nghiệm cần thiết bộc lộ qua tiến trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. ƒ Tính dễ dàng tiếp cận (Acessessibility): thể hiện sự thuận lợi để khách hàng tiếp xúc với tổ chức thơng qua điện thoại cũng như các phương tiện thơng tin liên lạc khác, thời gian chờ đợi của khách hàng, giờ làm việc thuận tiện, phương tiện cung cấp dịch vụ đặt tại nhiều nơi và thuận tiện khi cần thiết.
10. 10 ƒ Thái độ lịch sự (Courtesy): thể hiện qua mức độ tơn trọng, cảm thơng và thân thiện với khách hàng. ƒ Giao tiếp tốt (Communication): thể hiện khả năng giao tiếp với khách hàng bằng ngơn ngữ dễ hiểu, biết lắng nghe ý kiến. Nhân viên tiếp xúc khách hàng cần phải giải thích rõ về chi phí và các vấn đề phát sinh trong quá trình chuyển giao dịch vụ. ƒ Sự tín nhiệm (Credibility): thể hiện mức độ đáng tin cậy lẫn trung thực khi lấy quyền lợi của khách hàng làm trọng tâm. ƒ Sự an tồn (Security): thể hiện thơng qua an tồn vật lý (Physical safety), tài chính và tính bảo mật (Confidentiality). ƒ Hiểu rõ khách hàng (Understanding the customers): thể hiện thơng qua tìm hiểu nhu cầu, mong đợi của khách hàng, quan tâm và cĩ chính sách đãi ngộ phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau (trong đĩ lưu ý đến khách hàng trung thành). ƒ Những tính chất cụ thể khác (Tangibles): thể hiện thơng qua tính đảm bảo chất lượng về các yếu tố như tiện nghi, diện mạo của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng, phương tiện làm việc để cung cấp dịch vụ, phương thức truyền thơng về tồn bộ hoạt động dịch vụ cung cấp, Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính cơng tại Việt Nam: Từ những năm cuối của thập niên 90, yêu cầu về cải cách hành chính cơng tại Việt Nam đã trở nên cấp bách. Với kinh nghiệm 05 năm triển khai áp dụng cơ chế “một cửa” và HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại nhiều đơn vị hành chính, Th.S Trần Siêu Cường đã xác định các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính cơng tại Việt Nam như sau: Đúng luật nhằm đáp ứng các yêu cầu về: ƒ Thành phần hồ sơ đầu vào. ƒ Đúng thẩm quyền phê duyệt. ƒ Đúng phân cấp trách nhiệm. ƒ Đúng chính sách, chủ trương của đơn vị hành chính. ƒ Đúng thời gian với các văn bản luật pháp hiện hành. ƒ Khơng cĩ khiếu nại về vi phạm luật pháp. Đúng thời gian nhằm đáp ứng các yêu cầu về: ƒ Thời gian đã cam kết hay tự cam kết với khách hàng. ƒ Hẹn trả kết quả đúng theo cam kết với khách hàng. Cơng khai nhằm đáp ứng các yêu cầu về: ƒ Yêu cầu rõ ràng về hồ sơ đầu vào. ƒ Lệ phí của dịch vụ. ƒ Qui trình thụ lý hồ sơ. ƒ Các loại biểu mẫu. ƒ Thời gian hồn tất dịch vụ. Thuận tiện và dễ dàng nhằm đáp ứng các yêu cầu về: ƒ Tập trung một đầu mối cung cấp dịch vụ. ƒ Khách hàng chỉ đi đến một lần. ƒ Cơ sở hạ tầng tham gia quá trình cung cấp dịch vụ. ƒ Sự sẵn cĩ các phương tiện phục vụ cho khách hàng. ƒ Thái độ phục vụ.
11. 11 Trao đổi thơng tin nhằm đáp ứng các yêu cầu về: ƒ Sẵn sàng cung cấp thơng tin và hướng dẫn khách hàng chu đáo. ƒ Tính chủ động liên hệ với khách hàng khi cần thiết. Tham khảo Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg ngày 20 tháng 6 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước; Quyết định số 118/2009/QĐ-TTg ngày 30 tháng 9 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg; Thơng tư 01/2010/TT-BKHCN ngày 25 tháng 02 năm 2010 Quy định về hoạt động tư vấn, đánh giá và chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9001:2008 đối với cơ quan hành chính nhà nước (Nguồn: 2. Quản lý chất lượng 2.1. Quản lý chất lượng Chất lượng khơng tự sinh ra và cũng khơng phải là một kết quả ngẫu nhiên. Nĩ là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố cĩ liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Phải cĩ hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài tốn chất lượng. Quản lý chất lượng được áp dụng trong mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi qui mơ. Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổ chức làm đúng những việc phải làm. Nếu các tổ chức muốn phát triển bền vững cần tìm hiểu và áp dụng về quản lý chất lượng cĩ hiệu quả. Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức muốn sản xuất ra được những sản phẩm cĩ chất lượng, giá thành hợp lý. Họ cần phải cĩ khả năng quản lý và kiểm sốt tốt 04 quá trình chủ yếu (trách nhiệm của lãnh đạo, quản lý nguồn lực, tạo sản phẩm và đo lường, phân tích, cải tiến) bằng con đường kinh tế nhất, đĩ là quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng là quản lý mặt chất của hệ thống. Nĩ liên quan đến mọi bộ phận, mọi người và mọi cơng việc. Cả ba lĩnh vực này cần phải được phối hợp với nhau một cách đồng bộ trong suốt quá trình hoạt động của tổ chức. Theo TCVN ISO 8402:1994 : “Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện chúng thơng qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm sốt chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuơn khổ hệ thống chất lượng”. Quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý nhưng phải được lãnh đạo cao nhất cam kết. Thực hiện cơng tác quản lý chất lượng liên quan đến mọi thành viên trong tổ chức địi hỏi họ phải thấu hiểu, thực hiện và duy trì. Theo ISO 9000: 2005: “Quản lý chất lượng là các hoạt động cĩ phối hợp để định hướng và kiểm sốt một tổ chức”. Quản trị chất lượng bao gồm 04 chức năng sau: • Hoạch định chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào lập mục tiêu chất lượng, quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực cĩ liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng.
12. 12 • Kiểm sốt chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung thực hiện các yêu cầu chất lượng. • Đảm bảo chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào cung cấp lịng tin rằng các yêu cầu sẽ được thực hiện. • Cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu. Tuy nhiên, những điều nêu trên chỉ giúp chúng ta hiểu thêm về quản lý chất lượng. Do các yếu tố chủ quan cũng như khách quan tác động nên đã tạo ra một khoảng cách giữa mục tiêu đề ra ban đầu và kết quả đạt được. Khoảng cách này gọi là độ lệch chất lượng hay vịng xoắn JURAN. Độ lệch chất lượng hay vịng xoắn JURAN 2.2 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng: Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng của mình. Vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng. Qua đĩ khơng chỉ đáp ứng mà cịn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn đến khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng. Nĩ địi hỏi phải luơn nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn khách hàng. Nĩ cũng địi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới cơng nghệ, khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chĩng các yêu cầu của thị trường; giảm sai lỗi khuyết tật trong sản xuất và những khiếu nại của khách hàng. Chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng, tổ chức phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ khơng phải cái mà tổ chức cĩ. Chất lượng dịch vụ hành chính cơng của một cơ quan hành chính nhà nước phải được định hướng bởi khách hàng là người dân, đáp ứng nhu cầu và vì dân phục vụ. Định hướng vào khách hàng tại Việt Nam cịn là nguyên tắc mới mẻ bởi lẽ: Thứ nhất là tính sáng tạo cịn kém. Người Mỹ sáng tạo ra nhiều sản phẩm khác nhau. Người Nhật làm ra sản phẩm giống người Mỹ, nhưng họ sẽ tìm cách cải tiến quy trình sản xuất để làm giảm giá thành và tăng chất lượng sản phẩm. Nhưng con đường mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chọn lại là “anh làm thế nào, tơi cũng bắt chước làm như vậy”, khơng cĩ sự khác biệt. Như vậy, con đường cạnh tranh duy nhất chỉ là giảm giá
13. 13 bán, chất lượng sản phẩm khơng được cao, khơng cĩ tiền đầu tư cho nghiên cứu - phát triển, lợi nhuận đã nhỏ lại cịn bấp bênh vì phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào. Thứ hai là lối tư duy kiểu tiểu nơng vẫn tồn tại ở khơng ít tổ chức, khi thiếu vắng sự cam kết lâu dài về chất lượng với khách hàng. Tư duy khơng theo kịp với sự chuyển biến của thị trường, xã hội và đối thủ cạnh tranh. Dễ hài lịng với thành quả hiện tại, hay so sánh với chính mình trong quá khứ, chứ khơng so mình với các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Thứ ba là nhiều tổ chức chưa thực sự đặt khách hàng vào vị trí trung tâm, vẫn áp đặt suy nghĩ và nhu cầu của tổ chức vào khách hàng. Họ vẫn quá tập trung đến chất lượng sản phẩm theo ý trong đầu của họ, mà chưa dành sự quan tâm thích đáng đến suy nghĩ của khách hàng về sản phẩm của họ. Các tổ chức sẵn sàng bỏ tiền tỷ để đầu tư cho sản xuất, nhưng lại ngại ngần chi phí cho các hoạt động nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong mắt cơng chúng. Tổ chức vẫn thường nĩi “Khách hàng là Thượng đế”, nhưng liệu đã cĩ bao nhiêu tổ chức chấp nhận bỏ chi phí để xem các “Thượng đế” đang thực sự nghĩ gì ?”. (Nguồn: Ngơ Trọng Thanh, Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì mơi trường nội bộ để lơi cuốn mọi người đạt được các mục tiêu đã đề ra. Hoạt động chất lượng sẽ khơng đạt được kết quả nếu khơng cĩ sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải cĩ tầm nhìn xa, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục tiêu này cần cĩ sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức. Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của tổ chức cũng như đạt kết quả tốt nhất. Qua tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức, ghi nhận những kết quả đạt được của nhân viên; lãnh đạo cĩ vai trị củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong tồn bộ tổ chức. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người: Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất cĩ ích cho tổ chức. Để đạt được kết quả trong cải tiến chất lượng, kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao động đĩng một vai trị quan trọng. Lãnh đạo phải tạo điều kiện cho mọi nhân viên học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên mơn, quản lý. Phát huy được nhân tố con người chính là tạo ra một sức mạnh nội lực của tổ chức khi vươn đến hệ thống mục tiêu chất lượng. Nguyên tắc 4: Quan điểm quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động cĩ liên quan được quản lý như một quá trình. Quá trình là hoạt động biến đổi đầu vào thành đầu ra. Để quá trình đạt được hiệu quả, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, cĩ nghĩa là quá trình gia tăng giá trị. Trong một tổ chức, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đĩ và tồn bộ quá trình trong tổ chức tạo thành hệ thống mạng lưới của quá trình. Quản lý hoạt động của một tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt mạng lưới quá trình này cùng với sự kiểm sốt người cung ứng sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
