Quản trị nhân lực - Bài tập tình huống

Nội dung text: Quản trị nhân lực - Bài tập tình huống

1. MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Tình huống 1: TIẾNG CUỜI – BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ÐẠI CÔNG TY Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty: -Triết lý kinh doanh của công ty là “ Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cuời “ qua đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc với môi truờng làm việc vui vẻ sẽ giúp họ không cảm thấy chán nản vì áp lực của công việc mà trái lại còn gây cho họ cảm giác hứng thú với công việc họ sẽ khoi dậy sự sáng tạo ở bản thân họ. Ðiều dó cung sẽ giúp họ cham sóc khách hàng tốt hon làm cho khách hàng cung thấy thoải mái và vui lây. -Con nguời là chủ thể của mọi hoạt động và là nguồn nhân lực quyết dịnh năng lực cạnh tranh và sự phát triển của công ty. Ở dây MW cũng đã nhận ra điều dó họ đã tạo ra sự vui vẻ và thoái mái khi làm việc cho nhân viên bằng chế dộ đãi ngộ cả về vật chất và tinh thần. Họ tổ chức những buổi tiệc , giải trí , kỉ niệm cho nhân viên dể cho nhân viên thấy rằng họ là một phần của công ty và có một vị trí nhất dịnh trong công ty. Bằng những việc làm khích lệ dó sẽ phát huy hết nang lực tối da của từng nguời nhân viên. -Trong thời diểm khó khan nhất thì MW họ vẫn theo duổi triết lý kinh doanh của mình tạo ra sự vui vẻ và thoái mái trong khi làm việc dã làm cho nhân viên của công ty không còn bi quan vào tình hình thực tại mà sẽ cố gang thoát khỏi su khó khan chung làm cho công ty phát triển. Công ty dã thực hiện tốt chế dộ dãi ngộ nhân sự và chính diều dó dã giúp công ty kinh doanh thành công hon những dối thủ cạnh tranh khác. Bài học rút ra cho nhà quản trị: -Là một nhà quản trị thì cần phải hiểu duợc tầm ảnh huởng của tâm lý làm việc dén hiệu quả công việc từ dó tập trung vào việc xây dựng môi truờng làm việc vui vẻ trong công ty dẻ phát huy hết nang lực của nhân viên trong công ty. -Quan tâm dến dời sống tinh thần của nhân viên làm cho họ cảm thấy những gì họ dóng góp cho công ty duợc dánh giá cao và sự có mặt của họ là quan trọng với công ty Thực hiên tốt công tác dãi ngộ nhân sự về cả vật chất và tinh thần là cực kì quan trọng vì nó ảnh huởng trực tiếp dến tinh thần làm việc của nhân viên Tình huống 2:TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ÐẦU Tiêu chí dánh giá nhân tài: -Nhân tài là những nguời có khả nang vuợt trội so vớ những nguời bình thuờng khác. Họ có sự dam mê, ý thức trách nhiêm với công việc vì phải nhu thế họ mới có thể làm việc hiệu quả. Không những thế họ còn là nguời có trình dộ chuyên môn về công việc mà ít nguời có thể dạt tới trình dộ nhu họ, họ luôn giải quyết công việc một cách xuất sắc. -Họ có bản linh lãnh dạo có sự tự tin và phải có dạo dức Tìm kiếm nhân tài: -Việc này là một công việc khó khan với nhà quản trị dòi hỏi nhà quản trị phải là nguời tạo duợc uy tín và có duợc sự kính nể của nhân viên cấp duới dể có duợc sự 1
2. tin tuởng của nhân tài -Trong ngắn hạn doanh nghiệp có thể tổ chức các cuộc thi tài nang dang tin tuyển dụng. Trong dài hạn thì doanh nghiệp có thể tài trợ trao các học bổng cho những sinh viên giỏi co triển vọng trong tuong lai sẽ phù hop với công việc trong công ty dể sau này sẽ dua họ vào công ty làm việc. -Tham gia các hoạt dộng quần chúng dể tạo sự chú ý dối với các nhân tài và phô truong thanh thế của doanh nghiệp Những doanh nghiệp nhỏ khó thu hút duợc nhân tài vì: -Các công ty lớn có thể dua ra chế dộ dãi ngộ lợi ích hấp dẫn thì diều dó lại hêt sức khó khan dối với các công ty nhỏ hay có thể là bất khả thi -Các công ty nhỏ thuờng kém ổn dịnh lâu dài hon so với các công ty lớn vì thế các nhân tài cung sẽ có nghi ngờ về sự ổn dịnh công việc cho họ về lâu dài -Ngoài ra còn một số diều kiện làm việc không thể bằng các công ty lớn hon do ngân sách tài chính của họ không thể bằng các công ty lớn. Ðây chính là diểm mấu chốt dẫn dến việc khó thu hút nguời tài của các công ty nhỏ -Làm trong công ty lớn sẽ mang lại sự tự hào cho nhân tài làm việc ở dó mà các công ty nhỏ không thể mang lại. Tình huống 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ÐÀ NẴNG Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực dể phân tích tình huống trên Ðầu tiên phải hiểu thế nào là quản trị nhân lực? Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt dộng quản trị liên quan dến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con nguời trong tổ chức nhằn dể dạt duợc mục tiêu chung của doanh nghiệp dặt ra. Câu chuyện trong tình huống này nói về công tác quản lý nhân sự ở Trạm kinh doanh tổng hợp thành phố Ðà Nẵng. Truớc dây trạm truởng là kỹ su Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ su Minh là nguời có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông dã có dóng góp dáng kể trong việc xây cất trạm Ðà Nẵng. Sau khi hoạt dộng kinh doanh của trạm bị giảm sút, công việc thì chất dống, hang hóa bị ứ dọng, phòng nhân sự của công ty dã có sự diều chỉnh nhân sự của mình. Ðó là việc kỹ su Minh duợc thuyên chuyển di phụ trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ su Chi duợc diều tới phụ trách trạm kinh doanh Ðà Nẵng. Việc diều chỉnh nhân sự này xuất phát từ yêu cầu “dúng nguời dúng việc” hay nói cách khác là làm dúng việc truớc khi làm viêc dúng. Tuy kỹ su Minh là nguời có nang lực, có tài nhung nang lực hiện giờ của ông không thể dáp ứng tốt công việc kinh doanh ở trạm và thay vào dó là một nguời có nhiều nam kinh nghiệm trong kinh doanh. Tuy nhiên vấn dề quản trị nhân lực ở trạm còn có nhiều thiếu xót và có những sai lầm. Sai lầm và thiếu xót ở các công việc: tuyển dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, dào tạo và dãi ngộ nhân sự. Thứ nhất: trong việc dào tạo và dãi ngộ nhân sự, nhân viên của trạm kinh doanh Ðà Nẵng phải làm việc trong 1 môi truờng có diều kiện kém. Ða số nhân viên là nguời tốt nhung chua duợc huấn luyện, bồi duỡng, phát triển thêm vì vậy họ làm việc chua duợc nhu ý muốn, chua dáp ứng dầy dủ các yêu cầu của công việc. 2
3. Ðiều này gây ra tình trạng cung ứng hàng hóa không mau chóng dẫn dến hoạt dộng của trạm giảm sút rõ rệt. Thứ 2: Khi ki su Chi - nguời có nhiều nam kinh nghiệm trong kinh doanh và dã từng làm truởng phòng kho vận cho công ty dến thay thế cho vị trí của ông Minh thì cung dã nắm bắt duợc tình trạng kém khả quan ở dây. Ông cung dã nhận ra rằng diều thiết yếu ở dây là phải có thêm nhân viên, tang cuờng hoạt dộng quản trị và có tổ chức hoàn thiện hon. Tuy nhiên, việc làm của ông Chi dã mắc phải một số sai lầm trong quản trị nhân sự: * Việc tuyển dụng dã có những sai lầm trong 1 số buớc sau: Tuy ông Chi dã dịnh danh duợc công việc cần tuyển dụng, dã thông báo tuyển dụng di khắp noi nhung tất cả những buớc còn lại của tuyển dụng nhu: tổ chức thi tuyển, thu nhận xử lý hồ so, dánh gía ứng viên vẫn chua duợc thực hiện. Ông Chi mới chỉ nghe lời giới thiệu so qua của ông Bá về Son- 1 cựu sinh viên luật, có mở 1 van phòng dịch vụ pháp lý tại Cần Tho dã ngay lập tức dánh diện mời Son ra làm việc tại trạm Ðà Nẵng. Ðiều này thể hiện sự lo là, tin tuởng quá vào nguời khác. Ông Chi dã không thu hồ so của ông Son mà dã nhận Son vào làm việc. Ðây là thiếu xót lớn vì khâuu tuyển dụng sẽ ảnh huởng rất nhiều dến việc hoạt dộng quản trị sau này. Không những sai lầm trong khâu tuyển dụng nhân sự ông Chi còn gặp phải sự thiếu xót trong bố trí và sử dụng nhân sự. * Việc bố trí và sử dụng nhân sự của ông Chi có sự bất hợp lý: Ông Chi cung xác dịnh duợc công việc cần tuyển dụng là nhân viên quản trị, tuy nhiên khi ông Son về làm việc thì lại không biết là mình sẽ duợc làm gì? Làm nhu thế nào? Và mục tiêu ra sao? Ông Son không duợc giao 1 công việc giao 1 công việc cụ thể nào cả, ông chỉ biết là mình sẽ làm ở ban thanh tra duới sự giám sát của ông Gấm và ông Huy. Ngoài ra thì ông Son không duợc biết cụ thể rằng ông sẽ làm gì. Chính diều này dã gây ra sự xáo trộn khi ông Son về trạm làm việc. Việc bố trí và sử dụng nhân sự ở trạm còn yếu kém: bố trí không dúng nguời, dúng việc, bố trí không dúng sở truờng làm việc. Ðã không theo quy tắc của bố trí và sử dụng nhân sự: " Bố trí và sử dụng nhân sự phải lấy sở truờng làm chính". Ông Son là 1 sinh viên học luật mà lại duợc bố trí cho công việc thanh tra các hoạt dộng của trạm Ðà Nẵng – 1 công việc không liên quan tới chuyên ngành. Bố trí không dúng nguời, dúng việc -> có sự xung dột giữa các nhân viên quản lý và việc " Nguời thì làm không hết, nguời thì ngồi nhàn rỗi". -> Ðó chính là vấn dề nổi cộm trong việc quản trị nhân sự của trạm kinh doanh Ðà Nẵng. Không dừng lại ở dó, Ông Chi sau khi nhận chức dã di tìm hiểu tình hình và cho rằng diều thiết yếu là phải có thên nhân viên, tang cuờng hoạt dộng quản trị và có tổ chức hoàn thiện hon. Ông dã giành rất nhiều thời gian dể tìm nguời dể giúp ông trong việc kinh doanh. Và nguời duợc giới thiệu dến là anh Hà Van Son – một cựu sinh viên Luật. Việc tuyển dụng ông Son vào làm việc ở trạm là hi vọng ông Son sẽ giúp dỡ trong việc diều tra và có những dề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo dệ trình trạm truởng. Sau khi tuyển dụng nhân sự thì nhà quản trị phải bố trí dúng nguời dúng 3
4. việc dể họ phát huy hết khả nang của mình. Nhung ở dây truởng phòng Gấm lại không hề giao phó một công việc nhất dịnh nào cho ông Son. Chính vì thế mà ông Son dã không thể phát huy tốt khả nang, nang lực của mình. Ý kiến ông Son dua ra duợc coi là thiếu thực tế và không có ích cho công ty nên không duợc chấp thuận. Và ông Son bị kết tội là quấy rầy tổ chức. Có thể nói tinh thần doàn kết trong nội bộ trạm là rất cao. Sự doàn kết trong nội bộ tổ chức là rất quan trọng quyết dịnh dến sự thành công của tổ chức. nhân viên trong công ty họ sẽ cảm nhận duợc sự quan tâm, giúp dỡ của cấp trên. Khi dó hiệu quả của hoạt dộng kinh doạnh sẽ cao hon nhiều. Từ cấp trên dến cấp duới trong trạm luôn phối hợp với nhau trong công việc. Chẳng hạn Truởng phòng Gấm luôn duợc cấp duới tín nhiệm và duợc mọi nguời yêu mến. Việc làm của ông Son bị coi là gây rối tổ chức công ty, làm mất doàn kết trong công ty. Chính vì thế mà ông Son không lấy duợc lòng tin của mọi nguời trong công ty. Trách nhiệm của trạm truởng Chi, truởng phòng Gấm dối với ông Son? Và ông Son có làm tròn trách nhiệm dối với ông Chi không? Trách nhiệm của ông Chi dối với ông Son: Trạm truởng Chi là nguời mời ông Son về trạm làm việc sau khi duợc nghe lời giới thiệu của ông Bá – trạm truởng kinh doanh Cần Tho. Nhung khi ông Son về làm việc thì ông không kiểm tra xem nang lực của ông Son dến dâu, ông Son thành thạo trong công việc gì mà chỉ tin chắc có thể giao cho ông Son một nhiệm vụ nào dó phù hợp với khả nang của ông. Vì vây trách nhiệm của trạm truởng Chi là dã không giao cho ông một nhiệm vụ cụ thể. Chính diều này dã làm giảm hiệu quả làm việc của ông Son, hon thế nữa ông Son còn gây xung dột trong quá trình làm việc. Nhu vậy chúng ta có thể thấy cách nhìn nguời của ông Chi là rât mo hồ không có sự kiểm tra của chính bản thân mình mà chỉ tin vào lời giới thiệu của nguời khác. Trách nhiệm của truởng phòng Gấm dối với ông Son: Truởng phòng Gấm là nguời trực tiếp quản lý ông Son ở ban thanh tra. Ông là một cán bộ vừa tốt nghiệp dại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, duợc mọi nguời yêu mến. Khi ông Son về làm việc tại ban thanh tra thì ông Gấm dã dặt một bàn giấy cho ông Son nhung ông cung không giao một công việc nhất dịnh nào cho ông Son mà chỉ tin rằng ông Son sẽ giúp dỡ phòng trong việc diều tra và có những báo cáo bổ ích cho việc làm báo cáo dệ trình trạm truởng. Khi ông Son nêu ý kiến về tình trạng tồn trữ hàng hóa ở trạm thì dã xảy ra bất dồng. Ông Gấm cho rằng ý kiến của ông Son rất khó thực hiện vì cần có thêm rất nhiều nhân công. Trong khi dó thì ông Son một mực cho rằngý kiến của ông là rất hay và dề nghị ý kiến dó duợc nêu trong báo cáo dệ trình lên trạm truởng. ông Gấm cung có trách nhiệm dối với ông Son vì ông cung không giao công việc cụ thể gì cho ông Son, không dể ông Son làm việc dúng với khả nang của ông. Về ông Son: ông Son dã không làm tròn trách nhiệm dối với ông Chi Trách nhiệm của ông Son: Ông Son dã không làm tròn trách nhiệm của mình dối với ông Chi. Khi duợc tuyển dụng vào làm việc ông Son không quan tâm tới công việc mình duợc giao là gì? Ông Son là nguời có chuyên môn giỏi về linh vực luật nhung không biết vận 4
