Quản trị kinh doanh - Điều cốt lõi trong kinh doanh

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Điều cốt lõi trong kinh doanh

1. TẬP THỂ TÁC GIẢ Hội đồng biên tập 1. TS Nguyễn Mạnh Hùng - Hiệu trƣởng Trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành (Trƣởng ban). 2. PGS.TS. Lê Quốc Lý - Phó Giám đốc Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh 3. CEO Đặng Đức Thành - Chủ nhiệm Câu lạc bộ các nhà kinh tế (VEC), Ủy viên BCH Phòng Thƣơng mại & Công nghiệp Việt Nam (VCCI) 4. TS Quách Thu Nguyệt - Nguyên Giám đốc Nhà Xuất bản Trẻ Thành phố Hồ Chí Minh. Các tác giả 1. TS Đoàn Duy Khƣơng - Phó chủ tịch Phòng Thƣơng mại & Công nghiệp Việt Nam (VCCI), đồng Chủ tịch ASEAN- BAC Việt Nam 2. TS Võ Trí Thành - Phó Viện trƣởng Viện Nghiên cứu & Quản lý Kinh tế Trung Ƣơng 3. TSKH Trần Quang Thắng – Viện Trƣởng Viện Kinh tế và Quản lý Thành phố Hồ Chí Minh. 4. PGS.TS Nguyễn Chí Hải – Trƣởng khoa Kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế - Luật Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh 5. TS. Nguyễn Văn Bảng - Trƣờng Đại học Kinh tế - Luật, Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh 6. (Ông) Lƣơng Văn Tự - Nguyên Trƣởng đoàn Đàm phán Việt Nam gia nhập WTO, Chủ tịch Hiệp hội Cafe – Ca cao Việt Nam 7. ThS. Phạm Văn Đạt - Hiệu phó Trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành 8. Ths. Nguyễn Thị Tuyết Nhung – TBM – QTVP - Khoa QTKD, Trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành 9. NCS. Bùi Văn Thời - Giảng viên Khoa QTKD, Trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành 10. NCS. Huỳnh Minh Tâm - Giảng viên Khoa QTKD, Trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành 11. TS. Phan Hồng Tâm - Giảng viên Khoa QTKD, Trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành 12. ThS. Hà văn Khƣơng - Giảng viên trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành, Giám đốc Công ty CP Quốc tế về Tƣ vấn, Đào tạo và Phát triển 13. PGS.TS.Nguyễn Xuân Mãn – Viện trƣởng Viện Cơ học và Tin học ứng dụng 14. ThS Nguyễn Hoàng Dũng - Nguyên Phó Trƣởng Khoa Tài chính – Kế toán, Trƣờng ĐH CNPT TPHCM. 15. ThS. Chu Bảo Hiệp - Khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành 16. ThS Đặng Quốc Tiến - Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Quân Đội (MB) 1
2. MỤC LỤC Lời giới thiệu: PGS.TS. Lê Quốc Lý - Phó Giám đốc Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh Chƣơng 1: Đổi mới sáng tạo và hƣớng đến kinh tế xanh là điều cốt lõi để doanh nghiệp phát triển kinh doanh bền vững. TS Nguyễn Mạnh Hùng - Hiệu trưởng Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Chƣơng 2: Điều cốt lõi trong kinh doanh CEO Đặng Đức Thành - Chủ nhiệm Câu lạc bộ các nhà kinh tế (VEC), Ủy viên BCH Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Chƣơng 3: Điều cốt lõi của doanh nghiệp là đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. PGS.TS. Lê Quốc Lý - Phó Giám đốc Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh Chƣơng 4: Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. TS Đoàn Duy Khương - Phó chủ tịch Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam (VCCI), đồng Chủ tịch ASEAN- BAC Việt Nam Chƣơng 5: Điều cốt lõi trong kinh doanh - Một vài suy ngẫm. TS Võ Trí Thành - Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu & Quản lý Kinh tế Trung Ương Chƣơng 6: Điều cốt lõi trong kinh doanh ThS Đặng Quốc Tiến - Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội (MB) Chƣơng 7: Nâng cao năng lực cạnh tranh - yêu cầu cấp thiết đối với nền kinh tế Việt Nam hiện nay. PGS.TS Nguyễn Chí Hải – Trưởng khoa Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế - Luật Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh Chƣơng 8: Làm thế nào để xây dựng năng lực cốt lõi của một tổ chức. TSKH Trần Quang Thắng – Viện Trưởng Viện Kinh tế và Quản lý Thành phố Hồ Chí Minh. Chƣơng 9: Kỷ luật "thép" trong hoạt động kinh doanh. TS. Nguyễn Văn Bảng - Trường Đại học Kinh tế - Luật, Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh Chƣơng 10: Một số điều doanh nghiệp cần chú ý. (Ông) Lương Văn Tự - Nguyên Trưởng đoàn Đàm phán Việt Nam gia nhập WTO, Chủ tịch Hiệp hội Cafe – Ca cao Việt Nam Chƣơng 11: Kinh doanh từ góc nhìn của một nhà giáo. Ths. Nguyễn Thị Tuyết Nhung – TBM – QTVP - Khoa QTKD, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Chƣơng 12: Vai trò của đạo đức kinh doanh và năng lực kinh doanh cốt lõi đối với doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. 2