14. 14 Nguyên tắc 5: Tính hệ thống: Xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình cĩ liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức. Tổ chức khơng thể giải quyết bài tốn chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét tồn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hịa các yếu tố này. Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp tồn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi tổ chức. Muốn cĩ được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, tổ chức phải liên tục cải tiến. Chất lượng định hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu mong muốn của khách hàng luơn luơn biến đổi theo xu hướng ngày càng cao. Bởi vậy, chất lượng cũng cần cĩ sự đổi mới. Sự cải tiến đĩ là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cải tiến đĩ là cải tiến phương pháp quản lý, đổi mới các quá trình, các thiết bị, cơng nghệ, nguồn lực. Tuy nhiên, trong cải tiến cần phải tính kỹ lưỡng và bám chắc vào mục tiêu của tổ chức. Cải tiến là sự dịch chuyển của một hệ thống để tiến tới một “ngưỡng” mới tốt đẹp hơn. Nhà quản trị cần sáng suốt lựa chọn để khơng đi vào vịng luẩn quẩn. Để vượt qua được một “ngưỡng” mới cần cĩ sự cải tiến. Nhà quản trị thường đĩn nhận từ nhân viên sự thống nhất về hình thức nhưng sau lưng vẫn tiềm ẩn sự ngấm ngầm trì hỗn và thậm chí phản kháng lại. Vấn đề khơng hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện cải tiến. Nĩi cách khác, kỹ năng của nhà quản trị quyết định sự thành cơng khi thực hiện cải tiến. Quá trình cải tiến thường đụng chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng. Cường độ phản kháng mạnh dần lên khiến nhà quản trị đơi khi phải đối phĩ hoặc trì hỗn quyết định cải tiến. Để giải quyết được khĩ khăn này, nhiều quan điểm được thiết lập như là: Cải tiến là cần thiết: Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản trị thực hiện thành cơng là đặt cải tiến thành ưu tiên số một đối với tồn thể thành viên trong tổ chức. Điều đĩ buộc nhà quản trị phải tìm những biện pháp cấp thiết cũng như tập trung phân loại những thành viên đang hồi nghi và đề ra nhiều biện pháp lơi cuốn hiệu quả. Tạo động lực thực hiện: Nhà quản trị cần đưa ra được những lợi ích đạt được đối với những người cùng tham gia. Lợi ích này cần phù hợp với mong muốn của nhân viên chứ khơng chỉ đơn thuần theo quan điểm của nhà quản trị. Lợi ích đĩ tạo động lực cho mọi người nỗ lực tham gia thực hiện cải tiến. Tạo bước khởi đầu: Cải tiến sẽ khơng bao giờ được triển khai nếu như khơng cĩ điểm khởi đầu. Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự cải tiến, nhà quản trị cịn phải biết gỡ bỏ những rào cản trong quá trình thực hiện. Rào cản là những thế lực trong tổ chức, những chính sách, qui định hay những tài liệu đang thực hiện. Bên cạnh đĩ, nhà quản trị cần phát động các phong trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ quá trình triển khai. Thành cơng ngắn hạn: Nhân viên cũng như tổ chức cần cĩ niềm tin sự cải tiến đang đi đúng hướng và chứng minh bằng những cơng việc cĩ ích. Thực tế này địi hỏi nhà quản trị phải chỉ ra được những thành cơng ngắn hạn. Qua đĩ tạo niềm tin cho tồn hệ thống. Nếu thành cơng đến quá muộn sẽ nảy sinh tư tưởng
15. 15 chán nản bỏ cuộc. Sự nêu gương của các nhà quản trị trong quá trình thực hiện cải tiến cĩ ý nghĩa quan trọng. Qua đĩ tránh tình trạng “đầu voi đuơi chuột”. Đây là một trong những lỗi cơ bản mà các nhà quản trị thường mắc phải. Thực tế này địi hỏi nhà quản trị luơn kiên trì thực hiện mục tiêu cải tiến đã đề ra. Ngồi ra, các biện pháp khác như chọn người phù hợp, khen thưởng, kỷ luật cũng gĩp phần giúp cải tiến thành cơng. Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý muốn cĩ hiệu quả phải được xây dựng dựa trên phân tích dữ liệu và thơng tin. Khơng quyết định dựa trên sự suy diễn. Đánh giá phải bắt đầu từ chiến lược của tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào, đầu ra của các quá trình đĩ. Giáo sư Arnon Lotem, một chuyên gia về sự tiến hĩa hành vi thuộc khoa Động vật học của Đại học Tel Aviv, khẳng định: “Trong quá trình tiến hĩa, con người ra quyết định theo cách thức tương tự nhiều lồi động vật. Chúng ta cĩ xu hướng sử dụng những tình huống đã trải qua để đánh giá một trường hợp cụ thể. Cách thức đĩ khiến con người luơn ở trong thế bị động khi đối phĩ với những mối nguy mà chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã hội hiện đại”. Thực tế chứng minh “kinh nghiệm đơi khi khơng làm chúng ta thơng minh hơn mà ngược lại chúng cĩ thể khiến chúng ta mù quáng hơn trong giải quyết vấn đề”. Vì vậy, quyết định dựa trên sự kiện là nền tảng để thay đổi tận gốc rễ cách nghĩ, thĩi quen cũng như địi hỏi năng lực của nhà quản trị khi tiến hành nhiệm vụ được giao. Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng cĩ lợi với người cung ứng: Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau. Mối quan hệ tương hỗ cùng cĩ lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để cùng tạo ra giá trị. Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ với bên ngồi để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ tạo sự đồn kết, thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh. Các mối quan hệ bên ngồi là những mối quan hệ với khách hàng, người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo, các cơ quan quản lý, chính quyền địa phương Những mối quan hệ liên quan ngày càng quan trọng. Chúng là những mối quan hệ chiến lược giúp tổ chức thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới. Các bên tham gia cần chú ý đến những yêu cầu quan trọng, đảm bảo sự thành cơng của quan hệ hợp tác, cách thức giao lưu thường xuyên, giữ những nguyên tắc trong quan hệ với từng nhĩm đối tượng. (Nguồn ThS Trần Quốc Tuấn). 2.3 Các phương thức quản lý chất lượng 2.3.1. Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) KCS được tiến hành nhằm xem lại sản phẩm sản xuất ra đúng tiêu chuẩn chất lượng quy định, bằng cách sử dụng các phương pháp như trực quan (nhìn, nếm, ngửi), kiểm tra bằng dụng cụ, kiểm tra phân tích và kiểm tra tự động. Trong các xí nghiệp cơng nghiệp, cơng tác này chủ yếu do bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS) tiến hành, cĩ sự tham gia của cán bộ quản lý cấp trung gian và cơng nhân. Một xu hướng tiến bộ hiện nay là kết hợp ứng dụng các tiến bộ khoa học - kỹ thuật hiện đại với lý thuyết xác suất và thống kê vào cơng tác kiểm tra chất lượng nhằm giảm chi phí đồng thời vẫn bảo đảm những yêu cầu của kỹ thuật. KCS trong xí nghiệp là kiểm tra chất lượng vật liệu và bán thành phẩm; kiểm tra quá trình cơng nghệ; kiểm tra các cấu thành sản phẩm và tồn bộ sản phẩm (Nguồn
16. 16 Kiểm tra chất lượng sản phẩm là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Phương thức kiểm tra chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định bằng cách kiểm tra các sản phẩm lẫn chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra những bộ phận khơng đạt tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật. Kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo. Một cách xử lý "chuyện đã rồi". Như vậy, chất lượng khơng được tạo dựng qua kiểm tra chất lượng sản phẩm. Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn đã phát triển rộng rãi. Khách hàng bắt đầu yêu cầu ngày càng cao về chất lượng. Sự cạnh tranh về chất lượng ngày càng mãnh liệt. Các nhà cơng nghiệp dần dần nhận ra: “Kiểm tra chất lượng sản phẩm khơng phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất”. 2.3.2 Kiểm sốt chất lượng (QC) Theo ISO 9000:2005, Kiểm sốt chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung thực hiện các yêu cầu chất lượng. Kiểm sốt chất lượng là kiểm sốt các yếu tố con người, phương pháp và quá trình, các yếu tố đầu vào, thiết bị, mơi trường, các yếu tố đầu ra. QC ra đời tại Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và khơng được các cơng ty Mỹ phát huy sau chiến tranh. Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm sốt chất lượng mới được áp dụng và phát triển. Kiểm sốt chất lượng bao gồm những kỹ thuật vận hành, những hành động tập trung, quá trình theo dõi, quá trình làm giảm thiểu, loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, sự khơng phù hợp hay khơng thỏa mãn chất lượng tại mọi cơng đoạn để đạt được hiệu quả cao nhất. Kiểm sốt chất lượng cĩ bản chất khắc phục. Những kỹ thuật thanh tra, theo dõi đặc tính sản phẩm, quá trình theo dõi, được sử dụng để đánh giá kết quả và áp dụng kỹ thuật thống kê. Khi phát hiện ra những vấn đề chưa đạt yêu cầu, những hành động khắc phục sẽ được thực hiện để loại bỏ những nguyên nhân gây ra khuyết tật. Kiểm sốt chất lượng cũng bao gồm những hành động kiểm tra và thử nghiệm chất lượng sản phẩm. Nguồn: 2.3.3. Kiểm sốt chất lượng tồn diện (TQC) Thuật ngữ “Kiểm sốt chất lượng tồn diện (Total quality Control - TQC)” được Feigenbaum định nghĩa như sau: “Kiểm sốt chất lượng tồn diện là một hệ thống cĩ hiệu quả để nhất thể hĩa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhĩm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ được tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hồn tồn khách hàng”. Các kỹ thuật kiểm sốt chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra. Mục tiêu của quản lý chất lượng là thỏa mãn khách hàng nhưng đĩ chưa phải là điều kiện đủ. Chúng địi hỏi khơng chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà cịn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đĩ như đĩng gĩi, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý này được gọi là kiểm sốt chất lượng tồn diện. Kiểm sốt chất lượng tồn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong tổ chức vào các quá trình cĩ liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Nguồn:
17. 17 2.3.4. Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) TQM là một phương thức quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành cơng dài hạn thơng qua sự thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành viên và của xã hội. Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới đã gĩp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time). Từ đĩ tạo cơ sở cho lý thuyết “Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)”. Quản lý chất lượng đồng bộ được khởi nguồn từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby. Các đặc điểm chung của TQM được tĩm tắt như sau: • Chất lượng định hướng bởi khách hàng. • Vai trị lãnh đạo trong tổ chức. • Cải tiến chất lượng liên tục. • Tính nhất thể, hệ thống. • Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên. • Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc, Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm sốt chất lượng tồn cơng ty, rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một phương thức quản lý chất lượng. Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lượng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM. Xem chi tiết tại Chương 11 về nội dung TQM. Phân biệt giữa kiểm tra chất lượng và kiểm soát chất lượng trong giáo dục đại học Căn cứ Kiểm tra chất lượng Kiểm soát chất lượng Theo ISO Là đánh giá sự phù hợp bằng cách quan sát và xét Là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào 9000:2005 đoán kèm theo các hoạt động nặng về thi cử. thực hiện các yêu cầu chất lượng. Theo vị trí Diễn ra tại các điểm mấu chốt xuyên suốt quá Diễn ra trong suốt vòng đời của sản phẩm với 03 phân hoạt động trình dạy – học. hệ: thiết kế, tổ chức đào tạo và sau đào tạo. Con người Là những cá nhân được trang bị kiến thức Toàn thể thành viên tham gia vào quá trình với thực hiện chuyên môn và các thiết bị hỗ trợ cho kiểm tra nguyên tắc tự kiểm tra nhằm thực hiện tư tưởng và thi cử đảm bảo sự chính xác cao. làm đúng ngay từ đầu. Mục tiêu thực Nhằm loại bỏ các sản phẩm không phù hợp Nhằm ngăn chận sự xuất hiện của các sản phẩm hiện trong quá trình đào tạo. không phù hợp tạo ra sự ổn định và lòng tin về chất lượng đào tạo. Biện pháp Nặng về trừng phạt và thẳng tay loại trừ. Động viên, lôi cuốn sự tham gia của mọi thành viên thực hiện tham gia trong quá trình kiểm soát chất lượng. Bầu không Dễ tạo ra xung đột trong nội bộ, hình thành Đề cao vai trò cá nhân, ủy quyền rộng rãi, tự phát khí thực hiện quan điểm “chúng ta và chúng nó”, thiếu hợp hiện và tự điều chỉnh hoạt động của từng bộ phận, tác và chủ yếu là đối phó lẫn nhau. hình thành tinh thần làm việc theo nhóm. Trách nhiệm Phụ thuộc vào lực lượng cán bộ quản lý như số Trách nhiệm đối với chất lượng đào tạo thuộc mọi với CLSP lượng, tay nghề và thậm chí quan điểm chỉ thành viên tham gia trong quá trình dạy – học. đạo của lãnh đạo. Xử lý các sản Chủ yếu là loại bỏ sao cho phù hợp với các Kiểm soát chặt chẽ các sản phẩm không phù hợp phẩm không yêu cầu đã đề ra. gắn liền các hoạt động cải tiến liên tục. phù hợp Hiệu quả đối Phải đầu tư lớn về chi phí cho nhân – vật lực Giảm chi phí đầu tư, tận dụng được nguồn nội lực với quản lý nhằm ngăn chận các hoạt động tiêu cực trong sẵn có tham gia vào quá trình kiểm soát chất đào tạo từ mọi phía gây ra. lượng.
