Quản trị kinh doanh - Xây dựng và triển khai chiến lược công ty

108 trang vanle 2000

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản trị kinh doanh - Xây dựng và triển khai chiến lược công ty", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

quan_tri_kinh_doanh_xay_dung_va_trien_khai_chien_luoc_cong_t.pdf

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Xây dựng và triển khai chiến lược công ty

XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Ngô Quý Nhâm Giám đốc Dịch vụ tư vấn chiến lược, Công ty Tư vấn Quản lý OCD Trưởng bộ môn Quản trị & Nhân sự, www.ocd.vn ĐH Ngoại Thương
Nội dung: • Dẫn nhập chiến lược kinh doanh • Phân tích chiến lược • Chiến lược phát triển • Thiết kế chiến lược kinh doanh • Triển khai và đánh giá chiến lược
1 DẪN NHẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Chiến lược là gì? 1. Chúng ta muốn sẽ như thế nào? (Tầm nhìn, Mục êu) 2. Chúng ta đang ở đâu? (SWOT)
Chiến lược là gì? “Chiến lược bao hàm việc thiết lập các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Alfred Chandl
Chiến lược là gì? Chiến lược là việc tạo dựng Chiến lược là một một vị thế duy nhất và có cuộc hành trình đến giá trị nhờ việc triển khai một vị trí lý tưởng một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện. M.Porter
Tại sao một doanh nghiệp cần chiến lược? • Chiến lược đưa ra mục đích và định hướng – Đưa ra định hướng cho sự phát triển – Tạo ra khát vọng để thúc đẩy và truyền cảm hứng các thành viên trong một tổ chức • Chiến lược là công cụ điều phối hoạt động – Bản tuyên bố chiến lược là một công cụ truyền thông, giúp các bộ phận biết pháp làm gì để hướng tới mục tiêu chung – Tăng cường cam kết • Chiến lược là công cụ hỗ trợ và cải thiện việc ra quyết định (nhanh, chắc chắn) – Đưa ra các ràng buộc và các quy tắc đưa ra các quyết định – Thúc đẩy việc ứng dụng các công cụ phân tích
Ba cấp độ chiến lược Chiến lược công ty/tập đoàn Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng CL Marketing CLR&D CL CL CL CL Marketing CLR&D CL CL CL ả n S Nhân Tài ả n S Nhân Tài chính chính ấ t xu ấ t xu s ự s ự
Hệ thống chiến lược Hệ thống các tuyên bố về chiến Các thành phần của một chiến lược của công ty lược công ty? Tầm nhìn, Sứ mệnh và Hệ thống giá trị Định hướng phát triển tổng quát Chiến lược công ty Lĩnh vực kinh doanh nào DN sẽ tham gia? Danh mục lĩnh vực kinh doanh (ngành/sản phẩm/thị trường) Chiến lược kinh doanh Chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào? Cơ chế điều phối giữa các đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng (BSC) (cơ cấu tổ chức, cơ chế điều hành) Chúng ta kiểm soát và triển khai chiến lược thế nào?
Hệ thống chiến lược Hệ thống các tuyên bố về chiến Các thành phần của một chiến lược của công ty lược kinh doanh? Tầm nhìn, Sứ mệnh Mục êu (Lợi nhuận? Tăng trưởng? ) và Hệ thống giá trị Phạm vi cạnh tranh Chiến lược công ty (khách hàng/sp cung cấp, Lĩnh vực kinh doanh nào khu vực địa lý, chuỗi giá trị ngành, ) DN sẽ tham gia? Lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh (định vị giá trị cung cấp cho khách hàng) Chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào? Năng lực cốt lõi Thẻ điểm cân bằng (BSC) Chúng ta kiểm soát và Chuỗi hoạt động triển khai chiến lược thế nào? chiến lược
Công cụ phân tích hình thành chiến lược Giai đoạn 1: TẬP HỢP DỮ LIỆU ĐẦU VÀO Ma trận Ma trận Ma trận Đánh giá nội bộ Phân ch môi trường (External Phân ch cạnh tranh (Internal Factor Evaluaon-IFE) Factor Evaluaon - EFE) (Compeve Proﬁle Matrix - CPM) Giai đoạn 2: KẾT NỐI Matrận Ma trận BCG/ Ma trận chiến lược chung SWOT Ma trận GE (Grand Strategy Matrix) Giai đoạn 3: RA QUYẾT ĐỊNH Các phương án chiến lược - Danh mục lĩnh vực kinh doanh - Chiến lược kinh doanh: phạm vi, lợi thế, năng lực cốt lõi - Chương trình/sáng kiến chiến lược
5 lý do hàng đầu dẫn đến chiến lược thất bại • Thông tin sai hoặc chiến lược sai từ đầu (12%) • Thiếu kế hoạch triển khai (21%) • Thiếu hệ thống đo lường và kiểm soát (26%) • Quản lý thay đổi (26%) • Lãnh đạo (quyền lực, chính trị, phong cách).
