Quản trị nguồn nhân lực - Chương bẩy: Tạo động lực trong lao động

Nội dung text: Quản trị nguồn nhân lực - Chương bẩy: Tạo động lực trong lao động

1. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
2. Mục đích của chương trình hội nhập môi trường làm việc • Làm cho nhân viên mới thích ứng với môi trường làm việc của công ty. ( họ cần được hiểu biết về công ty như cách thức quản lý, quy định làm việc của công ty, điều kiện làm việc, văn hoá ứng xử, người quản lý, các đồng nghiệp để trách “ ma cũ bắt nạt ma mới” sự cô đơn, sự bơ vơ, làm việc không có năng suất, sự cảm hứng lạc điệu- nghỉ việc) • Cung cấp thông tin liên quan đến công việc ( công việc phải làm, chính sách đãi ngộ và sự mong đợi của công ty đối với nhân viên) • Giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian ( nắm được công việc cụ thể không phải hỏi người khác) • Tạo một ấn tượng tốt đẹp cho nhân viên mới về công ty về mặt tình cảm, tránh được sự lo lăng ban đầu. 2
3. Giai đoạn 1. Chương trình tổng quát HNMTLV • Tổng quát về công ty ( chào mừng, lịch sử thành lập CT, cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo, sản phẩm, thị trường của CT ) • Tóm tắt các chính sách chủ yếu của CT • Lương bổng • Phúc lợi • An toàn lao động • Mối quan hệ công đoàn và nhân viên • Cơ sở vật chất của CT ( khu làm việc, ăn trưa, y tế, trang thiết bị .) • Các vấn đề liên quan đến đền bù thiệt hại do cá nhân làm hỏng trang thiết bị, làm mất tài sản, đi chậm giờ, bỏ việc ) • Về cách làm: có thể tổ chức một cách chính thức, bài bản; có thể do đồng nghiệp hướng dẫn thì không bài bản) 3
4. Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn Chương trình hội nhập môi trường làm việc và đào tạo Khả năng của nhân viên mới Yêu cầu của công việc Năng suất lao động cao và thoả mãn với công việc 4
5. Các nội dung cụ thể của giai đoạn 2 • Trong gia đoạn này cấp quản trị trực tiếp cấn trang bị cho nhân viên mới các nội dung sau: • Chức năng của bộ phận, phòng ban • Nhiệm vụ và trách nhiệm của NV đối với công việc ( theo bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ công việc) • Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định • Tham quan các bộ phận trong bộ phận, phòng ban • Giới thiệu với các đồng nghiệp trong bộ phận, phòng ban 5
6. Giai đoạn 3: Theo dõi & đánh giá • Bộ phận quản trị nhân sự cần theo dõi đánh giá xem chương trình hội nhập môi trường làm việc đã đáp ứng được nhu cầu chưa, từ đó điều chỉnh bổ sung cho phù hợp • Cần thiết kế bảng câu hỏi kiểm tra xen nhân viên đã được giới thiệu các nội dung theo quy định chưa như: Bạn đã giới thiệu tóm tắt về doanh nghiệp cho NV mới chưa? Bạn đã giới thiệu về sơ đồ tổ chức của bộ phận, phòng, công ty cho NV mới chưa? Bạn đã giới thiệu với nhân viên mới với các đồng nghiệp chưa? Bạn đã giới thiệu cho nhân viên mới về công việc chưa? ( có hoặc chưa) • Thông thường Cấp quản trị trực tiếp có thể chủ động gặp nhân viên mới 2 - 3 lần một tuần để thăm và kiểm tra công việc; không nên để nhân viên mới gặp khó khăn, trục trặc lên gặp cấp quản trị trực tiếp. • Hàng năm có thể thiết kế thiết phỏi yêu cầu nhân viên mới điền vào và không cần ký tên hoặc phỏng vấn nhân viên mới hoặc tổ chức các buổi thảo luận nhóm với các nhân viên mới. 6
7. Chương trình tái hoà nhập cho NV • Trong bối cảnh khoa học, công nghệ thay đổi nhanh • Trong bối cảnh thiết bị , máy móc thay đổi của CT phải thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, của thị trường • Công ty phải có chương trình tài hoà nhập về chuyên môn cho các nhân viên của công ty • Phải có sự chuẩn bị về cơ sở vật chất, giảng viên, và bố trí thời gian làm việc, tập huấn cho phù hợp, để bảo đảm yêu cầu của sản xuất kinh doanh. 7