3. NCS. Bùi Văn Thời - Giảng viên Khoa QTKD, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Chƣơng 13: Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, làm thế nào để doanh nghiệp phát triển bền vững trong thời đại kinh tế tri thức, kinh tế sáng tạo. NCS. Bùi Văn Thời & NCS. Huỳnh Minh Tâm - Giảng viên Khoa QTKD, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Chƣơng 14: Nguồn nhân lực - yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp và quan điểm của chủ tịch Hồ Chí Minh về sử dụng nhân lực. TS. Phan Hồng Tâm - Giảng viên Khoa QTKD, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Chƣơng 15: Vận dụng tƣ tƣởng Hồ Chí Minh "dĩ bất biến ứng vạn biến" trong quan hệ đối tác của doanh nghiệp. ThS. Chu Bảo Hiệp - Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Chƣơng 16: Một số ý kiến về “Điều cốt lõi trong kinh doanh”. ThS. Hà văn Khương - Giảng viên trường Đại học Nguyễn Tất Thành, Giám đốc Công ty CP Quốc tế về Tư vấn, Đào tạo và Phát triển Chƣơng 17: Tri thức và sáng tạo của ngƣời doanh nhân là một trong những điều cốt lõi của doanh nghiệp ngày nay. PGS.TS.Nguyễn Xuân Mãn – Viện trưởng Viện Cơ học và Tin học ứng dụng Chƣơng 18: Vài suy nghĩ về hệ thống giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và CEO Việt Nam thời kỳ hội nhập và cạnh tranh. ThS Nguyễn Hoàng Dũng - Nguyên Phó Trưởng Khoa Tài chính – Kế toán, Trường ĐH CNPT TPHCM. Chƣơng 19: Điều cốt lõi trong kinh doanh là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty. ThS. Phạm Văn Đạt - Hiệu phó Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Chƣơng 20: Điều cốt lõi trong kinh doanh là xây dựng chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc. ThS. Phạm Văn Đạt - Hiệu phó Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Chƣơng 21: Doanh nhân thành đạt có ích gì cho xã hội? CEO Đặng Đức Thành - Chủ nhiệm Câu lạc bộ các nhà kinh tế (VEC), Ủy viên BCH Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Chƣơng 22: Phản biện bài "Doanh nhân thành đạt có ích gì cho xã hội?" của CEO Đặng Đức Thành. PGS.TS. Lê Quốc Lý - Phó Giám đốc Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh Chƣơng 23: Kinh doanh với sứ mệnh kiến tạo đất nƣớc. TS Quách Thu Nguyệt - Nguyên Giám đốc Nhà Xuất bản Trẻ Thành phố Hồ Chí Minh. Chƣơng 24: Doanh nghiệp Việt Nam làm gì để tồn tại và phát triển bền vững. CEO Đặng Đức Thành - Chủ nhiệm Câu lạc bộ các nhà kinh tế (VEC), Ủy viên BCH Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Phụ lục: + Giới thiệu Công ty Cổ Phần Tri Thức Doanh Nghiệp Quốc Tế 3
4. LỜI GIỚI THIỆU PGS.TS. Lê Quốc Lý Phó Giám đốc Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh Trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhiều doanh nghiệp và doanh nhân luôn trăn trở tìm kiếm điều cốt lõi và giá trị cốt lõi trong kinh doanh ở doanh nghiệp mình. Đây là một sự tìm kiếm liên tục và bên cạnh những doanh nghiệp thành công nhờ có sự lựa chọn đƣợc giá trị cốt lõi, còn có nhiều doanh nghiệp khác vẫn chƣa tìm đƣợc giá trị cốt lõi, điều cốt lõi nhƣng cũng đang hoạt động sản xuất kinh doanh. Cho đến tận hôm nay, khái niệm và định nghĩa về điều cốt lõi, giá trị cốt lõi trong kinh doanh của các doanh nghiệp vẫn còn chƣa đƣợc làm sáng tỏ. Nhận thức về điều cốt lõi, giá trị cốt lõi đối với các nhà khoa học và các doanh nhân vẫn còn nhiều khác nhau. Có nhiều định nghĩa khác nhau về điều cốt lõi, giá trị cốt lõi trong kinh doanh. Có ý kiến cho rằng đó là tất cả những gì đƣợc công ty coi là không thể trả bằng tiền hay không thể thay đổi. Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nên nội quy của công ty. Hoặc giá trị cốt lõi là một hệ thống niềm tin ảnh hƣởng tới cách cƣ xử giữa con ngƣời với con ngƣời hay giữa các nhóm ngƣời với nhau. Những giá trị cốt lõi là “linh hồn” của tổ chức; là những giá trị hiệu quả đã ăn sâu vào trong tổ chức; giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý tổ chức từ đó nó có thể ủng hộ hay loại bỏ tâm lý cá nhân. Các giá trị cốt lõi là những quy tắc hƣớng dẫn thiết yếu và lâu dài; giá trị cốt lõi là một số rất hiếm những quy tắc hƣớng dẫn có khả năng ảnh hƣởng vô cùng lớn, là linh hồn của tổ chức. Cũng với sự khác nhau về nhận thức và định nghĩa đối với giá trị cốt lõi trong kinh doanh thì thực tế cũng cho thấy giá trị cốt lõi mà các doanh nghiệp đã chọn cho mình cũng khác nhau, không có giá trị cốt lõi của doanh nghiệp này trùng và giống với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp khác. Phải chăng điều này cho thấy giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp thể hiện một hình ảnh riêng biệt, độc đáo, đặc thù của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù giá trị cốt lõi của các doanh nghiệp khác nhau thì khác nhau nhƣng rõ ràng giá trị cốt lõi đó đều có chung một giá trị là bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong mọi hoàn cảnh. Tức là giá trị cốt lõi giúp cho doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình và thực hiện thành công mục đích tự thân của doanh nghiệp là kinh doanh có lãi, có phát triển và ngày một lớn mạnh. Nhƣ vậy, giá trị cốt lõi chính là giá trị có tính quyết định đến việc bảo đảm cho doanh nghiệp thành công, không có nó thì không thể đứng vững trên thƣơng trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Giá trị cốt lõi là giá trị bảo đảm cho doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng là phát triển bền vững. Để phát triển bền vững các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến nhiều yếu tố và không thể xem nhẹ bất kỳ yếu tố nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ: thị trƣờng 4