5. dụng nó vào công việc mà lại dua ra những việc làm thiếu thực tế khiến sảy ra xung dột, khó hoà nhập giữa các nhân viên của bộ phận khác. Son nên tỏ thái dộ hợp tác và lắng nghe các nhân viên khác. Nếu bạn là ông trạm truởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn dề với ông Son nhu thế nào? Vấn dề của ông Chi là không tìm duợc nguời phù hợp trong công việc. Nếu là trạm truởng Chi thì chúng ta sẽ : Truớc tiên tôi sẽ gọi ông Son lên dể gặp và nói chuyện với ông Son. Phân tích cho ông Son biết về diểm mạnh, diểm yếu, diểm dạt và chua dạt trong báo cáo phuong án của Son. Chỉ cho ông Son biết những vấn dề và tình trạng dang xảy ra ở trạm và huớng di của trạm. Và không thể thực hiện theo dề xuất của ông Son vì nó xa vời với thực tế. Sau dó dựa vào nang lực của ông Son có thể chuyển ông Son dến 1 bộ phận khác dúng với chuyên ngành của ông Son, dúng với nang lực của ông Son, nó sẽ khiến ông hang say, thích thú với công việc hon, và sẽ giúp trạm giải quyết các vấn dề thủ tục. Vấn dể khó khan của trạm bây giờ là việc: tồn trữ hàng hoá và cần phải cải tổ phòng kho vận. Vì vậy vấn dề của trạm bây giờ là phải tuyển: " truởng kho hàng" hoặc tìm 1 nguời có dủ nang lực và thích hợp với công việc này lên làm "truởng kho hàng". Khi dó thì truởng kho hàng sẽ chịu trách nhiệm về nhân viên kho, tổ chức và dự trữ hàng hoá, bảo quản hàng hoá, lập phiếu theo dõi hàng hoá. Tình huống 4: CHUYỆN KHÔNG THUỜNG NGÀY Ở HUYỆN 1, Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự dể bình luận tình huống trên Một doanh nghiệp muốn hoạt dộng tốt cần phải có một dội ngu nhân viên tốt. Muốn vậy doanh nghiệp phải làm tốt từ khâu tuyển dụng, có nhu vậy thì việc bố trí và sử dụng nhân sự mới có hiệu quả, mới khai thác và phát huy duợc nang lực tối da làm việc của nguời lao dộng.Ðể bố trí và sử dụng nhân sự truớc hết phải phân tích và dánh giá nhu cầu nhân sự, dự tính khả nang dáp ứng của dội ngu nhân viên hiện tại, tiến hành tuyển thêm nhân sự cho những vị trí còn thiếu Trong tình huống, ông chủ tịch huyện- nguời lãnh dạo dã bỏ ra dến 5 tháng ko làm gì cả dể di khắp hang cùng ngõ hẻm chỉ dể xem xét tình hình trong huyện, cách làm việc của cán bộ và nang lực của họ từ dó dua ra kết luận: cần bố trí và sử dụng nhân sự mới. Về nguồn nhân lực ông dã dự tính và kiểm tra nang lực của họ và dẫn dến quyết dịnh tuyển dụng.Tuyển dụng là một chuyện còn bố trí và sử dụng lại là chuyện khác.Bố trí và sử dụng nhu thế nào dể dạt duợc hiệu quả công việc mới là chuyện cần chú ý. Truớc hết bố trí phải tuân theo quy hoạch, thiêu hiệu suất, theo tâm lý xã hội và lấy sở truờng làm chính.Bố trí và sử dụng dúng nguời dúng việc. Thực tế ở huyện, truớc tình hình nhu vậy ông chủ tịch dã quyết dịnh bổ nhiệm nhứng nhân sự mới tuyển làm lãnh dạo xã với chức danh là phó chủ tịch xã phụ trách về kinh tế. Ðó là một quyết dịnh hết sức táo bạo vì những nguời dó tuy có trình dộ, nhung họ chua một lần va vấp trong quan truờng, chính vì thế mà kinh nghiệm làm việc và xử lý 5
6. tình huống còn thiếu. Ðã dùng nguời thì phải có lòng tin vào họ, vì lẽ dó mà ông chủ tịch dã cung cấp cho họ những quyền hạn và phân công nhiệm vụ cần thực hiện. Ông dã mạnh dạn trong việc bố trí nhân sự, sử dụng nguời trẻ tuổi,lớp tuổi dầy những nhiệt huyết, chịu khó xông pha trong các công việc nhiều thách thức. Ông dã tổ chức luân chuyển công việc của họ từ xã này sang xã khác nhu vậy sẽ giúp nhân viên sẽ phát huy tốt nhất nang lực của mình theo noi công tác.Việc bố trí và sử dụng nhân sự cung cần phải theo nguyên tắc dân chủ tập trung thống nhất từ trên xuống duới,có nhu thế thì cán bộ mới mới có thể hòa nhập với công việc của mình 2, Có thể dựa vào các tiêu chí sau dể tự dánh giá nang lực bản thân so với yêu cầu công việc: - Ðánh giá về tu chất cá nhân: tính liêm khiết,sức chịu dựng, khả nang tiếp thu, dổi mới - Ðánh giá về kỹ nang chuyên môn: Tu duy kinh doanh, trình dộ chuyên môn nghề nghiệp, khả nang thông thạo ngoại ngữ - Ðánh giá kỹ nang lãnh dạo và tổ chức - Ðánh giá về kỹ nang giao tiếp: lắng nghe ý kiến nguời khác,tinh thần dông dội TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ÐỊNH CHUONG TRÌNH ÐÀO TẠO Câu hỏi: Vận dụng lý thuyết dào tạo nhân lực dể phân tích tình huống trên và dua ra giải pháp. Trả lời: 1. Vận dụng lý thuyết dào tạo nhân lực dể phân tích tình huống: Truớc hết chúng ta cần làm rõ dào tạo nhân lực là gì? Ðào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức,hoàn thiện các kỹ nang, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho nguời lao dộng nhằm dáp ứng yêu cầu cho quá trình thực hiện công viẹc của họ ở hiện tại cung nhu tuong lai. Trong báo cáo về tình nhân sự của công ty May ở thành phố X có nêu vấn dề: hiện tại có nhiều nhân viên bán hàng duợc tuyển trong vòng một nam gần dây chua có dủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty. Chính vì diều dó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chua dạt duợc kết quả nhu mong dợi. Nhân viên bán hàng không những là nguời trực tiếp tạo ra doanh thu, mà còn là bộ mặt của công ty, chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh công ty dến nguời tiêu dùng. Ðể thu hút khách hàng mua sản phẩm của công ty thì truớc hết công ty phải tập trung vào việc dào tạo một dội ngu nhân viên bán hàng nang dộng. Tuy nhiên, ở tình huống này ta thấy việc dào tạo nhân viên của công ty may của thành phố X chua dạt hiệu quả cao và còn nhiều bất cập. Biểu hiện là trong vòng một nam công ty dã tuyển dụng duợc một dội ngu nhân viên bán hàng cho riêng mình. Họ chính là chiếc cầu nối dể dua sản phẩm của công ty dến với khách hàng. Nhung hiệu quả công việc của họ lại không dạt kết quả mà công ty mong dợi. Bởi vì họ thiếu kiến thức về sản phẩm, về hê thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty. Nguyên nhân chính là họ không duợc dào tạo các kiến thức chuyên môn, kỹ 6
7. nang chuyên môn bán hàng. Do dó mà họ không nắm bắt duợc các kiến thức can bản của nghề bán hàng nhu Bán hàng là gì? Chức nang, nhiệm vụ của bán hàng? Ngoài ra họ còn thiếu về kỹ nang bán hàng thông qua kỹ nang giao tiếp với khách hàng, lựa chọn các phuong thức và thủ thuật bán hàng. Qua dó ta có thể thấy, công ty chua dạt duợc kết quả kinh doanh nhu mong dợi bởi việc tiêu thụ sản phẩm của công ty bị chững lại, sản phẩm của công ty không dến duợc với khách hàng. Lý do là công ty chua có chuong trình dào tạo cho nhân viên bán hàng mới. Mặc dù công ty dã giao cho một nguời có nhiều kinh nghiệm trong hoạt dộng này mà sắp dến tuổi về huu huớng dẫn và làm việc với nhân viên bán hàng mới nhung nhiều nhân viên mới chỉ có một nguời huớng dẫn thì không dủ và thiếu sót trong việc dào tạo nhân viên mới là không thể tránh khỏi. Họ không duợc dào tạo qua các chuong trình dào tạo mà chỉ duợc huớng dẫn so luợc về yêu cầu của công việc. Vì thế mà họ rất bị dộng khi thực hiện công việc; gặp rắc rối, mất bình tinh và không ứng xử duợc khi gặp phải khách hàng khó tính Họ không có dủ kiến thức về sản phẩm, về thị truờng mà sản phẩm dang hiện diện, và dặc biệt là họ không biết duợc dối thủ cạnh tranh dang bán món hàng gì và bán ra sao trên thị truờng. Việc nâng cao trình dộ của dội ngu nhân viên bán hàng này ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc nhu thuờng lệ bởi vì hiện không có nguời thay thế. Từ dó, ta nhận thấy việc dào tạo nhân viên bán hàng của công ty gặp rất nhiều khó khan. Vấn dề dặt ra cho công ty là cần phải dào dội ngu nhân viên bán hàng chất luợng tức là làm sao cho họ có thể dáp ứng duợc yêu cầu của công việc một cách tốt nhất và việc dào tạo này không làm gián doạn công việc của công ty. 2. Giải pháp khắc phục tình trạng của công ty: Ðể giải quyết tình hình này nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp, cần phải tiến hành công tác dào tạo và phát triển nhân viên bán hàng .Qua phân tích ở trên, công ty cần phải dào tạo và phát triển về chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên (cung cấp kiến thức về sản phẩm, hệ thống tiêu thụ, nguyên tắc bán hàng .). Và dào tạo cho nhân viên một cách trực tiếp tại co sở vì hiện công ty chua có nguời thay thế nên nhân viên vẫn phải làm việc nhu thuờng lệ. Do dó truớc mắt chỉ có thể dào tạo tại doanh nghiệp và dào tạo trong quá trình làm việc, theo cách thức nguời dào tạo trực tiếp huấn luyện nhân viên. Ðể dào tạo phát triển cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả nhất thì cần phải xây dựng một chuong trình dào tạo cụ thể, rõ ràng, phù hợp. Truớc hết cần phải diều tra, tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng, khả nang của nhân viên. Xác dịnh tiêu chuẩn thực hiện công việc bán hàng. Ðồng thời dựa vào chiến luợc kinh doanh của doanh nghiệp, co sử hạ tầng của doanh nghiệp, co cấu tổ chức nhân sự từ dó lựa chọn cách thức dào tạo phù hợp. Công ty nên diều các nhân viên có nhiều kinh nghiệm, có chuyên môn trong linh vực bán hàng xuống giảng dạy, huớng dẫn và phân việc làm cho họ. Ngoài ra công ty có thể mời những nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong hoạt dộng này nhung dã về huu dến làm cố vấn dào tạo cho nhân viên mới. Công ty cần phải có chế dộ khuyến khích uu dãi về tài chính và phi tài chính cho những nguời này, tạo diều kiện dể họ có thể dễ dàng truyền dạt lại kinh nghiệm cho dội ngu nhân viên mới. 7
8. Ðội ngu nhân viên bán hàng ít, không có nguời thay thế nên phải dào tạo trong quá trình làm việc. Ðòi hỏi nhân viên cu di truớc phải kèm cặp huớng dẫn cho nhân viên mới. Ðể dào tạo cho các nhân viên bán hàng mới, nhà quản trị phải dua các nhân viên này xuống các quầy hàng của công ty ở dó họ sẽ duợc các nhân viên lâu nam nhu tổ truởng bán hàng, truởng các quầy hàng huớng dẫn làm các công việc từ dễ dến khó. Nhu là vệ sinh quầy hàng, sắp xếp sản phẩm, lấy sản phẩm cho khách xem, bao gói sản phẩm, thanh toán Dần dần có thể giao cho thực hiện một lần bán hàng dộc lập. Trong quá trình thực hiện từng phần công việc, nhân viên lâu nam huớng dẫn dể nhân viên mới biết làm nhu thế nào là dúng và hiệu quả. Ðể quá trình kèm cặp huớng dẫn này duợc tốt thì nhà quản trị phải lựa chọn nguời có chuyên môn cao và biết tạo bầu không khí tin tuởng giúp dỡ lẫn nhau. Nguời duợc huớng dẫn cần phải hết sức nỗ lực. Ngoài ra công ty nên có những buổi mời hoặc thuê nguời có chuyên môn nghiệp vụ cao về dào tạo cho dội ngu nhân viên bán hàng. Hoặc tổ chức những buổi học dể nguời có nhiều kinh nghiệm bán hàng của công ty tập huấn cho các nhân viên bán hàng mới. Và phải có chính sách ngân quỹ cụ thể dể khuyến khích mọi nguời tham gia. Sau quá trình dào tạo, nhà quản trị phải dánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Từ dó chuong trình dào tạo tiếp theo cho phù hợp. Có thể dánh giá bằng các phuong pháp: vấn dáp, trắc nghiệm, dánh giá qua nang suất lao dộng, doanh thu bán hàng, chất luợng công việc và tinh thần tác phong làm việc của nhân viên . Tóm lại tình huống dặt ra cho nhà quản trị một vấn dề dó là phải hoạch dịnh chuong trình dào tạo nhân sự một cách có hiệu quả nhất dể từ dó dảm bảo thực hiện mục tiêu của công ty. TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGUỜI (ÐÔI MẮT TINH ÐỜI) CAO THỦ 1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm của giám dốc doanh nghiệp Thuong mại X trong tình huống này dạt và chua dạt diều gì? Ông giám dốc trên duợc cấp trên giao cho trọng trách tìm và chọn nguời kế nhiệm truớc khi nghỉ làm. Theo ông dể lựa chọn duợc nguời kế nhiệm tốt thì phải cân nhắc lựa chọn một nguời hiểu rõ về doanh nghiệp, về nguyện vọng của cán bộ nhân viên.Việc chọn nguời lãnh dạo có nang lực sẽ quyết dịnh dến nang lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Chọn dúng nguời, dúng việc, ông giám dốc dã xác dịnh những nguời có khả nang: “Ðồng chí Phó giám dốc, dồng chí truởng phòng A, dồng chí truởng phòng B dều có thể dảm duong tốt công việc Một mặt ông công bố những nguời duợc ứng cử, mặt khác ông thực hiện ghi âm nhằm tìm hiểu phẩm chất dạo dức của họ. Bởi vì, ngoài nang lực chuyên môn, sự hiểu biết vốn có về doanh nghiệp rất cần một nguời có phẩm chất dạo dức tốt. Việc các vị khách dến “ thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp với lời hứa hẹn về tuong lai nếu duợc lên giám dốc và không quên chỉ trích dạo dức, nang lực của các dối thủ” cho thấy những nguời này duợc dề bạt sẽ không liêm chính, bản chất thiếu ngay thẳng, thiếu trung thực cho dù họ hiểu rõ về doanh nghiệp. Qua cách chọn lựa nguời kế nhiệm nhu thế mà vị giám dốc này dã tìm duợc nguời kế nhiệm có trách nhiệm, yêu nghề, quen 8
