Quản trị Marketing - Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing - Mix

Nội dung text: Quản trị Marketing - Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing - Mix

1. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing- mix Khoa Marketing – ĐHKTQD
2. Nội dung của chương I. Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh 1. Lập kế hoạch về SP mới và QL kênh 2. Mục tiêu và các hoạt động QL kênh trong các giai đoạn của CKSSP 3. Phát huy vai trò của các TVK trong việc thực hiện các chiến lược SP II. Vấn đề giá trong quản lý kênh: 1. Kết cấu của hệ thống định giá trong kênh 2. Những nguyên tắc phát triển chiến lược định giá trong kênh 3. Những vấn đề khác của định giá trong kênh III. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong quản lý kênh 1. Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các TVK 2. Các kiểu chiến lược đẩy trong kênh Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 2
3. Mục tiêu và mục đích học tập của chương  Mục tiêu: Hiểu được sự thống nhất của các bộ phận của chiến lược marketing hỗn hợp; Nắm được cách thức quản lý kênh sao cho phối hợp với các công cụ Marketing – mix nhằm đạt được mục tiêu của chiến lược chung marketing  Mục đích: Nhà quản lý kênh có cơ sở để ra các quyết định:  Phối hợp hoạt động quản lý kênh với các bộ phận quản lý sản phẩm, giá và xúc tiến  Thực hiện các hoạt động quản lý kênh một cách hiệu quả nhất, đạt mục tiêu của chiến lược chung Marketing Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 3
4. I.1. Lập kế hoạch SP mới và QL kênh  Khi thương mại hóa một sản phẩm mới, DN cần phải đạt được mức độ hợp tác chặt chẽ và sự hỗ trợ của các thành viên kênh.  5 vấn đề mà người QL kênh cần quan tâm khi TM hóa SP mới: Đóng góp của các TVK vào việc lập kế hoạch SPM Khuyến khích các TVK chấp nhận SPM Làm cho SP mới phù hợp với SP hiện có của các TVK Thông tin cho các TVK về SP mới Đảm bảo các TVK không gặp khó khăn khi bán SP mới Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 4
5. Đóng góp của TVK vào việc lập kế hoạch SPM  Nội dung quản lý: Cho phép các TVK tham gia vào việc lập, đóng góp hay chia sẻ kế hoạch sản phẩm mới nhằm đẩy nhanh sự chấp nhận SPM của họ, Sử dụng lại các thông tin mà họ cung cấp như một nguồn tin quan trọng cho kế hoạch thương mại hóa SPM.  Lưu ý: Tính cần thiết phải chia sẻ thông tin cho các TVK, Tính cần thiết phải bảo mật các thông tin nhất định về sản phẩm mới trước tình hình cạnh tranh. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 5
6. Khuyến khích các TVK chấp nhận SP mới  Nhà QLK cần quan tâm và thỏa mãn những yêu cầu của các NPP: Khả năng tiêu thụ của sản phẩm. Khả năng dễ dàng khi lưu kho và trưng bày SPM; hiệu quả kinh doanh/m2 không gian (kho và trưng bày) so sánh giữa SPM và các SP khác. Khả năng đem lại lợi nhuận của SPM.  Nếu không đáp ứng được những yêu cầu của NPP thì cần có những điều chỉnh khi cần thiết  Nhà QLK phải “tấn công” được vào nhận thức của các TVK để đảm bảo rằng: Họ hiểu đúng về sản phẩm và định vị sản phẩm Họ phải tin tưởng ở khả năng tiêu thụ của sản phẩm trong tương lai Họ hiểu về giá trị của sự tích cực của mình đối với sự thành công của SPM Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 6
7. Làm cho SP mới phù hợp với SP hiện có của TVK  Khi quyết định có kinh doanh SPM hay không, NPP sẽ phải đánh giá SP đó có thích hợp với việc kinh doanh dòng SP hay hỗn hợp SP của mình hay không.  Giải pháp của NSX: Nếu SP mới hoàn toàn không thích hợp: nên đi tìm NPP khác; Nếu SPM là thích hợp với NPP, song họ e ngại vì thiếu kinh nghiệm tiêu thụ NSX cần tiến hành các hoạt động làm giảm bớt những e ngại này trước khi đưa ra SP mới. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 7