Những vấn đề trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam: • Chủ nghĩa cơ hội: dựa trên quan hệ và đa dạng hóa sang các ngành không liên quan • Quá tập trung vào quy mô thay vì hiệu quả thực sự • Thiếu trọng tâm: hướng tới tất cả các phân khúc trên thị trường • Không xác định rõ lợi thế cạnh tranh & năng lực cốt lõi • Thiếu đầu tư cho xây dựng thương hiệu, R&D, phát triển nguồn nhân lực • Vay vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn
2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
Tiền đề của chiến lược: Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh • Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố chủ chốt: Môi trường vĩ mô Cấu trúc Vị thế cạnh tranh ngành kinh doanh trong ngành Luật chơi trong ngành Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh Hiệu quả
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Phân ch môi trường Rà soát Xác định các yếu tố/xu hướng có khả năng ảnh hưởng đến (Scanning) ngành/doanh nghiệp Theo dõi, quan sát Quan sát và cập nhật dữ liệu của những xu hướng của môi (Monitoring) trường Dự báo Dự báo về xu hướng của các yếu tố môi trường và những kết cục có thể xảy ra dựa trên những thay đổi và xu hướng (Forcasng) quan sát được Đánh giá Đánh giá khả năng xảy ra và tầm quan trọng của những (Assessing) thay đổi và xu hướng của môi trường đối với chiến lược của doanh nghiệp
Cấu trúc môi trường kinh doanh . Cường độ cạnh tranh .Xu hướng dỡ bỏ các rào cản Chính phủ thương mại & đầu tư/Tự do hoá Bối cảnh chiến thương mại. .Chính sách thương mại lược, cấu trúc và .Chính sách chống độc quyền cạnh tranh .Mức độ phụ thuộc của các đối thủ cạnh tranh vào địa phương Các điều kiện và Các điều kiện đặc điểm nhu đầu vào sản xuất cầu .Nguồn nhân lực .Nền tảng KHCN Ngành phụ trợ & -Sự khó tính người mua .HT chính sách và luật liên quan - Chính phủ ưu tiên mua SP chuyên ngành công nghệ hiện đại .Thị trường tài chính - Sự hiện hữu các tiêu .Cơ sở hạ tầng chuẩn quản lý ở mức cao . Số lượng & chất lượng của các nhà - Quy định nghiêm về môi cung cấp địa phương và khu vực trường, bảo vệ NTD (MMTB, linh kiện, phụ tùng) Điều kiện kinh tế vĩ Khả năng cung cấp DV đào tạo và nghiên cứu chuyên ngành mô Sự phát triển của các cụm công nghiệp tập trung
Những yếu tố cơ bản trong phân tích ngành: Tổng quan ngành • Tốc độ tăng trưởng ngành/nhu cầu • Quan hệ cung-cầu và giá, lợi nhuận • Đặc điểm và cơ cấu sản phẩm và xu hướng • Đặc điểm lợi thế cạnh tranh • Mức độ tham gia của các doanh nghiệp trong chuỗi giá trị ngành • Cấu trúc ngành – Các đối thủ cạnh tranh, đặc điểm, cường độ cạnh tranh – Sức ép của người mua, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế – Rào cản nhập ngành – Rào cản rút khỏi ngành
Những yếu tố cơ bản trong phân tích ngành: Chất lượng hoạt động của ngành • Trình độ/mức độ phức tạp của quy trình sản xuất • Năng lực đổi mới • Mức độ đầu tư cho nghiên cứu phát triển • Mức độ phụ thuộc vào thị trường quốc tế • Đặc điểm tổ chức hệ thống phân phối/bán hàng và hoạt động marketing • Mức độ đầu tư cho nguồn nhân lực
PHÂN TÍCH CẠNH TRANH SỬ DỤNG KSFS
Các nhân tố thành công cốt lõi (KSFs) • KSFs là những nhân tố quan trọng đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tạo được lợi thế lâu dài so với các đối thủ trong một ngành hoặc phân ngành
Xác định KSFs Tiền đề của thành công Làm thế nào để tồn tại trong Khách hàng muốn gì? cạnh tranh? Phân ch cạnh tranh • Yếu tố gì dẫn dắt sự cạnh tranh? • Ai là khách hàng của • Cạnh tranh trên phương doanh nghiệp? diện nào? • Tiêu chí ra quyết định • Làm thế nào để đạt của họ là gì? được lợi thế vượt trội so với các ĐTCT? KSFs
Các nhân tố thành công cốt lõi (KSFs) • Hai nhóm KSFs – Tiêu chí lựa chọn của khách hàng: • Yếu tố làm khách hàng lựa chọn sản phẩm của DN thay vì của ĐTCT • Tùy thuộc ngành và phân khúc thị trường, có thể là giá, chất lượng cao, dịch vu vượt trội, quan hệ khách hàng – Các yếu tố năng lực/nguồn lực: • Các nguồn lực hoặc năng lực giúp DN đạt được lợi thế • Tùy thuộc ngành, lợi thế cạnh tranh: nhân lực, vốn, cung ứng, phân phối, sản xuất • Lưu ý: không nêu các yếu tố chung chung
PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
Phân tích nội bộ doanh nghiệp Phân ch các lợi thế • Thương hiệu • Chất lượng • Giá thành Các nhân Phân ch hoạt động và năng lực Điểm mạnh tố môi • Các hoạt động chính/năng lực tạo giá trường trị (cung ức, sản xuất, phân phối, nội bộ markeng bán hàng) Điểm yếu • Các hoạt động hỗ trợ (quản trị tài chính, quản trị NNL, R&D, QLRR) Các nguồn lực • Chất lượng nguồn nhân lực • Hệ thống quản lý • Văn hoá tổ chức, • Công nghệ, máy móc thiết bị • Tài chính • Hệ thống thông n • Tài nguyên/đầu vào
PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ Cung ứng Sản xuất Dự trữ và Marketing Dịch vụ Lợi vận hành phân phối và bán ng (dự trữ vật tư, sau bán hàng nhuận độ thu thập dữ (lắp ráp, kiểm (xử lý đơn đặt hàng t liệu, dịch vụ, tra/ kiểm soát hàng, dự trữ, ạ (lực lượng bán tiếp cận (lắp đặt, hỗ trợ chất lượng, chuẩn bị báo chính chính hàng, xúc tiến, khách hàng, khách hàng) đóng gói) cáo, phân quảng cáo, giải quyết phối) trang web ) Các ho khiếu nại) Giá trị n n ậ nhu i ợ Mua sắm L những (VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn ) gì khách ng Phát triển công nghệ hàng sẵn độ ợ t (thiết kế, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường) sàng chi tr ạ ỗ Quản trị nguồn nhân lực trả ho h (ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ) Các Cơ sở hạ tầng quản lý (ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư) Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau và từ đó lợi thế cạnh tranh được hình thành
Các nguồn lực (resources) Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp Nguồn lực Môt tả Nguồn lực tài chính • Khả năng huy động vốn của công ty (Financial resources) • Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty Nguồn lực tổ chức • Cơ cấu báo cáo chính thức của Công ty (Organizaonal Resources) • Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối Nguồn lực vật chất • Địa điểm sản xuất (Physical resources) • Trình độ/mức độ phức tạp của nhà máy và thiết bị • Khả năng ếp cận nguyên vật liệu Nguồn lực công nghệ • Bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, bí mật thương (Technological Resources) mại
Các nguồn lực (resources) Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp Nguồn lực vô hình Môt tả Nguồn nhân lực • Kiến thức • Lòng n (Human Resources) • Năng lực quản lý • Thói quen Nguồn lực đổi mới • Ý tưởng (Innovaon Resources) • Khả năng khoa học • Khả năng đổi mới Danh ếng/Uy n • Uy n với khách hàng (Reputaonal resources) • Thương hiệu • Nhận thức của chất lượng, độ bền và độ n cậy • Uy n với nhà cung cấp •
Đánh giá nội bộ: Ma trận IFE • Ma trận IFE (Mat trận Đánh giá các nhân tố nội bộ) được sử dụng để tóm lược và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản trong các lĩnh vực chức năng quan trọng của Công ty • Các bước thực hiện: 1. Xác định 10-20 nhân tố nội bộ từ quá trình phân tích nội bộ, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu 2. Phân bổ trọng số: từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Các trọng số thể hiện tầm quan trọng của các nhân tố trong việc đảm bảo sự thành công trong ngành 3. Đánh giá từng nhân tố theo thang điểm 1-4 về hiệu quả phản ứng của chiến lược hiện tại của doanh nghiệp (1=điểm yếu cốt tử, 2=hơi yếu, 3=tương đói mạnh, 4=rất mạnh) 4. Lấy trọng số nhân với điểm đánh giá 5. Tính tổng bình quân gia quyền 6. Điểm đánh giá bình quân dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp tương đối yếu
Ví dụ ma trận IFE Các nhân tố nội bộ Weight Rating Weighted Nhận xét (8 to 10) (1-5) Score Điểm mạnh F Văn hóa chất lượng 0.20 5.0 1.00 Chất lượng cự kỳ quan trọng đối F Đội ngũ quản lý cấp cao 0.05 4.0 0.20 với sự thành công F Kỹ năng của công nhân 0.05 4.0 0.20 F 0.15 2.8 0.42 Điểm yếu F Kênh phân phối 0.10 2.0 0.20 F Vị thế tài chính 0.15 2.0 0.30 Nợ nhiều F Vị thế trên thị trường 0.20 1.5 0.30 F Thiết bị sản xuất 0.15 1.0 0.15 TỔNG 1.00 2.77
Tổng hợp phân tích chiến lược Các chỉ tiêu tài chính: Các chỉ tiêu tài chính: • Lợi nhuận bình quân dài hạn • Hiệu quả tương đối của SBU so trong đơn vị kinh doanh là bao với đối thủ cạnh tranh như thế náo? nhiêu? • Hiệu quả tương đối đang thay đổi • So sánh với hiệu quả bình như thế nào? quân trong nền kinh tế? đ • Lợi nhuận của công ty ang thay * SBU: đơn vị kinh đổi thế nào? Hiệu quả hoạt động doanh chiến lược vượt trội của SBU (Strategic Business Unit) Lợi thế Cấu trúc ngành cạnh tranh Các chỉ tiêu tài chính: Chi phí thấp Giá cao • Lợi nhuận bình quân dài hạn của ngành là bao nhiêu? Các chỉ tiêu tài chính: • Lợi nhuận của ngành đang Các chỉ tiêu tài chính: thay đổi thế nào? • Chi phí tương đối của doanh • Mức giá tương đối của nghiệp như thế nào? doanh nghiệp như thế nào? • Chi phí tương đối này đang • Mức giá tương đối này thay đổi như thế nào? đang thay đổi như thế nào?
XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT
Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) Các yếu tố Điểm yếu (W) Liệt kê 5-10 yếu tổ ở đây thuộc nội bộ Liệt kê 5-10 yếu tổ ở đây S1. W1. S2. Các yếu tố W2. S3. W3. thuộc môi trường Chiến lược WO Cơ hội (O) Chiến lược SO - Chiến lược tận dụng cơ hội Liệt kê 5-10 yếu tổ ở đây Các chiến lược khai thác O1. để khắc phục các điểm yếu điểm mạnh để nắm bắt các - Khắc phục các điểm yếu để O2. nắm bắt cơ hội O3. cơ hội Thách thức (T) Chiến lược ST Chiến lược WT Liệt kê 5-10 yếu tổ ở đây Các chiến lược khai thác Các chiến lược khắc phục T1. điểm mạnh để né tránh điểm yếu và né tránh T2. hoặc giảm thiểu các hoặc giảm thiểu các T3 thách thức thách thức
3 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH
TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH Là một bức tranh về tương lai mong muốn của tổ chức, nó thể hiện những giá trị cốt lõi và thu phục TẦM NHÌN tâm, trí của mọi người trong tổ chức, đưa ra định hướng cho tổ chức Sứ mệnh xác định mục đích và ý nghĩa tồn tại của SỨ MỆNH tổ chức bằng việc xác định vai trò xã hội và mục đích (đối với bên ngoài) cho tổ chức.
Tầm nhìn • Tầm nhìn của một doanh nghiệp mang tính ổn định lâu dài trong khi sứ mệnh có thể thay đổi cho phù hợp với các điều kiện môi trường thay đổi • Tầm nhìn thể hiện những giá trị cốt lõi và thu phục tâm, trí của mọi người trong và ngoài tổ chức • Lãnh đạo của doanh nghiệp xây dựng và triển khai chiến lược một cách nhất quán với tầm nhìn
Tuyên bố sứ mệnh • Sứ mệnh xác định mục đích và ý nghĩa tồn tại của tổ chức bằng việc xác định vai trò xã hội và mục đích (đối với bên ngoài) cho tổ chức. • Sứ mệnh giúp doanh nghiệp: – đưa ra định hướng và mục tiêu rõ ràng, – xác định cách thức hành động phù hợp cho tổ chức và các thành viên
4 THIẾT LẬP MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU n Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận dài hạn n Đo lường: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI/ROCE) Các mục tiêu tăng trưởng, dòng tiền, giá trị cổ phiếu có thể là chiếc bẫy rủi ro đối với chiến lược Back
Yêu cầu đối với mục tiêu chiến lược • Tập trung • Tài chính và phi tài chính • Thách thức và khả thi • Thời hạn rõ ràng
Hệ thống mục tiêu chiến lược (BSC) TÀI CHÍNH M Th chu ho ụ Về mặt tài Tiêu K đ o ướ c Balanced ạ ế ẩ tiêu ch chính, chúng ta n Scorecard c được cổ đông đánh giá ntn? KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ Th K K M Để đạt được M Th ế ế chu chu Để đáp ứng cổ ụ ướ ụ Tầm nhìn & Tiêu Tiêu ho ho đ o ướ c tầm nhìn, hình c ẩ ẩ đông và khách tiêu tiêu ạ c ạ Chiến lược n n c ch ảnh của ch đ o hàng, quy trình chúng ta kinh doanh trước khách nào? hàng ntn? Để đạt được HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN M tầm nhìn, chúng Th chu ho ụ Tiêu K đ o ướ c ạ ta sẽ duy trì ế ẩ tiêu ch n c năng lực thay đổi & cải tiến ntn?
5 CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Ma trận Chiến lược tổng quát 1. Phát triển thị trường Cao 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Hội nhập hàng ngang 4. Hội nhập phía trước 5. Thoái vốn 5. Hội nhập phí sau 6. Giải thể độ 6. Hội nhập hàng ngang trưởng Tốc 1. Tái cơ cấu tăng 2. Đa dạng hóa tập trung 1. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa hàn ngang 2. Đa dạng hóa hàn ngang 4. Đa dạng hóa tổ hợp 3. Đa dạng hóa tổ hợp 5. Thoái vốn 4. Liên doanh 6. Giải thể Thấp Vị thế cạnh tranh Thấp Cao
Tăng trưởng: biện pháp • Mở rộng thị trường cho những sản phẩm mà duy nhất doanh nghiệp có thể cung cấp – Định vị tương tự sang thị trường mới – Tìm kiếm các phân đoạn thị trường gần gũi mà không phải đánh đổi hoặc đánh đổi ở mức độ tối thiểu – Tìm cách giảm thiểu sự đánh đổi của việc phục vụ thị trường rộng hơn
CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ
Tiền đề của chiến lược công ty • Cạnh tranh xảy ra ở cấp độ đơn vị kinh doanh • Trở thành một phần của một công ty đa dạng hóa sẽ gắn với những chi phí tất yếu đối với các đơn vị kinh doanh • Chiến lược công ty phải đem lại lợi ích rõ ràng và cân bằng trong lợi thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh, lợi ích này phải lớn hơn cấu trúc quản trị khác (như liên minh chẳng hạn) • Cổ đông có thể đa dạng hóa trực tiếp với chi phí thấp hơn Vấn đề trung tâm trong chiến lược tập đoàn là: Tập đoàn sẽ làm tăng giá trị cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh bằng cách nào.