9. việc và hiểu rõ về doanh nghiệp. Tìm duợc nguời kế nhiệm có kỹ nang, có kiến thức chuyên môn cao có thể gánh vác duợc công việc, là một nguời có trách nhiệm hết mình vì công việc, luôn làm việc vì lợi ích cho doanh nghiệp không vì lợi ích bản thân mình. Ðó là nguời tạo duợc lòng tin, sự tín nhiệm của cấp duới. Bên cạnh dó, ông giám dốc này dã công khai việc chọn nguời kế nhiệm của mình. Ðáng ra trong việc dề bạt này ông phải lựa chọn thông qua công việc mà ông sẽ bàn giao cho họ với mức dộ phức tạp dể tạo ra thách thức, khích lệ nhu cầu thành dạt, tạo cho họ dộng co mãnh liệt dể họ làm việc tốt hon chứ không nên công khai nhu vậy, do dó mà dã tạo ra sự cạnh tranh, công kích, nội bộ co quan lục dục, mâu thuẫn ngày càng gay gắt dẫn dến công việc kinh doanh trì trệ. 2. Ðánh giá về ông giám dốc của doanh nghiệp Thuong mại X: Ông giám dốc này là nguời có kiến thức chuyên môn, kỹ nang chuyên môn cao và có kinh nghiệm nghề nghiệp. Ngoài ra ông còn có các kỹ nang nhu: + Kỹ nang nhân sự: dó là ông có khả nang làm việc với nguời khác, khả nang giao tiếp với nguời khác. Là nguời có khả nang dàm phán với bên ngoài, làm hài lòng các nhà quản trị cấp trên và các co quan Nhà nuớc, tạo ra sự tuân thủ của cấp duới. + Kỹ nang tu duy: là nguời có khả nang nhìn xa trông rộng, nhìn thấy truớc những diều mà nhân viên chua nhìn thấy. + Kỹ nang truyền thông tin: ông giám dốc này dã thu thập thông tin về các nhân viên cấp duới của mình rồi tiến hành chọn lọc dể có thông tin chính xác nhất. Ngoài ra, Ông giám dốc này còn là nguời có nang lực diều hành và quản lý doanh nghiệp. Ông là nguời có khả nang lãnh dạo nguời khác. Nhung khuyết diểm lớn nhất trong cách quản lý của ông là dể cho trong doanh nghiệp hình thành các bè phái, mà dứng dầu các bè phái này là các vị phó giám dốc, truởng phòng gây ra nội bộ co quan lục dục, mâu thuẫn ngày càng gay gắt, công việc kinh doanh trì trệ. Có thể nói dây là một ông giám dốc có phẩm chất tốt, có dức tính cẩn trọng và kỹ càng dã gây ấn tuợng cho nhiều nguời. Thể hiện rõ qua “những cuốn bang ghi âm” mà ông dã ghi lại những lời chỉ trích dạo dức, nang lực của các nhân viên cấp duới nói về dối thủ của mình. Chính cái dức tính cẩn trọng, kỹ càng của ông dã giúp cho doàn thanh tra nhanh chóng tìm ra nguyên nhân và huớng giải quyết vụ việc làm dau dầu co quan cấp trên. 3. Ai dó nói với bạn : “ Nhân viên của bạn dầy tham vọng”. Bạn thấy sao với tư cách là nhà quản trị nhân sự? Mỗi nguời khi làm công việc của mình họ luôn dặt ra mục tiêu cao hon dể phấn dấu dó chính là lộ trình công danh. Họ không ngừng học hỏi, làm việc sáng tạo dể khẳng dịnh mình và phấn dấu dể có thể thang chức. Không ai di làm mà không có tham vọng duợc thang chức. Với tu cách là nhà quản trị nhân sự, em thấy: “Nhân viên của mình là nguời dầy tham vọng” có thể nói là thuờng tốt cho công ty. Nhân viên là nguời tham vọng thì họ sẽ ý thức duợc việc phải làm, ý thức duợc giá trị của bản thân. Họ là nguời luôn làm tốt công việc của mình, họ luôn phấn dấu dể có thể thang tiến trong công việc, họ là nguời không dặt mình thấp hon 9
10. nguời khác. Chính vì thế mà họ luôn nỗ lực trong công việc, tập trung tất cả vì công việc, không tham gia tụm 5, tụm 7 trong doanh nghiệp. Do dó có thể nói nhân viên của mình dày tham vọng là tốt cho doanh nghiệp mình. Khi dó trong công ty dã hình thành nên phong trào thi dua, mọi nguời dều tích cực, nỗ lực làm việc hết mình. Tạo ra nhiều ý tuởng sáng tạo cho công ty làm cho hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tang lên. Song, “Nhân viên của mình dầy tham vọng” cung có nhiều bất cập xảy ra trong công ty. Mọi nhân viên ai cung muốn thang chức, ai cung muốn dánh bại dối thủ tạo nên những mâu thuẫn, sự cạnh tranh trong doanh nghiệp. Môi truờng làm việc sẽ không còn thoải mái mà trở nên cang thẳng Dẫn dến hiệu quả kinh doanh bị giảm, nội bộ doanh nghiệp lục dục. Ngoài ra uớc mo leo thang trong công việc không phải chỉ có một, nguời dầy tham vọng họ sẵn sàng bán dồng nghiệp dể rộng duờng tiến buớc. Khi bán di dồng nghiệp của mình họ vừa giảm duợc tính cạnh tranh, lại vừa có thể chứng minh duợc lòng trung thành với cấp trên. TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THUONG MẠI MẠNH HÙNG 1.Nhận xét của em về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công ty Hùng Cuờng: Công ty Thuong mại Mạnh Hùng ra dời nam 2000 với một cửa hàng bán vật tu thiết bị ngành nuớc tại Hà Nội với 5 nhân viên. Anh Cuờng– giám dốc của công ty dồng thời là một nhà quản trị trẻ tuổi. Nhung anh Cuờng cung dã có 5 nam kinh nghiệm trong công việc này, vì vậy xét về chuyên môn một nhà quản trị, anh Cuờng là một nhà quản trị duợc dào tạo bài bản. Việc anh Cuờng mở rộng dịa bàn kinh doanh, tuyển thêm nhân viên, mở thêm chi nhánh ở Hà Nội và Hải Phòng chứng tỏ anh là một nhà quản trị có khát vọng và tầm nhìn xa. Tuy nhiên, vấn dề khó khan mà anh gặp phải cung nhu bao nhà quản trị trẻ tuổi khác dó là vấn dề nhân sự trong công ty mình. Một dấu hỏi lớn cho một nhà quản trị trẻ tuổi mới bắt dầu kinh doanh là làm sao quản trị duợc nhân sự dể từng thành viên có thể thích ứng và phát huy hết nang lực của mình trong từng bộ phận. Những nhân viên trong bộ phận của công ty anh Cuờng dều là những nguời cham chỉ, thuờng xuyên làm thêm giờ (nhu anh nhận xét). Hon nữa chất luợng nhân viên của công ty anh cung dều là trình dộ dại học và chuyên môn nghiệp vụ duợc giao. Vậy thì vấn dề mà anh Cuờng - một nhà quản trị là làm sao gắn kết duợc chuyên môn của từng nhân viên vào từng vị trí công việc thích hợp. Bởi phong cách và thói quen cần phù hợp với công việc. Rõ ràng vấn dề chuyên môn của họ là diều không phải dề cập trong phát triển doanh thu công ty. Tuy nhiên, công ty vẫn cần khuyến khích họ di dào tạo thêm về tiếng anh và các lớp dào tạo ngắn hạn. Ðó cùng là một trong những phuong pháp quản trị hữu hiệu của công ty, nhung trong tình hình công ty lúc này, anh Cuờng cần phải chỉ ra cho từng nhân viên hiểu duợc vấn dề lúc này là mọi nguời phải thay dổi tác phong và thói quen của mình cho phù hợp với công việc. Hon thế nữa, những phong cách và thói quen thuờng tập trung ở nhân viên bán hàng, chính những nhân viên này mới cần duợc công ty chú trọng và quan tâm bởi có rất nhiều những khuyết diểm của công ty do bộ phận bán hàng nhu việc tiếp khách lạ và quen. Một diều hết sức tránh trong công ty dó là việc ganh tỵ 10
11. nhau dẫn dến mất doàn kết nội bộ, không tôn trọng nhau. Rõ ràng một nhà quản trị cần phải hết sức luu ý diều này. Việc dầu tu cho nhân viên di học thêm cần phải dùng nguời vì hầu hết nhân viên của bộ phận bán hàng của cửa hàng dều không hiểu gì về kinh tế thị truờng, nhiều nguời không nắm duợc luật lệ của nhà nuớc liên quan tới hoạt dộng sản xuất kinh doanh nên gây thiệt hại cho công ty rất nhiều chính những nguời này mới cần anh Cuờng cho di học và dào tạo thêm. Nói tóm lại công tác quản trị trong công ty của anh Cuờng chua thật sự hoàn chỉnh, anh vẫn còn mắc nhiều sai lầm và vẫn chua tìm ra cách khắc phục. 2.Các sai lầm trong dào tạo của công ty: + Sai lầm thứ nhất của anh Cuờng là công ty dào tạo, tuyển nhân viên chua thật sự dúng tiêu chuẩn. Bởi vì tất cả các nhân viên khi vào dều duợc phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và trải qua giai doạn thử việc là 3 tháng. Nhung sau khi phỏng vấn thì họ vẫn chua thực sự làm dúng việc. Ðây chính là một sai lầm nghiêm trọng khi công ty anh Cuờng không chú trọng vào việc giám sát thái dộ và phong cách của từng nhân viên. + Sai lầm thứ hai trong công tác quản trị nhân sự của anh Cuờng là việc dào tạo thêm cho các nhân viên một cách không dồng dều, dó là nhân viên van phòng thì duợc dào tạo ngắn hạn và nâng cao tiếng Anh, còn nhân viên bán hàng lại không duợc dào tạo. Ðiều này dẫn dến có rất nhiều mâu thuẫn trong nội bộ công ty. Mặc dù nhân viên van phòng có nhiều thời gian hon nhung cung cần phải chú trọng nhiều hon tới dội ngu nhân viên bán hàng. Bởi vì họ là những nguời trực tiếp tiếp xúc, trao dổi với khách hàng và dem lại nguồn lợi nhuận chính cho công ty. + Sai lầm thứ ba của anh Cuờng là không tự vạch ra những gì cần dào tạo cho nhân viên mà dể tự nhân viên cảm thấy thiếu gì thì tự học. Ðây là một sai lầm rất dễ dể cho nhân viên ỷ lại cho rằng mình dã dủ chuyên môn nghiệp vụ mà không cần phải học thêm nữa và không thiết tha và tích cực trong việc học tập, hon nữa họ chua chắc dã biết mình cần học thêm những gì dể phù hợp với yêu cầu của công việc. Việc này anh Cuờng phải trực tiếp vạch ra những thiếu sót và dào tạo cho họ. Ðồng thời anh Cuờng phải quản trị lại phong cách và thái dộ thói quen của những nhân viên bán hàng, cần phải mở những lớp dào tạo có quy trình cho họ về khả nang giao tiếp và cách thức bán hàng với khách hàng lạ. + Sai lầm thứ tu của anh Cuờng mắc phải là việc anh mời một nữ sinh viên tốt nghiệp dại học Luật về dảm nhiệm cả 3 trọng trách: quy hoạch - tổ chức dào tạo và phát triển nhân sự. Bởi việc tổ chức dào tạo, quy hoạch cần phải có thời gian dào tạo quy củ chứ không phải một hay hai ngày học. Chính vì thế mà nhân viên của anh Cuờng sau khi học vẫn không thay dổi duợc gì dáng kể về trình dộ chuyên môn và tác phong làm việc. 3. Nếu bạn là giám dốc thì bạn sẽ làm gì? Nếu trên phuong diện em làm giám dốc dể thay dổi duợc tình hình công ty em sẽ có những kế hoạch sau: + Việc dầu tiên em sẽ tổ chức lại buổi phỏng vấn, tổng duyệt lại toàn bộ nhân viên van phòng và nhân viên bán hàng. Duới sự giám sát chặt chẽ xem từng cá nhân có muốn dóng góp hết mình cho công ty không và thói quen của họ khi làm 11
12. việc với phong cách mới. + Lập ra những gì mà nhân viên của mình còn thiếu sót (chuyên môn, giao tiếp, ngoại ngữ ) và tổ chức dào tạo một cách chuyên nghiệp và có bài bản. + Ðặc biệt dối với nhân viên bán hàng phải có một khóa học bắt buộc về kỹ nang giao tiếp và hành vi ứng xử trong giao tiếp với khách hàng vì dây sẽ là bộ mặt của công ty và là bộ phận cầu nối giữa khách hàng và công ty dem lại nguồn khách hàng cung nhu lợi nhuận cho công ty. + Mở một lớp học về các quy dịnh cung nhu luật lệ mới ban hành của nhà nuớc trong linh vực công ty hoạt dộng giúp toàn bộ nhân viên trong công ty nắm rõ luật và làm việc dúng pháp luật giúp công ty dứng vững trong nền kinh tế thị truờng hiện nay. + Tang cuờng mối quan hệ doàn kết nội bộ, cùng giúp dỡ nhau trong công việc, học hỏi kinh nghiệm của nhau giúp nhau cùng tiến bộ góp phần giúp công ty phát triển lớn mạnh trong thời kỳ kinh tế mới. TÌNH HUỐNG 8: SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1. Phân tích quan diểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy: Nhà quản trị có giúp cho doanh nghiệp có thành công hay không? Một phần quan trọng dể giúp cho nhà quản trị thành công duợc dó là sự trợ giúp dắc lực của những nhân sự trong doanh nghiệp của mình. Những nhà quản trị giỏi thuờng là những nguời có tầm nhìn xa, biết cách sử dụng nguời, biết khoi dậy sự nhiệt tình và nang lực thực sự của các nhân viên trong doanh nghiệp của mình. Nếu khoi dậy duợc nang lực của họ nhà quản trị sẽ có thêm một cánh tay dắc lực trong công việc. Tuy nhiên vấn dề nằm ở chỗ không phải nhà quản trị nào cung có thể tìm duợc cho mình một nguời trợ giúp tài giỏi cung không phải dễ dàng khoi dậy duợc nang lực trong những con nguời dó. Vậy thì nhà quản trị cần làm thế nào dể có thể sử dụng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp của mình. Quan diểm quản trị nhân lực của ông David Ogilvy là: Không nên thuê những nguời kém hon mình, nên thuê những nguời giỏi hon mình, tốt nhất là những nguời hạng nhất và một nhà quản trị giỏi phải là một nhà quản trị biết khéo léo khoi dậy nhiệt tình và nang lực của họ dể tổ chức thành một công ty làm an khá. Quan diểm quản trị của ông David Ogilvy là một quan diểm rất dúng dắn và có giá trị thực tiễn lớn. Ðiều dó thể hiện qua ví dụ mà ông dua ra: Ông dặt một con búp bê truớc mỗi ghế của các ông giám dốc và nói: “Mời các ông mở ra” Các vị giám dốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở ra và thấy một con nhỏ nữa bên trong và cứ thế liên tục. Ðến con nhỏ nhất bên trong có tờ giấy của Ogilvy viết rằng: “ Nếu bạn muốn thuê những nguời nhỏ hon bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những nguời lùn, nhung nếu thuê duợc những nguời giỏi hon bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những nguời khổng lồ”. Chỉ qua một hành dộng là những con búp bê thôi nhung Ogilvy dã cho các giám dốc công ty thấy rằng: dể công ty ngày càng phát triển lớn mạnh thì nhà quản trị cần phải biết nhìn nguời, biết trọng dụng nguời tài và sử dụng họ. Một doanh nghiệp nếu duới nhà lãnh dạo chỉ là những nguời có trình dộ thấp hon mình.Cứ vậy càng chức bé, trình dộ càng bé, công ty dó mãi mãi không có sự bứt phá thậm chí nếu nguời lãnh dạo không tốt thì công ty sẽ 12