18. 18 CÁC PHƯƠNG THỨC VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Số Phương Mô hình Thời kỳ xuất hiện Lợi ích do mô hình Nguyên tắc QLCL TT thức QLCL QLCL mô hình mang lại Cuộc cách mạng Không để các sản phẩm Kiểm tra 01 Kiểm tra KCS công nghiệp bắt khuyết tật đến người thành phẩm chất lượng đầu tiêu dùng Kiểm soát Năm 1931 – Walter Giảm chi phí kiểm tra. chất lượng A. Shewhart và Dr Kiểm tra chọn mẫu Giảm dung sai. bằng William E. Deming Chất lượng sản phẩm ổn định. thống kê 1947 Giảm các chi phí không CL. Kiểm soát Năm 1951 – Kiểm tra thiết kế. Định hướng sản phẩm. chất lượng Armand V. Kiểm tra trong quá trình sản xuất. Định hướng quá trình. Kiểm soát toàn diện Feigenbaum Định hướng hệ thống 02 Kiểm tra sau khi bán. chất lượng Kiểm soát vòng đời sản phẩm Định hướng sản phẩm. từ marketing đến các dịch vụ Định hướng quá trình. Kiểm soát sau khi bán. Định hướng hệ thống. chất lượng TQC kiểu Nhật bản toàn Công ty Lôi cuốn sự tham gia của toàn Định hướng nhân văn. ( CWQC) bộ nhân viên trong tổ chức. Định hướng xã hội. Cải tiến thông qua lập kế hoạch, Định hướng chi phí. thực hiện và đánh giá chất lượng. Định hướng vào khách hàng.
19. 19 Phương Thời kỳ Số Mô hình Lợi ích do mô hình thức xuất hiện Nguyên tắc quản lý chất lượng TT QLCL mang lại QLCL mô hình Hướng vào sự thỏa mãn khách hàng. Vai trò lãnh đạo. Thỏa mãn khách (nội bộ Lôi cuốn sự tham gia của mọi thành viên trong lẫn bên ngoài) thông tổ chức. Quản lý Năm qua đảm bảo chất lượng ISO Tiếp cận theo quá trình. 03 theo quá 1979: sản phẩm và cải tiến 9001:2008 trình BS 5750 Tiếp cận hệ thống. liên tục có hiệu quả nhằm đáp ứng các yêu Cải tiến không ngừng. Ra quyết định dựa trên dữ kiện. cầu đã đề ra. Tạo ra mối quan hệ tốt với các bên quan tâm. Tầm nhìn của lãnh đạo. Năm Động lực cho khách hàng. Học hỏi tổ chức và cá nhân. 1987: Giá trị người lao động và các đối tác. Quản lý Giải Giải thưởng Thừa nhận sự tuyệt hảo. chất lượng thưởng Sự linh hoạt. 04 chất lượng Hướng vào tương lai. Nâng cao sự hiểu biết đồng bộ chất quốc gia Quản lý đổi mới. và chia sẻ kinh nghiệm. (TQM) lượng Quản lý sự kiện. Malcolm Vai trò công dân và trách nhiệm cộng đồng. Baldrige Tập trung vào kết quả tạo ra giá trị. Triển vọng của hệ thống.
20. 20 QUAN HỆ GIỮA CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG Các chức Các phương Các mô hình Các nguyên tắc Các kỹ thuật Các công cụ Quản lý năng của quản thức quản lý CL quản lý CL QLCL quản lý CL quản lý CL Kiểm tra Nguyên tắc Kiểm tra Quản lý KCS Củ cà rốt và chất lượng quản lý thành phẩm cây gậy nhân sự chất lượng Kiểm soát Nguyên tắc Kỹ thuật chất lượng Thống kê quản lý SQC bằng thống kê Kiểm soát chất lượng Quản lý Quản lý chất lượng TQC chất lượng Kaizen CWQC Nguyên tắc Kỹ thuật quản lý PDCA 5S chất lượng Quản lý ISO 9000 Quản lý theo và các sản xuất Brainstorming quá trình biến thể Nhóm Nguyên tắc chất lượng quản lý QFD : Triển khai chứcnăngCL QFD :Triển lýchấtlượng QLCL :quản CL :chấtlượng Ghi chú: Benchmarking Giải thưởng chất lượng Malcolm Baldrige 7 công cụ Kỹ thuật SPC Nguyên tắc Giải thưởng Quản lý quản lý Thống kê TQM CL quốc gia chất lượng Giải thưởng QFD Ngôi nhà CL CL quốc gia
21. 21 3. Các tư tưởng về quản lý chất lượng 3.1 William Edwards Deming: "Người Nhật làm được, tại sao chúng ta khơng ?" Kiểm sốt chất lượng bằng phương pháp thống kê đã hình thành một triết lý mới về quản lý cơng việc. W.E. Deming (14/10/1900-20/12/1993) được xem là "cha đẻ của quản lý chất lượng”, sinh tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ. Ơng được cả thế giới thừa nhận là “một cố vấn trong ngành thống kê học”. Con đường trở thành một nhà thống kê nổi tiếng của Deming rất quanh co nhưng cũng đầy may mắn bất ngờ. Deming sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng. Khi cịn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1.25 USD khi làm việc trong một khách sạn. Ngồi ra, cậu bé Deming cịn nhận thắp sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với thù lao 10 USD mỗi đêm. Cĩ lẽ, hồn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến hình thành nhân cách tiết kiệm ở Deming. Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ơng luơn chống lại những lề thĩi lãng phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuất. Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming năm 1921, Deming tiếp tục theo học ngành tốn học thêm 3 năm. Năm 1925, ơng nhận bằng Thạc sĩ tại trường đại học Colorado ngành Tốn học và ngành Vật Lý. Năm 1928, ơng tốt nghiệp Tiến sĩ ngành Tốn Lý tại Đại học Yale. Trong hai năm 1925 và 1926, Deming đã làm việc tại Nhà máy sản xuất thiết bị điện miền Tây Hawthorne (Western Electric Hawthorne Plant). Tại đây, ơng đã gặp GS. Walter A. Shewhart. Shewhart đã dạy ơng cách ứng dụng thống kê vào tính tốn và quản lý quá trình thay đổi. Những học thuyết của Shewhart về kiểm sốt sử dụng kỹ thuật thống kê trở thành nền tảng cho cơng việc sau này của Deming. Hiểu biết rõ những biến động luơn xảy ra trong quá trình sản xuất đã trở thành yếu tố quan trọng trong triết lý của Deming. Bắt đầu từ năm 1943 và sau đĩ hai năm, Deming đã triển khai một loạt các khĩa học thực nghiệm 8 tuần cho cơng nghiệp sản xuất vũ khí. Ơng dạy các kỹ năng kiểm sốt chất lượng bằng thống kê (Statistical Quality Control – SQC) cho các cơng nhân sản xuất vũ khí, từ kiểm sốt quá trình bằng thống kê đến vịng trịn Kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Điều chỉnh (Plan, Do, Check, Act – PCDA). Những khĩa học này đã làm giảm lãng phí và cải tiến chất lượng vũ khí trong suốt thời gian chiến tranh. Nhưng sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, nước Mỹ giống như một con tàu kinh tế khơng cĩ điểm dừng. Nước Mỹ tự mãn, nước Nhật kiên cường học hỏi. Lúc này, nhiều nước cĩ nhu cầu lớn về sản phẩm hàng loạt nên các cơng ty Mỹ khơng cần phải áp dụng phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng. Vì thế, học thuyết của Deming về quản lý chất lượng mờ dần rồi biến mất. Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm thấy buồn vì sự quản lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ. Khi cĩ quá ít người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của Deming, ơng đã quyết định tìm đến một miền đất mới chịu thay đổi. Đĩ là đất nước Nhật Bản.
22. 22 Năm 1947, Deming đã khuyên Đại tướng Mac Arthur, chỉ huy Lực lượng các cường quốc đồng minh, ứng dụng kỹ thuật thống kê để định hướng cho cơng việc tái thiết Nhật Bản sau chiến tranh. Cũng trong thời gian này, ơng đã cĩ những cuộc tiếp xúc đầu tiên với một vài chuyên gia thống kê Nhật Bản và trở thành một thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật bản. Trong nỗ lực khơi phục lại nền kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm sốt bằng thống kê. Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về kiểm sốt chất lượng bằng thống kê (SQC). Khơng giống những giáo trình trước, Deming đã đem các nhà quản trị Nhật hướng đến khái niệm: “Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần”. Các nhà máy Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi học thuyết này. Người Nhật ngày càng trở nên lão luyện đối với các địi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm. Năm 1960, William Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng. Chỉ một vài thập kỷ sau, năng suất của nền kinh tế Mỹ cĩ dấu hiệu đi xuống. Đặc biệt, nền sản xuất của Mỹ trong thập niên 1970 hồn tồn đình trệ. Những thay đổi là điều bắt buộc khi nhiều cơng ty hàng đầu của Mỹ bị các đối tác Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với nguy cơ phá sản. Vì thế, E.Deming lại cĩ đất dụng võ. Trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ơng đã giảng dạy quản lý chất lượng thơng qua kiểm sốt các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các cơng ty như Ford, Xerox và General Motors. Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề “Người Nhật làm được, tại sao chúng ta khơng ?" và phỏng vấn Deming. Đây là một bước ngoặt cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng của ơng tại Mỹ. Năm 1987, tức 27 năm sau khi ơng được Hồng gia Nhật Bản trao tặng huân chương cao quý; Tổng thống Mỹ Reagan đã trao cho Deming Huân chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology). Năm 1988, ơng nhận được giải thưởng vì sự nghiệp khoa học (Distinguished Career in Science award) của Học viện Khoa học Quốc gia (National Academy of Sciences). Ơng cịn nhận nhiều giải thưởng khác như Huy chương vàng Shewhart (Medal Shewhart) của Hiệp hội Quản lý Chất lượng năm 1956 và giải thưởng Samuel S.Wilks năm 1983 từ Hiệp hội thống kê Mỹ (American Statistical Association). Ơng là tác giả của nhiều quyến sách và 200 bài báo. Những tác phẩm tiêu biểu của ơng như Ra khỏi cơn khủng hoảng (Out of the Crisis, 1986), Nền kinh tế mới (The New Economics, 1994) đã được dịch ra nhiều thứ tiếng khác nhau. Hàng trăm, mà cĩ lẽ là hàng ngàn quyển sách, phim và những băng ghi hình về triết học và những ứng dụng thành cơng trong quá trình giảng dạy của ơng đã lan truyền trên khắp thế giới. Trong mười năm, những hội nghị chuyên đề 4 ngày hàng năm của E.Deming thường cĩ khoảng 10.000 người tham gia. Khách hàng của ơng là những nhà sản xuất, các cơng ty điện thoại, ngành đường sắt, nghiên cứu khách hàng, bệnh viện, cơng ty luật, các văn phịng chính phủ, các trường đại học Chất lượng cơng việc phụ thuộc vào quản lý, Deming chủ trương theo dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng cơng cụ thống kê. Qua đĩ sẽ xác định chính xác những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến hành khắc phục hoặc cải tiến cơng việc. Trên cơ sở đĩ, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Bằng cách này, người ta khơng phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được một bộ máy làm việc hiệu quả, năng suất cao. Vịng trịn Quản lý chất lượng của Deming (PDCA): Lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi. Deming tin rằng 80 – 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ
23. 23 cĩ được từ quản lý. Trong một lần phải nhập viện, Deming nhận thấy các y tá đều làm việc chăm chỉ. Họ là những y tá được giáo dục tốt nhưng bị hệ thống quản lý tồi làm cho chán nản. Ơng biết rằng các bác sĩ, y tá khơng cần làm việc cực khổ nhưng chất lượng phục vụ vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nếu biết phá vỡ hệ thống quản lý tồi đang thủ tiêu những nỗ lực làm việc và niềm vui trong cơng việc của họ. Trong khi đĩ, một quan chức ngành y tế Mỹ lại nĩi, chỉ cần nhân viên nỗ lực làm việc hết sức mình là đạt đến chất lượng cơng việc. Nhưng Deming đã phát biểu “Chúng ta đang bị tàn phá bởi những sự nỗ lực hết mình đĩ” và ơng nĩi thêm “Những nỗ lực tốt nhất cũng khơng thay thế được kiến thức”. Ơng cho rằng, các nhà quản lý đã ngụy biện cho sự ngu dốt. Theo Deming, nắm bắt được nhu cầu khách hàng cần cĩ một hệ thống ý tưởng, mục đích bất biến và niềm vui trong cơng việc hàng ngày luơn giữ vị trí hàng đầu. Những sản phẩm và dịch vụ cĩ chất lượng tốt và ổn định sẽ đem đến việc làm, sự thịnh vượng và hịa bình. Ơng khẳng định, trong cơng việc, người lãnh đạo cao nhất là người duy nhất sửa chữa lại những vấn đề trong cơng tác tổ chức quản lý. Ở Mỹ, E. Deming được xem là một anh hùng của chất lượng bởi vì sự kiên trì và bền bỉ khi thực hiện và làm gia tăng niềm vui trong cơng việc. Những chỉ trích của ơng về tình trạng khơng tận dụng khả năng của nhân cơng bằng các phương pháp quản lý khoa học. Ơng là một trong những người đầu tiên dạy rằng hệ thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại kết quả như thế ấy và người lao động trong hệ thống khơng phải là những nguyên nhân gây ra sai lỗi. Các nhà quản trị phải cĩ một tầm nhìn và thực hiện những bước cần thiết để tái thiết lại hệ thống nhằm cải thiện chất lượng, thỏa mãn trong cơng việc và giảm thiểu sự lãng phí. Deming phát biểu “Cơng việc của quản lý sẽ tối ưu hĩa tồn bộ hệ thống sản xuất.” Nguồn: Cống hiến của Ơng nổi bật với 14 luận điểm như sau: • Cải tiến chất lượng trở thành mục tiêu thường trực đối với các tổ chức. • Chọn và chấp nhận tư tưởng, phương pháp quản lý mới. • Chấm dứt lệ thuộc vào kiểm tra để đem lại chất lượng. • Luơn luơn cải tiến mọi quá trình. • Thiết lập huấn luyện tại chỗ thật qui củ. • Lãnh đạo trên cơ sở khoa học. • Loại bỏ sự sợ hãi trong nhân viên. • Phá bỏ hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận nhân viên. • Loại bỏ các khẩu hiệu hơ hào. • Loại bỏ các chỉ tiêu khốn về số lượng và áp đặt mục tiêu đơn thuần chỉ nhắm vào số lượng. • Loại bỏ các rào cản làm mất đi tự hào nghề nghiệp của người lao động, hệ thống phân loại hàng năm. • Thiết lập chương trình đào tạo tự cải tiến cho mọi người. • Lãnh đạo mọi người làm việc hướng đến sự chuyển biến.