8. Thông tin cho các TVK về SPM  Trước khi tung SPM ra thị trường, người quản lý kênh phải thông tin đầy đủ cho các TVK về SPM mới các nội dung cơ bản như: Cách sử dụng sản phẩm và các đặc tính nổi bật của sản phẩm Các yếu tố kỹ thuật liên quan đến sản phẩm Các dịch vụ đi kèm sản phẩm Kỹ năng bán SPM Các đảm bảo của NSX Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 8
9. Đảm bảo cho các TVK không gặp khó khăn khi bán SPM  Trước khi tung SP ra thị trường nhà quản lý kênh cần phải đảm bảo chắc chắn rằng việc kinh doanh sản phẩm mới không gây phiền toái cho NPP: Khó khăn trong quá trình bán hàng: SP khó giới thiệu, khó trưng bày, đòi hỏi nhiều hỗ trợ để lưu kho, có thể gây nguy hiểm cho cửa hàng nếu bảo quản không tốt Khó khăn sau bán hàng: NTD kiện cáo, phàn nàn, đòi bồi hoàn  Nhà quản lý kênh nên cố gắng đưa ra những chính sách tạo điều kiện tối đa cho các TVK khi lỗi ở phía SP và NSX: sửa chữa miễn phí, bồi hoàn, trả lại Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 9
10. I.2. Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP Các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm  Giai đoạn giới thiệu sản phẩm: Đảm bảo rằng các TVK được cung ứng đủ sản phẩm cho phạm vi thị trường tối thiểu đã xác định Đảm bảo rằng SP sẵn có ở điểm bán cuối cùng trước khi nó được truyền thông tới các KHMT. Đảm bảo SP được bán theo đúng mục tiêu đã định (trưng bày, bảo quản, cách giới thiệu đến KHMT ) Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 10
11. Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP  Giai đoạn tăng trưởng Đảm bảo SP có sẵn để các TVK luôn kịp thời cung ứng, đáp ứng nhu cầu thị trường đang tăng lên nhanh chóng:  Theo dõi chặt chẽ lượng bán và các xu hướng biến động trên thị trường  Quản lý dòng chảy thông tin trong kênh thông suốt, liên tục, chính xác và kịp thời Theo dõi sự xâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh:  Dự đoán chiến lược và các hoạt động thâm nhập thị trường của các ĐTCT qua các kênh phân phối để có hành động đối phó thích hợp.  Theo dõi chặt chẽ hoạt động của các TVK đối với các SP cạnh tranh.  Cạnh tranh trong cả các hoạt động nhằm tranh thủ tối đa sự hợp tác và hỗ trợ của các TVK nhằm kéo dài giai đoạn này Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 11
12. Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP  Giai đoạn bão hòa: Cố gắng để sản phẩm vẫn được các TVK mong muốn và nhiệt tình bán:  Tìm hiểu và kịp thời xoa dịu những sự lo sợ hay căng thẳng về tâm lý của các TVK về giai đoạn suy thoái sắp diễn ra  Nỗ lực để làm cho việc kinh doanh SP trở nên hấp dẫn hơn với các TVK:  Tăng lợi nhuận tiềm năng của SP: giảm giá, trợ cấp bán hàng, tăng chiết khấu  Giảm rủi ro của việc tiêu thụ SP: quảng cáo, trợ cấp tài chính, các chính sách cho hàng tiêu thụ chậm/ế Thiết kế kênh: thay đổi cấu trúc, lựa chọn các (dạng) trung gian khác Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 12
13. Mục tiêu và các hoạt động QLK trong các GĐ của CKSSP  Giai đoạn suy thoái: Rút lui sản phẩm khỏi các cửa hàng không sinh lợi hoặc ở các vùng thị trường không quan trọng: bằng cách phân tích doanh thu và chi phí cho phục vụ cho từng thị trường; Trình tự và các hoạt động rút lui để tránh được sự phản ứng của các TVK:  TVK có thể có phản ứng khi họ muốn duy trì sự có mặt của SP trong hỗn hợp SP của mình nhằm đạt được những mục tiêu nào đó của cá nhân: giữ chân các KH trung thành, giữ được doanh số bán của các SP khác  Nhà quản lý kênh cần tìm ra các nguyên nhân cụ thể và giải quyết theo cách phù hợp, nhằm đạt được mục tiêu của mình mà vẫn giữ được quan hệ tốt với các TVK Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 13
14. I.3. Phát huy vai trò của TVK trong việc thực hiện CLSP  Phát huy vai trò của các TVK, tăng hiệu quả của KPP trong việc thực hiện các chiến lược sản phẩm: Chiến lược khác biệt hóa SP Chiến lược định vị Chính sách chủng loại sản phẩm:  Chính sách mở rộng hoặc thu hẹp chủng loại  Chính sách phát triển chủng loại Chính sách người chủ sở hữu nhãn hiệu Chính sách dịch vụ bổ sung cho sản phẩm Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 14
15. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có 2 nội dung: Sản phẩm khác biệt so với các sản phẩm khác Khách hàng thấy được, thừa nhận và chấp nhận sự khác biệt đó. Cần phải có sự hỗ trợ và hợp tác từ phía các TVK để truyền tải sự khác biệt đó đến các KHMT.  Có hai trường hợp khác biệt hóa liên quan đến quản lý kênh: Trọng tâm của chiến lược khác biệt hóa là sự khác biệt trong hệ thống PP và cách thức bán SP: nhà QLK cần thiết kế kênh, lựa chọn các TVK một cách cấn thận, giúp đỡ các TVK phát triển hoạt động phù hợp với hình ảnh khác biệt của SP: trưng bày, trang trí cửa hàng Trọng tâm của chiến lược khác biệt hóa là sự khác biệt thuộc về bản thân SP: cần trợ giúp các TVK để họ giới thiệu và truyền tải được sự khác biệt đó đến KHMT một cách chính xác, phát huy được vai trò của các nhà bán lẻ một cách hiệu quả nhất. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 15
16. Chiến lược định vị  Về cơ bản tương tự như chiến lược khác biệt hóa, đồng thời nhấn mạnh đến vị thế của sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh.  Để phối hợp thực hiện chiến lược định vị, nhà quản lý kênh phải xem xét: Vị trí, địa điểm của nơi bán sản phẩm Quy cách trưng bày sản phẩm so với các SPCT  Cam kết và nỗ lực định vị sản phẩm của các TVK Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 16
17. Chính sách mở rộng hoặc thu hẹp chủng loại  Chính sách mở rộng chủng loại: quyết định bổ sung mặt hàng mới cho chủng loại; chính sách thu hẹp chủng loại: quyết định loại bỏ một số mặt hàng ra khỏi chủng loại.  Các TVK khác nhau sẽ có thể có những phản ứng khác nhau trước các quyết định này, do đó nhà QLK cần lưu ý: Xem xét ý kiến của các TVK, đặc biệt là các TVK chủ chốt; Giải thích cho các TVK lý do của việc mở rộng hoặc thu hẹp chủng loại, giải quyết các lầm lẫn và khó hiểu xung quanh những thay đổi này; Thông báo đầy đủ những thay đổi có thể xảy ra, giúp các TVK có đủ thời gian và tinh thần để chuẩn bị cho những thay đổi này. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 17
18. Chính sách phát triển chủng loại  Là quyết định bổ sung hay phát triển các mặt hàng hiện có trong chủng loại theo hướng khách hàng và quan hệ giá cả - chất lượng. Có 2 hướng: Phát triển hướng lên trên (trading –up): là bổ sung những mặt hàng có giá đắt hơn, chất lượng cao hơn, đáp ứng các KH có nhu cầu bậc cao; Phát triển hướng xuống dưới (trading – down): là bổ sung những mặt hàng có giá thấp hơn, chất lượng thấp hơn, đáp ứng các KH có nhu cầu bậc thấp.  Khi phát triển chủng loại, nhà QLK phải đối mặt với các vấn đề mới trong quản lý kênh: Các TVK hiện tại có bao quát hết các thị trường mới hay không; Có cần bổ sung các TVK mới hay không; Có phải thiết kế cấu trúc kênh mới hay không Sự tin tưởng và nhận thức của các TVK về khả năng của NSX trong nỗ lực chiếm lĩnh thị trường KH mới. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 18
19. Chính sách người chủ sở hữu nhãn hiệu  Có 4 quyết định người đứng tên nhãn hiệu: Nhãn hiệu quốc gia của nhà sản xuất Nhãn hiệu đa quốc gia của nhà sản xuất Người trung gian phân phối đứng tên nhãn hiệu Đồng thời dưới NH của NSX và NPP  Trong 4 trường hợp trên thì trường hợp thứ tư sẽ dẫn tới vấn đề QLK khó khăn nhất vì khi đó NSX có thể cạnh tranh trực tiếp với NPP của mình.  Các chỉ dẫn về QLK cho trường hợp thứ 4 là: Không nên bán đồng thời các SP mang nhãn của NSX và SP mang nhãn của NPP cho cùng các TVK Bán SP mang nhãn của NSX khác thị trường (về mặt địa lý) với SP mang nhãn của NPP để tránh cạnh tranh trên cùng khu vực thị trường. Khác biệt hóa sản phẩm về mặt vật chất sao cho có thể phân biệt được. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 19