13. không thể tồn tại lâu. Ðó sẽ là công ty của những nguời lùn. Một công ty sẽ chẳng làm an duợc gì nếu những con nguời trong công ty dó không muốn cống hiến hết nang lực của mình. Nguợc lại công ty sẽ phát triển nếu mọi nguời trong doanh nghiệp là những nguời am hiểu, có nang lực và luôn nhiệt tình cống hiến cho công ty. Rõ ràng ông Ogilvy cho thấy vai trò của nguời quản trị dể thu hút duợc những nguồn nhân lực chất luợng cho công ty quan trọng nhu thế nào Ông David Ogilvy cung chỉ ra rằng nếu thuê những nguời giỏi hon mình mà biết khéo léo khoi dạy tài nang nhiệt tình trong họ thì họ sẽ làm việc hết sức, sẽ có nhiều ý tuởng mới lạ, dóng góp cho nhà lãnh dạo, dua công ty tiến tới một mức dộ phát triển mới . 2. Bình luận câu nói: “ Nhà quản trị giỏi là nguời biết dùng nguời giỏi hon mình”. Câu nói trên thật dúng, thật vậy nhà quản trị là những nguời sắp xếp diều chỉnh, quản lý dua ra những quyết dịnh trong công việc nhung nhiệm vụ nổi bật trong dó là quản lý con nguời. Mỗi con nguời, mỗi tính cách làm sao dể sắp xếp họ vào những công việc hợp lý, làm sao dể họ dóng góp hết sức mình cho công việc với một thái dộ nghiêm túc, làm việc tận tuỵ. Ðiều dó dã rất khó rồi nói chi là dùng những nguời giỏi hon mình. Những nguời giỏi hon mình là những nguời có trình dộ cao vì vậy họ có phần hoi tinh vi, kênh kiệu nhung nếu nhà quản trị biết “Dùng” thì sẽ dạt hiệu quả bất ngờ. Dùng nguời là diều phối, phối hợp chỉ dạo họ dể họ là việc nhiệt tình. Ðể làm duợc diều này dòi hỏi nhà quản trị phải biết nguời biết ta, phải khéo léo hiểu rõ diểm mạnh, diểm yếu của từng cá nhân. Ðó chính là sự nhanh nhạy, biết quan sát cộng với một thái dộ ân cần cởi mở, chân thành Ðó chính là cái tài của nhà quản trị, khiến cho cấp duới tâm phục khẩu phục. Vì vậy công việc của nhà quản trị không phải là don giản và dể dùng duợc nguời giỏi hon mình quả là một nhà quản trị xuất sắc tài ba. 3. Một quan diểm quản trị nhân sự ở Việt Nam: Quan diểm: “Ðể quản lý tốt nhân viên của mình thì phải biết lắng nghe ý kiến của họ”. Mối quan hệ giữa sếp với nhân viên là quan hệ giữa con nguời với con nguời, nó dầy tính nhân van, nhung cung dầy nguyên tắc. Nếu sếp quá nguyên tắc mối quan hệ trong co quan sẽ cứng nhắc, mọi nguời thấy thiếu thoải mái, thậm chí không muốn dến co quan nữa. Vì thế phải biết lắng nghe mong muốn của nhân viên mình là gì. Phải biết lắng nghe ý kiến dóng góp của họ trong công việc. Biết lắng nghe ý kiến của nhân viên dể tìm ra giải pháp quản lý tối uu là một trong những yếu tố có thể giúp một nguời lãnh dạo Công ty dạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Biết lắng nghe là một nghệ thuật của nhà quản lý bởi không chỉ nghe mà còn biết cách dua ra những câu hỏi không trùng lặp, biết kiềm chế, biết ghi nhận những thông tin quan trọng cung nhu sử dụng kiến thức của mình nhu một vu khí chiến luợc. Kiên nhẫn, sử dụng những ngôn ngữ cử chỉ dể thể hiện sự lắng nghe một cách chân thành sẽ gây ấn tuợng tốt truớc dối tác. Biết dừng lại dúng lúc và không ngắt lời nguời khác cung sẽ giúp bạn thành công hon trong việc giao tiếp. Vấn dề là mọi nguời dều muốn duợc lắng nghe hon là bị bắt buộc phải nghe. Ai vận dụng diều này thì có thêm co hội dạt duợc nhiều kiến thức hon, từ dó huớng mọi 13
14. nguời dến những mục dích chính của mình. Việc lắng nghe và tiếp thu ý kiến của nhân viên sẽ tạo duợc lòng tin ở nhân viên của mình. Họ sẽ cảm nhận duợc vị trí, vai trò của mình trong doanh nghiệp. Họ sẽ thấy mình duợc quan tâm hon từ dó họ sẽ hang say làm việc hon. Nếu nhu nhà quản trị chỉ lắng nghe mà không hề tiếp thu chút nào thì nhân viên của bạn thất vọng. Họ sẽ hỏi: “Nhu vậy ý kiến dóng góp của mình cho sếp có ích lợi gì nếu nhu những ý kiến dó không bao giờ duợc dể tâm tới”. Trong công việc, có ba yếu tố thuộc về nhu cầu có liên quan mật thiết tới việc di hay ở, làm việc có hiệu quả hay không của nhân viên là thu nhập, môi truờng và co hội phát triển. Nhà quản trị có thể hoàn toàn lắng nghe những nhu cầu này dể di tới quyết dịnh hành dộng hay không hành dộng. Co chế lắng nghe sẽ bao gồm cả các giải pháp mang tính kỹ thuật cung nhu nghệ thuật quản trị. Về kỹ thuật, thông qua các bản báo cáo, dánh giá nhân sự và các cuộc họp giao ban cung nhu trao dổi trực tiếp, nhà quản trị sẽ nắm duợc tâm nguyện của cấp duới dể có diều chỉnh cần thiết. Nghệ thuật lắng nghe thì không mấy ai giống ai, vô cùng linh hoạt theo từng hoàn cảnh và mục dích. Giả dụ một nhà quản trị có quan diểm chỉ cần giữ chân nhân viên chủ chốt vẫn có thể tham gia một chuyến dã ngoại của tập thể nhân viên toàn công ty dể hiểu duợc tinh thần của cả dội ngu. Tạo lập một kênh thông tin dể kết nối với dội ngu nhân sự rộng rãi là một biện pháp cần thiết dể nhà quản trị lắng nghe duợc nhiều tiếng nói hon. Chua xét tớihiệu quả trực tiếp, nhung bằng kênh thông tin dối thoại rộng rãi, chẳng hạn nhu email,diễn dàn diện tử hay blog của công ty ít nhất nhà quản trị cung cho nhiều nguời thấy thiện chí muốn lắng nghe của mình. Tất nhiên, không phải mọi thông tin thu duợc dều chính xác nhung vẫn cần có sự nhạy cảm và kinh nghiệm dể biết duợc nên nghe ai, nghe cái gì. Càng ở vị trí cao nhà trị càng khó nghe duợc những ý kiến phản hồi từ các nhân viên, trong khi nhiệm vụ quan trọng nhất của họ vẫn là quản lý con nguời. Do dó, các nhà quản trị cần thuờng xuyên thu thập thông tin da chiều và xây dựng cho mình cách nhìn da chiều, mà truớc hết là lắng nghe từ chính các nhân viên của mình. 1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một dức tính tốt : Ðức tính dó giúp anh nhìn nhận, dánh giá dúng duợc bản chất mỗi nguời . Qua việc anh gặp nguời em gái của bạn anh ta giói thiệu cho anh, nhìn cử chỉ của cô gái “luống cuống không gỡ duợc quai dép, cô giật luôn và buớc vội từng buớc vào phòng” anh dã biết cô gái kia là một nguời dáo dể. Quả không sai, sau này cô gái ấy thuờng bắt nạt chồng mình, gia dình ít khi hòa thuận. Chỉ cần một cử chỉ nhỏ nhung cung có thể dánh giá duợc bản chất con nguời. Mặc dù cô gái mà bạn anh giới thiệu, anh cung cho rằng cô gái ấy có hiểu biết, hình thức dễ ua nhung cung không duợc anh lựa chọn. Nguời vợ của anh sau này không dẹp lắm nhung doan trang, thùy mị, chính dức tính dó của anh ta dã giúp anh ta chọn duợc nguời vợ hợp với mình, cuộc sống hạnh phúc, hai con anh ngoan và học giỏi. Không chỉ dức tính dó của anh dã giúp anh lựa chọn duợc nguời vợ phù hợp. với anh kỹ thì kỹ tính giúp anh lựa chọn nhân viên cẩn thận vì anh dã là một thủ truởng co quan có nề nếp. 2. Câu chuyện trên liên quan tới vấn dề tuyển dụng nhân sự trong doanh nghệp và quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 14
15. Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tim kiếm và lựa chọn nhân sự dể thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực luợng lao dộng cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nhà quản trị dảm nhận công việc tuyển dụng cần có kỹ nang và phẩm chất phát hiện ra nang lực thực sự của các ứng viên tham gia tuyển dụng. Chúng ta phải nhìn nhận con nguời một cách toàn diện, khách quan dể có thể ra quyết dịnh một cách chắc chắn, không vọi vàng. Ðể nhìn nhận dúng bản chất con nguời không phải nhà quản trị nào cung có thể làm duợc. Tùy từng công việc cụ thể mà có chính sách tuyển dụng nhân sự cho phù hợp. Lựa chọn các ứng viên có nang lực phù hợp với yêu cầu công việc. Nhà tuyển dụng không nên nhìn nhận con nguời một cách phiến diện, chỉ nhìn thấy các khyếm khuyết của họ mà không thấy duợc các uu diểm, phải nhìn tổng thể toàn diện bản chất con nguời một cách quan. Kỹ tính trong quản trị nói chung là cần thiết, nó giúp giảm thiểu những sai lầm trong quá trình ra quyết dịnh quản trị cung nhu trong hoạt dộng kinh doan. Tuy nhiên cần luu ý kỹ tính quá mức cần thiết thì lại là một sai lầm. Tình huống 10: CON NGUỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ÐỊNH TẤT CẢ Truớc hết dọc tình huống trên, ta có thể nhận thấy Cao Tiến Vị dã dánh giá dúng vai trò của con nguời trong công việc. Ông coi con nguời mới là tài sản quý giá của công ty. Trên thực tế, con nguời là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết dịnh sự thành bại của DN. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn nhân lực không thể thiếu duợc của DN nên QTNS là một linh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Mặt khác, quản lý các nguồn nhân lực khác cung sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt dộng quản lý dều duợc thực hiện bởi con nguời. Vì vậy yếu tố con nguời cung duợc Cao Tiến Vị chú trọng không kém so với dầu tu công nghệ máy móc. Cách quản trị con nguời của ông thực sự dã dạt duợc hiệu quả cao. Cụ thể là lúc khó khan, ông luôn nhận duợc sự ủng hộ hết mình từ các nhân viên. Họ luôn sát cánh, sẵn sàng cùng ông vuợt qua khó khan, bế tắc trong công việc. Và tuy tình huống không dề cập tới hoạt dộng của công ty Cao Tiến Vị, nhung ta có thể doán duợc công ty dó sẽ thành công nhờ cách quản trị con nguời của ông. Cao Tiến Vị dã rất quan tâm tới nhân viên duới quyền. Ông dối sử nhu những nguời thân trong gia dình, vì vậy nhân viên luôn cảm thấy gần gui với ông. Hon nữa ông còn hết sức chú trọng dến những hoạt dộng mang tính tinh thần cho nhân viên nhu: tổ chức cho họ di nghỉ mát, xem ca nhạc Ðiều dó càng làm cho nhân viên của họ them yêu quý công ty, yêu quý ông chủ hon, và quan trọng là từ dó họ sẵn sàngi việc cho công ty mà họ yêu quý, cho nguời chủ mà họ kính trọng. Nhờ dó công ty sẽ phát triển hon nhờ sự cố gắng của mọi nhân viên. Một diều cung không kém phần quan trọng, không những Cao Tiến Vị coi trọng nhân viên của mình, mà ông còn rất coi trọng những nhà phân phối của mình. Quả thật ông có một cái nhìn rất dúng dắn về tầm quan trọng của con nguời trong các khâu trong DN. Ông cho rằng những nhà phân phối là trung gian giữa công ty với nguời tiêu dùng nên họ cung là nhân tố quan trọng góp phần cho sự phát triển 15
16. của công ty. Vì thế họ cần duợc dối sử tốt. Công ty luôn có những món quà dộng viên khích lệ họ vào những ngày ý nghia trong nam. Qua tình huống trên ta có thể nhận thấy ông Cao Tiến Vị coi con nguời là yếu tố quyết dịnh tất cả. Và nhận dịnh dó hoàn toàn dúng cho ngày hôm nay và mai sau Tình huống 11: QUẢN LÝ CON NGUỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU 1/ Trách nhiệm và hoạt dộng của chị Phụng: * Trách nhiệm của chị Phụng: - Chịu trách nhiệm về dối nội và dối ngoại - Bán hàng và Marketing * Hoạt dộng của chị Phụng: - Gặp gỡ khách hàng - Là nguời tạo dựng mối quan hệ làm an cho công ty cả ở trong và ngoài nuớc - Luôn dóng vai trò là trung gian giữa nhân viên bất bình và cấp trên * Các trách nhiệm của chị Phụng phù hợp với chức nang quản lý nguồn nhân lực - Chức nang dối nội - Luôn dóng vai trò là trung gian giữa nhân viên bất bình và lãnh dạo 2/ * Những kỹ nang giúp chị Phụng quản lý các hoạt dộng liên quan dến nguồn nhân lực: - Có tài giao tiếp, thuong luợng, sáng tạo nhạy bén - Có kinh nghiệm làm việc tại Unimex Hà Nội - Có thái dộ mềm mỏng và làm việc rất hiệu quả với nguời khác - Là nguời giải quyết những khúc mắc của nhân viên, trung gian hoà giải giữa nhân viên bất bình và lãnh dạo công ty - Ðã tham gia vào một khoá học quản lý * Kiến thức và những kỹ nang còn thiếu: - Chị thiếu kiến thức về quản trị nhân lực, vì vậy mà chồng chị phải dảm nhiệm về dào tạo và tuyển dụng - Chưa nhận thức duợc vai trò và ý nghia quan trọng của quản trị nhân lực trong hoạt dộng của công ty vì vậy ko có kế hoạch gì dối với nhân lực của công ty - Kỹ nang tổ chức và lãnh dạo còn yếu, vì vậy chua tạo duợc dộng lực làm việc cho nhân viên - Nhận dịnh sai lầm với triết lý: nguồn nhân lực chỉ liên quan dến sản xuất - Không có kế hoạch về chính sách dãi ngộ nhân sự 3/ Ðề xuất tuyển truởng phòng nhân sự: * Lợi ích của việc tuyển dụng: - Giúp chị Phụng và anh hùng dảm nhiệm và giải quyết các vấn dề liên quan dến nguồn nhân lực công ty,dồng thời giúp chị và chồng chị có thể chuyên tâm hon về vị trí mà mình dảm nhiệm - Truởng phòng nhân sự sẽ dảm nhiệm,chuyên trách về nguồn nhân lực công ty từ khâu tuyển dụng,bố trí và sử dụng nhân sự, dào tạo và phát triển nhân sự 16