24. 24 3.2 Joseph Juran Juran đưa ra luận điểm về “Tam giác chất lượng” gồm lập kế hoạch chất lượng, kiểm sốt chất lượng và cải tiến chất lượng. Ơng đề ra 10 bước cải tiến chất lượng như sau: - Tạo nhận thức về sự cần thiết và cơ hội để cải tiến. - Lập mục tiêu cải tiến. - Lập kế hoạch để đạt mục tiêu. - Đào tạo huấn luyện. - Tiến hành các dự án giải quyết vấn đề chất lượng. - Báo cáo sự tiến triển. - Đánh giá xác nhận. - Thơng báo kết quả. - Lưu hồ sơ. - Duy trì sự cải tiến. Joseph Moses Juran (sinh ngày 24/12/1904, mất ngày 28/2/2008) là một trong những bậc trưởng lão về quản lý chất lượng (Quality guru) của thế giới. Mức độ ảnh hưởng của ơng chỉ xếp sau W. E. Deming. Bậc trưởng lão cĩ một thời thơ ấu khiêm nhường: Juran nhập cư vào Minneapolis, Minnesota, Mỹ từ trước Thế chiến thứ I, cùng với mẹ và 5 người anh em từ một thành phố nhỏ thuộc Đế quốc Áo – Hung trước đây. Cha ơng đã đến Mỹ từ 3 năm trước. Bên ngồi căn phịng lớn tổ chức cuộc gặp mặt cĩ trưng bày một số tranh ảnh để khách cĩ một cái nhìn khái quát về cuộc đời của Juran (một bản sao giấy khai sinh; ảnh ngơi làng cơng giáo nơi ơng sinh ra; ảnh ngơi nhà bình lặng nơi ơng đang sống cùng gia đình ở Minnesota; bức chân dung của Juran khi ơng tốt nghiệp East High School, Minneapolis năm 1917). Juran làm nhiều cơng việc khác nhau như cơng nhân, người bán giầy, người đánh giầy, bán hàng tạp phẩm và nhân viên kế tốn. Ơng quyết định học tại University of Minnesota năm 1920, tốt nghiệp về cơng nghệ điện và sau đĩ là luật. Nhiều năm sau, ơng đã thể hiện học vấn của mình mà sau này trở thành Juran Center for Quality Improvement (Trung tâm Juran về cải tiến chất lượng). Trường đại học cũ của ơng đã lập một học bổng để vinh danh ơng, học bổng tập trung vào các nghiên cứu thúc đẩy chất lượng trong doanh nghiệp. Trong cuộc đời nghề nghiệp của mình, Juran đã kinh qua các cơng việc tại Cơng ty Cơng nghiệp Điện Miền Tây những năm cuối thập kỷ 1930; tham gia Thế chiến II; sau đĩ là nhà tư vấn về quản lý chất lượng. Năm 1937, ơng triển khai ý tưởng áp dụng Nguyên lý Pareto vào quản lý chất lượng. Juran’s Quality Handbook, được ơng viết năm 1951, năm 2000 đã được xuất bản lần thứ 5. Managerial Breakthrough, xuất bản lần đầu năm 1964, trình bày lý thuyết tổng quan về quản lý chất lượng, sau đĩ tiến hĩa thành Six Sigma – một quy trình quản lý chất lượng đã được ứng dụng tại Motorola, Genaral Electric và nhiều cơng ty khác. Cuốn sách gần đây nhất của ơng là Architect of Quality, tự truyện của ơng được McGraw – Hill xuất bản. Juran vẫn tiếp tục viết về các chủ đề cơ sở của quản lý chất lượng và lập kế hoạch cho những cuốn sách khác. Sau khi thành lập Juran Institue năm 1979, một trong
25. 25 số các dự án đầu tiên là phát triển một chùm video về cải tiến chất lượng. Sản phẩm của dự án đã được phân phối cho các cơng ty trên tồn cầu. Ơng thơi vai trị lãnh đạo Juran Institue năm 1987 để tập trung thời gian vào cơng việc nghiên cứu, giảng dạy, thuyết trình. Với các ý tưởng nền tảng đã dẫn đến sự ra đời của Six Sigma dành cho các doanh nghiệp và nhiều chiến lược quản lý chất lượng khác. Ơng đã cảnh báo các cơng ty Mỹ rằng họ đã đi quá chậm trong cải tiến chất lượng các quy trình kinh doanh, chất lượng các sản phẩm và dịch vụ của mình. Theo Juran, vị trí của nước Mỹ trong nền kinh tế thế giới thật đáng lo lắng. Juran nĩi với cử tọa tại Stamford, Connecticut trong lễ kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của ơng và sinh nhật lần thứ 25 của Juran Institue: “Cải tiến chất lượng tại nước Mỹ được tiến hành một cách từ từ, chứ khơng phải theo kiểu đột biến (evolutionary, not revolutionary). Chúng ta đã xuất khẩu cơng việc và mất trọn vẹn nhiều ngành cơng nghiệp. Nếu những sự kiện đĩ vẫn cứ tiếp tục sẽ là một rủi ro nghiêm trọng đối với nước Mỹ và nước Mỹ sẽ mất vị thế một nền kinh tế siêu cường”. Khi thành lập Juran Institue để tư vấn về quản lý chất lượng, Ơng cho rằng các giám đốc điều hành cần phải trở thành những người dẫn dắt các nỗ lực kiểm sốt chất lượng trong cơng ty của họ. Ơng đã giúp Motorola thành lập Viện kiểm sốt chất lượng của cơng ty trong những năm 1980 và từ đĩ dẫn đến QLCL Six Sigma nổi tiếng sau này. Vai trị của Juran trong giới cơng nghiệp Nhật Bản: Các nhà cơng nghiệp Nhật Bản đã thiết lập các số đo về chất lượng như một ưu tiên kinh doanh trong thập kỷ 1950 và 1960. Các ngành cơng nghiệp Nhật Bản đã đặt niềm tin lớn vào tư vấn của Juran khi lần đầu tiên, năm 1954, ơng thuyết trình tại đây. Ơng là một trong những người phổ biến tư tưởng quản lý chất lượng ở Nhật, cùng với một biểu tượng quản lý Mỹ khác là W. E. Deming, người Nhật đã tin tưởng đưa các ý tưởng của ơng vào các quá trình kiểm sốt chất lượng và quá trình sản xuất. “Họ biết rằng họ cần sự giúp đỡ. Họ lắng nghe, họ dịch các cuốn sách của tơi sang tiếng Nhật. Tơi đã mang các bài học đĩ sang nhiều nước, nhưng chính họ mới là người mang lại nhiều ý nghĩa cho chúng” Juran nĩi. Kết quả là một đất nước đã đưa vấn đề quản lý chất lượng vào hầu hết mọi khía cạnh trong kinh doanh nên nước Nhật đã bỏ xa phần cịn lại của thế giới. “Nước Mỹ khơng phải là nước dẫn đầu thế giới về chất lượng. Dẫn đầu là Nhật Bản. Trước Thế chiến thứ II, họ vẫn xuất khẩu hàng hĩa kém chất lượng và họ đã cố gắng cĩ được sức mạnh trong thương mại. Các giám đốc biết rằng họ cần phải cải tiến chất lượng. Phần cịn lại đã trở thành lịch sử”. Thơng điệp của Juran về quản lý chất lượng đã bùng nổ trong tầng lớp lãnh đạo cao cấp của các doanh nghiệp Nhật. Theo Noriaku Kano, giáo sư cơng nghệ Khoa Industrial Management and Engineering, Đại học Khoa học Tokyo - đến tham dự lễ sinh nhật Juran nĩi, “Điều quan trọng là sự phát triển của Nhật Bản”. Lần đầu tiên khi gặp Juran tại Nhật năm 1966, Kano là một sinh viên vừa tốt nghiệp đại học. Kano cho biết thêm, Juran đã đạt được danh tiếng trong các nhà cơng nghiệp Nhật Bản khi ơng được Hồng đế trao tặng huân chương. Các nhà lãnh đạo chất lượng trên thế giới ca ngợi sự đĩng gĩp của Juran: • Curt Reimann, nguyên giám đốc Malcolm Baldrige National Quality Award và nguyên giám đốc các chương trình chất lượng tại National Institute of Standards and Technology, đã hồi tưởng lại lời phát biểu của Juran trong Hội nghị tại Nhật Bản bàn về tầm quan trọng của chất lượng như là một cách thức cạnh tranh của nước Nhật trong
26. 26 nền kinh tế thế giới. “Tơi nghĩ đã cĩ quá nhiều nỗi lo, bây giờ cần phải hành động”. Sau đĩ, cuộc thi Malcolm Baldrige đã được khởi động năm 1986 với sự giúp đỡ của Juran trong vai trị thành viên ban giám khảo giải thưởng. • Blanton Godfrey, nguyên giám đốc điều hành của Juran Institute và là hiệu trưởng School of Textiles của North Carolina State University cho rằng: “Các cơng ty Mỹ đã phạm sai lầm nghiêm trọng khi khơng áp dụng các triết lý của Juran trong những năm 1950, trong khi người Nhật đã nhận thấy lợi ích của các triết lý đĩ. Chúng ta chú trọng đến năng suất trong những năm 1950 chứ khơng phải chất lượng. Mục tiêu khơng phải làm ra cái tốt mà là làm nhanh”, “Người Nhật đã lắng nghe và đã trở thành nhà xuất khẩu”. • Một trong những học trị của Juran từ Barcelona, Enrique Maso nĩi lời cám ơn vì những gì nhận được từ Juran. Maso hồi tưởng lại một ngày trong năm 1949 khi ơng dành 5 giờ đồng hồ để thảo luận với Juran về quản lý kinh doanh tại Washington Square, New York City. Khi đĩ Juran là trợ giảng tại New York University. “Tơi đã nợ mọi thứ từ giáo sư Juran”. Sau này, Ơng đã trở thành một người cĩ ảnh hưởng trong một số ngành cơng nghiệp Tây Ban Nha. • Lennart Sandholm làm việc tại Sandholm Associates, Thụy Điển nĩi với cử tọa rằng ơng đã quen thuộc với các chiến lược của Juran khi gặp Juran năm 1965 với tư cách là giám đốc kiểm sốt chất lượng tại Electrolux Thụy Điển. Ơng cố gắng tham gia các semina của Juran mỗi khi được tổ chức tại Thụy Điển. “31 chuyến thăm của ơng đã tạo dựng cơ sở cho một tình bằng hữu lâu dài”. Ơng cho rằng “Juran là nguồn cảm hứng đối với các cơng ty Thụy Điển, là người bên ngồi cĩ ảnh hưởng lớn nhất đến cuộc sống của tơi”. • Theo Chủ tịch kiêm CEO hiện thời của Juran Institue “Ý tưởng của Juran đã được nhiều cơng ty lớn tiếp nhận như Mỹ, Nhật Bản, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh Quốc và Canada”. DeFeo gặp Juran năm 1985 khi ơng là một giám đốc của Perkin Elmer: “Các giá trị mà ơng dạy chúng tơi đã tiết kiệm được cho cơng ty khoảng 20 năm”. Với sự lãnh đạo của DeFeo, Juran Instutue đã phổ biến di sản của Juran bằng cách hỗ trợ các tổ chức trên tồn thế giới cải tiến các kỹ thuật quản lý kinh doanh của mình. (Nguồn: tác giả: Richard Lee, Người dịch: Hồng Xuân Thịnh) 3.3 Philip Crosby: Ơng chỉ ra “Bốn nguyên tắc tuyệt đối của quản lý chất lượng” là • Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu. • Hệ thống đem lại chất lượng là sự phịng ngừa. • Tiêu chuẩn cho kết quả thực hiện về chất lượng là khơng sai lỗi. • Thước đo của chất lượng là giá của sự khơng phù hợp. Philip Crosby sinh ra ở Tây Virgina vào năm 1926. Sau khi tham gia thế chiến thứ 2 và cuộc chiến tranh Triều Tiên; Crosby đã làm việc cho Crosly, Marietta và ITT nơi ơng đã làm phĩ chủ tịch trong 14 năm. Philip Crosby Asociated.Inc được thành lập năm 1979 và là đơn vị