20. Chính sách dịch vụ bổ sung cho SP  KPP không chỉ đưa sản phẩm tới tận tay NTD mà còn phải chuẩn bị sẵng sàng và đảm bảo các dịch vụ đi kèm với SP đó đến khách hàng của mình, bao gồm các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.  Nhà QLK phải hỗ trợ và đảm bảo những điều kiện để NPP có thể thực hiện chính sách này, đồng thời phải biết được những ảnh hưởng, tác động của chúng đến hiệu quả hoạt động của các TVK, từ đó có những điều chỉnh cần thiết. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 20
21. II.1. Kết cấu của hệ thống định giá trong kênh  Khi xác định giá niêm yết cho SP, nhà SX còn cần phải tính đến các phần của mức giá đó phải trả cho các trung gian, dựa trên nguyên tắc: Mỗi TVK sẽ trang trải được các chi phí phân phối và nhận được mức lợi nhuận mong muốn; Phù hợp với nhu cầu của các TVK, tăng khả năng liên kết và hợp tác, tối thiểu hóa xung đột  Nội dung của quản lý kênh nhìn từ khía cạnh định giá: Xác định mức chiết khấu trên chi phí và chiết khấu trên giá bán của mỗi NPP, sao cho:  Đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra;  Đối phó được với những rủi ro hay biến động trên thị trường ;  Các TVK đều có thể trang trải được phần chi phí phân phối của mình và đạt được lợi nhuận mong muốn một cách hợp lý. Dự trù và giải quyết được các hành vi và phản ứng của các TVK trước các quyết định giá Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 21
22. II.2. Những nguyên tắc phát triển CL định giá trong kênh  Đảm bảo mỗi thành viên kênh nhận được mức doanh thu lớn hơn chi phí hoạt động ;  Phần chiết khấu của mỗi thành viên kênh khác nhau nên khác nhau ;  Xem xét chiết khấu của các nhãn hiệu cạnh tranh ;  Phân chia công việc phân phối khác nhau chiết khấu khác nhau ;  Mức chiết khấu quy ước ;  Khác biệt về mức chiết khấu giữa các sản phẩm trong cùng một chủng loại của NSX ;  Các điểm giá – mức “tham khảo giá” ;  Những thay đổi của sản phẩm và định giá Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 22
23. Đảm bảo TVK nhận được DT lớn hơn CP hoạt động  Chi phí phân phối có thể bao gồm: Chi phí mua sản phẩm Chi phí vận chuyển sản phẩm Chi phí lưu kho và trưng bày (khấu hao/ thuê kho tàng, bến bãi, thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh, chi phí cơ hội của việc không bán được sản phẩm khác ) Chi phí lương nhân viên (bán hàng, kế toán, thủ kho ) Chi phí tài chính ( lợi nhuận vay ngân hàng ) Chi phí hành chính (điện, nước, điện thoại, fax ) Chi phí cho các rủi ro có thể xảy ra (sản phẩm vỡ/hỏng, khách hàng kiện cáo ) Các chi phí khác liên quan đến nỗ lực để tiêu thụ được sản phẩm  Khi tính toán doanh thu của các TVK phải tính toán cả về khả năng đạt được mức sản lượng bán nhất định và phần đóng góp của sản phẩm trong hỗn hợp sản phẩm mà NPP cung cấp so với các sản phẩm cạnh tranh khác. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 23
24. Phần chiết khấu của các TVK khác nhau nên khác nhau  Mỗi loại và mỗi kiểu nhà phân phối sẽ thực hiện các công việc PP ở các mức độ khác nhau do đó không nên áp dụng cùng một mức chiết khấu Khi xem xét tính mức CK cụ thể cho các TVK khác nhau, phải xác định được công việc PP cụ thể mà mỗi TVK thực hiện.  Tuy nhiên, khi quyết định mức CK cho các TVK khác nhau thì nhà quản lý kênh phải cân nhắc giữa mục tiêu, hiệu quả và những bất đồng/ xung đột kênh có thể xảy ra do chính sách chiết khấu như vậy dễ gây cảm nhận “không công bằng”. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 24