8. Câu hỏi ôn tập • Vì sao phải thực hiện chương trình hội nhập môi trường làm việc ? hãy phân tích các nội dung chủ yếu của các giai đoạn thực hiện chương trình hội nhập ? 8
9. Chương bẩy Tạo động lực trong lao động 9
10. Tạo động lực cho lao động là gì • Là tạo cho người lao động có nhu cầu, có khát vọng và sự tự nguyện vươn lên; tạo ra sự công bằng giữa đóng góp và hưởng thụ; tạo cho họ mục tiêu phấn đấu phù hợp. • Khi người lao động có được động lực trong lao động thì năng suất lao động sẽ cao và tinh thần sáng tạo và có nhiều sáng kiến cải tiến công việc. 10
11. Các học thuyết tạo động lực • Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow: ( Nhu cầu sinh lý => nhu cầu an toàn => nhu cầu xã hội => nhu cầu được tôn trọng => nhu cầu tự hoàn thiện. Nhà quản trị phải phát hiện được nhu cầu. • Thuyết tăng cường tích cực của B.F skiner : Khen thưởng tốt hơn phạt, thời gian từ khi có thành tích ->thưởng càng ngắn, càng tốt • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Tạo cho người lao động kỳ vọng vào thành tích, nỗ lực để đạt được thành tích • Thuyết công bằng của J. Stacy Adam Quyền lợi của cá nhân/ sự đóng góp cá nhân = quyền lợi của người khác/đóng góp của người khác • Thuyết mục tiêu của Edwin Locke Làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn góc sinh ra động lực 11
12. Các phương thức tạo động lực trong lao động • Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho nhân viên; đánh giá thường xuyên & công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ; khuyến khích người LĐ làm việc tốt hơn. • Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; Cung cấp đủ các điều kiện cần thiết; loại bỏ các trở ngại cho việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động • Kích thích lao động bằng tiền lương, tiền công; tăng lương tương xứng với trình độ làm việc; tổ chức các phong trào thi đua thưởng bằng vật chất và tinh thần; bổ nhiệm đề bạt vào các vị trí thích hợp 12
13. Câu hỏi ôn tập • Tạo động lực trong lao động là gì? vì sao phải tạo động lực, các thuyết tạo động lực và các phương thức tạo động lực trong lao động? hay nêu các biện pháp thực tế ở doanh nghiệp mà anh/ chị biết; phân tích mặt được và hạn chế của biện pháp đó. 13
14. Chương tám Đào tạo và phát triển 14
15. Khái niệm đào tạo & phát triển • Đào tạo (đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động dạy & học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể thực hiện hiểu quả hơn chức năng, nhiệm vụ được giao hiện tại • Phát triển được hiểu là các hoạt động dạy & học vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của NLĐ, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức 15
16. So sánh giữa đào tạo & phát triển NNL §µo t¹o Ph¸t triÓn 1 TËp trung C«ng viÖc hiÖn t¹i C«ng viÖc t¬ng lai 2 Ph¹m vi C¸ nh©n C¸ nh©n, tæ chøc 3 Thêi gian Ng¾n h¹n Dµi h¹n 4 Môc ®Ých Kh¾c phôc sù thiÕu ChuÈn bÞ cho t¬ng hôt vÒ kiÕn thøc vµ lai kü n¨ng hiÖn t¹i 16
17. Tại sao phải đào tạo & phát triển nguồn nhân lực • Công ty mới thì nhu cầu đào tạo là cấp bách • Công ty lâu năm thì cũng biết khiếm khuyết của NV, mới cần phải đào tạo • Công nghệ, khoa học, kỹ thuật thay đổi nhanh chóng tác động đến tổ chức sản xuất và quản lý của các CT • Nhà quản trị có chiến lược không chỉ xây dựng chương trình đào tạo mang tính chất đối phó trước mắt mà phải có chương trình đào tạo mang tính trung và dài hạn hơn • Đào tạo mới có thể đáp ứng nhu cầu của công việc; mục tiêu của tổ chức, hay nói cách khác là đáp ứng nhu cầu tồn tại & PT • Đào tạo để đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên; tạo ra sự gắn bó giữa CT và người LĐ, tạo sự thích ứng với công việc • Đào tạo là giải pháp chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của CT 17