27. 27 tư vấn quản trị đã phục vụ cho hàng trăm cơng ty. Từ lúc nghỉ hưu vào năm 1991, Crosby đã sáng lập Career IV,Inc; Phil Crosby Assorciated II Inc và đại học chất lượng. Crosby mất vào tháng 8/2001. Philip Crosby đã xuất sắc khi tìm ra những thuật ngữ về chất lượng rất dễ hiểu. Hai cuốn sách "Chất lượng khơng nước mắt" và "Chất lượng là thứ cho khơng" giúp cho người đọc dễ dàng tiếp thu. Ơng phổ biến ý tưởng "chi phí của chất lượng thấp" đồng nghĩa chi phí của một việc làm kém chất lượng. Cũng như Frederick W. Taylor, ý tưởng của Philip Crosby đến từ những kinh nghiệm của bản thân trên dây chuyền lắp ráp. Ơng quan tâm đến "ZERO DEFECT" (khơng lỗi) cũng giống như trọng tâm của six sigma. Tuy nhiên, Crosby đã nhanh chĩng chỉ ra rằng Zero Defect khơng phải bắt nguồn từ trong dây chuyền sản xuất. Để tạo được một tiến trình sản xuất khơng lỗi phải thiết lập được tinh thần và mơi trường để nhân viên làm theo. Nếu nhà quản trị khơng tạo được một hệ thống rõ ràng, nhân viên sẽ khơng cĩ trách nhiệm khi họ hành động khơng đúng định hướng hay vẫn mắc phải những sự khơng phù hợp. Lợi ích mang lại cho tổ chức cĩ những hệ thống này là giảm mạnh lãng phí nguồn lực và thời gian. Philip Crosby xác định chất lượng là sự phù hợp với hoạt động quản trị và khơng mơ hồ. Những đặc tính này phải tuân theo những gì khách hàng cần và mong muốn. 3.4 Armand V. Feigenbaum ( Phan Chí Anh biên dịch) Armand V. Feigenbaum, người sáng tạo ra thuật ngữ Kiểm sốt chất lượng tồn diện, ngày nay được biết đến là Quản lý chất lượng đồng bộ và gĩp phần phát triển phương thức trên trong hơn 60 năm qua. Kiểm sốt chất lượng tồn diện, nền mĩng của quản lý hiện đại, được áp dụng rộng rãi như một triết lý hoạt động rõ ràng trong tất cả các ngành kinh tế. Thành cơng thương mại của Quản lý chất lượng đồng bộ là khơng thể chối bỏ được khi đã cĩ một số lượng lớn những người ủng hộ triết lý này trong cộng đồng kinh doanh tồn cầu. Feigenbaum là một trong những kỹ sư đầu tiên sử dụng ngơn ngữ quản lý. Ơng cũng là một trong những chuyên gia chất lượng đầu tiên trên thế giới. Vào năm 1937, ơng bắt đầu sự nghiệp tại General Electric (GE) ở cương vị là thợ học việc sản xuất dụng cụ và tập sự quản lý trong nhĩm tuốc bin, động cơ và máy biến thế. Trong thế chiến thứ hai, GE là người cung ứng chính cho quân đội và Feigenbaum đĩng vai trị quan trọng trong những nỗ lực này; ơng điều hành hoạt động kiểm sốt chất lượng. Để ghi nhận thành tựu sớm cĩ của ơng, ASQ đã làm một huy chương khắc tên ơng để cơng nhận những chuyên gia trẻ tuổi, những người gặt hái những thành quả đột phá. Huy chương Feigenbaum được trao tặng cho những chuyên gia ở độ tuổi trước 35 thể hiện những phẩm chất tiêu biểu của người lãnh đạo, chuyên nghiệp và cĩ tố chất về quản lý chất lượng. Năm 1958, Feigenbaum được thăng chức làm quản lý cấp cao tại trụ sở đầu não của tập đồn GE tại New York. Bắt đầu từ vị trí này, ơng đã phát triển quản lý hoạt động sản xuất và những nỗ lực cải tiến chất lượng của cơng ty trên tồn thế giới. Ơng làm việc tại GE cho đến khi về hưu vào năm 1968. Trong những năm tháng làm việc tại đây, Feigenbaum học chuyên ngành kỹ thuật tại trường Cao đẳng Union ở Schenectady, New York, sau đĩ học thạc sĩ về kỹ thuật và làm tiến sĩ kinh tế tại Học viện cơng nghệ Massachusetts.
28. 28 Trong suốt 31 năm làm việc tại GE, Feigenbaum đã giúp sáng lập ra Học viện Chất lượng Quốc tế. Vào thời gian đĩ, ơng viết cuốn sách bán chạy nhất của mình “Kiểm sốt chất lượng tồn diện”. Lần đầu tiên được xuất bản vào năm 1961, và nay được ấn bản lại lần thứ tư, cuốn sách này mơ tả những nguyên lý về chất lượng tồn diện. Sách đã được dịch ra nhiều ngơn ngữ chính và đĩng gĩp vĩ đại nhất trong sự nghiệp của Feigenbaum. Tên của ơng được đặt cho huy chương của ASQ, Feigenbaum cịn nhận được rất nhiều giải thưởng và huy chương bởi những nỗ lực về chất lượng. Giải thưởng mới nhất được trao vào năm 2008, khi ơng được xướng danh là người dành Huy chương quốc gia về cơng nghệ và đổi mới. Ơng được cơng nhận vì sáng tạo ra nguyên lý về chất lượng tồn diện và ảnh hưởng của nĩ đến xã hội. Theo Feigenbaum: • "Đặc điểm quan trọng nhất của một chương trình chất lượng tốt là quản lý được chất lượng tận gốc." • "Kiểm sốt chất lượng tồn diện là một hệ thống hiệu quả. Nĩ là sự kết hợp giữa phát triển, duy trì và nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều nhĩm khác nhau trong cùng một tổ chức để thúc đẩy sản xuất và dịch vụ ở nhiều cấp độ nhằm thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của khách hàng." • "Chất lượng là tập hợp tất cả đặc tính của sản phẩm và dịch vụ từ tiếp cận thị trường, kỹ thuật, sản xuất và bảo hành mà thơng qua đĩ sản phẩm và dịch vụ được sử dụng sẽ đáp ứng được mong đợi của khách hàng." 3.5 Kaoru Ishikawa (1915-1989) ( Phan Chí Anh biên dịch) Kaoru Ishikawa được biết đến nhiều nhất vì tên của ơng được đặt cho một cơng cụ chất lượng: Biểu đồ Ishikawa hay cịn được gọi là Biểu đồ xương cá hoặc Biểu đồ nhân quả. Là một trong bảy cơng cụ chất lượng cơ bản, biểu đồ này chỉ ra nhiều nguyên nhân nảy sinh của một vấn đề. Ơng tốt nghiệp trường đại học Tokyo về kỹ thuật hĩa chất ứng dụng và sau đĩ quay trở lại dạy học ở cương vị phĩ giáo sư. Ishikawa viết 647 bài báo và 31 cuốn sách, trong đĩ cĩ hai cuốn được dịch sang tiếng Anh: Giới thiệu về quản lý chất lượng, Kiểm sốt chất lượng tồn diện là gì và Con đường của Người Nhật. Ishikawa tham gia vào Nhĩm các nhà nghiên cứu chất lượng tại Hiệp hội các Nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) vào năm 1949. Ơng đã phát triển và dạy khĩa học kiểm sốt chất lượng cơ bản đầu tiên của nhĩm. Tại JUSE, ơng bắt đầu tìm hiểu sâu về kiểm sốt chất lượng. Ơng cĩ trách nhiệm chính khi dịch những bài học ban đầu của W. Edwards Deming và Joseph M. Juran thành một phương pháp tiếp cận về cải tiến chất lượng. Những nội dung này được thay đổi một cách đặc biệt để dành cho người Nhật. Ơng là người phát triển những ý tưởng về chất lượng trong ngành cơng nghiệp Nhật Bản và người tiêu dùng. Trong hơn 30 năm, Ishikawa đảm nhiệm cương vị là Chủ tịch Hội đồng Kiểm sốt Chất lượng của Hội nghị Quốc gia Nhật bản cũng như đĩng vai trị chủ chốt trong mở rộng phạm vi của hội đồng này. Một thành tựu quan trọng khác của Ishikawa là phát động phong trào Nhĩm chất lượng (QCC- Quality Control Circle) tại Nhật Bản vào 1962.
29. 29 Nỗ lực này bắt nguồn từ niềm tin “tất cả người lao động đều phải tham gia vào những nhĩm chất lượng để tăng cường năng lực cá nhân và cải thiện quy trình làm việc”. Ơng cho rằng mọi cơng việc cần cĩ những hành động đúng đắn để gợi mở và giải quyết những vấn đề theo dịng chảy từ quan điểm thấu hiểu khách hàng đến cách thức hoạt động mang lại lợi ích nhiều nhất. Ý tưởng phát triển Nhĩm chất lượng này phát triển khơng chỉ ở Nhật Bản mà cịn lan rộng sang hơn 50 quốc gia khác nữa. Ishikawa là người chỉ rõ khách hàng là lý do duy nhất để một doanh nghiệp tồn tại. Biểu đồ xương cá và QCC là một trong số những cơng cụ quan trọng giúp tạo ra chiến lược chất lượng cụ thể cho Nhật Bản. Phương pháp tiếp cận của người Nhật chú trọng vào sự tham gia rộng rãi về chất lượng - khơng chỉ từ lãnh đạo đến nhân viên trong một tổ chức, mà cịn là từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc của vịng đời sản phẩm. Ishikawa mất năm 1989, nhưng sự nghiệp và huyền thoại về ơng vẫn cịn mãi. Vào 1993, ASQ đã lập nên Huy chương Ishikawa. Giải thưởng này, được trao tặng hàng năm, nhằm cơng nhận những cá nhân hoặc nhĩm cĩ tác động tích cực đến khía cạnh con người của chất lượng. Hơn thế nữa, ý tưởng của Ishikawa về "Cách mạng tư duy", những ý tưởng mới về chất lượng giúp hồi sinh nền cơng nghiệp cũng như tiếp tục đĩng vai trị quan trọng trong tư tưởng về chất lượng. Theo Ishikawa: • "Thất bại là hạt giống của thành cơng." • "Các cơng ty tồn tại trong một xã hội vì mục đích thỏa mãn con người trong xã hội đĩ." • "Một cơng ty khơng tốt hơn cũng khơng xấu hơn những người lao động mà nĩ cĩ." Phần câu hỏi ơn tập 1. Sự đáp ứng với nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm được hiểu đầy đủ như thế nào đối với hoạt động tại một tổ chức? 2. Chất lượng sản phẩm khác chất lượng một hệ thống quản lý ra sao? 3. Vì sao phải chú trọng đến chất lượng tồn diện trong khi điều hành một tổ chức? 4. Các nguyên tắc của các phương thức quản lý chất lượng cĩ gì mâu thuẫn với nhau? 5. Các tổ chức nhận thấy các thất thốt khơng chất lượng qua các lĩnh vực nào? 6. Cho biết điểm bắt đầu và kết thúc của quản lý chất lượng? 7. Nhà quản lý cần áp dụng phương thức quản lý chất lượng nào phù hợp nhất trong tình hình quản lý tại Việt Nam hiện nay? Vì sao? 8. Đánh giá của Ngân hàng thế giới, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm/10 điểm và xếp hạng 11/12 nước Châu Á (Hàn Quốc: 6,91 điểm; Ấn Độ: 5,76 điểm; Malaysia: 5,59 điểm; Thái Lan: 4,94 điểm, . Nguồn: Thời báo Kinh tế Saigon số 29-2011(1.074) 14/07/2011). Bạn tìm hiểu các nguyên nhân gây ra tình trạng chất lượng trên? 9. Cơ cấu đào tạo tại Việt Nam hiện nay thể hiện tỷ lệ đại học và sau đại học là 1; trung cấp chuyên nghiệp là 1,3; cơng nhân kỹ thuật là 0,9 (so với tỷ lệ trên thế giới là 1-4- 10). Theo bạn cơ cấu đào tạo này ảnh hưởng đến phát triển chất lượng nguồn nhân lực tại Việt Nam như thế nào?