5. đầu vào và đầu ra, sản phẩm, năng suất, chất lƣợng, nguồn lực lao động chất lƣợng cao, vốn, công nghệ, tổ chức sản suất, marketing, quản trị doanh nghiệp, môi trƣờng làm việc và văn hóa trong doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh trên thƣơng trƣờng Với các yếu tố nêu ra đó, mỗi doanh nghiệp có cách tiếp cận khác nhau, nên vai trò, vị trí và tầm quan trọng của các yếu tố này trong mỗi doanh nghiệp có khác nhau, phụ thuộc vào đặc thù sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, để phát triển bền vững, trong mỗi doanh nghiệp cần có những giá trị nhƣ: sản phẩm chất lƣợng cao, mẫu mã hấp dẫn, hoạt động sản xuất kinh doanh an toàn và hiệu quả, năng suất lao động cao, hàm lƣợng tri thức, sáng tạo cao; môi trƣờng làm việc đoàn kết, trách nhiệm, kỷ luật, hợp tác và đãi ngộ cao; chế độ khen thƣởng, động viên kịp thời; bản sắc và sự khác biệt vƣợt trội; vì sự thịnh vƣợng, vì lợi ích cộng đồng, vì con ngƣời và vì khách hàng (khách hàng là thƣợng đế); đổi mới dựa trên khoa học và công nghệ cao; tính tiên phong, tính khiêm tốn, học hỏi và kiên định; môi trƣờng kinh doanh an toàn và lành mạnh Bàn về giá trị cốt lõi của doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, không thể có một công thức chung cho tất các doanh nghiệp mà chủ yếu là gợi mở ý tƣởng và nhận thức để từng doanh nhân trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình mà lựa chọn giá trị cốt lõi, điều cốt lõi một cách đúng đắn nhất. Đây chính là lý do chúng tôi giới thiệu với bạn đọc cuốn sách: “Điều cốt lõi trong kinh doanh”. Đây là cuốn sách hay có giá trị thực tiễn cao hàm chứa tất cả các nội dung chúng tôi nêu ở trên đƣợc cô đọng trong các bài, các chƣơng và là một công trình khoa học có giá trị thiết thực góp phần gợi mở giúp các doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn đƣợc cho mình điều cốt lõi, giá trị cốt lõi trong kinh doanh để khẳng định vị thế của mỗi doanh nghiệp, làm cho thƣơng hiệu mỗi doanh nghiệp in đậm và tỏa sáng trên thị trƣờng trong nƣớc và thế giới, cũng nhƣ góp phần tô thắm hơn tên tuổi Việt Nam trên trƣờng quốc tế. Trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc! 5
6. Chƣơng 1: ĐỔI MỚI SÁNG TẠO VÀ HƢỚNG ĐẾN KINH TẾ XANH LÀ ĐIỀU CỐT LÕI ĐỂ DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN KINH DOANH BỀN VỮNG TS Nguyễn Mạnh Hùng Hiệu trưởng Trường Đại học Nguyễn Tất Thành Trong sự phát triển của thế giới hƣớng đến xã hội thông tin và nền kinh tế tri thức, đổi mới sáng tạo đóng vai trò rất quan trọng. Điển hình nhất là nƣớc Mỹ với sức mạnh số một thế giới đã và đang dẫn đầu thế giới bằng nền kinh tế dựa trên sự sáng tạo, hàng loạt các công ty công nghệ hàng đầu thế giới ra đời và phát triển mạnh mẽ. Trong thông điệp Liên bang ngày 25-01-2010 Tổng thống Obama đã kêu gọi đổi mới công nghệ để Hoa Kỳ tiếp tục dẫn đầu; khẳng định sáng tạo là chìa khóa để chấn hƣng kinh tế, trong đó công nghệ thông tin giữ vai trò chủ đạo. Một ví dụ khác về phát triển kinh tế sáng tạo là Thái Lan. Năm 2011, Chính phủ Thái Lan quyết định chi 20 tỷ bath (khoảng 667 triệu USD) để gia tăng tỷ lệ đóng góp của kinh tế sáng tạo vào GDP từ 12% năm 2010 lên 20% vào năm 20121. Để có thể nâng cao sức cạnh tranh phát triển bền vững, doanh nghiệp cần chú trọng đầu tƣ cho nghiên cứu phát triển (R&D); chú trọng đổi mới sáng tạo. Bộ phận nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò then chốt đối với tƣơng lai của doanh nghiệp. Kinh tế xanh Theo định nghĩa của Chƣơng trình Môi trƣờng của Liên Hiệp Quốc (UNEP): kinh tế xanh là nền kinh tế nhằm cải thiện hạnh phúc con ngƣời và công bằng xã hội; giảm thiểu những nguy cơ kiệt quệ về môi sinh. Chuyển dịch sang nền kinh tế xanh sẽ làm chậm lại sự gia tăng của hàm lƣợng các- bon do đó ngăn chặn biến đổi khí hậu; có lợi cho sức khỏe con ngƣời, đảm bảo tính chịu đựng của hành tinh và sự sống còn của nhân loại; thị trƣờng toàn cầu hóa sẽ đi theo những chuỗi giá trị cung cầu xanh, với các dòng chảy mậu dịch và đầu tƣ đƣợc quy định nghiêm ngặt theo những nguyên lý bền vững. Trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu, chuyển dịch sang kinh tế xanh mang tính “sinh mệnh chia sẻ”. Toàn bộ 30 tổ chức quốc tế trong hệ thống Liên Hiệp Quốc, phối hợp cùng với các quốc gia đi đầu cùng nhau đƣa ra thông điệp chung “cộng đồng thế giới cần chuyển dịch nhanh sang nền kinh tế xanh toàn cầu để cứu trái đất và nhân loại”. Là một trong năm nƣớc bị tác động nghiêm trọng nhất bởi biến đổi khí hậu, Việt Nam không thể chần chừ hơn nữa trong sự chuyển dịch này cần rút ra bài học đắt giá của những yếu kém căn bản của nền kinh tế quốc dân, trên cơ sở đó cấu trúc lại nền kinh tế, 1 Nguyễn Anh Tiến. Việt Nam có nền tảng tốt để xây dựng kinh tế sáng tạo. 6