17. dến khâu dãi ngộ nhân sự - Lập kế hoạch dối với nguồn nhân lực nhằm dảm bảo cung cấp nguồn nhân lực cho công ty, phát triển kiến thức, khả nang làm việc của nhân viên. Ðồng thời chuyên giải quyết các vấn dề liên quan dến nhân sự trong công ty - Ðánh giá chất luợng hiệu quả công việc vủa mỗi nhân viên cán bộ trong công ty, từ dó có thể dua ra các kế hoạch dối với nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên hon nữa. - Do công ty kinh doanh trong nghành thêu ren nên tay nghề công nhân là một yếu tố rất quan trọng. Với một truởng phòng có sự hiểu biết về vấn dề này sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty về các vấn dề liên quan dến nhân lực, nhân viên sẽ hoà nhập với công việc tốt hon và nhanh hon, không mất nhiều thời gian,tiết kiệm duợc chi phí dào tạo * Những tổn thất khi không có chức danh này: - Quản lý nguồn nhân lực không tốt sẽ dẫn dến không cải thiện duợc tình hình của công ty - Vì công ty không có chính sách dãi ngộ nhân sự, kế hoạch dào tạo chua tốt do không có kỹ nang, chua có quỹ cho dào tạo phát triển nhân sự, không dịnh huớng phát triển cho nhân viên, vì vậy sẽ không có nhân viên trung thành và việc các nhân viên có trình dộ rời khỏi công ty chỉ là chuyện sớm muộn - Không có cán bộ chuyên dịnh huớng và giải quyết các vấn dề liên quan dến nhân sự dẫn tới không có kế hoạch trong tuyển dụng, dào tạo dẫn dến không dáp ứng duợc nhu cầu nhân sự phát sinh trong quá trình phất triển công ty, không tiết kiệm duợc chi phí liên quan dến nguồn nhân lực - Tay nghề công nhân là yếu tố quan trọn dối với công ty, nếu không duợc dánh giá và lựa chọn thật tốt thì hiệu quả làm việc không cao, mất thời gian dào tạo. Chính vì vậy mà công ty cần có 1 nguời có chuyên môn và kinh nghiệm nguồn nhân lực Tình huống 12:CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LUỠI VÀ HÀM RĂNG 1.Ý nghia xủa câu chuyện trong cuộc sống: Câu chuyện mang hàm ý giáo dục cách sử thế trong cuộc sống.Nó dậy chúng ta cần phải mềm dẻo.linh hoạt trong nhận thức và dánh giá mọi việc .Trong cuộc sống có nhiều sự việc,tình huống có thể dùng quyền lực,mệnh lệnh áp dặt mà giải quyết duợc.Nếu nhu biện pháp này mà giải quyết duợc thì không lâu sau cung giống nhu hàm rang kia cung sẽ rụng sẽ không còn nguyên vẹn.tuy nhiên chúng ta cung không thể bỏ qua vai trò của hàm rang cung nhu cách giải quyết cứng rắn,có nguyên tắc dể có thể giải quyết vấn dề nhanh và hiệu quả hon.Cách làm này phù hợp với nhung tình huống cần sự quyết doán.Nhung “chiếc luỡi” cung có vai trò vô cùng quan trọng.dó là hình ảnh ẩn dụ về cách giải quyết tình huống phải linh hoạt mèm dẻo ,cách làm này giúp chúng ta vuợt qua duợc nhữngkhó khan trong cuộc sống mà ít làm tổn thuong dến những nguời khác thậm chí còn làm cho họ ủng hộ và giúp dỡ mình hoàn thành công việc một cách dễ dàng hon. 2.ý nghia của câu chuyện trong việc kinh doanh,thuong luợng là: Trong kinh doanh các nhà quản trị thuờng dùng phong cách chuyên quền dể 17
18. quản lý nhân viên.phong cách này thuờng mang lại hiệu quả cao hon so với phong cách dân chủ và tự do.Tuy nhiên nó cung ncó những mặt hạn chế nhất dịnh trong dó nó làm ảnh huởng nghiêm trọng dến tâm lý làm việc của nhân viên, vì họ cảm thấy môi truờng làm việc cang thẳng thiếu sự dộng viên qua tâm của cấp trên,Câu chuyện chiếc luỡi và hàm rang là bài học cho các nhà quả trị chuyên quyền có thể khắc phục duợc hạn chế của mình .Nhà quản trị cần phải biết khét hợp giữa chuyên quyền kèm theo dộng viên khuyến khích.thuyết phục nhân viên dể họ có duợc tâm lý thoải mái khi làm việc.Có nhu vậy thì công việc mới dạt duợc hiệu quả cao va môi truờng làm việc mới bền vững nhu chiếc luỡi kia.Ðặc biệt trong kinh daonh thuong luợng luôn là chìa khoá dể dẫn dến thành công. Thực tế cho thấy khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt.trong nhiều truờng hợp các dối thủa cạnh trang dều mạnh thì cách giải quyết tốt nhất là thuong luợng va ftrong thực tế dã có những công ty và tập doàn dã làm nhu vậy và dem lại thành quả cao. 3.Ngụ ý của câu chuyện này về co bản là giống với lại câi thành ngữ “lạt mềm bựôc chặt”: Bởi vì nó dều dua ra cách giải quyết truớc một vấn dề là phải mềm dẻo,linh hoạt Nó khẳng dịnh vai trò tầm quan trọng của cách ứng sử này trong công việc cung nhu trong cuộc sống,luỡi mềm nhung tồn tại lâu hon hàm rang,lạt tuy mềm nhung lại buộc duợc chặt hon. Tình huống 13 : CÂU CHUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CÁCH ÐÁNH GIÁ CON NGUỜI. 1. Hãy bình luận câu chuyện Ếch và Bọ Cạp Câu chuyện Ếch và Bọ Cạp tuởng chừng nhu chỉ là một câu chuyện ngụ ngôn bình thuờng về một con ếch và một con bọ cạp, nhung sâu xa hon câu chuyện bài học về dánh giá con nguời. Sau khi dọc xong câu chuyện dó, chúng ta có thể rút ra duợc những bài học sau : Bài học thứ nhất : Bản chất của con nguời khó mà thay dổi duợc. Câu chuyện ngụ ngôn cho ta thấy tuy là chích Ếch thì Bọ Cạp sẽ chết, nhung Bọ Cạp vẫn làm diều dó và Bọ Cạp còn nói khi dang chìm xuống hố "Nhung tôi là Bọ Cạp. Tôi chích anh. Ðó là bản nang". Bài học rút ra từ câu chuyện này là có một vài nguời sẽ không bao giờ thay dổi. Và nếu bạn biết thế thì phải biết cách kỳ vọng hay dối xử với họ. Chấp nhận họ nhung cung phải biết bảo vệ bản thân mình. Nếu chỉ yêu thuong tin tuởng mù quáng thì hậu quả sẽ không tốt dẹp cho bất kì bên nào. Bài học thứ hai : Một số nguời không sợ chết nếu kéo duợc bạn chết cùng Chúng ta có thể thấy Bọ Cạp không hề sợ chết, khi Ếch hỏi "Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh dâu bởi vì tôi sẽ chết và anh cung sẽ chìm theo". Bọ Cạp dã thản nhiên trả lời " Tôi biết" Trong cuộc sống của con nguời cung vậy, có những nguời tuy biết mình cung sẽ chết nếu kéo nguời khác vào chỗ chết nhung họ vẫn làm và họ còn vui 18
19. suớng khi làm duợc diều dó. Ðó là những con nguời không bình thuờng trong xã hội. Vì vậy chúng ta nên dánh giá con nguời một cách thận trọng chính xác truớc khi quyết dịnh làm bạn giúp dỡ họ Bài học thứ ba : Ai cung nên biết boi. Biết boi chỉ là việc nhỏ, trên thực tế con nguời cần hiểu biết rộng, biết làm nhiều việc dể không phụ thuộc vào nguời khác, tự mình làm việc duợc không cần sự giúp dỡ của ai. Nhu vậy con nguời sẽ dộc lập hon tự chủ hon Không nhu Bọ Cạp không biết boi phải nhu Ếch rồi cung phải chết. 2. Cách nhà quản trị dánh giá nang lực và nhìn nhận bản chất của nhân viên Một nhà quản trị giỏi thì cần phải biết dánh giá dúng nang lực và nhìn nhận duợc bản chất của nhân viên mà mình quản lý. Câu hỏi dặt ra là nhà quản trị phải dánh giá và nhìn nhận bản chất của nhân viên nhu thế nào. Theo tôi thì nhà quản trị giỏi nhìn nhận và dánh giá bản chất của nhân viên can cứ vào những biểu hiện của họ khi họ làm việc. Ðồng thời thông qua những dồng nghiệp những nguời thân thiết với nhân viên trong doanh nghiệp cung là một cách dể nhà quản trị dánh giá và nhìn nhận bản chất nhân viên Một nhân viên trong công ty dều có những nang lực và bản chất riêng. Ðôi lúc vì một lý do nào dó mà nhân viên lại làm những hành dộng ảnh huởng dến sự phát triển của doanh nghiệp. Mặc dù họ biết rằng việc mình làm là sai nhung họ vẫn làm bởi vì dó là bản chất của họ. Theo câu chuyện ngụ ngôn trên thì nhà quản trị cung cần hết sức tỉnh táo và sang suốt trong việc dánh giá nhân viên của mình. Những biểu hiện bề ngoài dôi khi che lấp di cái bản chất bên trong cả mỗi con nguời. Và diều nhà quản trị cần là biết duợc nhân viên của mình dang suy nghi diều gì. Nhiều doanh nghiệp dã phải trả giá quá dắt vì nhà quản trị không dánh giá dúng bản chất và nang lực của nhân viên kết quả là doanh nghiệp bị phá sản. Một nguời có nang lực chua hẳn là nguời có bản chất tốt. Nguợc lại một nguời có bản chất tốt dôi khi lại thiếu nang lực cần thiêt cho công việc. Ðiều quan trọng mà nhà quản trị phải nhớ là không nên dánh giá một cách thẳng thừng mà diều nhà quản trị phải làm là làm sao cân bằng giữa nang lực và bản chất của nhân viên dể thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Ðó mới là mục tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự. Còn cách danh giá của nhà quản trị chỉ là can cứ giúp nhà quản trị dề ra phuong huớng biện pháp và cách thức dể việc quản trị nhân sự taị doanh nghiệp dạt duợc hiệu quả thực sự. Tình huống 15 : MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ÐI BÁN HÀNG. Mục dích của chiên luợc "mọi nhân viên phải di bán hàng" Ban dầu khi mới nghe về kế hoạch " mọi nhân viên phải di bán hàng" thì ta tuởng dó là "một kế hoạch diên rồ" bởi mỗi nhân viên truớc khi vào làm việc ở các vị trí thì họ dều dã duợc qua khâu tuyển dụng, do dó mỗi nguời sẽ duợc nhận vào làm công ty mà họ có trình dộ chuyên môn dáp ứng yêu cầu tuyển dụng nên nếu bắt tất cả các nhân viên từ nhân viên van phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân, cho ddens ki su. Những nguời không có kinh nghiệm trong việc bán hàng mà phải di 19
20. bán hàng thì có lẽ kết quả sẽ không cao bởi rất nhiều nguời trong số họ không có ki nang trong việc buôn bán hàng do không duợc dào tạo hoặc không có nang khiếu trong giao tiếp với khách hàng. Tuy nhiên, trong việc dào tạo và phát triển nhân sự chúng ta biết rằng mỗi nguời dều có nhiều khả nang dặc biệt khác nhau, một phần do duợc dào tạo mà nên, một phần do bản thân tự rèn luyện mà có duợc. do dó mặc dù họ duợc dào tạo ở một linh vực cụ thể nào dó song lại có rất nhiều ki nang ở các công việc khác, thậm chí còn tốt hon cả linh vực mà họ duợc dào tạo. Vì vậy khi cho họ di bán hàng sẽ giúp nhiều nguời khám phá ra tài nang bán hàng của mình. Mặt khác, vì mọi hoạt dọng của doanh nghiệp dều nhằm mục dích phục vụ tốt hon nhu cầu khách hàng. Do dó, khi bắt tất cả các nhân viên phải di bán hàng thì có thể tạo diều kiện cho họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng từ dó xác dịnh nhu cầu thực tế của từng dối tuợng khách hàng và sẽ tạo nên những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng hon. Ngoài ra, khi huy dộng toàn bộ lực luợng nhân viên di bán hàng sẽ cho khách hàng thấy duợc sự quan tâm của công ty tới khách hàng, giúp nguời tiêu dùng cảm thấy duợc tầm quan trọng của mình dối với doanh nghiệp, cảm thấy duợc tôn trọng từ dó yêu thích sản phẩm của doanh nghiệp. Việc di bán hàng giúp các nhân viên thay dổi không khí làm việc, khuyến khích họ làm việc tốt hon. Môi truờng làm việc mới khuyến khích họ sáng tạo ra các sản phẩm phù hợp hon với từng dối tuợng khách hàng. Việc di bán hàng giúp các nhân viên nhận thấy duợc tầm quan trọng của mình dối với doanh nghiệp. Việc di bán hàng giúp các nhân viên có diều kiện tiếp xúc trực tiếp với nhau nhiều hon tạo nên tinh thần doàn kết trong nội bộ công ty. Việc làm này giúp nhà quản trị nhận thấy duợc khả nang tiềm ẩn của các nhân viên, từ dó có các chính sách thuyên chuyển công tác cho các nhân viên phù hợp với khả nang của họ. Việc làm này giúp nhà quản lý có nhung chính sách dãi ngộn phù hợp với khả nang của từng nhân viên. Việc làm rầm rộ này sẽ tạo sự chú ý của khách hàng, nó nhu là một kế hoạch khuếch truong sản phẩm của doanh nghiệp tới nguời tiêu dùng. Tình huống 43: NHÀ DOANH NGHIỆP TRẺ SUẤT SẮC NAM 1994 CỦA TRUNG QUÔC – MỘT GIÁM ÐỐC LÀM THEO HỢP ÐỒNG 1, Nhận xét về các giải pháp “dột phá” mà Zhao Zhinquan dã áp dụng ở Lunam Pharmaceuticals. Ðó là giải pháp tình thế hay giả pháp mang tính chiến luợc? Vì sao? Qua câu chuyện trên ta có thể thấy Zhao Zhinquan là một nhà doanh nghiệp trẻ có tài, óc chiến luợc. Nếu chúng ta nhìn vào hoàn cảnh của xí nghiệp duợc phẩm Lunam Pharmaceuticals có thể thấy rằng dã gần nhu không có lối thoát cho xí nghiệp, 8 nam liền làm an thua lỗ, máy móc cu kỹ, lạc hậu, nguyên vật liệu thiếu nghiêm trọng, nợ nần chồng chất. Thuốc sản xuất chẳng duợc bao nhiêu nên sí nghiệp phải vay nợ dể trả công nhân viên. Rõ ràng ban quản lý của xí nghiệp dã 20