Honda Group Công nghệ chế tạo động cơ
Hệ thống chiến lược Hệ thống các tuyên bố về chiến Các thành phần của một chiến lược của công ty lược kinh doanh? Tầm nhìn, Sứ mệnh Mục êu (Lợi nhuận? Tăng trưởng? ) và Hệ thống giá trị Phạm vi cạnh tranh Chiến lược công ty (khách hàng/sp cung cấp, Lĩnh vực kinh doanh nào khu vực địa lý, chuỗi giá trị ngành, ) DN sẽ tham gia? Lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh (định vị giá trị cung cấp cho khách hàng) Chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào? Năng lực cốt lõi Thẻ điểm cân bằng (BSC) Chúng ta kiểm soát và Chuỗi hoạt động triển khai chiến lược thế nào? chiến lược
XÁC ĐỊNH PHẠM VI KINH DOANH (COMPETITIVE SCOPE)
Xác định phạm vi kinh doanh • Trả lời câu hỏi: Nhóm khách hàng nào công ty cần tập trung đáp ứng? Bằng sản phẩm/dịch vụ gì? • Phạm vi kinh doanh là giới hạn về - Danh mục lĩnh vực kinh doanh và danh mục sản phẩm - Nhóm khách hàng mục tiêu - Khu vực/địa bàn; - Chuỗi giá trị ngành mà doanh nghiệp cần tập trung.
Tại sao cần xác định rõ phạm vi kinh doanh? • Là cơ sở để lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp – nhóm khách hàng khác nhau có tiêu chí ra quyết định khác nhau • Tập trung nỗ lực của công ty vào nhóm khách hàng quan trọng • Ngăn chặn việc sa đà vào các thị trường không hiệu quả hoặc không phù hợp • Giảm thiểu rủi ro
Xác định phạm vi sản phẩm cung cấp Nhu cầu khách Môi trường kinh doanh hàng Sản phẩm Năng lực của đối thủ của công ty (làm tốt)
Xác định phạm vi kinh doanh Nhu cầu khách hàng Định vị chiên lược Tiếp cận của khách Sản phẩm hàng dịch vụ (dựa trên Năng lực cốt (kênh) lõi – Core competencies)
Nguyên tắc định vị Không tập trung vào tất cả các nhu cầu ở tất cả các phân đoạn thị trường • Tập trung vào một vài sản phẩm cho nhiều phân khúc khách hàng • Tập trung vào nhiều loại sản phẩm cho một phân khúc khách hàng • Tập trung vào nhiều sản phẩm cho một thị trường hẹp
Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu • Quy mô và tốc độ tăng trưởng • Mức độ cạnh tranh • Khả năng sinh lợi • Mức độ phù hợp với doanh nghiệp (năng lực, kinh nghiệm)
XÁC ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH
Lợi thế cạnh tranh • Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh mà khách hàng nhận thấy. “Lý do khách hàng chọn mua sản phẩm của công ty thay vì của đối thủ cạnh tranh là gì??” • Lợi thế cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có được quyền lực thị trường để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.
Các loại lợi thế cạnh tranh Khả năng của một doanh nghiệp cung cấp những giá trị độc đáo Khác biệt hóa và vượt trội cho người mua về mặt chất lượng sản phẩm, thuộc tính đặc biệt hoặc dịch vụ sau bán hàng Lợi thế cạnh tranh Khả năng của một doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và cung cấp Chi phí thấp những sản phẩm tương đương nhưng giá thành thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
Giá trị khách hàng và tác động
Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty xây dựng Cao Thấp Giá cả Chất Tiến độ An toàn Uy tín Dịch vụ lượng bảo trì
Lợi thế cạnh tranh Mô tả lợi thế cạnh tranh: • Lợi thế cạnh tranh phải được phát biểu dưới dạng lợi ích của khách hàng • Chỉ rõ được năng lực và nguồn lực giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh
XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CỐT LÕI ĐỂ CẠNH TRANH
Năng lực cốt lõi (Core Competencies) • Năng lực cốt lõi: – Trực tiếp tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp – Là năng lực tập thể, được hình thành qua thời gian thông qua quá trình tích lũy và học hỏi về cách thức triển khai các nguồn lực và năng lực.
Phân tích năng lực và lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Nguồn lực Năng lực • Hữu hình cốt lõi Năng lực • Vô hình Điểu kiện • Giá trị • Hiếm • Rất khó/Chi phí cao để bắt chước
Cấu trúc của năng lực cốt lõi • Kiến thức, kỹ năng và năng lực tích luỹ của tổ chức • Hệ thống quy trình tổng thể và các quy trình con để tích hợp và làm hài hoà các kiến thức và kỹ năng khách nhau • Nguồn nhân lực • Cơ chế đo lường/đánh giá và cải tiến/nâng cấp liên tục • Văn hoá doanh nghiệp
Định vị chiến lược: Loại lợi thế Chi phí thấp Khác biệt hoá Rộng Chi phí thấp Khác biệt hoá (Cost Leadership) (Differentiation) Phạm vi cạnh tranh Tập trung dựa Tập trung dựa trên chi phí trên khác biệt Hẹp hoá Cost-based Focus Differentiation-based Focus Còn lựa chọn nào khác không?