7. chuyển dịch sang mô hình phát triển bền vững, phát huy tiềm năng và vị thế của Việt Nam trong tƣơng lai. Thực hiện một cách khẩn trƣơng sự chuyển dịch này sẽ khẳng định đƣợc tính cạnh tranh của Việt Nam trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Để làm tốt những việc trên, phải có kế hoạch đào tạo cán bộ guồng máy hành chính về kinh tế xanh, tăng trƣởng xanh vì phát triển bền vững ở trung ƣơng cũng nhƣ các tỉnh thành. Vai trò, những lựa chọn và quyền lợi của ngƣời dân mang tính quyết định. Phát triển nguồn lao động xanh, xanh hóa lối sống, nâng cao ý thức và trách nhiệm cộng đồng về môi sinh – tất cả đều gắn liền với nhau. Trong một số lĩnh vực, cần có hỗ trợ đào tạo mới lao động. Cần có các chƣơng trình đào tạo nâng cao kỹ năng để trang bị cho lực lƣợng lao động bƣớc dần vào nền kinh tế xanh. Cũng phải xanh hóa dần toàn bộ các giáo trình đào tạo nguồn nhân lực theo những nguyên lý và nhu cầu phát triển bền vững. Đặc biệt cần quan tâm lồng ghép những chuỗi giá trị xanh và các giáo trình khởi nghiệp xanh, kinh doanh sáng tạo và thành công. Cần tập trung tiếp cận sớm những kiến thức xanh và công nghệ sạch của cộng đồng khoa học thế giới, đầu tƣ vào giáo dục cho phát triển bền vững, khuyến khích năng khiếu kiến tạo, phát huy đặc tính khôi việt của ngƣời Việt Nam, để nuôi dƣỡng một thế hệ công dân và doanh nhân mới, thấm nhuần những nguyên lý của “kinh tế học vì đại đoàn kết”2. Đối với doanh nghiệp, xu hƣớng tƣơng lai cần gắn kết hoạt động của doanh nghiệp hƣớng đến phát triển nền kinh tế xanh. Định hƣớng: + Đổi mới công nghệ: nâng cấp, cải tiến, hợp lý hóa dây chuyền công nghệ và cải tiến quản lý nhằm sử dụng năng lƣợng tiết kiệm và hiệu quả. Khuyến khích doanh nghiệp chuyển sang sử dụng các dạng năng lƣợng sạch và tái tạo, xanh hóa sản xuất. + Dành chi phí đầu tƣ cho nghiên cứu và phát triển (R&D) thực hiện đƣợc chiến lƣợc kinh doanh thông qua đổi mới công nghệ, xanh hóa sản xuất chính là thúc đẩy doanh nghiệp hƣớng đến phát triển bền vững, nâng cao uy tín và thƣơng hiệu của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng; nâng cao doanh thu và lợi nhuận; doanh nghiệp sẽ có đƣợc lòng tin của ngƣời tiêu dùng, nâng cao chữ “tín” và trách nhiệm xã hội. Kết luận “Đổi mới sáng tạo và hƣớng đến kinh tế xanh là điều cần thiết để doanh nghiệp phát triển kinh doanh bền vững”. 2 Trần Thanh Lâm. Kinh tế xanh hướng tới phát triển bền vững. Viện Tài nguyên nước và Môi trường Đông Nam Á, 7
8. Chƣơng 2: ĐIỀU CỐT LÕI TRONG KINH DOANH CEO Đặng Đức Thành Chủ nhiệm Câu lạc bộ các nhà kinh tế (VEC) Ủy viên BCH Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Tôi tham gia hoạt động kinh doanh từ năm 1986, đến nay đã gần 30 năm làm Tổng Giám đốc và xây dựng khoảng 10 công ty khác nhau; với nhiều ngành nghề khác nhau. Với từng công ty có những lúc rất thành công; và với nhiều công ty bị thất bại. Kinh doanh không có lợi nhuận, thậm chí bị thua lỗ và rất nhiều trƣờng hợp công ty phải thanh lý và ngừng hoạt động. Khi thành công, nhiều ngƣời nói tôi kinh doanh gặp thời; nhiều ngƣời khác nói tôi gặp may và có duyên bán hàng; nhiều ngƣời khác nói tôi có tài. Từ công ty chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu phân bón với doanh số hàng năm hàng ngàn tỷ đồng trong thời gian dài đến công ty chuyên đầu tƣ xây dựng căn hộ chung cƣ, quả thực tôi làm Tổng Giám đốc có năng lực bán hàng rất mạnh. Khi thất bại, nhiều ngƣời nói tôi đầu tƣ dàn trải, không có đội ngũ có năng lực và với rất nhiều điều chê bai khác. Suốt trong thời gian lao vào tập trung cho kinh doanh, quả thực tôi chẳng quan tâm đến “điều cốt lõi trong kinh doanh là gì?” và cho đến trƣớc khi tham gia tổ chức hội thảo: “Điều cốt lõi trong kinh doanh” tại Trƣờng Đại học Nguyễn Tất Thành ngày 04-06-2014 vừa qua, tôi cũng chƣa nhận biết rõ ràng sự thành công và thất bại của mình, nguyên nhân vì đâu? Nhiều trƣờng hợp đổ thừa cho bất ổn kinh tế vĩ mô kéo dài; đổ thừa cho khủng hoảng tài chính thế giới xuất phát từ Mỹ năm 2008 cho đến nay. Tôi có thời gian tham gia Ban chấp hành Phòng Thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cho đến nay (4 khóa tƣơng đƣơng 21 năm); quan sát nhiều công ty khác nhau. Có rất nhiều công ty vài năm đầu rất thành công, nhƣng sau đó lại thất bại, gặp rất nhiều khó khăn. Trong số đó có nhiều ngƣời thân với tôi, quả thực họ cũng nhƣ tôi không hiểu điều cốt lõi trong kinh doanh là gì? Tôi có trao đổi với nhiều giám đốc các công ty khác nhau, họ cũng nhƣ tôi, hiểu rất lơ mơ và kết lại họ cũng chƣa nhận biết điều cốt lõi trong kinh doanh là gì? Suốt hơn 3 giờ hội thảo, đã cho tôi kết luận rất rõ ràng: Điều cốt lõi trong kinh doanh chính là phải tìm cho ra đƣợc năng lực cốt lõi của công ty mình; và nếu chƣa có, ban Giám đốc điều hành phải xây dựng năng lực cốt lõi của công ty; trong đó phân định rõ nội hàm; lộ trình để xây dựng năng lực cốt lõi của công ty. Thời gian xây dựng là bao nhiêu năm? Những mục tiêu rõ ràng cụ thể. Ngay từ đầu thành lập công ty phải làm rõ điều cốt lõi trong kinh doanh; làm rõ năng lực cốt lõi của công ty. 8