21. không có sự thay dổi và cải cách huớng hoạt dộng của công ty mà vẫn hoạt dộng theo lối cu, không chịu tiếp nhận những cách làm việc mới, những cách quản lí mới và công nghệ mới. Và khi Zhao Zhinquan trở thành chủ tịch kiêm tổng giám dốc nahf máy thì mọi chuyện ở xí nghiệp dã khác. Ðể vực dậy xí nghiệp thì truớc hết phải khắc phục tất cả những diểm yếu còn dọng lại ở xí nghiệp. Ðột phá luớn nhất của Zhao Zhinquan ở dây là dã tiếp cận duợc cách quản lí và làm việc tiến bộ của phuong tây dể áp dụng vào việc tiếp quản nhà máy dang làm an thua lỗ. Cuỵ thể là anh dã nhanh chóng giảm di 1/3 số cán bộ quản lí bằng cách chuyển họ các don vị sản xuất. Ðây là một cách làm rất hợp lí và thông minh, một mặt vừa giảm bớt nhân công du thừa lại tận dụng duợc số nhân công này dồng thời khuyến khích số cán bộ quản lí còn lại dể họ làm việc có hiệu quả. Zhao Zhinquan cung hiểu duợc rằng nếu nhân công của mình không có trình dộ, không duợc kèm cặp và chỉ dẫn nên trình dộ không duợc nâng cao, bởi lẽ vì dây là xí nghiệp của tỉnh và công nhân dại da số là của dịa phuong. Anh dã thuê những thanh niên vừa tốt nghiệp dại học về làm cho xí nghiệp. Không những chỉ dừng lại ở dây, anh dã tang thêm dây truyền sản xuất, áp dụng các chiến luợc Marketing và phân bố mặt hàng. Zhao Zhinquan là nhà quản trị làm theo hợp dồng , theo chính sách cải cách của kinh tế Trung Quốc thì anh duợc phép dùng lợi nhuận deer tái dầu tu hoặc thuởng cho các công nhân chừng nào xí nghiệp của họ thực hiện dầy dủ các chỉ tiêu sản xuất và nộp thuế nghiêm chỉnh. Anh dã làm tất cả những gì mà anh duợc phép, nhu mở rộng qui mô của xí nghiệp, với công việc của một nhà quản trị anh dã rất quan tâm và chú ýd tới cộng nhân. Mỗi ngày anh làm việc từ 12 dến 16 giờ, dích thân xử lí khâu phát triển sản phẩm và bán hàng. Anh dã trực tiếp theo dõi dội bán hàng và thuongr công cho những nguời hoàn thành vuợt mức chỉ tiêu, xử phạt và áp dụng kỉ luật dối với những nguời làm an kém cỏi. Tất cả những giải pháp dột phá mà anh dã thực hiện ở công ty duợc phẩm là giải pháp mang tính chiến luợc, anh không chỉ dừng lại ở công việc giúp công ty tồn tại mà còn giúp công ty phát triển về sau này. Anh dã mang những nguời tài về cho công ty, mở rộng dây truyền sản xuất và dã có những chiến luợc về Marketing phân bố mặt hàng hết sức hiệu quả. Nhu vậy anh dã tạo cho xí nghiệp một nền tảng vững chắc dể phát triển sau này. 2. Anh chị có thể nói gì về những phẩm chất và nang lực của Zhao Zhinquan. - Về phẩm chất: Zhao Zhinquan là thanh niên dám nghi dám làm, không ngại khó ngại khổ. Ðiều này duợc thể hiện anh dang kí than gia cuộc thi, sự tự tin và dung cảm duợc thể hiện qua việc anh nhận công việc mà chủ tịch kiêm tổng giám dốc. Anh là nguời làm việc hết mình, quan tâm dến công nhân, khéo léo chỉ dạo và phối hợp với họ, anh là nguời thuởng phạt rất công minh. Có thể nói Zhao Zhinquan là nguời có phẩm chất dạo dức tốt, phẩm chất của một nhà lãnh dạo giỏi. - Nang lực của Zhao Zhinquan: Anh có nang lực tốt, ki nang chuyên môn cao, biết học hỏi và vận dụng những tu tuởng tiến bộ vào thực tiễn. Nang lực quản trị của anh duợc chủ tịch Giang Trạch Dân dánh giá là “một nhà quản lí mẫu mực”. 21
22. 3. Liên hệ với tình hình thực tế ở các doanh nghiệp Việt Nam. Ðối với Việt Nam ở nguời nhu Zhao Zhinquan không nhiều, thực tế ở các doang nghiệp Việt Nam thì những công ty nhu doanh nghiệp thực phẩm trên hoạt dộng nhu vậy thì gần nhu sẽ dẫn dến phá sản, ít khi họ duợc vực dậy bằng những chính sách mà dảng bộ dịa phuong dó dã làm. Ở các doanh nghiệp ít khi ta thấy duợc chủ doanh nghiệp nào nhu Zhao Zhinquan. Họ chỉ có những uu diểm về mặt phẩm chất, nang lực. Họ chua làm duợc những công việc thực sự cụ thể, nhiều khi còn sử dụng quá nhiều quyền lực vào những mệnh lệnh. Tu tuởng quản trị của nhà lành dạo Việt Nam chua thực sự tiến bộ, chua học hỏi những tu tuởng tiến bộ, chua dám chịu trách nhiệm truớc những hành dộng của mình. Ðó là một phần của các doanh nghiệp Việt Nam hoạt dộng chua tốt. Cung có những doanh nghiệp và các nhà quản trị doanh nghiệp dã làm rất tốt công việc của mình. Lấy ví dụ nhu công ty cà phê Trung Nguyên, dứng dầu là tổng giám dốc Ðặng Lê Nguyên Vu. 33 tuổi anh dã tạo ra một dế chế cà phê mà danh tiếng của nó dã vuợt ra ngoài Việt Nam, anh trở thành thấn tuợng trong suy nghi của giới trẻ với những hoài bão lớn lao, những ý tuởng táo bạo cùng với sự thành công thần kì của mình. Cùng với Trung Nguyên Ðặng Lê Nguyên Vu duợc dánh giá là “một hiệu kinh tế” của Việt Nam cuối thế kỉ 20. Tình huống 44: CÔNG TY HONDA VỚI BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG 1, Phân tích chính sách nhân sự của công ty Honda Với một công ty thành công nhu Honda thì chắc chắn Honda dã có những chính sách về nhân sự hợp lý dể mang lại những thành công dó cho mình. Chính sach nhân sự của bất cứ một công ty,doanh nghiệp nào dều trải qua tuyển dụng, bố trí và sử dụng, dào tạo và phát triển, dãi ngộ nhân sự. Cách tuyển dụng nhân sự ở Honda rất hay và dã trở thành bí quyết. Tổng giám dốc Tazashicume của Honda thuờng tuyển chọn những nguời duới 30 tuổi, do các kỹ su và công nhân của công ty giới thiệu. Ông còn thể hiện một dặc diểm nữa khi chọn nhân viên là không tuyển chọn con em cháu chắt, họ hàng của cán bộ cấp cao vào làm việc trong công ty,một khi những nguời này không có nang lực và phẩm chất cần thiết. Ta có thể nhận xét rằng ông tổng giám dốc nầy rất trọng nguời tài và sức trẻ vì ông cho rằng sức khoẻ và tài nang là cốt lõi của sự thành công. Về công tác bố trí và sử dụng nhân sự, ông không bao giờ dề bạt nhân viên lên cấp theo thâm niên mà xét theo khả nang và thái dộ với công việc duợc giao. Ông thành lập một uỷ ban dặc biệt dánh giá nhân viên trong công ty. Uỷ ban này hàng nam di dến khắp 65 nahf máy của công ty dể theo dõi và xem xét cụ thể trình dộ chuyên môn, khả nang thực hiện nhiệm vụ của từng nguời trong công ty. Từ dó dề xuất ý kiến dề bạt, nâng cấp , hạ cấp của từng nhân viên trong công ty. Ông rất chuộng nguời tài. Cho dù họ là ai, bất kể trẻ hay già, cứ mang lại lợi ích cho công ty sẽ duợc trọng dụng. Chính sách dãi ngộ của công ty rất công bằng, các sáng kiến mang lại lợi nhuận cho công ty dù nhỏ cung dều duợc dánh giá cao và duợc thuởng dúng mức, duợc ghi nhận khi tang luong, nâng bậc, dề bạt. Chính sách nhân sự của Hon da là 22
23. hình mẫu dể các công ty, doanh nghiệp muốn thành công hoạ tập, chính sách này vừa thu hút nguời tài, vừa dào tạo khiến nguời lao dộng yên tâm cống hiến và gắn bó với công ty. 2, * Công ty Honda thuờng tuyển dụng những nguời duới 30 tuổi làm việc vì: - Họ là những nguời trẻ,có sức khoẻ,trình dọ chuyên môn,nang dộng, sáng tạo,nhiệt tình với công việc,muốn thể hiện bản thân, có tinh thần dổi mới - Thời gian họ cống hiến cho công ty là lâu dài - Dễ dào tạo - Dễ hoà nhập với công việc, với môi truờng làm việc * Những thuận lợi và khó khan: - Thuận lợi: + Chi phí tuyển dụng thấp, tiết kiệm thời gian trong tìm kiếm và tuyển chọn + Hoà nhập nhanh với môi truờng làm việc của công ty + Họ làm việc cần cù và hết khả nang dể thực hiện những mục tiêu, hoài bão của mình Khó khan: + Nguồn cung cấp lao dộng hạn chế. + kinh nghiệm làm việc không cao 3, * Liên hệ và rút ra bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có nhiều vấn dề cần chú ý,tốt cung có mà chua tốt cung có. Ngay dầu tiên, khâu tuyển dụng dã ko tốt, tu tuởng “ sống lâu lên lão làng” vẫn tồn tại trong việc tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên trong doanh nghiệp. Ở dây họ chua coi trọng nguời trẻ có tài, chua có nhiều co hội phát triển và thang tiến. Ðó là thực tế trong các doang nghiệp nhà nuớc và các doanh nghiệp mang danh nghia cổ phần hoá. Cung phải nói thêm rằng hiện nay nguồn lao dộng bên ngoài doanh nghiệp là rất dồi dào, nhung cái khó cho nhà tuyển dụng là trình dộ, khả nang dáp ứng cho công việc còn hạn chế.Việc quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Việt nam còn lỏng lẻo, nguời và việc chua duợc sắp xếp hợp lý nên hoạt dộng doanh nghiệp Việt Nam chua dạt hiệu quả cao, còn nhiều nguời làm việc trái ngành nghề do vậy gây khó khan cho công tác quản trị nhân lực Tình huống 45: KINH DOANH MỐT Câu 1: Những diều mà Clyne và wolfson làm dúng trong việc thành lập doanh nghiệp: Thứ nhất: họ dã lựa chọn ngành công nghiệp thời trang dể bắt dầu sự nghiệp của mình. Ðây là một lựa chọn dúng dắn vì họ là những nguời có hiểu biết tuong dối về mốt nên sẽ thuận lợi trong việc nắm bắt nhu cầu an mặc của khách hàng và thiết kế sản phẩm. Hon nữa, hiện nay chất luợng cuộc sống duợc nâng cao và mọi nguời dể ý hon dến viêc làm dẹp nên nhu cầu về thời trang là rất lớn. Thứ hai: họ dã lựa chọn nữ giới làm khách hàng mục tiêu cho sản phẩm của công ty. Phụ nữ là những nguời rất chú trọng tới việc an mặc của mình và luôn luôn 23
24. thay dổi phong cách dể bắt kịp mốt do dó họ chi rất nhiều tiền cho việc mua sắm quần áo. Họ chính là luợng khách hàng tiềm nang của công ty. Vì vậy việc Clyne và Wolfson lựa chọn kinh doanh thời trang giành cho phụ nữ là lựa chọn hoàn toàn chính xác. Thứ ba: họ dã chú trọng tới việc thiết kế mẫu mã và chất luợng sản phẩm bằng cách mua những loại vải dẹp và tạo ra những trang phục cổ diển , trang nhã ( rất duợc phụ nữ phuong Tây ua chuộng). Việc này sẽ giúp sản phẩm của công ty nhanh chóng có uy tín trên thị truờng và duợc khách hàng tín nhiệm. Những diều mà họ chua chú ý dến: Một: công ty mới thành lập sản phẩm chua có uy tín trên thị truờng nên việc công ty dịnh giá cho sản phẩm ở mức 300 USD và 650 USD là quá cao, khách hàng sẽ khó có thể chấp nhận.Khi mới dua sản phẩm ra thị truờng và sản phẩm dó chua có thuong hiệu thì công ty nên chú trọng tới việc sản xuất ra những sản phẩm có chất luợng và có mức giá phải chang dể lôi kéo khách hàng. Hai: công ty chua dể ý dến việc chi cho quảng cáo và giới thiệu sản phẩm. Sản phẩm mới duợc dua ra thị truờng thì quảng cáo là cách thức tốt nhất dể khách hàng biết dến sản phẩm , biết dến công ty. Mặt khác việc trung bày và giới thiệu sản phẩm là rất cần thiết, dặc biệt là dối với sản phẩm thời trang.Nó giúp cho khách hàng có cái nhìn rõ hon về kiểu dáng cung nhu chất luợng của sản phẩm. Câu 2: Vốn kinh doanh của công ty hiện nay vẫn còn rất thấp và hiên nay công ty vẫn còn nợ nần rất nhiều vì vậy việc huy dộng thêm vốn dể thanh toán nợ và mở rộng sản xuất là rất cần thiết. Clyne và Wolfson có những nguời bạn giàu có và nhiệt tình dã cho họ vay tiền dể thanh toán bớt nợ nần. Vì thế họ có thể mời những nguời này góp vốn dể cùng làm an. Công ty hiện dang hoạt dộng khá ổn dịnh và hiệu quả nên không có lý do gì dể những nguời bạn này từ chối một lời mời có lợi cho mình. Clyne và Wolfson cung có thể cổ phần hóa công ty bằng cách kêu gọi những công nhân và nhân viên trong công ty góp vốn kinh doanh và huởng lợi tức theo % mức dóng góp giống nhu cô thợ may và một nguời làm công dã làm. Nếu thành công thì không những vốn của công ty tang lên dáng kể và công ty có thể phát triển sản xuất mà những nguời công nhân cung làm việc nhiệt tình và hiệu quả hon từ dó góp phần tang doanh thu của công ty lên vì lúc này họ không chỉ huởng luong co bản mà còn duợc huởng một phần lợi nhuận của công ty. Clyne và Wolfson cung có thể kêu gọi và hợp tác làm an với những nguời bên ngoài. Họ có thể tìm dến những doanh nhân hoặc những công ty và mời họ dầu tu vốn vào công ty của mình dể kinh doanh. Câu 3: Ðiều hành hoạt dộng của một công ty hay một doanh nghiệp là một công việc khá khó khan và phức tạp dặc biệt là dối với những nguời chua có kinh nghiệm quản lý. Do dó nó dòi hỏi nhà quản trị phải có trình dộ cao và có hiểu biết sâu rộng về các linh vực. Truớc tiên nhà quản trị phải có kiến thức chuyên môn về linh vực mà công ty mình sẽ kinh doanh. Nó sẽ giúp nhà quản trị hiểu về công việc của mình dồng thời 24