30. 30 Tình huống nghiên cứu Các quan điểm tiếp cận về chất lượng Tháng 11/2006, Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã tạo cho doanh nghiệp Việt Nam cĩ nhiều cơ hội để xuất khẩu hàng hĩa dễ dàng sang thị trường các nước. Một trong những yêu cầu gắt gao của thị trường tiêu dùng là các tổ chức sản xuất phải đáp ứng các yêu cầu theo tiêu chuẩn về chất lượng. Chất lượng là một trong những yếu tố cạnh tranh của tổ chức. Vì vậy, các ngành sản xuất tập trung nhiều lao động như các ngành dệt may, giày dép (thế mạnh xuất khẩu của Việt Nam) muốn đứng vững trên thị trường buộc phải quan tâm. Từ đĩ tạo ra những sản phẩm chất lượng tốt với mức giá hợp lý, nâng cao sức cạnh tranh của hàng hĩa. Muốn vậy, các tổ chức cần thiết lập một hay nhiều hệ thống quản lý chất lượng. Các tổ chức phạm sai lầm khi cho rằng chất lượng khơng thể đo được, khơng thể nắm bắt được một cách rõ ràng; chất lượng đi liền với hiện đại nhất, sang trọng nhất; chất lượng do người lao động quyết định chủ yếu. Điều này khiến cho nhiều người cảm thấy bất lực trước các vấn đề về chất lượng. Trong thực tế, chất lượng đo và lượng hĩa bằng tiền. Đĩ là tồn bộ các chi phí nảy sinh do sử dụng khơng hợp lý các nguồn lực của tổ chức cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng khơng thỏa mãn. Chất lượng cịn tính đến các chi phí đầu tư để đạt mục tiêu chất lượng. Vì vậy địi hỏi phải kiểm sốt được chất lượng tại tổ chức mình. Mục tiêu của quản trị chất lượng là khơng lỗi (Zéro Defect) xuyên suốt quá trình tạo sản phẩm, các quá trình trong tồn hệ thống quản lý. Tại Việt Nam, từ cơng nhân đến Giám đốc, ai cũng muốn kiểm tra chất lượng vì luơn cho rằng cĩ kiểm tra mới đảm bảo được chất lượng. Nhưng khơng phải mọi người trong sản xuất kinh doanh đều muốn nâng cao chất lượng do cần cĩ chi phí. Vì vậy, người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chất lượng nhằm tối ưu hĩa chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính cho tổ chức. Kiểm sốt chất lượng mà khơng mang lại lợi ích kinh tế sẽ là sự thất bại trong sản xuất - kinh doanh. Để làm được điều này, một tổ chức phải biết huy động mọi nguồn lực, nghĩa là phải biết quản lý chất lượng. Người ta khơng chỉ loại bỏ những sản phẩm khơng phù hợp mà cịn phải tìm cách giảm đến mức thấp nhất và phịng ngừa khơng để xảy ra các khuyết tật. Quản lý chất lượng nhằm chứng minh với khách hàng về hệ thống quản lý của tổ chức. Qua đĩ làm tăng uy tín về chất lượng của sản phẩm. 1. Cách tiếp cận truyền thống về chất lượng: Khi cơng nghiệp phát triển, lượng hàng hĩa sản xuất ra ngày càng nhiều và được tổ chức theo nhiều cơng đoạn khác nhau theo kiểu dây chuyền; người trực tiếp sản xuất khơng biết được người tiêu dùng sản phẩm của họ là ai nên rất dễ xảy ra tư tưởng làm dối. Theo quan điểm của các nhà quản lý trước đây cho rằng: “Phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng phù hợp với quy định bằng cách kiểm tra các sản phẩm và loại ra bất cứ một bộ phận nào khơng đảm bảo tiêu chuẩn hay quy chuẩn kỹ thuật”. Đồng thời họ cho rằng sản phẩm khơng đạt chất lượng là do lỗi của người cơng nhân, đặc biệt là những cơng nhân gắn liền với quá trình sản xuất. Từ đĩ, cách duy nhất để cải tiến chất lượng là bố trí nhiều nhân viên kiểm tra và định ra những bước kiểm tra đối với sản xuất. Tổ chức phải tiêu hao nhiều nguồn lực cho cơng tác kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS). Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh khơng thể nào kiểm tra hết được các khuyết tật của sản phẩm. Dù cho
31. 31 cĩ áp dụng cơng cụ kiểm tra gì mà ý thức con người kém sẽ vẫn khơng thể ngăn chặn từ đầu sai lỗi và lọt qua. Giải pháp KCS xem ra khơng đạt hiệu quả như mong đợi và tạo nên sự lãng phí lớn bởi vì: • Mức tồn kho cao của quá trình sản xuất để chống lại sự thiếu hàng do những sản phẩm khơng đạt chất lượng ở các khâu sản xuất trước. • Phát sinh nhiều chi phí cho cơng tác kiểm tra chất lượng, tái chế, phế phẩm, sửa chữa do sản phẩm hỏng rồi mới kiểm tra phát hiện. • Các sản phẩm khơng đạt chất lượng chiếm nhiều diện tích phân xưởng trong khi chờ tái chế, làm tăng chi phí lưu kho, nhà xưởng. • Cơng tác điều hành dễ bị rối loạn. Các sự cố trên khơng gây khĩ khăn cho hệ thống chi phí định mức truyền thống. Trong hệ thống chi phí này, một tỷ lệ cho phép về sản phẩm khơng đạt chất lượng sẽ được ước lượng và xây dựng như một chi phí cho phép trong quá trình sản xuất. Chi phí này được tính cho những sản phẩm hồn thành tốt. Từ đĩ dẫn đến nhà quản lý sẽ yên tâm khi đảm bảo sản phẩm hỏng khơng vượt quá định mức đã ấn định sẵn. Tâm lý nẩy sinh là khơng cĩ sự cố gắng phấn đấu làm giảm tỷ lệ. Người ta thường nghĩ cơng nhân gắn liền với sản xuất là người chịu trách nhiệm về chất lượng. Thực ra, cơng nhân và những người chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng trong khâu sản xuất. Họ chỉ cĩ quyền loại bỏ những sản phẩm khuyết tật nhưng hồn tồn bất lực trước những sai sĩt về thiết kế, thẩm định, nghiên cứu thị trường. Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về tất cả mọi người trong tổ chức; trong đĩ lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm trước tiên và lớn nhất. Trong thời gian từ 1940 đến 1970, triết lý nhấn mạnh sản lượng quan trọng hơn chất lượng vẫn tỏ ra hữu hiệu ở các cơng ty Hoa Kỳ (sản xuất nhiều sản phẩm sẽ phân bổ được các chi phí khơng hợp lý). Trong khi đĩ, các cơng ty ở Nhật, Đức, Thụy Sĩ đã chấp nhận triết lý “kiểm sốt chất lượng tồn diện”. 2. Cách tiếp cận hiện đại về chất lượng: Đầu thế kỷ XX, sản xuất với khối lượng lớn đã trở nên phát triển rộng rãi. Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và sự canh tranh giữa các cơ sở sản xuất càng ngày càng mãnh liệt. Các nhà cơng nghiệp nhận ra kiểm tra khơng phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất. Từ đĩ đã hình thành nhận thức mới về chất lượng: • Chất lượng hồn tồn khơng thể đạt được bằng kiểm tra chất lượng mà phải quan tâm đến chất lượng ngay từ khâu thiết kế sản phẩm. • Trách nhiệm phát hiện ra các sản phẩm khơng đạt chất lượng được chuyển từ nhân viên kiểm tra chất lượng sang nhân viên trực tiếp sản xuất sản phẩm. Để làm được điều này tổ chức phải quan tâm đến cơng tác huấn luyện – đào tạo. • Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm được sản xuất ra. Do đĩ, tổ chức cũng phải quan tâm đến chất lượng người cung ứng. Muốn làm chất lượng, nếu chỉ cĩ các biện pháp trong tổ chức vẫn chưa đủ. Người ta thấy, nếu khơng giải quyết vấn đề đảm bảo chất lượng nguyên liệu nhập vào, khơng quan tâm đến mạng lưới phân phối bán ra sẽ khơng thể nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy, trong kiểm sốt chất lượng người ta tìm cách tạo được quan hệ tin cậy, lâu dài với người cung ứng nguyên vật liệu và cả người phân phối bán ra. Như vậy, từ chỗ kiểm sốt chất lượng trong tổ chức liên
32. 32 quan chặt chẽ với vịng đời sản phẩm từ khâu thiết kế đến sản xuất và phân phối sản phẩm. Nếu trong chuỗi trên xảy ra trục trặc một khâu nào đĩ sẽ ảnh hưởng ngay đến chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, nhiều quan điểm truyền thống cho rằng các nỗ lực về chất lượng nên dừng lại khi lợi ích mang lại từ chi phí cho đảm bảo chất lượng. Những cơng ty theo quan điểm quản lý chất lượng đồng bộ lại cho rằng, họ gặp may mắn khi những đối thủ cạnh tranh tin vào sự hiểu biết kiểu truyền thống như trên. Qua thực tế, chất lượng là “miễn phí” nghĩa là phụ thuộc vào sự kiểm sốt của tổ chức, tổng chi phí sản xuất nhằm giảm giảm tỷ lệ sản phẩm hư hỏng. Tổ chức theo quan điểm của kiểm sốt chất lượng tồn diện, chi phí để xây dựng tất cả các khoản mục chính xác ngay lần đầu sẽ ít hơn chi phí sử dụng các nguồn lực để sửa chữa sản phẩm kém chất lượng (như chi phí tái chế, sửa chữa, nâng cấp, bảo hành, thay thế, lưu kho ). (Nguồn: Sinh viên trả lời sau khi nghiên cứu về tình huống trên: 1. Liệt kê những quan niệm sai lầm về chất lượng? Bạn cần làm gì để loại bỏ những quan niệm sai lầm về chất lượng này trong thời kỳ hội nhập? 2. Chất lượng sản phẩm khác với chất lượng hệ thống quản lý chất lượng là gì? 3. Xây dựng văn hĩa chất lượng cần đầu tư vào các nguồn lực gì? Khĩ khăn gì sẽ xảy ra đối với các tổ chức tại Việt Nam khi muốn nâng cao chất lượng? Theo bạn, cách thức giải quyết vấn đề này như thế nào để các tổ chức Việt nam hội nhập thành cơng về chất lượng và quản lý chất lượng?