9. Tất cả nội hàm, lộ trình để xây dựng năng lực cốt lõi của công ty sẽ thể hiện trên chiến lƣợc kinh doanh của công ty; và điều này nói lên tính chất quyết định của chiến lƣợc kinh doanh cho sự thành công của một doanh nghiệp. A. Vì sao hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp? Một trong những việc cần làm đầu tiên để khởi sự một doanh nghiệp đó là hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty. “ Hoạch định chiến lƣợc dù nguồn nào, tất cả đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là gia tăng tỉ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ ROI (Return on Investment)” . Theo Alfred Chandler (Đại học Havard) thì “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó chọn lựa phƣơng thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó.”3 Nội dung cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là hoạch định đƣờng đi để đến đích đã vạch ra. I. Những bài học thất bại rút ra từ việc không có chiến lƣợc kinh doanh Trong thực tiễn, nhiều doanh nghiệp có đề ra chiến lƣợc kinh doanh nhƣng không làm theo (xem nhƣ không có chiến lƣợc kinh doanh). Ngay từ đầu chiến lƣợc kinh doanh làm sơ sài, không nghiên cứu kỹ lƣỡng (xem nhƣ không có chiến lƣợc kinh doanh). 1. Công tác nghiên cứu thị trƣờng Đơn vị làm nghiên cứu thị trƣờng không thƣờng xuyên, định kỳ; không làm kỹ lƣỡng, chuyên sâu. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh vội vàng; đơn giản không dựa trên những căn cứ xác đáng; cụ thể: + Không nắm đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ cạnh tranh của mình? + Sản phẩm đơn vị sản xuất ra có đáp ứng nhu cầu thị trƣờng? Nhiều đơn vị kinh doanh bất động sản thời gian qua tập trung xây dựng căn hộ cao cấp trong khi nhu cầu cần của thị trƣờng là căn hộ bình dân giá thấp. Kết quả là căn hộ cao cấp sản xuất ra không bán đƣợc; thị trƣờng bất động sản đóng băng là do góp phần của nguyên nhân này. + Không dựa trên điều tra; nghiên cứu; số lƣợng cụ thể chỉ ƣớc lƣợng đại khái, cảm tính. 2. Nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực ) chỉ đủ khả năng kinh doanh ngành cốt lõi. Trong quá trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tƣ xây dựng bất động sản; ngân hàng Đơn vị không kiểm soát đƣợc công ty. 3 Trang 45 TS. Nguyễn Đình Quế Sách chiến lƣợc tài chính trong quản trị kinh doanh do NXB Kinh Tế in quý 4 năm 2008. 9
10. + Nhiều đơn vị Việt Nam muốn “ngay lập tức” phát triển thành tập đoàn khổng lồ. Trong khi tại các nƣớc, phải mất đến hàng trăm năm doanh nghiệp mới có thể phát triển thành tập đoàn vững vàng. + Đơn vị chỉ phù hợp hoạt động, quy mô hoạt động trong địa phƣơng (tỉnh, thành phố) trong khi lại mở rộng hoạt động trên phạm vi cả nƣớc dẫn đến nhiều khó khăn; chia cắt sức lực, tăng chi phí rất lớn dẫn đến giảm lợi nhuận. 3. Doanh nghiệp chƣa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh cho đơn vị mình. Trong dài hạn không chú trọng tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua kém đơn vị cùng ngành. 4. Kế hoạch sử dụng vốn Từ việc không có kế hoạch kinh doanh; dẫn đến không có kế hoạch sử dụng vốn cụ thể; không chủ động về nguồn vốn. + Sử dụng vốn “vay ngân hàng” vƣợt quá sức doanh nghiệp. Đơn vị bị động chạy theo kinh doanh; do đó đa phần sử dụng vốn “vay ngân hàng” là chính; do đó khó khăn triền miên vì phải trả lãi suất (tại Việt Nam qua các năm 2009; 2010 lãi suất cao có đến 17%/ năm hết sức khó khăn); bên cạnh đó là không có kế hoạch trả vốn. Nhiều đơn vị đã sử dụng vốn vay ngân hàng gấp hàng chục lần vốn điều lệ; thay vì tối đa chỉ đƣợc phép gấp 2 lần; rất khó khăn và đây chính là đầu mối dẫn đến doanh nghiệp phải đóng cửa, phá sản + Sử dụng vốn ngắn hạn, đầu tƣ dài hạn Phát triển một dự án bất động sản từ 3 năm đến 5 năm; nhƣng vay ngân hàng chỉ 6 tháng, 1 năm dẫn đến phải “đáo nợ” liên tục, tăng chi phí rất nhiều; đồng thời giảm rất nhiều thời gian dành cho kinh doanh. + Không quan tâm dòng tiền mặt + Không có nguồn tiền dự phòng. Gặp khủng hoảng kinh tế toàn cầu, bất ổn kinh tế vĩ mô trong nƣớc kéo dài; rất khó khăn. Từ việc không chủ động dòng tiền mặt; dự phòng phát sinh vay nợ “xã hội đen” (từng thời gian); tăng chi phí rất lớn. Nếu đơn vị có kế hoạch cụ thể sử dụng vốn; sẽ phải chú trọng nhiều nguồn vốn khác ngoài “vay ngân hàng” nhƣ: phát sinh trái phiếu doanh nghiệp; phát hành cổ phần trên thị trƣờng chứng khoán; mời gọi hợp tác đầu tƣ + Để có thể phát hành thành công, đơn vị phải chú trọng minh bạch thông tin; kiểm toán hàng quý, hàng năm theo thông lệ, chuẩn mực quốc tế kể cả đơn vị phải có kế hoạch niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán. 5. Kế hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Nhiều đơn vị không chủ động (không có kế hoạch) kế hoạch bồi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực. Đơn thuần chỉ quan tâm đến trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên. Đã có những trƣờng hợp bất trắc xảy ra, đơn vị không giữ chân đƣợc ngƣời giỏi. 10