Định vị chiến lược: các lựa chọn chiến lược Cạnh tranh bằng Cạnh tranh bằng CL tập trung khác biệt hóa chi phí thấp Thấp Mức độ khác biệt Cao (êu chuẩn hóa & giá Thấp đến cao hóa sản phẩm (Khác biệt & giá cao) thấp) Phạm vi và Thấp (một hoặc một vài Rộng, nhiều phân khúc Rộng, thị trường chung phân khúc thị trường phân khúc) Năng lực cốt lõi
THIẾT KẾ CHUỖI GIÁ TRỊ ĐỂ TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH TỔNG HỢP
Phân tích quy trình kinh doanh Năng lực của tổ chức Quy trình kinh doanh A Các hoạt động triển khai Các hoạt động triển khai Các mục êu của mỗi Các hoạt động triển khai khu vực quy trình Các hoạt động được thực hiện Mục êu 1 Mục êu 2 Các hoạt động định chế hóa Cam kết thực thi Mục êu 3 Năng lực thực thi Đo lường và phân ch Mục êu 4 Kiểm soát
Mẫu chuỗi giá trị trong chiến lược khác biệt hóa Markeng và 1. Lực lượng bán hàng chuyên nghiệp bán hàng 2. Tăng cường quan hệ cá nhân với khách hàng chủ chốt và hiểu rõ mong muốn của khách hàng Mua sắm/cung ứng 1. Chất lượng và tiến độ cung cấp nguyên vật liệu 2. Sử dụng hệ thống kiểm soát vật tư vượt trội để ngăn ngừa vật tư kém chất lượng Triển khai dự án 1. Quản lý dự án hiện đại hướng tới chất lượng và tiến độ vượt trội 3. Bàn giao đúng tiến độ cam kết 1. Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng về Dịch vụ khách hàng dịch vụ sau bán hàng 2. Có đủ lực lượng và vật tư để thực hiện các yêu cầu Bảo hành, bảo dưỡng công trình
Mẫu chuỗi giá trị trong chiến lược khác biệt hóa CSHT quản lý 1. HTTT quản lý vượt trội hỗ trợ cho việc đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua phối hợp nội bộ chặt chẽ 2. Đảm bảo nguồn vốn đáp ứng ngay nhu cầu đầu tư Nghiên cứu và phát triển 1. Nghiên cứu ứng dụng các biện pháp thi cộng và công nghệ thi công nghệ thi công tiên tiến 1. Thiết kế thi công chú trọng đến độ tin cậy/dịch vụ 2. Công nghệ quản lý và phân loại nguyên vật liệu 1. Đào tạo tập trung vào mục tiêu chất lượng và đáp Quản trị nhân sự ứng khách hàng 2. Hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu khác biệt hóa và sáng tạo 3. Các chương trình thu hút kỹ sư giỏi và các nhà khoa học tài năng 4. Phát triển cam kết với dịch vụ khách hàng
7 TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
Những vấn đề trong triển khai chiến lược • Triển khai chiến lược/mục tiêu không hiệu quả, do: – Quản lý và nhân viên không hiểu chiến lược – Thiếu sự liên kết với chiến lược – Các nỗ lực thiếu tập trung vào chiến lược. • Mục tiêu cá nhân - bộ phận – công ty không liên kết với nhau. • Không xác định được các hoạt động ưu tiên • Không xác định được các chỉ tiêu để đánh giá kết quả công việc à h/thống đánh giá không hiệu quả.
Mô hình thực hiện chiến lược thành công Văn hóa Con người tổ chức Hoạt động Mục êu hỗ trợ Lãnh đạo chiến lược Nguồn: Strategy, Harvard Hệ thống Cơ cấu Business School đãi ngộ tổ chức (khen thưởng)
PHỤ LỤC
Cấu trúc môi trường kinh doanh Chính phủ Bối cảnh chiến lược, cấu trúc và cạnh tranh Các điều kiện và Các điều kiện đặc điểm nhu đầu vào sản xuất cầu Ngành phụ trợ và liên quan Điều kiện kinh tế vĩ mô
Điều kiện kinh tế vĩ mô • Tăng trưởng GDP • Tỷ lệ lạm phát • Lãi suất • Tỷ lệ thất nghiệp • Thâm hụt ngân sách của chính phủ
Các điều kiện đầu vào sản xuất • Chất lượng nguồn nhân lực – Chất lượng nguồn nhân lực – Chất lượng các tổ chức đào tạo quản lý – Chất lượng các trường đại học (chuyên ngành) – Chất lượng đào tạo khoa học cơ bản • Cơ sở hạ tầng công nghệ – Khả năng cung cấp các nhà khoa học và kỹ sư – Chất lượng của các viện nghiên cứu (phương pháp, Lab) – Hợp tác giữa các trường đại học và doanh nghiệp – Thực thi bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ
Các điều kiện đầu vào sản xuất • Cơ sở hạ tầng quản lý – Chính sách của chính phủ – Hệ thống luật quản lý ngành • Thị trường tài chính và nguồn vốn – Sự dễ dàng trong tiếp cận vốn vay – Khả năng tiếp cận thị trường chứng khoán (vốn cổ phần) – Chất lượng thị trường tài chính • Chất lượng và mức độ sẵn có của cơ sở hạ tầng – CSHT đường bộ, đường sắt, hàng không, cảng biển – Hệ thống lưới điện quốc gia – Hệ thống viễn thông • Nguyên liệu đầu vào và các điều kiện tự nhiên (Nguồn tài nguyên, khoáng sản, vị trí ).