33. 33 Tình huống nghiên cứu Thiết lập mục tiêu chất lượng (MTCL) Theo kết quả điều tra của Tổ chức tiêu chuẩn hĩa quốc tế (ISO) đã cĩ 951.486 giấy chứng nhận ISO 9001:2000 được cấp trên tồn thế giới tại thời điểm 31/12/2007. Số lượng này tăng so với thời điểm 31/12/2006 là 54.557 giấy chứng nhận. Trung Quốc, Italia, Nhật Bản là ba quốc gia dẫn đầu trên thế giới với số giấy chứng nhận lần lượt là 210.773, 115.359 và 73.176. Tại khu vực Đơng nam Á, tổng số giấy chứng nhận là 29.003 vào thời điểm 31/12/2007. Số lượng giấy chứng nhận tăng 2.435 so với thời điểm 31/12/2006. Trong đĩ, Malaysia đứng hàng thứ nhất với 7.838 giấy chứng nhận, Thái Lan đứng hàng thứ hai và Việt Nam đứng hàng thứ tư với 4.282 giấy chứng nhận được cấp và tương ứng với mức tăng 1.115 so với năm 2006. Mức tăng này của Việt Nam đứng hàng thứ hai sau Thái Lan trong năm 2007. (Nguồn: Đây là một nỗ lực rất lớn của Chính phủ và các tổ chức tại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập cũng như xem chất lượng là yếu tố quyết định hàng đầu trước tình hình cạnh tranh gay gắt. Một thực tế cần được “mổ xẻ” khá nghiêm túc là lĩnh vực thiết lập mục tiêu chất lượng (MTCL) đối với các hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) đang vận hành tại Việt Nam. Vấn đề này thể hiện “trình độ quản lý chất lượng”, tính khoa học của một HTQLCL thực thụ. Qua đĩ sẽ tiếp tục thu hút “về lượng cũng như về chất” đối với đơng đảo các tổ chức cịn lại sẽ tham gia điều hành quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Việt Nam. ISO 9001:2008 được chính thức ban hành vào ngày 14 tháng 11 năm 2008 và thay thế cho ISO 9001:2000. 1. Mục tiêu chất lượng, khảo sát thực tế 23 HTQLCL đã và đang thiết lập MTCL tại Việt Nam a. Mục tiêu chất lượng (MTCL) Theo điều khoản 3.2.5 thuộc tiêu chuẩn ISO 9000:2005: “MTCL là điều định tìm kiếm hay nhắm đến cĩ liên quan tới chất lượng”. Chú thích 1: Các MTCL nĩi chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức. Chú thích 2: Các MTCL nĩi chung được quy định cho các bộ phận và các cấp tương ứng trong tổ chức. Theo điều khoản 5.4.1 thuộc tiêu chuẩn ISO 9001:2008 yêu cầu về MTCL như sau: “Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng MTCL, bao gồm cả những điều cần thiết để đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm (xem điều khoản 7.1.a), được thiết lập tại mọi cấp và từng bộ phận chức năng thích hợp trong tổ chức. MTCL phải đo được và nhất quán với chính sách chất lượng”. Nhiều tác giả và tài liệu trên thế giới đã vận dụng kiến thức về nghệ thuật quản lý thời gian cĩ hiệu quả để thiết lập MTCL: nguyên tắc SMART. • S - Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu • M - Measurable: Đo đếm được • A - Achievable: Cĩ thể đạt được bằng chính khả năng của mình. • R - Realistic: Thực tế, khơng viễn vơng • T - Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.
34. 34 b. Phạm vi khảo sát tình hình thiết lập MTCL tại Vệt Nam Tổng hợp các MTCL theo nguyên tắc SMART tại 23 HTQLCL tại Việt Nam Các dữ liệu thống kê về thiết lập MTCL Tên các STT Số lượng tổ chức Năm S M A R T MT 1 Tổ chức 1 3 NC NC NC NC NC 2 Tổ chức 2 2007 2 NC NC NC NC NC 3 Tổ chức 3 2009 4 C C C C NC 4 Tổ chức 4 07-08 6 C C C NC NC 5 Tổ chức 5 3 C C C C C 6 Tổ chức 6 2008 5 NC C C NC NC 7 Tổ chức 7 2005 4 C NC C NC NC 8 Tổ chức 8 2009 7 NC NC C NC NC 9 Tổ chức 9 2008 5 NC NC C NC NC 10 Tổ chức 10 2008 4 C C C C C 11 Tổ chức 11 2 NC NC NC NC NC 12 Tổ chức 12 2009 3 NC NC NC NC NC 13 Tổ chức 13 2009 4 NC NC NC NC NC 14 Tổ chức 14 2008 12 C C C C C 15 Tổ chức 15 2008 2 NC C C NC C 16 Tổ chức 16 2008 6 NC NC C NC NC 17 Tổ chức 17 2008 1 NC NC C C NC 18 Tổ chức 18 2007 4 NC C C NC NC 19 Tổ chức 19 08, 09 10 NC C C NC NC 20 Tổ chức 20 2009 3 NC C C NC C 21 Tổ chức 21 2009 5 NC NC C C NC 22 Tổ chức 22 2007 4 NC C C C C 23 Tổ chức 23 2009 8 NC NC C C NC 06C 11C 18C 08C 06C Tổng cộng 107 17NC 12NC 05NC 15NC 17NC C: Conformity – Phù hợp; NC: Non Conformity – Khơng phù hợp (Tên các tổ chức do yếu tố “nhạy cảm” nên khơng nêu trực tiếp danh sách 23 tổ chức khảo sát. Thời điểm truy cập trên www.google.com.vn là ngày 15 tháng 05 năm 2009) c. Nhận xét về các hạn chế khi thiết lập các MTCL đối với 23 HTQLCL MTCL quá đơn giản và đơn điệu Kết quả khảo sát 23 tổ chức trên cho thấy số lượng các MTCL được phản ánh qua các thơng số sau: Xmin = 1, Xmax = 12; giá trị trung bình ( X ) = 4,65; độ lệch chuẩn (σ) = 2,62. Đây là kết quả của quá trình nhận thức về chất lượng và QLCL đối với các tổ chức. Điều này bộc lộ sự hạn chế rất lớn khi thiết lập MTCL. Các nguyên nhân chính được nhận biết như sau: • Một là, nhận thức về chất lượng và QLCL tại Việt Nam mới ở giai đoạn bắt đầu trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới. Từ đĩ, MTCL quá đơn giản, đơn điệu là vấn đề hiển
35. 35 nhiên và chấp nhận được khi khởi động. Sự cách biệt về nhận thức của Việt Nam so với thế giới là rất xa nếu đối chiếu về số lượng giấy chứng nhận ISO 9001:2000 vào thời điểm 31/12/2007. Nhưng từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Tổng cục TCĐLCL đã tiến hành triển khai HTQLCL lại minh chứng tốc độ cải tiến về lĩnh vực này đang diễn ra khá chậm chạp và cĩ nguy cơ đang dậm chân tại chỗ. • Hai là, tình hình “đối phĩ” để đạt được chứng nhận HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một hiện trạng cĩ thật. Hiện tượng “sao chép” các MTCL dễ thấy như “Phấn đấu chứng nhận HTQLCL ”, “Áp dụng, duy trì và khơng ngừng cải tiến HTQLCL ”, “Phấn đấu đạt danh hiệu ”, . • Ba là, nhiều tổ chức khi xây dựng HTQLCL phải thơng qua một tổ chức tư vấn. Chất lượng và mục tiêu tư vấn rất khác nhau nên MTCL khơng được đặt đúng vị trí vốn cĩ của nĩ. Nhầm lẫn MTCL với mục tiêu kinh doanh Trong tổng số 107 MTCL được thiết lập đã cĩ đến 31 mục tiêu liên quan đến lĩnh vực kinh doanh, điều hành chung. Tỷ lệ này chiếm 28,97%. Đặc biệt ở các tổ chức quản lý nhà nước, các mục tiêu quản lý chung và MTCL khơng thể phân biệt rõ. Các nguyên nhân chính được nhận biết như sau: • Một là, chưa cĩ một phương pháp khoa học nào hướng dẫn cách thức thiết lập MTCL. QTCL là một mơn học mới được đưa vào giảng dạy ở bậc đại học tại Việt Nam từ năm 1991. Ở giai đoạn đầu, mơn học này vẫn được xem là một phần của mơn Quản trị sản xuất. Với yêu cầu chủ động hội nhập kinh tế thế giới cùng sức ép của thương mại quốc tế, QTCL được tách hẳn thành mơn học độc lập. Lực lượng tham gia lĩnh vực này đang diễn ra chủ yếu ở khía cạnh thực hành nhưng ở khía cạnh nghiên cứu tổng hợp thành lý luận vẫn cịn rất mỏng. • Hai là, cơng tác hoạch định chiến lược của các tổ chức Việt Nam vẫn cịn yếu nên đã tác động khơng nhỏ đến tư duy hoạch định MTCL. Với 500.000 doanh nghiệp tại Việt Nam chủ yếu là loại hình doanh nghiệp nhỏ - vừa và chúng đang hoạt động hầu như khơng cĩ chiến lược, mục tiêu. Do vậy, sự nhầm lẫn giữa MTCL và mục tiêu kinh doanh là kết quả tất yếu của phương thức hoạch định chiến lược theo kiểu thích nghi thụ động đang diễn ra rộng khắp đối với nhiều tổ chức tại Việt Nam. • Ba là, tính chuyên nghiệp của các tổ chức chứng nhận chưa cao. Tất cả những hạn chế của MTCL lẽ ra phải được các tổ chức chứng nhận phát hiện. Trình độ của chuyên gia đánh giá HTQLCL “chưa đủ chín” để chuyển thành các sự khơng phù hợp (NC – Non Conformities). Thêm vào đĩ, sự cạnh tranh trong lĩnh vực chứng nhận cũng dẫn đến “sự phớt lờ” khi đánh giá về các MTCL đã đề ra. Đây cũng là nguyên nhân khiến trình độ của các tổ chức được chứng nhận khơng khác gì với các tổ chức khơng cĩ HTQLCL. MTCL khơng gắn liền với chính sách chất lượng Tính liên kết đối với các yêu cầu của HTQLCL là hết sức quan trọng. Nĩ khắc phục bệnh giấy tờ khi triển khai HTQLCL. MTCL là kết quả đầu ra của một chính sách chất lượng (CSCL). Tuy nhiên, sự quan tâm của lĩnh vực này rất hạn hữu; thậm chí CSCL và MTCL cĩ liên kết rất yếu hoặc thậm chí khơng cĩ. Các nguyên nhân chính nhận biết như sau:
36. 36 • Một là, mối quan hệ giữa chiến lược, mục tiêu, chính sách vẫn chưa cĩ sự thống nhất giữa các đối tượng này. Theo Harold Koontz và Cyril O’Donnel phân biệt các loại hoạch định theo sơ đồ hình tháp đi từ trên xuống dưới gồm nhiệm vụ tổng quát, các mục tiêu, các chiến lược, các chính sách, các thủ tục và quy tắc, các chương trình hỗ trợ, các ngân quỹ. Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 lại tiến hành hoạch định ngược từ CSCL đến MTCL. Đây là yêu cầu khĩ đối với nhà QTCL khi triển khai thực hiện sự liên kết này. • Hai là, sự liên kết được giữa CSCL và MTCL địi hỏi nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cơ sở cần được trang bị kiến thức cơ bản về quản lý trước khi bắt tay vào QTCL. Tại Việt Nam, khi triển khai HTQLCL vào các tổ chức được tiến hành gần như quên hẳn cơ sở nền tảng này. Thậm chí, cĩ những chuyên gia tư vấn hoặc chuyên gia đánh giá chưa được trang bị cĩ hệ thống về kiến thức, kỹ năng về quản trị. • Ba là, thiếu đầu tư sâu để duy trì và cải tiến HTQLCL. Với tư tưởng thích “ăn ngay”, thiếu tầm nhìn nên bản thân các HTQLCL khơng được cải tiến liên tục. Mục đích xây dựng HTQLCL cĩ nhiều lý do khác nhau và khi lệch với tám nguyên tắc QTCL sẽ dễ dàng khơng quan tâm đến sự liên kết này. MTCL khơng thể đo đếm được và khơng mang tính thử thách MTCL khơng thể đo đếm được là 41/107, tỷ lệ chiếm 38,31%. Đĩ là các hình thức được triển khai với các nội dung như sau: “Tiếp tục thực hiện .”, “Tăng cường quản lý ”, “Đẩy mạnh ứng dụng .”, “Tham gia tích cực .”, Yêu cầu của cơng việc định lượng khơng đơn giản vì các nguyên nhân chính nhận biết như sau: • Một là, thĩi quen làm việc thiếu cụ thể ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý. MTCL vừa là điểm khởi đầu, vừa là điểm kết thúc của một quá trình, vừa là cơ sở để đánh giá một HTQLCL. Đánh giá dựa vào dữ liệu là nội dung cần thiết của hoạt động quản lý. Với thĩi quen này làm giảm khả năng duy trì và cải tiến HTQLCL. Khi các nhà quản trị khơng xem trọng việc định lượng các MTCL sẽ dẫn đến HTQLCL khơng đủ khả năng vươn đến sự quản lý tuyệt hảo. • Hai là, chưa áp dụng nhuần nhuyễn các cơng cụ để hỗ trợ quá trình định lượng các MTCL. Mặc dù, các cơng cụ kiểm sốt chất lượng đã được triển khai hướng dẫn học tập nhưng khi áp dụng vào thực tiễn vẫn là một khoảng cách rất xa đối với các tổ chức tại Việt Nam. • Ba là, sự tham gia của các thành viên vào HTQLCL cịn quá ít hay HTQLCL chỉ là hoạt động của nhĩm người trong một tổ chức. Khả năng vận dụng trí tuệ tập thể kém dẫn đến MTCL chủ yếu mang tính đối phĩ. MTCL bộc lộ HTQLCL thiếu nền tảng vững chắc về chất lượng ngay từ đầu và khơng chứng minh được tính khả thi MTCL khi thiết lập cần mang tính thử thách và tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với các HTQLCL. Khảo sát thực tế cho thấy MTCL của các tổ chức xuất phát điểm rất thấp như “100% CBNV đạt trình độ ”, “100% các cơng trình ”, “100% CBNV thấu hiểu ”, Với những MTCL nêu trên đã bộc lộ thiếu nền tảng vững chắc về chất lượng ngay từ đầu khi xây dựng HTQLCL. Ngồi ra, các MTCL chưa cung cấp những nguồn lực cần thiết để chứng minh sự khắc phục các yếu kém trên. Các nguyên chính nhận biết như sau:
37. 37 • Một là, MTCL phản ánh “sự đẻ non” của các HTQLCL. Chính sự chuẩn bị thiếu chu đáo này đã khơng đổi mới được các tổ chức sau khi được cấp giấy chứng nhận phù hợp qua hơn 10 năm áp dụng ISO 9000 vào Việt Nam. • Hai là, tính hình thức hoặc bị ép buộc phải thiết lập HTQLCL. Áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 phải là một hoạt động mang tính tự nguyện. Tuy nhiên, do sức ép đã đẩy nhanh sự hình thành chúng. Các MTCL “vơ hồn”, thiếu tính thuyết phục hoặc khơng tạo ra động lực nỗ lực phấn đấu từ ngay nội tại của HTQLCL. • Ba là, hệ thống MTCL vừa thiếu lại vừa yếu nhưng khơng chứng minh được sự nỗ lực đầu tư về “phần mềm lẫn phần cứng” của cơng nghệ quản lý. Đầu tư cho chất lượng là hướng đến phát triển bền vững nên khơng thể sử dụng quan điểm “tay khơng bắt giặc” để đạt được MTCL khơng tưởng. MTCL khơng được xác định về khung thời gian cụ thể để đạt được Kết quả khảo sát cho biết cĩ tất cả 56/107 MTCL khơng nêu khung thời gian cụ thể với tỷ lệ chiếm 52,33%. Đây là hạn chế lớn đối với thực hiện MTCL trong một thời gian nhất định. Các nguyên nhân chính nhận biết như sau: • Một là, sự “đủng đỉnh” của Ban lãnh đạo cấp cao về MTCL so với các cơng việc khác cần tập trung. Tính tự ti và/ hoặc sự thỏa mãn quá sớm khi xây dựng HTQLCL bộc lộ sự rụt rè khi khơng dám khẳng định chính xác về lĩnh vực này. • Hai là, sự nỗ lực quyết tâm cải tiến các MTCL khơng cao. Từ năm 1995 đến nay, Việt Nam đã cĩ đến 4282 giấy chứng nhận nhưng sự phát triển về MTCL khơng tỷ lệ thuận với thời gian. • Ba là, vẫn cịn đĩ “nhiều uẩn khúc khĩ nĩi” mà các nhà QTCL chưa dám bộc lộ trong khi thiết lập khung thời gian cụ thể đối với các MTCL. Đây là nguyên nhân khiến số tổ chức áp dụng HTQLCL cịn quá ít. Thiếu một phương pháp khoa học để hoạch định MTCL Qua phân tích các hạn chế nêu trên cho thấy MTCL được thiết lập hết sức phân tán, thiếu một phương pháp khoa học để hoạch định. Trang bị một phương pháp sẽ giúp định hướng và tạo ra niềm tin khi xây dựng HTQLCL. Phương pháp này mang tính tổng hợp nhưng khả dĩ áp dụng và hỗ trợ cho các tổ chức tránh được những sai lầm khi thiết lập MTCL. 2. Hoạch định MTCL a. Xác định các nội dung thiết lập MTCL Để thiết lập MTCL cần tập trung vào các nội dung như sau: • Q (Quality): Các MTCL này cĩ liên quan đến chất lượng sản phẩm; chất lượng của quá trình gồm chất lượng của các yếu tố đầu vào, chất lượng của sản xụất – điều hành; chất lượng của các yếu tố đầu ra, chất lượng của quá trình thiết kế, chất lượng của quá trình sản xuất, chất lượng của quá trình sau khi bán; chất lượng của HTQLCL. • C (Cost): Các MTCL này liên quan đến giảm chi phí và đặc biệt chú ý đến các chi phí khơng tạo ra giá trị gia tăng như chi phí làm lại; chi phí tồn kho lâu ngày; chi phí do khơng sử dụng hết các nguồn lực đã đầu tư; chi phí xử lý các sản phẩm khơng phù hợp; chi phí gây ra, giải quyết sự phàn nàn của khách hàng; chi phí loại bỏ; .
38. 38 • D (Delivery): Các MTCL này liên quan đến sự giao hàng đúng lúc như thời gian nhận nguyên vật liệu từ các nhà cung ứng, thời gian cung cấp bán thành phẩm từ khách hàng nội bộ, thời gian giao hàng của các kênh phân phối, thời gian cung cấp hàng cho khách hàng bên ngồi, . • S (Safety): Các MTCL này cĩ liên quan đến an tồn như an tồn về sức khỏe nghề nghiệp, an tồn trong vận hành máy mĩc thiết bị, an tồn trong cuộc sống khi họ gắn bĩ với sự phát triển của tổ chức, an tồn khi đối phĩ với các bất trắc xẩy ra liên quan đến cơng việc, an tồn phát triển nghề nghiệp với tương lai đầy biến động, • M (Morale): Các MTCL này lên quan đến bầu khơng khí của tổ chức như duy trì các giá trị, chuẩn mực, đạo đức, mức động viên đối với tồn thể nhân viên. Qua các chỉ tiêu này lơi cuốn sự tham gia của mọi thành viên vào sự vận hành HTQLCL cĩ hiệu lực và hiệu quả. • E (Environment): Các MTCL này liên quan đến bảo vệ mơi trường và trách nhiệm đối với cộng đồng xã hội và các bên cĩ liên quan. Qua các chỉ tiêu này nhằm hài hịa lợi ích của tổ chức, các bên cĩ liên quan và với cộng đồng xã hội. b. Xác định mối quan hệ giữa nguyên tắc SMART và 5W2H với các MTCL Các MTCL sau khi được xác định cần được vận dụng với nguyên tắc SMART và 5W2H (Who, What, Why, Where, When, How, How much). Sự phối hợp này được trình bày dưới dạng ma trận sau: Ma trận vận dụng nguyên tắc SMART và 5W2H với các MTCL S M A R T Q C D S M E Why, What How much Who Where, How When c. Sử dụng 7 cơng cụ kiểm sốt chất lượng để xác định các MTCL Các cơng cụ kiểm sốt chất lượng gồm phiếu kiểm tra (check list), biểu đồ Pareto, biểu đồ cột (Histogram), biểu đồ kiểm sốt (Control chart), biểu đồ phân tán (Scatter diagram), lưu đồ (Flow chart), biểu đồ nhân quả (Cause – effect diagram). Ma trận QCDSME với 7 cơng cụ kiểm sốt chất lượng Check Control Scatter Flow Cause – effect Pareto Histogram list chart diagram chart diagram Q x x x x x X x C x x x x x X x D x x x x X x S x x X x M x x E x x x x X x (x: được sử dụng để xác định các MTCL)
39. 39 • Phiếu kiểm tra (Check list) là cơng cụ để thu thập dữ liệu của các quá trình. • Biểu đồ Pareto dùng để tìm thứ tự ưu tiên giải quyết các sự khơng phù hợp, sai lỗi trong quá trình sản xuất. • Biểu đồ cột dùng để tìm giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (σ) của mẫu nghiên cứu. Cơng cụ này kết hợp với biểu đồ kiểm sốt sẽ cho biết một quá trình được gọi là "cĩ năng lực" hoặc "khơng cĩ năng lực". Ngồi ra, nhà quản trị cịn tính tốn được các thơng số thể hiện sự ổn định của quá trình thơng qua chỉ số tiềm năng của quá trình Cp và chỉ số năng lực của quá trình Cpk. • Biểu đồ phân tán nhằm phát hiện mối tương quan giữa các chỉ tiêu chất lượng (tương quan dương hay âm). Từ đĩ khống chế bớt các chỉ tiêu chất lượng nhưng vẫn đảm bảo kiểm sốt quá trình. • Lưu đồ là cơng cụ thể hiện đường đi, cách thức tiến hành của một quá trình hay một cơng đoạn. Cơng cụ này giúp nhà quản trị phát hiện các bước cơng việc khơng tạo ra giá trị gia tăng và tiến hành cải tiến liên tục. • Biểu đồ nhân quả là cơng cụ nhằm xác định khách quan và nhanh chĩng các nguyên nhân gây ra sự khơng phù hợp, sai lỗi, khuyết tật của quá trình hay sản phẩm. Ma trận SMART với 7 cơng cụ kiểm sốt chất lượng Check Control Scatter Flow Cause – effect Pareto Histogram list chart Diagram chart diagram S x X x x X X X M x x x x x A x X x x X x R x X x X T x X x x X (x: được sử dụng để xác định các nội dung của SMART) d. Kết hợp phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) với hoạt động của nhĩm chất lượng Hình thành MTCL là quá trình triển khai hai chiều (từ trên xuống và từ dưới lên). MBO được triển khai chủ yếu từ trên xuống với sự chủ động hoạch định MTCL thuộc về Ban lãnh đạo cấp cao. Mặc dù, MBO vẫn được cấp dưới đĩng gĩp nhưng chỉ áp dụng cĩ hiệu quả với những điều kiện tiên quyết như trình độ của cấp dưới cũng như phương pháp quản lý của tổ chức. Tại Việt Nam, MBO áp dụng chưa cĩ hiệu quả cao. Nhĩm chất lượng (Quality Control Circle - QCC) là một nhĩm nhỏ được tổ chức trong phạm vi một bộ phận hoặc khu vực cơng việc tương tự như nhau. Các thành viên tham gia một cách tự nguyện để cải tiến cơng việc, thủ tục làm việc và kiểm sốt chất lượng. Một phần trong các hoạt động là họ tự hồn thiện vì sự phát triển chung của nhĩm. Mọi thành viên được khuyến khích tham gia và sử dụng các kỹ thuật kiểm sốt chất lượng để giải quyết vấn đề. Xây dựng và thúc đẩy hoạt động của nhĩm chất lượng mở hướng cho quá trình thiết lập MTCL từ dưới lên. Hoạt động của nhĩm chất lượng sẽ mang lại nhiều hiệu quả đối với HTQLCL trong các tổ chức tại Việt Nam.
40. 40 MTCL MBO QCC Hình 1: Kết hợp MBO và QCC trong hoạch định MTCL Hoạch định MTCL là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa kiến thức, kỹ năng, phương pháp, cơng cụ, kỹ thuật của QTCL vào HTQLCL. Với hơn 10 năm triển khai HTQLCL theo ISO 9000 tại Việt Nam là thời gian quá đủ để chúng ta mạnh dạn xĩa đi cách thức thiết lập MTCL mang tính hình thức, thiếu thực chất. Muốn phát triển bền vững khơng con đường nào khác là chấn chỉnh ngay những hạn chế khi thiết lập MTCL đối với các HTQLCL tại Việt Nam. MTCL phải được đặt vị trí quan trọng trong hoạch định chiến lược. MTCL phải dựa trên CSCL để hình thành. Chúng chỉ dẫn những hoạt động cần đạt đến với một chi phí và thời gian hiệu quả nhất. MTCL địi hỏi tổ chức phải phấn đấu nỗ lực để hồn thành. Đây là kết quả của mọi thành viên trong tổ chức chứ khơng riêng của một nhĩm người nhất định. Tổ chức cần quan niệm sâu sắc rằng thiết lập MTCL là làm cho HTQLCL trở nên mạnh hơn, thành cơng hơn. Khơng nên suy nghĩ thiết lập MTCL chỉ để đối phĩ với bên thứ ba (tổ chức chứng nhận). Thay đổi tư duy về thiết lập MTCL đối với HTQLCL tại Việt Nam là một yêu cầu cấp bách trước bối cảnh hiện nay. Hồng Mạnh Dũng Tạp chí khoa học Trường Đại học Mở Tp.HCM số 2 (15)-2009 Sinh viên trả lời và nghiên cứu về tình huống: 1. Mục tiêu chất lượng khác gì với mục tiêu của tồn tổ chức? 2. Cách thức theo dõi và đánh giá thực hiện mục tiêu chất lượng bằng những biện pháp gì? 3. Tâm lý làm ăn chụp giựt tác động như thế nào đến quá trình hoạch định mục tiêu chất lượng trong từng thời kỳ tại các tổ chức?