11. a) Có đơn vị khác trả lƣơng cao hơn, dễ mất cán bộ b) Gặp lúc đơn vị gặp khó khăn, những ngƣời giỏi dễ bỏ đi (vì nhiều đơn vị khác sẵn sàng nhận) c) Khó có thể có ngƣời giỏi, nếu không có kế hoạch chi tiết đào tạo, những ngƣời làm việc tại chỗ, gắn bó nhiều năm với công ty. Kể cả phải cho học những lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ, cả chính quy d) Sử dụng con cái anh em, bà con mặc dù năng lực rất yếu vào những vị trí chủ chốt của doanh nghiệp. Từ việc sử dụng này, dễ tạo không khí làm việc không tốt, ngƣời làm giỏi cũng khó đƣợc đề bạt, cất nhắc. Tinh thần làm việc toàn doanh nghiệp không cao. e) Không có kế hoạch chú trọng tuyển bổ sung những ngƣời thực sự có năng lực chuyên ngành cho đơn vị. Nhất là đối với những cán bộ chủ chốt, phụ trách tài chính, phụ trách marketing Giữ những ngƣời ban đầu kiêm nhiệm quá lâu. Từ đó kết quả kinh doanh nhiều hạn chế. Trong quá trình cạnh tranh trên thƣơng trƣờng dễ bị thua sút đối thủ. II. Những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty Công tác nghiên cứu thị trƣờng Doanh nghiệp xác định làm nghề gì và trong lĩnh vực nào? Xác định quy mô công ty và địa bàn hoạt động (tỉnh, thành phố, hay cả nƣớc, quốc tế ) Xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ƣu Xây dựng hệ thống dự báo doanh thu và kênh phân phối. Quản lý khách hàng và sự đa dạng của khách hàng Kinh doanh ngành cốt lõi hay đa ngành? Nguồn vốn kinh doanh (bên cạnh đó công ty xác định “vay nợ” hay không “vay nợ” để kinh doanh; mức độ tỷ lệ vay nợ % trên vốn chủ sở hữu – vốn tự có) Lợi nhuận (nhiều trƣờng hợp trong những năm đầu tiên đơn vị có kế hoạch lỗ và khắc phục dần đến khi có lãi sau vài năm) Xây dựng thƣơng hiệu doanh nghiệp và văn hóa công ty. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty. Kế hoạch quản trị rủi ro và lộ trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty. Quá trình điều hành hoạt động doanh nghiệp hơn 25 năm trên cƣơng vị là ngƣời đứng đầu doanh nghiệp liên tục tại nhiều đơn vị khác nhau, chia sẻ kinh nghiệm cá nhân, theo tôi, doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề quyết định sau: 1. Công tác nghiên cứu thị trƣờng: Hoạch định chiến lƣợc kế hoạch kinh doanh phải dựa trên cơ sở tiến hành công tác nghiên cứu thị trƣờng tỉ mỉ, nắm vững nhu cầu thực tế của thị trƣờng; đối thủ cạnh tranh của mình là ai; phƣơng thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao? 11
12. Thời gian qua có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trƣờng làm không kỹ lƣỡng, không chuyên sâu. Do đó quyết định đầu tƣ ngành sản phẩm không đúng, kết quả là sản xuất dƣ thừa, hàng hóa bán không đƣợc; sản xuất không theo nhu cầu của thị trƣờng. 2. Xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ƣu. Vấn đề mang ý nghĩa quyết định cho sự thành công của công ty là cách thức tổ chức bán hàng; kênh phân phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ƣu .Bằng các chiến lƣợc tiếp thị sản phẩm bằng cách gia tăng phủ sóng hàng hóa chiếm lĩnh thị phần và đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng qua các đại lý, các điểm bán hàng trên khắp các tỉnh thành, các thành phố lớn Có thể nêu ở đây một số điển hình nhƣ công ty Vissan với hơn 300.000 điểm bán hàng, Vinamilkxây dựng trên 500.000 điểm bán hàng trên cả nƣớc 3. Xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành? Sau một thời gian thử nghiệm, công ty VINAMILK quyết định bỏ sản xuất mặt hàng cà phê (bán toàn bộ dây chuyền sản xuất cà phê); toàn công ty tập trung nguồn lực cho một ngành là “sữa”. Kết quả doanh thu các năm đều tăng vƣợt lên, lợi nhuận tăng lên. (quan trọng nhất là ngay trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới và bất ổn kinh tế vĩ mô trong nƣớc kéo dài) Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác thất bại chỉ vì ngoài ngành chính, đầu tƣ thêm chứng khoán, Bất động sản, ngân hàng 4. Nguồn vốn kinh doanh Chúng ta kinh doanh dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không? Mức độ nợ tỷ lệ % trên vốn chủ sở hữu. Hoặc nhắm đến mời gọi hợp tác nguồn vốn để kinh doanh; hoặc từ nguồn mời gọi cổ đông (phát hành cổ phần); hay phát hành trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chuyển đổi lộ trình đƣa doanh nghiệp niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán có cần hay không? 5. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty Cần phải định hƣớng và tạo sự khác biệt để vƣợt lên các đối thủ của mình. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cần phải chứng minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh. Có thể trƣớc mắt chƣa có khác biệt nhƣng kế hoạch 5 năm (trung và dài hạn) phải tạo cho khách hàng thấy sự khác biệt vƣợt trội của công ty mình nhƣ về mẫu mã, bao bì, chất lƣợng, giá thành sản phẩm, Ví dụ: Công ty CP Đầu tƣ Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tƣ dòng sản phẩm căn hộ bình dân: dòng sản phẩm Ehome. Toàn bộ thiết kế tập trung tạo căn hộ hữu dụng, sử dụng diện tích ít nhƣng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu ngƣời dân. Kết quả là Ehome 1,2,3,4 hàng không đủ bán (trong khi thị trƣờng Bất động sản lại đang đóng băng) 12