18. Tiến trình đào tạo Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình & phương pháp ĐT Lựa chọn và đào tạo giáo viên ( TOT) Dự tính kinh phí đào tạo Đánh giá mức độ hiệu quả của đào tạo 18
19. Xác định nhu cầu đào tạo • Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩn và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân viên kỹ thuật ( CNVKT) tương ứng Ti KT i = Qi . Hi • Trong đó: KTi: là nhu cầu CNVKT loại nghề ( chuyên môn) i • Ti : là tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i • Qi: là quỹ thời gian lao động của một CNVKT thuộc nghề i • Hi: là khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của CNVKT nghề i 19
20. • Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một CNVKT và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị SM . Hca KT = N • SM: số lượng máy móc thiết bị cần thiết ở kỳ triển vọng • Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị • N : số lượng máy móc thiết bị trang bị do CNVKT phải tính 20
21. • Dự đoán nhu cầu CNVKT căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng CNVKT trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động tương ứng I sp . I t I kt = • I kt: chỉ số tăng CNVKT I w • I sp: Chỉ số tăng sản phẩm • I t : chỉ số tăng tỷ trọng CNVKT trên tổng số • I w: Chỉ số tăng năng suất lao động 21
22. Các phương pháp đào tạo Đào tạo trong Đào tạo ngoài công việc công việc 22
23. Đào tạo trong công việc • Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc ( hướng dẫn và thực hành CV) • Đào tạo theo kiểu học nghề ( học lý thuyết song thực hành) • Đào tạo theo kiểu kèm cặp (bởi 1 lãnh đạo trực tiếp hoặc cố vấn ) • Đào tạo theo kiểu luân chuyển công việc ( chuyển đổi vị trí CV) • ưu và nhược điểm của đào tạo trong công việc - Không cần không gian, thiết bị riêng; thiết thực với công việc lại có thu nhập khi học; chuyển biến về nhận thức và hành động tức thì; khả năng thực hành công việc nhanh; - Lý thuyết không được trang bị hệ thống; có thể bắt chước thao tác, kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy - Yêu cầu: Chọn giáo viên kỹ và có chương trình kế hoạch đào tạo 23
24. Đào tạo ngoài công việc • Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp • Cử đi học ở các trường chính quy • Tham dự các bài giảng, hội thảo, hội nghị • Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính (chương trình được viết sẵn trên đĩa mền, người học thực hiện theo hướng dẫn của máy tính, khà nhiều công ty nước ngoài đã thực hiện) • Đào tạo theo kiểu từ xa • Đào tạo theo kiểu trong phòng thí nghiệm ( tổ chức hội thảo trong đó có bài tập tình huống, đóng vai, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý nhiều công ty nước ngoài cũng đã sử dụng phương pháp này) • Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giất tờ 24
25. Bài tập thực hành • Hãy thiết lập một ma trân tổng hợp về ưu điểm, nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc Ph¬ng ph¸p u ®iÓm Nhîc ®iÓm A. §µo t¹o trong CV - §µo t¹o theo kiÓu chØ dÉn ;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;; B. §µo t¹o ngoµi CV - Tæ chøc líp cËnh DN ;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;;;;;;;;;;; 25
26. Câu hỏi ôn tập • Tai sao trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện một cách có kế hoạch và hiện nay ở nước ta có những phương pháp đào tạo nào đang được ứng dụng 26
27. Chương chín Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 27