25. Xem xét chiết khấu của các nhãn hiệu cạnh tranh  Nếu mức CK của một nhãn hiệu thấp hơn so với các nhãn hiệu CT khác thì nhà phân phối sẽ có xu hướng không cố gắng bán nó. Do đó khi xác định kết cấu định giá trong kênh phải xem xét trong mối tương quan với các nhãn hiệu/ sản phẩm cạnh tranh: Đặc điểm và sức mạnh của thương hiệu đối với NTD Sự hỗ trợ của các hoạt động xúc tiến đối với việc tiêu thụ SP/TH Chi phí và nỗ lực nhà phân phối phải bỏ ra để tiêu thụ được SP/TH Mức CK cụ thể mà các nhãn hiệu cạnh tranh áp dụng cho các NPP. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 25
26. Phân chia lại công việc PP thay đổi chiết khấu  Khi có sự phân chia lại các nhiệm vụ phân phối giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh, cấu trúc chiết khấu nên phản ánh sự thay đổi này. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 26
27. Mức chiết khấu quy ước  Mức chiết khấu quy ước: là mức chiết khấu chung được áp dụng rộng rãi – thường là trong một ngành.  Nếu NSX áp dụng mức CK khác với mức quy ước thì phải cố gắng giải thích cho các thành viên về sự chênh lệch đó, nhằm giảm thiểu những hành động phản ứng bất lợi của các thành viên kênh. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 27
28. Khác biệt về mức CK giữa các SP trong cùng một CL của NSX  Nguyên tắc định giá cho danh mục hàng hóa của NSX: Các SP trong DM đều có liên quan về cầu và chi phí có thể phối hợp định giá cho các SP trong toàn DM để tăng cơ hội lựa chọn của KH, gia tăng sức cạnh tranh của toàn DM và có mức lợi nhuận tổng thể cao hơn  Nếu áp dụng các CS định giá cho DM hàng hóa thường sẽ có sự chênh lệch về giá và chênh lệch về mức CK. Người quản lý kênh phải cố gắng giải thích cho các TVK về sự khác biệt đó, nhằm giảm thiểu những hành động phản ứng bất lợi của các thành viên kênh, đồng thời có cách bán hàng phù hợp cho cả danh mục. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 28
29. Các điểm giá – mức “tham khảo giá”  Đối với các khách hàng thường xuyên đi mua sắm sản phẩm nào đó trong một thời gian tương đối dài, mức giá thông thường trở thành mức giá “chuẩn” trong nhận thức của họ. Khi hình thành giá trong kênh phải đảm bảo với mức “chuẩn mực” này. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 29
30. Những thay đổi của sản phẩm và định giá  Khi điều chỉnh giá cho một sản phẩm, phải đảm bảo là sự chênh lệch giá đó phải dễ dàng thuyết minh bằng những sự thay đổi dễ nhận thấy ở sản phẩm, nếu không các TVK sẽ gặp khó khăn khi bán sản phẩm Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 30
31. II.3. Những vấn đề khác trong định giá qua kênh  Kiểm soát định giá trong kênh  Theo dõi phản ứng của các TVK đối với sự thay đổi trong chính sách giá  Quá trình tăng giá trong kênh  Sử dụng giá khuyến khích trong kênh Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 31
32. Kiểm soát định giá trong kênh  Việc kiểm soát định giá trong kênh là rất khó thực hiện vì: Sản phẩm đã thuộc quyền sở hữu của NPP Pháp luật can thiệp NPP phản ứng  Một số chỉ dẫn đối với người quản lý kênh: Không nên áp dụng các “chiến thuật” và quyền áp đặt, can thiệp để điều khiển chiến lược định giá của các thành viên kênh, vì nó làm tăng khả năng chống đối của các thành viên và bất hợp pháp tại một số nước. Chỉ nên can thiệp vào chính sách định giá của TVK khi nó vi phạm đến chiến lược dài hạn. Nếu cần thiết phải kiểm soát cách định giá của các TVK thì nên theo cách “thuyết phục tình cảm” hơn là dùng các quyền hay chiến thuật. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 32
33. Theo dõi phản ứng của TVK đối với sự thay đổi trong CS giá  Nhà phân phối có chính sách định giá riêng của họ và thường dựa trên chính sách định giá hiện có của nhà sản xuất, do đó mọi sự thay đổi trong chính sách giá của NSX đều sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của các TVK.  Để tránh phản ứng tiêu cực từ phía các TVK, việc thay đổi giá nên được tiến hành từ từ và có thông báo trước, đặc biệt với các quyết định tăng giá. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 33