13. Hãng tƣ vấn chiến lƣợc BCG danh tiếng của Mỹ đã đƣa ra: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với ngƣời khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lƣợc kinh doanh dài hạn”4. “ Chúng ta không thể chối bỏ rằng thị trƣờng năng động hiện nay khiến cho các doanh nghiệp càng khó nắm bắt và duy trì lợi thế cạnh tranh, nhƣng lịch sử cho thấy một doanh nghiệp mà không có lợi thế cạnh tranh thì hầu nhƣ không có chút giá trị nào. Lợi thế cạnh tranh vẫn là một tài sản có giá trị to lớn, cần phải đƣợc đầu tƣ xây dựng bằng mọi giá”5. III. Vì sao hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem là yếu tố quyết định tạo nên sự thành công của mỗi công ty, doanh nghiệp? Qua toàn bộ phân tích và nghiên cứu tổng kết trên đây, chúng ta hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nhƣ là tấm bản đồ chỉ đƣờng đi; hoạch định chiến lƣợc kinh doanh không kỹ lƣỡng (sơ sài); không trên cơ sở nghiên cứu thị trƣờng sâu sắc, không nhận biết rõ đối thủ cạnh tranh sẽ giống nhƣ ngƣời đi trong đêm tối, không nhận rõ đƣờng đi; không có lộ trình đi từ đâu đến đâu; không biết nguồn vốn kinh doanh của mình; không hiểu rõ năng lực công ty mình; không xác định chuyên ngành hay đa ngành Do đó doanh nghiệp dễ mất phƣơng hƣớng. Bên cạnh đó hàng ngày doanh nghiệp lại phải đƣơng đầu với nhiều rủi ro bất cập và nhƣ vậy doanh nghiệp không thể phát triển. Nhất là trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế tài chính thế giới và bất ổn kinh tế vĩ mô trong nƣớc kéo dài doanh nghiệp dễ gặp khó khăn, thậm chí phải ngƣng hoạt động. Tuy nhiên, từng thời gian dài hạn, nhất là trong khi môi trƣờng kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lƣợc kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, phù hợp với điều kiện , năng lực mới. “Có thể thấy ngay cả những chiến lƣợc thành công nhất cũng không kéo dài mãi mãi. Doanh nghiệp cần có phản ứng tích cực trƣớc những dấu hiệu cho thấy đã đến lúc phải thay đổi hoặc điều chỉnh lại chiến lƣợc hiện tại. Ví dụ nhƣ bối cảnh kinh tế suy thoái, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, và công nghệ mới Cần làm là định vị năng lực hiện có và phát huy các thế mạnh chuyên môn hữu hình và vô hình của Doanh nghiệp nên tập trung vào việc tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế”6 4 & 3: trang 25 và trang 36 Sách “BCG Bàn về chiến lƣợc “ Tủ sách Trí thức do PACE tuyển chọn và giới thiệu tháng 03 năm 2013 (NXB Thời Đại) 6 Trang 122,123 sách CEO và Hội đồng quản trị TS. Phạm Trí Hùng – Nguyễn Trung Thắng Nhà xuất bản Lao động- xã hội quý 3 năm 2012. 13
14. Căn cứ chiến lƣợc, kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh, Doanh nghiệp tránh đƣợc những quyết định đầu tƣ mạo hiểm (ngoài chiến lƣợc kinh doanh đã có) khiến Doanh nghiệp có thể thất bại, đồng thời chia cắt “sức, lực” của Doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh cụ thể, tỉ mỉ nhanh chóng trở thành yêu cầu tài chính; đáp ứng đƣợc yêu cầu hầu hết ngân hàng cho Doanh nghiệp vay tiền; hoặc mời gọi những cổ đông mới góp tiền vào Doanh nghiệp. Doanh nghiệp dựa trên chiến lƣợc kế hoạch kinh doanh để điều phối, điều khiển toàn bộ hoạt động của công ty nhịp nhàng, bám sát từng mục tiêu cụ thể. Tuy nhiên, để có thể đem lại hiệu quả cao, Bản chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh cần thiết phải đƣợc đơn vị tƣ vấn phản biện; kể cả cần thiết phải cho đội ngũ chủ chốt của đơn vị phản biện bổ sung. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nhƣ là chiếc la bàn giúp doanh nghiệp biết đƣợc lộ trình, mục tiêu trong hành trình kinh doanh của doanh nghiệp.Và đó chính là yếu tố quyết định tạo nên thành công của mỗi công ty, doanh nghiệp. B. Cần phân biệt giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và điều cốt lõi trong kinh doanh khác nhau điều gì và nhƣ thế nào? Theo PGS TS Lê Quốc Lý7 “sẽ sai lầm nếu mong muốn ai đó chỉ cho mọi doanh nghiệp một giá trị cốt lõi nhƣ nhau. Mỗi doanh nghiệp có giá trị cốt lõi riêng của mình. Tuy nhiên, những giá trị nhƣ: sản phẩm chất lƣợng cao, mẫu mã hấp dẫn, hoạt động sản xuất kinh doanh an toàn và hiệu quả, năng suất lao động cao, hàm lƣợng tri thức sáng tạo cao; môi trƣờng làm việc đoàn kết, trách nhiệm, kỷ luật, hợp tác và đãi ngộ cao; chế độ khen thƣởng; động viên kịp thời; bản sắc