Đặc điểm nhu cầu thị trường nội địa • Sự khó tính/khắt khe của người mua • Mức độ ưu tiên của chính phủ đối với mua sắm các sản phẩm công nghệ hiện đại • Sự hiện diện của các tiêu chuẩn quản lý ở mức cao • Quy định nghiêm ngặt của các về môi trường, bảo vệ người tiêu dùng
Các ngành phụ trợ và liên quan • Số lượng & chất lượng của các nhà cung cấp địa phương và khu vực • Khả năng cung cấp máy móc thiết bị tại địa phương • Khả năng cung cấp linh kiện và phụ tùng • Khả năng cung cấp dịch vụ đào tạo và nghiên cứu chuyên ngành • Mức độ hợp tác trong sản xuất và phát triển sản phẩm trong ngành • Sự phát triển của các cụm công nghiệp tập trung
Bối cảnh hình thành chiến lược và đặc điểm cạnh tranh trong nước • Xu hướng duy trì hoặc dỡ bỏ các rào cản thương mại (thị trường, đầu tư) • Chính sách thương mại – Điều kiện kinh doanh XNK trong ngành – Hàng rào thuế quan – Hàng rào phi thuế quan • Cường độ cạnh tranh trong khu vực • Hiệu quả của chính sách chống độc quyền • Tự do hoá thương mại (hội nhập kinh tế) • Mức độ phụ thuộc của các đối thủ cạnh tranh vào địa phương • Phân quyền hoạt động trong doanh nghiệp • Chi phí ngầm thực hiện hoạt động kinh doanh
PHÂN TÍCH CẤU TRÚC NGÀNH
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào: • Cấu trúc cạnh tranh của ngành: số lượng và sự phân bố quy mô trong ngành • Tốc độ tăng trưởng ngành/nhu cầu thấp • Chi phí cố định và lưu kho cao • Sản phẩm không có sự khác biệt • Năng lực trong ngành dư thừa • Rào cản rút khỏi ngành cao
Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năng Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năng phụ thuộc vào rào cản nhập ngành: • Lợi thế kinh tế nhờ quy mô • Sự khác biệt sản phẩm và sự trung thành của khách hàng • Yêu cầu về vốn lớn • Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của người mua • Khả năng tiếp cận kênh phân phối rộng khắp • Lợi thế công nghệ vượt trội • Các chính sách của chính phủ
Đe dọa của sản phẩm thay thế • Mức độ thay thế gần • Mức giá tương đối của SPTT
Sức ép của người mua • Ngành cung cấp gồm nhiều DN nhỏ và số lượng người mua ít và có quy mô lớn. • Khi người mua mua số lượng lớn • Khi người mua có thể thay đổi nhà cung cấp với chi phí thấp.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHUNG (PEST)
PHÂN TÍCH PEST Chính trị - Pháp luật Kinh tế Political-Legal Factors Economic Factors Văn hóa – Xã hội Công nghệ Socio-cultural Factors Tech. Factors
Các bước tiến hành • Xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến ngành – Rà soát danh mục • Đánh giá tác động: – Chiều hướng tác động: tích cực> < giảm – Mức độ phản ứng (tận dụng cơ hội, giảm thiểu thách thức) của doanh nghiệp
PEST: Chính trị - Pháp luật • Chính sách của chính phủ (hạn • Quy định về Xuất – Nhập khẩu chế nhập ngành) • Sự thay đổi trong chính sách tài • Thay đổi về luật thuế khóa và tiền tệ • Thuế XNK đặc biệt • Điều kiện chính trị của các nước • Thay đổi về luật bảo vệ bản trong khu vực và trên thế giới quyền, phát minh, sáng chế • Quy mô ngân sách của chính phủ • Luật bảo vệ môi trường • Thị trường dầu mỏ, tiền tệ thế • Chi tiêu quốc phòng giới • Luật lao động • Thị trường lao động • Sự bảo hộ của chính phủ • Luật chống độc quyền • Quan hệ Mỹ - Trung – Việt Nam
PEST: Kinh tế • Cơ sở hạ tầng • Chính sách của OPEC/ASEAN/Mỹ/EU • CHính sách tiền tệ • Sự chuyển dịch sang nền kinh tế dịch • Chính sách tài khóa vụ • Chính sách thuế/thuế suất • Nguồn cung tín dụng • Thu nhập bình quân đầu người • Thu nhập khả dụng • Lãi suất • Đặc điểm tiêu dùng • Lạm phát • Xu hướng thất nghiệp • Tỷ giá hối đoái • Năng suất lao động • Cung tiền • Xu hướng thị trường chứng khóan • Thâm hụt ngân sách của chính phủ • Nền kinh tế tòan cầu • Xu hướng GDP
PEST: Văn hóa - Xã hội • Các nhóm lợi ích • Môi trường đô thị • Số lượng/tỷ lệ kết hôn, ly dị, sinh, tử • Thu nhập khả dụng bình quân • Các chương trình an sinh xã hội • Lòng tin vào chính phủ • Tuổi thọ • Thái độ đối với chính phủ • Thu nhập bình quân đầu người • Thái độ đối với công việc • Phân bổ doanh nghiệp bán lẻ, sản • Thói quen/hành vi mua hàng xuất và dịch vụ • Quan tâm đến đạo đức • Phong cách sống • Thái độ đối với tiết kiệm • Giao thông (tắc đường)