34. Quá trình tăng giá trong kênh  Việc tăng giá thường gây ra khó khăn cho các TVK: Khi mức tăng không được chuyển hoàn toàn qua kênh đến người tiêu dùng cuối cùng thì các TVK phải mất đi một phần lợi nhuận. Khó khăn trong giao dịch.  Khi quyết định tăng giá nên áp dụng các vấn đề sau đây: Trước khi tăng giá, NSX nên đưa ra những lý do ngắn hạn và dài hạn gây nên tăng giá, so với những nỗ lực để duy trì mức giá cũ. Cố gắng tốt nhất để giảm thiểu những ảnh hưởng bất lợi của việc tăng giá đến các TVK. Có thể thay đổi một yếu tố khác của marketing hỗn hợp để giảm những ảnh hưởng của việc tăng giá. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 34
35. Sử dụng giá khuyến khích trong kênh  Khi NSX áp dụng chính sách giá khuyến khích mua, mặc dù giúp các TVK dễ tiêu thụ SP hơn nhưng sẽ gây ra những khó khăn nhất định cho họ;  Khi quyết định áp dụng các biện pháp này nhà quản lý kênh phải đảm bảo những khó khăn mà TVK phải chịu sẽ được đền bù xứng đáng và thuyết phục họ về điều đó. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 35
36. III. Khái quát về hoạt động xúc tiến qua kênh PP  Nội dung này chỉ xem xét nhóm xúc tiến bán tới các thành viên kênh, hay là việc đưa ra các công cụ hỗ trợ việc bán hàng cho họ và khuyến khích họ tích cực hợp tác hơn trong các công việc phân phối hàng hóa (“chiến lược đẩy”) Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 36
37. III.1. Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các TVK  Là cách gọi khác của “chiến lược đẩy”, nhằm nhấn mạnh đến tính tham gia và hợp tác của các TVK để đưa ra được các chiến lược xúc tiến có hiệu quả, đem lại lợi ích chung cho cả NSX và các TVK.  Khi áp dụng chiến lược này cần lưu ý các vấn đề: Phát triển và trợ giúp lực lượng bán hàng của NSX tại các thành viên kênh, thông qua họ thu thập các thông tin thị trường một cách kịp thời và chính xác. Cần được xem là một phần của quản lý kênh mang tính chất chiến thuật để thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động. Cần phân tích một loạt các nhân tố có thể ảnh hưởng tới sự phối hợp của các thành viên kênh trong các hoạt động xúc tiến đẩy, cũng như đánh giá phản ứng của họ trước các hoạt động này. Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 37
38. III.2. Các kiểu chiến lược đẩy trong kênh  Các chương trình ngắn hạn:  Quảng cáo hợp tác  Trợ cấp cho hoạt động xúc tiến  Trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán  Hoạt động xúc tiến trong nội bộ cửa hàng (NSX đến thăm cửa hàng )  Tổ chức thi và khuyến khích nhằm kích thích nỗ lực bán của các TVK  Các hoạt động xúc tiến đặc biệt và các chiến dịch kinh doanh: hạ giá, ưu đãi khách hàng mua nhiều, phiếu thưởng, xổ số  Các chương trình dài hạn: nhấn mạnh đến tính hấp dẫn, tính tinh vi và sự lặp lại trong quá trình bán sản phẩm:  Các chương trình đào tạo nhằm nâng cao khả năng hoạt động của lực lượng bán của các TVK.  Xác định các chỉ tiêu doanh số và mức được thưởng do đạt và vượt chỉ tiêu  Bán hàng theo kiểu tiêu truyền: tuyên truyền, giới thiệu sản phẩm, hỗ trợ bán hàng đến các khách hàng của các TVK  Hội chợ triển lãm thương mại Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 38
39. Định hướng câu hỏi nghiên cứu cho nhóm 7 1. Chọn và mô tả hoạt động quản lý kênh của công ty ở một trong số các vấn đề sau đây: 1. Chiến lược sản phẩm mới 2. Quản lý kênh với các giai đoạn của chu kỳ sống SP 3. Các chiến lược sản phẩm: khác biệt hóa, định vị, CS chủng loại, CS nhãn hiệu, CS dịch vụ bổ sung 2. Mô tả và phân tích kết cấu định giá qua kênh? Kết cấu định giá này có hợp lý hay không? 3. Mô tả các kiểu chiến lược đẩy mà công ty đang áp dụng? Các nhân tố nào có thể ảnh hưởng đến phản ứng và sự phối hợp của các TVK trong các hoạt động xúc tiến này? Chương 7: Quản lý kênh phối hợp với các biến số khác của Marketing – mix 39