28. Khái niệm về đánh giá công việc • Khái niệm: Là sự so sánh việc thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đã được xác định và có sự thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Trong thực tế người lao động làm việc theo nhóm thì phải đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ của cả nhóm 28
29. Mục đích của việc đánh giá • Cung cấp thông tin cho NLĐ biết mức độ thực hiện công việc so với bản tiêu chuẩn, từ đó cải tiến việc thực hiện công việc, sửa chữa, điều chỉnh những sai sót trong quá trình làm việc. • Cung cấp thông tin cho việc đưa ra các quyết định về tiền lương, tiền công, đào tạo & phát triển, thăng tiến hoặc xử phạt • Kích thích động viên NLĐ thông qua việc đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ • Phát triển sự hiểu biết của công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp • Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, và nhân viên. 29
30. Tầm quan trọng của đánh giá công việc • Phục vụ cho mục tiêu quản lý ; • Phục vụ cho đào tạo và phát triển; • Tác động đến người lao động; • Tác động đến bầu khôn khí làm việc trong công ty; 30
31. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và yêu cầu đối với hệ thống đánh giá • Thiết lập hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau: 1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc 2. Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn bằng các các phương pháp khác nhau 3. Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực 31
32. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá ( William & Keith Davis – human resource and personnel management ) Thực tế thực hiện Đánh giá thực hiện Thông tin phản hồi công việc công việc Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết dịnh nhân sự Hồ sơ nhân viên 32
33. Hệ thống đánh giá (mẫu 2) Winstanley Nathan – human resource management USA Mục đích của tổ chức Sử dụng trong Tiêu chuẩn mẫu hoạch định nguồn công việc từ bản Đánh giá nhân lực; trả mô tả công việc và công việc lương, khen thưởng mục đích của đào tạo và tổ chức kích thích Mục đích của cá nhân 33
34. • Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phải đảm bảo yêu cầu tiêu chuẩn cho thấy rõ những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào - Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của công việc - Để có được bản tiêu chuẩn công việc phù hợp thông thường, người quản lý phải chỉ đạo bộ phận chuyên môn thực hiện với sự tham gia thảo luận dân chủ của người lao động. 34
35. Mẫu đánh giá trưởng phòng KD • 1. Kết quả tài chính: ( doanh số; tỷ lệ lợi nhuận; tỷ lệ nợ quá hạn trên doanh số ) • 2. Phát triển thị trường và sản phẩm mới: Xây dựng kế hoạch phát triển thị trường, báo cáo nghiên cứu thị trường; thị phần, doanh số sản phẩm mới, phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng ) • 3. Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và tự đào tạo bản thân. • 4. Đối ngoại: Đánh giá của khách hàng; đánh giá của chính quyền địa phương; đánh giá của đối tác 35
36. • Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá - Đưa ra được các đánh giá về mức độ “tốt” hay “ kém” việc thực hiện công việc của người lao động; hay nói cách khác là việc ấn định một con số thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo đặc trưng hay các khía cạnh đã được xác định trước của công việc - Cần xây dựng được một công cụ đo lường tốt nhất và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều có thể duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được - Để đo lường cần phải xác định cái gì cần đo lường trong công việc của người lao động và đo lường bằng công cụ nào, tiêu thức nào; hướng vào kết quả hay hướng vào hành vi công việc, hay phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc 36
37. • Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá - Thường được thảo luận thông qua một cuộc họp chính thức giữa người quản lý bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá, cuộc thảo luận đố cũng được coi là cuộc phỏng vấn đánh giá - Đây cũng là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua, và tiềm năng trong tương lai; các biện pháp để hoàn thiện công việc của họ 37
38. Các yêu cầu của hệ thống đánh giá công việc • Tính phù hợp: đòi hỏi có sự liên quan rõ ràng giữa tiêu chuẩn công việc với các tiêu thức đánh giá và công cụ đánh giá; phù hợp với mục tiêu của tổ chức • Tính hạy cảm: Đòi hỏi phải có bộ công cụ đo lường có khả năng phân biệt được mức độ hoàn thành nhiệm vụ ở mức nào: rất tốt, tốt, khá, trung bình, kém, rất kém • Tính tin cậy: đảm bảo đối với công việc của một người lao động những nhiều người đánh giá độc lập phải có kết quả tương đối giống nhau ( về cơ bản là giống nhau) • Tính chấp nhận được: Đỏi hỏi hệ thống đánh giá phải được sự chấp nhận và ủng hộ của người lao động • Tính thực tiễn: Đơn giản, dẽ hiểu, thực hiện được, đỡ tốn kém. 38
39. Các lỗi cần tránh trong đánh giá • Lỗi thiên vị: nếu người đánh giá tỏ ra ưu ái ái đó • Lối xu hướng trung bình: nếu người đánh giá ngại va chạm • Lỗi thái cức nếu người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc, hoặc quá dễ dãi trong đánh giá • Lỗi định kiến do tập quán văn hoá, lối sống • Lỗi thành kiến • Lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ( chi phối bời hành vi của người lao động xảy ra trong thời gian gần nhất) 39
40. Nội dung, trình tự đánh giá Huấn Xác Thảo luyện định luận Thực Thảo Xác các mục Lựa với hiện luận định nhà tiêu chọn nhân đánh với các quản và phương viên giá nhân yêu lý, và kết pháp về theo viên cầu người quả đánh nội mẫu về cơ đánh mới giá dung tiêu kết bản gia về cho phù phạm chuẩn quả đánh kỹ nhân hợp vi công đánh giá năng viên đánh việc giá đánh giá giá 40
41. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc • Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ • Phương pháp danh mục kiểm tra • Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng • Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi • Các phương pháp so sánh • Phương pháp bản tường thuật • Phương pháp quản lý bằng mục tiêu 41
42. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ • Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất • Người đánh giá cho ý kiến đánh giá về việc thực hiện công việc của nhân viên dựa trên nhận thức chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao • Các tiêu thức đánh giá bao gồm cả tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và gián tiếp đến công việc • Chọn các đặc trưng công việc ( tiêu thức) • Đo lường các đặc trưng 42
43. Tên nhân viên: Chức danh công việc Tên người đánh giá Bộ phận XS Kh¸ §¹t > yªu cÇu tèi thiÓu Khèi lîng c«ng viÖc 5 4 3 2 1 ChÊt lîng c«ng viÖc 5 4 3 2 1 TÝnh tin cËy 5 4 3 2 1 Kh¶ n¨ng xÐt ®o¸n 5 4 3 2 1 Kh¶ n¨ng hiÓu biÕt 5 4 3 2 1 Th¸i ®é 5 4 3 2 1 Tinh thÇn hîp t¸c 5 4 3 2 1 Kh¶ n¨ng & triÓn väng 5 4 3 2 1 43 hîp t¸c
44. Mô tả chi tiết tiêu thức đánh giá Tiªu thøc Thø h¹ng Ghi chó 1. Khèi lîng 1.Sè lîng SP rÊt cao, thêng xuyªn v- ît tiªu chuÈn c«ng viÖc 2. Sè lîng SP thêng ®¹t møc tiªu chuÈn, mét vµi lÜnh vùc vît tiªu chuÈn 3.Sè lîng SP ®¹t møc tiªu chuÈn 4. Sè lîng SP gÇn ®¹t tiªu chuÈn 5.Sè lîng SP kh«ng ®¹t tiªu chuÈn vµ kh«ng cã kh¶ n¨ng ®¹t TC 2. ChÊt lîng c«ng viÖc 44
45. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA PHƯƠNG PHÁP THANG ĐO ĐÁNH GIÁ ĐỒ HOẠ • Tương đối đơn giản, dễ xây dựng, dễ thực hiện • Có thể cho điểm và lượng hoá được tình hình thực hiện công việc • Có thể so sánh được thông qua điểm số đánh giá • Có thể sử dụng cho nhiều loại công việc khác nhau • Nhưng có thể bỏ qua đặc trưng riêng biệt của công việc • Bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan, thiên vị, thành kiến, xu hướng trung bình hoặc thái quá • có thể phát sinh vấn đề nếu lựa chọn các đặc trưng ( tiêu thức ) đánh giá không phù hợp 45
46. Phương pháp danh mục kiểm tra • Phương pháp này đòi hỏi phải thiết kế một danh mục các câu hỏi mô tả về các hành vi &thái độ có thể xảy ra sao cho phù hợp với nhu cầu của công việc • Ví dụ các câu hỏi liên quan đến: hợp tác cùng làm việc; giữ gìn vệ sinh nơi làm việc; thường xuyên hay không thường xuyên hoàn thành công việc; ghi chép sổ sách cận thận; thái độ vui vẻ hay miễn cương khi làm thêm giờ; chân thành hay khó chịu khi tiếp thu phê bình • Các câu hỏi được cho điểm với giá trị ngang nhâu hoặc tuỳ theo đặc trưng ( tiêu thức ) để tính trọng số, tuy nhiên việc xác định trọng số cũng khá phức tạp đổi hỏi phải có sự hỗ trợ của các chuyên gia • Các câu hỏi không phù hợp có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá 46
47. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng • Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi chép lại những mô tả hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của NLĐ theo từng yếu tố hay bước công việc • Ví dụ kiểm soát các yếu tố vệ sinh nơi làm việc thể hiện hành vi tích cực: ngày 12/ 12 : lau chùi máy sạch sẽ trước khi tan ca và bàn giao; hành vi không tích cực: ngày 14/12 không kịp lau chùi máy khi bàn giao ca, do giải lao giữa giờ dài. • Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với NLĐ về các ưu nhược điểm của họ trong quá trình thực hiện công việc và ra quyết định, song cũng hay mắc các lỗi chủ quan, thời gian lâu và có thể sai sót do không ghi chép đầy đủ và NLĐ không thoải mái khi bị ghi chép những hành vi không tích cực. 47
48. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi • Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng • Các thang đánh giá (bằng điểm) hành vi được mô tả cụ thể; việc đánh giá căn cứ vào việc quan sát tần số xuất hiện hành vi ( mức độ thường xuyên, thỉnh thoảng, không bao giờ • ưu điểm là nó khắc phục được hạn chế do lỗi chủ quan của các phương pháp trên; tạo ra sự đồng thuận cao giữa những người đánh giá; • Hạn chế là thiết kế công phu, tốn kếm thời gian và chi phí vì phải quan sát hành vi của nhân viên 48
49. Ví dụ về mẫu đánh giá thang đo dựa trên hành vi của nhân viên khách sạn Tiêu thức đánh giá: Quan hệ với khách hàng Xuất sắc : 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách hàng khi cần thiết Tốt : 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra tranh cãi Khá : 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục vụ khách hàng đã say nhưng có người đi kèm Trung bình: 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho khách hàng khi đã say nhưng chỉ có một mình Yếu : 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với những khách hàng chỉ có một mình Kém : 2 Nhân viên phục vụ xét nét khách hàng trẻ tuổi mới đến quầy lần đầu Rất kém: 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ ưống của khách hàng bất kể là hết hay chưa hết với lời thông báo thiếu lịch sự hoặc vì lý do đóng cửa hàng 49
50. Mẫu đánh giá chức danh kỹ sư công trình • Nội dung đánh giá về: Tính tin cậy 1. Sử dụng thời gian với hiệu suất cao : không bao giờ 1. 2. 3. 4. 5 Thường xuyên 2. Hoàn thành công việc/CT đúng thời hạn: Không bao giờ 1. 2. 3. 4. 5 Thường xuyên 3. Giúp đỡ người khác hoàn thành công việc đúng thời hạn, nếu cần thiết Không bao giờ 1. 2. 3. 4. 5 thường xuyên 4. Tự nguyên làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết Không bao giờ 1. 2. 3. 4. 5 thường xuyên 5. Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể xảy ra gây ra sự trì hoãn công trình . Không bao giờ 1. 2. 3. 4. 5 Thường xuyên 50