PEST: Văn hóa - Xã hội • Tiết kiệm/dự trữ nhiên liệu, năng • Vai trò giới lượng • Bình đẳng giới • Trách nhiệm xã hội • Mặt bằng trình độ giáo dục • Thái độ đối với nghề nghiệp • Quy định của chính phủ • Thay đổi dân số (theo giới tính, độ • Thái đội đối với nghỉ hưu tuổi, nông thôn-thành thị ) • Thái độ đối với thời gian nghỉ • Tái chế ngơi/thư giãn • Quản lý lãng phí • Thái độ đối với chất lượng sản • Ô nhiếm không khí phẩm/dịch vụ • Sự tuyệt chủng của các loài vật • Kiểm soát ô nhiễm • Thái độ đối với người nước ngòai • Các chương trình xã hội
PEST: Công nghệ • Công nghệ thông tin: – Máy tính – Viễn thông – Internet • Vận tải
PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC, NĂNG LỰC
Năng lực cốt lõi (Core Competencies) • Năng lực cốt lõi: – Trực tiếp tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp – Là năng lực tập thể, được hình thành qua thời gian thông qua quá trình tích lũy và học hỏi về cách thức triển khai các nguồn lực và năng lực.
Năng lực cốt lõi (Core Competencies) • Yêu cầu đối với năng lực cốt lõi: • Giá trị • Hiếm • Chi phí cao để bắt chước • Không có thay thế chiến lược
Các nguồn lực (resources) Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp Nguồn lực Môt tả Nguồn lực tài chính • Khả năng huy động vốn của công ty (Financial resources) • Khả năng tạo ngân quỹ nội bộ của công ty Nguồn lực tổ chức • Cơ cấu báo cáo chính thức của Công ty (Organizaonal Resources) • Hệ thống hoạch định, kiểm soát và điều phối Nguồn lực vật chất • Địa điểm sản xuất (Physical resources) • Trình độ/mức độ phức tạp của nhà máy và thiết bị • Khả năng ếp cận nguyên vật liệu Nguồn lực công nghệ • Bằng phát minh, sáng chế, bản quyền, bí mật thương (Technological Resources) mại
Các nguồn lực (resources) Nguồn lực của doanh nghiệp: Các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp Nguồn lực vô hình Môt tả Nguồn nhân lực • Kiến thức • Lòng n (Human Resources) • Năng lực quản lý • Thói quen Nguồn lực đổi mới • Ý tưởng (Innovaon Resources) • Khả năng khoa học • Khả năng đổi mới Danh ếng/Uy n • Uy n với khách hàng (Reputaonal resources) • Thương hiệu • Nhận thức của chất lượng, độ bền và độ n cậy • Uy n với nhà cung cấp •
Phân tích ngành: Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành và cơ hội Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sức ép Sức ép của các Cạnh tranh giữa các của nhà cung doanh nghiệp trong người cấp ngành mua Đe dọa của các sản phẩm thay thế
Lợi nhuận của một số ngành trên thế giới
Dự báo về mức độ cạnh tranh Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào: • Cấu trúc cạnh tranh của ngành: số lượng và sự phân bố quy mô trong ngành • Tốc độ tăng trưởng ngành/nhu cầu thấp • Chi phí cố định và lưu kho cao • Sản phẩm không có sự khác biệt • Năng lực trong ngành dư thừa • Rào cản rút khỏi ngành cao
Dự báo mức độ cạnh tranh qua xem xét rào cản ra nhập ngành Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm năng phụ thuộc vào rào cản nhập ngành: • Lợi thế kinh tế nhờ quy mô • Sự khác biệt sản phẩm và sự trung thành của khách hàng • Yêu cầu về vốn lớn • Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của người mua • Khả năng tiếp cận kênh phân phối rộng khắp • Lợi thế công nghệ vượt trội • Các chính sách của chính phủ
Đe dọa của sản phẩm thay thế • Mức độ thay thế gần • Mức giá tương đối của SPTT
Sức ép của người mua • Ngành cung cấp gồm nhiều DN nhỏ và số lượng người mua ít và có quy mô lớn. • Khi người mua mua số lượng lớn • Khi người mua có thể thay đổi nhà cung cấp với chi phí thấp.
Sức ép của nhà cung cấp • Ngành cung cấp gồm nhiều DN nhỏ và số lượng người mua ít và có quy mô lớn. • Khi người mua mua số lượng lớn • Khi người mua có thể thay đổi nhà cung cấp với chi phí thấp.