25. hỗ trợ họ trong việc dua ra các quyết dịnh và chỉ dạo nhân viên thực hiện tốt các hoạt dộng tác nghiệp, không những vậy nó còn giúp các nhà quản trị có thể xứ lý kịp thời những tình huống phát sinh trong quá trình hoạt dộng của công ty. Nhà quản trị phải có kiến thức về quản trị nói chung và về quản trị nhân sự nói riêng. Kiến thức về quản trị giúp nhà quản trị thực hiện bốn chức nang là hoạch dịnh, tổ chức, lãnh dạo, kiểm soát hoạt dộng của doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Mỗi thành viên trong doanh nghiệp có trình dộ, ki nang khác nhau vì thế nhà quản trị phải biết bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý nhằm khai thác tối da nang lực của họ. Không những vậy họ còn có những nhu cầu và mục tiêu cá nhân khác nhau do dó nhà quản trị phải biết dung hòa các mối quan hệ trong doanh nghiệp nhằm tạo ra một tập thể doàn kết và hiệu quả dồng thời có chính sách dãi ngộ phù hợp dể họ gắn bó lâu dài và cống hiến cho daonh nghiệp nhiều hon. Ki nang quản trị nhân sự sẽ giúp nhà quản trị làm duợc diều này. Ðể diều hành doanh nghiệp hoạt dộng hiệu quả và có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nhà quản trị rất cần phải có sự hiểu biết về thị truờng và các quy luật kinh tế. Thuong truờng là chiến truờng, ở dó luôn diễn ra sự cạnh tranh khắc nghiệt vì thế nó dòi hỏi nhà quản trị phải có sự nhạy cảm và quyết doán trong mọi quyết dịnh. Nhà quản trị phải biết thị truờng dang cần cái gì, mặt hàng nào sẽ dem lại lợi nhuận nhiều nhất và dâu là những dối thủ cạnh tranh của họ. Những kiến thức về thị truờng và những quy luật kinh tế sẽ giúp nhà quản trị xách dịnh mục tiêu kinh tế cho doanh nghiệp từ dó dua ra những quyết dịnh dúng dắn cho hoạt dộng sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra nhà quản trị cung cần có sự hiểu biết về pháp luật, về van hóa-xã hội,về phong tục tập quán của dất nuớc sở tại. Ðây là những yếu tố có tác dộng không nhỏ dến hoạt dộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh những mặt hàng phù hợp với truyền thống van hóa của quốc gia dó mà duợc pháp luật cho phép. TÌNH HUỐNG 46: CON NGUỜI LÀ CÁI GỐC DẪN ÐẾN CHIẾN THẮNG Câu 1: Trí thức ra di tìm noi làm việc mới vì nhiều lý do, trong dó có nguyên nhân kinh tế. Với xu thế toàn cầu hóa, noi nào luong cao, chế dộ chính trị ổn dịnh và môi truờng làm việc thân thiện lại có diều kiện vuon lên thì hiển nhiên nguời có học hành sẽ chọn "tạm" noi dó làm quê huong mới. Nguời Mỹ rất thành công trong việc nắn dòng chảy chất xám tự nhiên vào Mỹ bằng sức mạnh kinh tế. Các công ty hay tập doàn lớn của Mỹ rất nhanh nhạy và chịu choi trong các thuong vụ lôi kéo và giành giật nhân tài, bằng chứng là họ dã trả mức luong cao gấp 5 lần mức luong mà vị nghiên cứu sinh nguời Thụy Si dã dua ra. Hễ ở dâu có nhà khoa học tài nang hay có phát minh mới là họ tìm dến và bằng mức luong cao ngất nguởng cùng diều kiện làm việc tốt nhất họ dã dễ dàng dem duợc những nhân tài này về với nuớc Mỹ. Có thể nói nuớc Mỹ nhu miệng “hố den” dã hút hết những nhà khoa học tài nang nhất thế giới vào dó. Trong khi các nuớc khác dặc biệt là các nuớc nghèo phải mất bao nhiêu công sức dể dào tạo ra những nhà khoa học thì nuớc Mỹ chỉ chờ thời co, tìm mọi cách dể “ruớc” họ về. Ðiều này chứng tỏ nuớc Mỹ rất coi trọng vai trò của 25
26. nguồn nhân lực chất luợng cao. Kinh tế Mỹ không ngừng phát triển và nền khoa học ki thuật của Mỹ dứng hàng dầu thế giới, chứng tỏ hiệu quả mà chính sách thu hút nhân tài của Mỹ dem lại là rất lớn. Ðây là bài học quý giá cho những nuớc dang bị chảy máu chất xám, trong dó có nuớc ta. Bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển dều cần tới yếu tố con nguời. Con nguời là chủ thể và là nguồn gốc của mọi hoạt dộng trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn dứng vững trên thuong truờng thì cần phải tạo ra những sản phẩm-dịch vụ có chất luợng cao mà giá thành rẻ. Ðể làm duợc diều này doanh nghiệp cần phải có dây truyền công nghệ hiện dại nhung quan trọng hon là cần có dội ngu nhân công có trình dộ cao. Bởi vì cho dù máy móc có hiện dại dến dâu, có thông minh dến dâu thì cung chỉ là trung gian cho mọi hành dộng của con nguời nhằm tác dộng dến nguyên vật liệu và biến chúng thành sản phẩm hoàn thiện. Các công ty, tập doàn của Mỹ có thể khuynh dảo thị truờng thế giới và lấn át mọi dối thủ cạnh tranh không chỉ do tiềm lực tài chính của họ mà còn do họ có trong tay những công nghệ hiện dại nhất thế giới, công nghệ dó duợc tạo ra nhờ những nhân tài khoa học mà họ dã thuê về. Hay nói cách khác, những công ty của Mỹ có duợc thành công nhu hôm nay là do họ biết trọng dụng nhân tài. Trong thời dại khoa học ki thuật phát triển nhu ngày nay, diều làm nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp chính là yếu tố con nguời, cụ thể là trí tuệ con nguời mà doanh nghiệp có trong tay. Nó sẽ quyết dịnh sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Câu 2: Các biện pháp thu hút nhân tài của Mỹ: Một là trả luong thật cao. Bất cứ ai, kể cả những nhà khoa học (không phải tất cả) dều muốn duợc trả một mức luong thỏa dáng dể có thể dáp ứng nhu cầu vật chất của bản thân và gia dình vì thế dùng mức luong hậu hinh là cách thức dễ nhất dể dẫn dắt và lôi kéo nhân tài về phía mình.Nuớc Mỹ là nuớc chịu bỏ ra nhiều tiền nhất cho nghiên cứu khoa học nói chung và cho việc thu hút nhân tài nói riêng. Các công ty của Mỹ sẵn sàng trả mức luong cao gấp nhiều lần so với các dối thủ cạnh tranh cho các nhà khoa học. Chẳng hạn nhu trong ví dụ, một doanh nghiệp của Mỹ dã trả mức luong cao gấp 5 lần so với mức luong mà một nhà khoa học của Thụy Sỹ dã dua ra dể có thể kéo ông cùng phát ninh của mình sang Mỹ. Với một mức luong quá cao nhu vậy thì thật khó từ chối vì vậy việc những nhà khoa học có tài lựa chọn Mỹ làm bến dỗ là diều tất nhiên. Hai là cung cấp cho những nhà khoa học diều kiện làm việc tốt nhất. Ðối với những nhà khoa học không quá coi trọng việc tiền bạc mà chỉ quan tâm dến môi truờng làm việc dể họ có thể phát huy hết nang lực của mình và cống hiến cho nền khoa học thế giới thì các công ty Mỹ sẽ cung cấp cho họ những co sở vật chất và trang thiết bị hiện dại nhất phục vụ cho nghiên cứu. Trong diều kiện làm việc dó các nhà khoa học có thể mắc sức nghiên cứu và tạo ra những phát minh mới. Ngoài ra ,dể thu hút nhân tài Mỹ còn hai lần sửa dổi luật di dân. Theo dó những nhà khoa học có thành tựu trên thế giới có thể dễ dàng duợc nhập cu vào Mỹ (kể cả gia dình của họ ) mà không cần dể ý tới quốc tịch, tôn giáo Với những uu dãi về mức luong kết hợp với diều kiện làm việc tốt nhất, nuớc 26
27. Mỹ dã thu hút duợc rất nhiều các nhân tài trên thế giới và cung có rất nhiều nhà khoa học muốn sang Mỹ làm việc. Hiện nay có khoảng 90% tổng số nhân viên cao cấp ở các công ty Mỹ là các chuyên gia nuớc ngoài, chủ nhiệm khoa học của 33% các truờng dại học nổi tiếng của Mỹ là các học giả nuớc ngoài. Lợi ích của chính sách trọng dụng nhân tài của Mỹ: Nuớc Mỹ trở thành cuờng quốc số một về kinh tế và khoa học ki thuật nhu ngày nay có phần dóng góp không nhỏ của các nhà khoa học nuớc ngoài mà Mỹ dã lôi kéo về. Lợi ích mà nuớc mỹ có duợc từ chính sách thu hút nhân tài của mình là rất lớn. Theo thống kê, từ nam 1952 dến nam 1975 do chính sách thu hút nhân tài mà Mỹ dã tiết kiệm duợc từ 15 tỷ dến 20 tỷ USD kinh phí dào tạo và không mất thời gian dào tạo. Ngay lập tức dội ngu nhân tài này dã tham gia vào việc nghiên cứu, phát triển khoa học công nghệ nhằm tạo ra máy móc và trang thiết bị hiện dại nhất thế giới dể ứng dụng vào lao dộng sản xuất. Chính nhờ vậy mà kinh tế nuớc Mỹ phát triển nhanh chóng và chở thành nền kinh tế số một thế giới. Trong thập kỉ 30, chỉ tính riêng những cống hiến cho kinh tế nuớc Mỹ của các nhà khoa học ở các nuớc phuong Tây tới Mỹ dịnh cu dã tang khoảng 30 tỷ. Vào thời diểm dó thì quả thực dây là một số tiền rất lớn. Không chỉ có vậy, nền khoa học ki thuật của Mỹ có thể dứng hàng dầu thế giới cung là nhờ những phát minh và sáng chế của những nhà khoa học mà Mỹ dã lôi kéo về. Sau dại chiến thế giới Mỹ dã “san” duợc rất nhiều các nhà khoa học hàng dầu thế giới trong số dó phải kể dến nhà bác học vi dại nguời Ðức là Wernher von Braun và Einstein - họ chính là chìa khóa thành công của chuong chình vu khí hạt nhân và tên lửa hành trình của Mỹ- nhờ vậy mà những thành quả khoa học ki thuật của mỹ chiếm khoảng 60%-80% tổng số thành quả khoa học ki thuật của toàn thế giới và giành duợc một nửa tổng số giải Nobel. Hiện nay, rất nhiều nhà khoa học duợc giải thuởng Nobel tại Mỹ nhung không phải sinh ra ở Hoa Kỳ. Khoa học ki thuật phát triển dã thúc dẩy kinh tế và quân sự phát triển và Mỹ trở thành quốc gia giàu nhất thế giới, mạnh nhất thế giới dó chình là lợi ích của chính sách thu hút nhân tài của Mỹ. Câu 3: Hiện nay theo xu huớng toàn cầu, dã có nhiều tri thức Việt Nam ra nuớc ngoài làm việc, số này chiếm khoảng 1% tổng số nguời duợc dào tạo dại học và trên dại học. Con số này thực sự là rất nhỏ bé so với tỉ lệ của Trung Quốc là 5%, của Ấn Ðộ là 7%, của Châu Phi là 60% và của Mỹ La Tinh là 70 %. Tuy nhiên 1% dó là những nhà khoa học có trình dộ và có khả nang thực sự, họ là những nhân tài ở các linh vực công nghệ, sinh học, y học, vật lý, hóa học và luôn duợc các công ty nuớc ngoài san dón, mời gọi cùng với những phát minh sáng chế của họ. Trong khi dó, những nhà khoa học còn lại trong nuớc thì không biết làm gì ngoài mấy dề tài khoa học thiếu tính thực tế và hàng nam nhà nuớc phải giành một khoản kinh phí rất lớn cho dội ngu này. Ðây quả thực là một sự lãng phí rất lớn. Những nhà khoa học ra di vì rất nhiều lý do, mà chủ yếu là do mức luong mà nhà nuớc trả cho họ không thỏa dáng và diều kiện làm việc trong nuớc không có dủ 27
28. các trang thiết bị cần thiết dể giúp họ tiến hành các nghiên cứu, các thí nghiệm. Hiện nay nhà nuớc ta vẫn trả luong theo hệ số và thang bậc trong khi các nuớc trên thế giới trả luong theo nang lực và trình dộ. Mặt khác co sở vật chất và thiết bị phục vụ cho hoạt dộng nghiên cứu khoa học của ta rất thiếu và lạc hậu, ngay cả những viện khoa học cấp quốc gia cung chua duợc dầu tu dúng mức chứ chua nói dến những viện khoa học trực thuộc sở khoa học hay của các truờng dại học. Ðó chình là lý do khiến cho các nhà khoa học không mặn mà với nền khoa học nuớc nhà và muốn ra nuớc ngoài làm việc. Ðã có một thời kì các dịa phuong ồ ạt nổ ra phong trào “trải thảm dỏ” dể mời gọi những nhà khoa học về công tác tại dịa phuong với những hứa hẹn về mức luong hậu hinh và diều kiện làm việc tốt nhất. Nhiều noi dích thân bí thu hay chủ tịch tỉnh lên các viện khoa học quốc gia dể mời bằng duợc một nhà khoa học về tỉnh mình. Tuy nhiên các nhà khoa học khi về dịa phuong công tác thì hoàn toàn thất vọng về thủ tục và cách thức bố trí công tác ở dây, nhiều nguời duợc phân công công tác không dúng theo chuyên môn làm chọ họ không thể bộc lộ hết nang lực của bản thân. Ðây cung chính là nguyên nhân làm cho các nhà khoa học không mấy hứng thú với các viện khoa học trong nuớc. Việt Nam là nuớc có trình dộ khoa học ki thuật ở mức chậm phát triển vì thế muốn bắt kịp với khoa học thế giới chúng ta phải có chính sách thu hút nhân tài, dặc biết là dội ngu những nhà khoa học là kiều bào ở nuớc ngoài về cống hiến cho dất nuớc. Hiện nay trong tổng số hon 3 triệu kiều bào ở nuớc ngoài thì có khoảng hon 1 nghìn nguời là những nhà khoa học, những chuyên gia cao cấp dang làm việc cho các viện nghiên cứu hoặc các công ty nuớc ngoài. Họ có trình dộ cao, hiểu biết luật pháp quốc tế và mối quan hệ trên thế giới là kho báu cho chúng ta nếu biết tận dụng và khai thác. Ðiều dáng nói là rất nhiều nguời trong số họ còn có tình cảm sâu nặng với dất nuớc. Ngoài ra, hàng nam chúng ta có hon 5000 sinh viên ra nuớc ngoài du học. Nếu chúng ta có chính sách thích hợp dể thu hút dội ngu tri thức này về cống hiến cho tổ quốc thì chúng ta sẽ giải duợc bài toán về nạn chảy máu chất xám. Ðể làm duợc diều này thì truớc tiên chúng ta cần có những sửa dổi mới về co chế quản lý và những thủ tục hành chình dối với nguời ở nuớc ngoài. Ðà Nẵng và TP Hồ Chí Minh là hai dịa phuong có chính sách linh hoạt nhất dể thu hút nhân tài là kiều bào về công tác tại dịa phuong. Cụ thể : -UBND thành phố kiến nghị sửa dổi, thay thế, bổ sung những chính sách của nhà nuớc dối với kiều bào dã lỗi thời, không còn phù hợp với tình hình thực tế. -Xây dựng co chế, chính sách dối với trí thức, chuyên gia kiều bào. Tinh thần chung duợc UBND TP dặt ra là phá bỏ hết những gì cản ngại dể rộng duờng thu hút nguời tài giỏi về dóng góp hết mọi khả nang của mình dể xây dựng TP, xây dựng dất nuớc. Ðể làm duợc chuyện dó, bên cạnh co chế, chính sách, TP sẽ xây dựng, củng cố các câu lạc bộ khoa học và kỹ thuật sao cho dúng tầm, dủ tu cách, dủ uy tín dể tập hợp trí thức, chuyên gia Việt kiều. - Về chế dộ, co bản theo co chế thị truờng, với ý nghia là mức luong sẽ phụ thuộc chủ yếu vào giá trị và hiệu quả của sự cống hiến. Không cần trọng dãi, uu dãi mà cần sử dụng dúng chuyên môn, sở truờng, dảm bảo cho anh chị em có diều kiện 28