51. Các phương pháp so sánh • Đây là những phương pháp có cùng bản chất đánh giá thực hiện công việc của những người làm việc trong cùng một bộ phận • Sự so sánh này thường dựa trên một tiêu thức đánh giá tổng thể về tình hình làm việc của từng nhân viên • Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người quản lý. • ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện, đỡ tốn kém • Nhược điểm: bị các lỗi do thiên vị, thành kiến; dễ gây mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên do việc so sánh. 51
52. • Phương pháp xếp hạng: Phương pháp này, nhân viên được xép hạng theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên tình hình thực hiện công việc của từng người; có 2 cách thực hiệnlà xếp hạng giản đơn và xếp hạng luân phiên ( loại dần người tốt nhất và người kém nhất sang danh sách khác) • Phương pháp phân phối bắt buộc: phương pháp này buộc phải sắp xếp nhân viên vào trong 5 nhóm từ tốt, kém, khá, yếu, và trung bình • Phương pháp cho điểm: phương pháp này người đánh giá phải phân phối một tổng điểm nhất định (ví dụ 100 điểm) cho số nhân viên của mình (10 người) người tốt nhất được số điểm cao nhất (17 điểm) , người thấp nhất có thể (5 điểm) • Phương pháp sánh cặp: PP này phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp 52
53. Phương pháp bản tường thuật • Người đánh giá phải viết một bản báo cáo tường thuật về tình hình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên; làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của nhân viên cũng như gợi ý các biện pháp hoàn thiện công việc của nhân viên • Phương pháp này cung cấp thông tin hữu ích cho nhân viên • Khó khăn của việc sử dụng thông tin cho việc ra quyết định • Chất lượng báo cáo phụ thuộc vào trình độ diễn đạt của người viết báo cáo tường thuật • Phương pháp này thường kết hợp với các phương pháp định tính khác. • Để dễ dàng cho việc viết bản tường trình nên thiết kế đề cương và mẫu các câu hỏi cần phải trả lời trong bản tường trình. 53
54. Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” • Người quản lý và nhân viên phải thống nhất xây dựng mục tiêu phấn đấu cho thời kỳ tương lai; Sử dụng các mục tiêu đó đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và thông báo lại cho họ • Quan tâm nhiều hơn đến kết quả mà nhân viên đạt được hơn là quan tâm đến hoạt động ( hành vi) của nhân viên • Cần thống nhất các yếu tố chính trong công việc của nhân viên và các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc; xây dựng kế hoạch hành động cụ thể để thực hiện các mục tiêu đó. • Tiếp tục sử dụng các mục tiêu cụ thể để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên • Có tác động khuyến khích nhân viên phấn đấu theo mục tiêu • Khó khăn trong việc xác định các mục tiêu 54
55. vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực • Xác định lịch trình đánh giá hay chu kỳ đánh giá • Tổ chức các cuộc đánh giá, hoặc trực tiếp thực hiện các cuộc đánh giá • Thiết kế các chương trình đánh giá như việc xác định mục tiêu, lựa chọn phương pháp, xây dựng bộ công cụ đánh giá • Tổ chức đào tạo người đánh giá trước khi đánh giá • Kiểm soát các hoạt động đánh giá • Tổng hợp báo cáo kết quả từng đợt đánh giá 55
56. Câu hỏi ôn tập • Đánh giá công việc là gì ? Giải thích ba yêu tố đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá • Trình bầy nội dung, ưu nhược điểm của các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 56