29. thuận lợi và môi truờng làm việc thân thiện Cần thiết, Nhà nuớc có thể ban hành một số chế dộ phụ cấp hồi huong dặc biệt, giúp trí thức kiều bào trang trải phí tổn ban dầu khi chuyển từ nuớc ngoài về nuớc. Với những chính sách dó, TP HCM và Ðà Nẵng dã dộng viên duợc hàng chục kiều bào nuớc ngoài về dóng góp tài nang cho thành phố. Hai thành phố hy vọng trong thời gian tới sẽ thu hút khoảng 120 nhà khoa học nổi tiếng trên thế giới là kiều bào về với quê huong. Những biện pháp thu hút nhân tài của TP HCM và Ðà Nẵng cần duợc nhân rộng ra cả nuớc dể công cuộc thu hút nhân tài của chúng ta có duợc hiệu quả cao. Và mới dây, theo kế hoạch triển khai thực hiện Luật Cán bộ Công chức vừa duợc Thủ tuớng phê duyệt, Bộ Nội vụ sẽ phải hoàn thiện dề án về co chế, chính sách phát hiện, bồi duỡng và trọng dụng nhân tài trong tháng 10/2009. Hy vọng với những biện pháp này chúng ta không những giữ chân mà còn lôi kéo thêm các nhà trí thức về xây dựng quê huong dất nuớc, dua dất nuớc ra khỏi tình trạng lạc hậu và kém phát triển. Tình huống 47: Thuởng phạt công minh khích lệ nhân viên. 1. Công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp duợc phản ánh trong tình huống này là: Thu hút duợc nhân tài là dã khó nhung giữ chân họ, phát huy tối da nang lực làm việc của họ, khiến họ cống hiến cho doanh nghiệp càng khó hon. Nhà máy Vạn Huớng Tiết của Hàng Châu dã thấu hiểu diều dó và họ dã và dang làm khá tốt công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp mình. Bằng chứng là việc thuởng phạt công minh, khuyến khích nhân viên qua hai thông báo duợc dua ra vào tháng 10 nam 1989. Thông báo thứ nhất phản ánh công tác dãi ngộ nhân sự trong công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Nhà máy Vạn Huớng Tiết thực hiện việc dãi ngộ nhân viên trực tiếp bằng vật chất mà cụ thể là tiền thuởng. Nguời lao dộng nào cung mong muốn duợc luong cao, thuởng nhiều – lãnh dạo nhà máy dã nắm bắt duợc mong muốn dó của nhân viên nên dã triển khai dáp ứng mong muốn dó bằng cách của riêng mình. Nhà máy triển khai hoạt dộng tang nang suất tiết kiệm trong dó sẽ trích ra 10% dể thuởng cho nhân viên. Ðiều này có lợi cho cả nhà máy và nguời lao dộng. Nó giúp nhà máy gia tang duợc mức tiết kiệm, khuyến khích nguời lao dộng làm việc. Tiền luong, tiền thuởng giúp nguời lao dộng nuôi sống bản thân và gia dình. Hon nữa, nó làm tang quyền tự hào, dịa vị, uy tín của họ trong gia dình, xã hội. Khi dó, sức mạnh tinh thần của nguời lao dộng vô hình chung dã tang lên rất nhiều - diều này khiến nguời lao dộng làm việc hiệu quả hon, cống hiến nhiều hon và trung thành hon với doanh nghiệp. Ðó là diều kiện dể nâng cao chất luợng hiệu quả kinh doanh của nhà máy. Thông báo thứ hai phản ánh công tác giáo dục và dào tạo nhân sự trong công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Hằng nam nhà máy dều triển khai giáo dục cấm dánh bạc, song thực tế vẫn xảy ra tình trạng dó. Ðể giữ nghiêm quy dịnh kỷ luật của nhà máy, lãnh dạo nhà máy dã ra quyết dịnh xử lý các nhân viên vi phạm. Ðó là hình thức giáo dục có hiệu quả tốt: Lãnh dạo nhà máy sử dụng hình thức phạt dánh 29
30. trực tiếp vào tài chính, vào việc làm vừa có tác dụng giáo dục có hiệu quả với nguời vi phạm vừa có tác dụng ran de những nguời khác. Nguời lao dộng sẽ có ý thức hon khi bị xử lý sai phạm bằng tài chính. Cả hai thông báo trên dều dạt duợc những hiệu quả tích cực khi dua vào triển khai. Ðiều dó cho thấy huớng di dúng dắn của nhà máy trong công tác quản trị nhân lực. 2. Phân biệt diểm giống và khác nhau trong hai thông báo ở tình huống quản trị trên. - Giống nhau: Hai thông báo trên gây trấn dộng rất lớn trong công nhân, dều liên quan dến vật chất mà cụ thể là tiền của nguời lao dộng, dều có tác dụng khuyến khích, ran de rất lớn giúp nhà máy hoạt dộng hiệu quả hon, tạo môi truờng làm việc lành mạnh, khuyến khích sự nỗ lực dóng góp của từng nhân viên. - Khác nhau: Ðiểm khác nhau co bản là thông báo thứ nhất là thuởng, thông báo thứ hai là phạt. Thông báo thứ nhất mang tính chất khuyến khích, thông báo thứ hai lại mang tính chất ran de. Thông báo thứ nhất có tác dụng lâu dài còn thông báo thứ hai có tác dung tức thời. 3. Phân tích tác dụng của hai thông báo dối với nhà máy Vạn Huớng Tiết trong tình huống quản trị trên. Thông báo thứ nhất dua ra dã thực sự khuyến khích nguời lao dộng gia tang nang suất tiết kiệm, giảm bớt duợc tình trạng lãng phí, rút bớt nguyên vật liệu duợc nhân viên huởng ứng tích cực. Kết quả là, “từ tháng 2 dến tháng 6 toàn phân xuởng dúc dã tiết kiệm duợc khoảng 29,6 tấn sắt, uớc chừng 74046 nhân dân tệ. Nếu con số này tiếp tục duợc nhân lên thì nhà máy sẽ giảm duợc rất nhiều chi phí, từ dó hạ giá thành sản phẩm, mặt hàng của nhà máy sẽ duợc tiêu thụ nhiều hon, tang doanh thu Cùng với thông báo thứ nhất, thông báo thứ hai duợc dua ra cung dua lại những tác dụng tích cực. Nó có tác dụng ran de lớn, góp phần làm trong sạch dội ngu nhân viên, tạo môi truờng làm việc lành mạnh cho nguời lao dộng có thể làm việc hiệu quả Tình huống 48: Hàn Quốc - Triết lý về quản lý theo phong cách “nhân hoà”. 1. Phân tích phong cách quản lý “nhân hoà” của Hàn Quốc. Các nhà quản trị Hàn Quốc dã dựa vào phong cách quản lý truyền thống của họ kết hợp với phong cách kinh doanh của nguời Mỹ. Họ tạo dựng một bầu không khí gia dình, vu khí chủ yếu của họ là quan niệm triết lý về quản lý, gói gọn duới mục tiêu và yêu cầu họ giúp dỡ nếu gặp truờng hợp khẩn truong. Ðây là nguyên tắc chủ dạo của nhà quản trị Hàn Quốc. Họ xem toàn thể nhân viên nhu là một dại gia dình, dung tiền thuởng dể kích thích nhiệt tình lao dộng. Các nhà quản lý hàn Quốc dã bám chặt vào yếu tố “ nhân hòa” hay nhân tố con nguời mà chúng ta hay nhắc dến. Nguời lao dộng khi duợc xem nhu là nguời trong gia dình sẽ duợc khích lệ tinh thần làm việc. Ðồng thời tiền thuởng cung là một dộng lực không nhỏ kích thích họ. Họ dã duợc quan tâm cả về vật chất và tinh thần, diều dó sẽ thôi thúc họ làm việc hang say và hiệu quả. Ðây là một phong cách quản trị rất hay và bằng chứng là nó dã dem lại hiệu quả cao khiến các nhà sản xuất Mỹ phải kinh ngạc. 30
31. 2. Những biện pháp kích thích nhân viên làm việc thuờng duợc các nhà quản trị sử dụng: Ðể kích thích nhân viên làm việc, các nhà quản trị dã sử dụng các biện pháp dãi ngộ, dó là quá trình cham lo dến dời sống vật chất và tinh thần của nguời lao dộng. Ðãi ngộ nhân sự lao dộng tạo dộng lực kích thích nguời lao dộng làm việc. Nguời lao dộng trong doanh nghiệp luôn làm việc với dộng co thúc dẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Ðãi ngộ mang lại niềm tin cho nguời lao dộng dối với doanh nghiệp, công việc và những nguời xunh quanh, dó là sức mạnh tinh thần dể họ làm việc tốt hon, cống hiến nhiều hon và trung thành với doanh nghiệp hon Có hai hình thức dãi ngộ nhân sự dó là dãi ngộ tài chính và dãi ngộ phi tài chính. + Ðãi ngộ tài chính: Ðãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức dãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau : tiền luong, tiền thuởng, tiền phụ cấp, trợ cấp, cổ phần • Tiền luong : là số tiền mà doanh nghiệp trả cho nguời lao dộng tuong ứng với số luợng và chất luợng lao dộng dã hao phí trong quá trình lao dộng dã thực hiện duợc. Tiền luong giúp nguời lao dộng có phuong tiện dể thõa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân họ cung nhu gia dình họ, và do dó tiền luong trở thành một dộng lực rất lớn trong việc thúc dẩy nguời lao dộng hoàn thành chức trách duợc giao. • Tiền thuởng : là khoản tiền doanh nghiệp trả cho nguời lao dộng do họ có những thành tích dóng góp vuớt mức quy dịnh. Tiền thuởng cùng với tiền luong tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của nguời lao dộng. Từ dó có thể thấy tiền thuởng là một cồn cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất dối với nguời lao dộng, nhất là những nguời còn tiềm ẩn nhiều nang lực làm việc. • Trợ cấp: duợc thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục duợc các khó khan phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. •Phụ cấp: là một khoản tiền duợc trả thêm cho nguời lao dộng do họ dảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các diều kiện không bình thuờng. Phụ cấp có tác dụng tạo ra công bằng về dãi ngộ thực tế. • Cố phần: là công cụ dãi ngộ nhằm làm cho nguời lao dộng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cung nhu nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ dối với doanh nghiệp. •Phúc lợi: duợc cung cấp chi nguời lao dộng dể họ có thêm diều kiện nâng cao chất luợng cuộc sống và sinh hoạt của gia dình. Phúc lợi tự nguyện duợc các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cung nhu thu hút những nguời có tài về làm việc. + Ðãi ngộ phi tài chính: Ðãi ngộ phi tài chính là quá trình cham lo cuộc sống tinh thần của nguời lao dộng thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Trong doanh nghiệp thuong mại, dãi ngộ phi tài chính duợc thực hiện thông qua hai hình thức : 31
32. • Ðãi ngộ thông qua công việc : Tạo cho nguời lao dộng một công việc phù hợp. Ðó phải là một công việc thỏa mãn các yêu cầu sau: - Mang lại thu nhập xứng dáng với công sức mà họ dã bỏ ra dể thực hiện công việc. - Có một vị trí, vai trò nhất dịnh trong hệ thống công việc của doanh nghiệp. - Phù hợp với trình dộ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của nguời lao dộng. - Có co hội dể họ thang tiến - Không nhàm chán, trùng lặp, gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê, sáng tạo - Không làm ảnh huởng dến sức khỏe, dảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực hiện công việc. - Kết quả công việc phải duợc xem xét và dánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn. • Ðãi ngộ thông qua môi truờng làm việc Ðãi ngộ thông qua môi truong làm việc duợc thực hiện duới các hình thức nhu: - Tạo dung không khí làm việc - Quy dịnh và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc. - Ðảm bảo diều kiện vệ sinh và an toàn lao dộng. - Tổ chức các phong trào van hóa, van nghệ, thể dục, thể thao - Hỗ trợ các hoạt dộng doàn thể. - Quy dịnh thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt Ngoài các hình thức nói trên, thái dộ ứng xử của các nhà quản trị dối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của dãi ngộ phi tài chính và có tác dộng rất mạnh dến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao dộng. 3. Yếu tố quan trọng nhất trong quản trị? Ðể thực hiện “chiến luợc con nguời” nhà quản trị cần làm gì? Theo em, yếu tố quan trọng nhất trong quản trị là con nguời. Bởi suy cho cùng mọi quản trị dều là quản trị con nguời. Con nguời là nguồn nhân lực quan trọng nhất, nó tác dộng dến các nguồn nhân lực khác làm cho hệ thống của doanh nghiệp vận hành duợc. Con nguời chính là yếu tố khiến doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Ðể thực hiên “chiến luợc con nguời”, nhà quản trị cần phải quan tâm dến yếu tố con nguời: Coi toàn thể cán bộ công nhân viên nhu một dại gia dình trong dó các nhân viên tác dộng qua lại một cách thoải mái với cấp diều hành và gắn bó chặt chẽ với thành công của công ty. Nhà quản trị cần có biện pháp dộng viên, khen thuởng, tang luong kịp thời, tạo môi truờng làm việc thân thiện, nâng cao dào tạo bồi duỡng nhân sự, tạo duợc mối quan hệ và mối tuong tác trong bản thân từng bộ phận, từng nhóm trong doanh nghiệp; quan tâm dến dời sống vật chất và tinh thần của nguời lao dông giúp họ hoàn thành và gia tang nang suất, tang thu nhập. 32