và sự khác biệt vƣợt trội; vì sự thịnh vƣợng, vì lợi ích cộng đồng, vì con ngƣời và vì khách hàng (khách hàng là thƣợng đế); đổi mới dựa trên khoa học và công nghệ cao; đặc biệt, tất cả các yếu tố tạo nên một thƣơng hiệu nổi bật cần phải đƣợc phát triển và nhân rộng. Nếu hội tụ đƣợc nhƣ vậy, thƣơng hiệu chính là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững.” Tổng Giám đốc của Công ty Cổ phần Dƣợc Hậu Giang (DHG) nằm trong top “50 Công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam” do Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tƣ xếp hạng năm 2012. Bà Nga (Tổng Giám đốc) có lòng tin tuyệt đối vào ngành dƣợc và năng lực cốt lõi của toàn bộ công ty bà đƣợc xây dựng trên lĩnh vực này. Bà Nga cho biết: “Giả sử bây giờ có ngành nào làm ra nhiều tiền thì tôi cũng không tham gia. Bản thân tôi đi làm không để kiếm tiền mà vì yêu nghề dƣợc; nhân viên của tôi cũng vậy, slogan của công ty tôi là “vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”, cứ cái gì khỏe, đẹp thì chúng tôi làm”. Gói gọn những lý thuyết quản trị này trong một thông điệp hết sức đơn giản, bà Nga nói: “xem lại trong các lĩnh vực đó lĩnh vực nào mình làm giỏi nhất, đang nắm giữ lợi thế cạnh tranh tốt nhất so với đối thủ và lĩnh vực nào bạn và nhân viên yêu thích nhất thì đó 7 PGS TS Lê Quốc Lý – Phó Giám đốc Học viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh. Trang 19, kỷ yếu hội thảo: “Điều cốt lõi trong kinh doanh” do Công ty Cổ Phần Tri Thức Doanh Nghiệp Quốc Tế (IBK Corp.) và Đại học Nguyễn Tất Thành tổ chức ngày 04-06-2014 14
15. chính là ngành cốt lõi” và chính vì Công ty Dƣợc Hậu Giang tập trung đƣợc năng lực cốt lõi của công ty mà nhiều năm qua phát triển bền vững mặc dù qua nhiều giai đoạn khó khăn chung. Qua nhận xét trên đây, phần “Điều cốt lõi trong kinh doanh” khác với “giá trị cốt lõi của doanh nghiệp” chính là doanh nghiệp phải đúc kết tìm ra đƣợc, xác định đƣợc năng lực cốt lõi của công ty mình; trong đó cần phân định rõ nội hàm; lộ trình để xây dựng năng lực cốt lõi (giá trị cốt lõi) của công ty. C. Điều cốt lõi trong kinh doanh Đi tìm năng lực cốt lõi của công ty; xây dựng năng lực của công ty đòi hỏi sự tập trung trí tuệ, sức lực của cả công ty trong thời gian dài sự thành công đem đến phát triển bền vững trong mọi tình huống của công ty, trong môi trƣờng kinh doanh bất ổn ngày nay. Thực tiễn đã chứng minh cho chúng ta thấy những công ty xây dựng đƣợc giá trị cốt lõi của đơn vị mình ngày càng phát triển bền vững, thƣơng hiệu đƣợc nhiều khách hàng ƣu chuộng, doanh số tăng, lợi nhuận tăng; sự phát triển vƣợt bậc; trong số đó phải kể đến Vinamilk, Dƣợc Hậu Giang8 Đến đây, cho thấy sự cần thiết hiểu rõ “điều cốt lõi trong kinh doanh” đối với ngƣời CEO quan trọng hơn tất cả. 8 Kế hoạch doanh thu Công ty Cổ Phần Dƣợc Hậu Giang 2014 – 2018 sẽ tăng từ 3800 tỷ - 7400 tỷ đồng (tăng trƣởng 10-19%/ năm). Lợi nhuận trƣớc thuế tăng từ 686 tỷ - 1.184 tỷ đồng. Cơ cấu doanh thu có đến 99% thị trƣờng trong nƣớc; xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 1%. 15
16. Chƣơng 3: ĐIỀU CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP LÀ ĐẢM BẢO SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP PGS.TS. Lê Quốc Lý Phó Giám đốc Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh Điều cốt lõi và giá trị cốt lõi trong kinh doanh đối với một doanh nghiệp đã đƣợc nhiều nhà khoa học và nhiều doanh nhân thảo luận và tìm kiếm. Thực tế cũng đã có nhiều doanh nghiệp thành công nhờ có sự lựa chọn sáng suốt giá trị cốt lõi của mình. Tuy nhiên, cho đến tận bây giờ vẫn chƣa có một sự thống nhất về một giá trị cốt lõi nào là duy nhất có thể đƣa đến thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Cuộc tìm kiếm này do vậy mà vẫn còn tiếp tục. Phải chăng giá trị cốt lõi trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có khác nhau và không thể có công thức chung cho tất các doanh nghiệp. Vậy giá trị cốt lõi trong kinh doanh là gì? Cái gì là chung cho tất cả các doanh nghiệp nếu muốn thành công thì phải có nó? Cái gì là giá trị riêng biệt mang sắc thái đặc thù của mỗi doanh nghiệp và nó là yếu tố quyết định cho thành công của mỗi doanh nghiệp? 1. Nhận thức chung về điều cốt lõi trong kinh doanh Để có nhận thức chung về điều cốt lõi trong kinh doanh của doanh nghiệp có thể quay lại mục tiêu căn bản của sự ra đời, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Chúng ta có thể đặt ra một số câu hỏi để làm sáng tỏ giá trị cốt lõi là gì. Điều gì thúc giục các doanh nhân thành lập doanh nghiệp, điều gì làm cho các doanh nghiệp tồn tại và điều gì thì làm cho các doanh nghiệp đó phát triển. Có lẽ mục tiêu căn cốt đầu tiên thúc giục các doanh nhân thành lập doanh nghiệp chính là sự tìm kiếm lợi nhuận qua hoạt động kinh doanh (hợp pháp) của doanh nghiệp mang lại. Không ai thành lập doanh nghiệp ra để chơi và cũng không ai thành lập doanh nghiệp mà không có lợi nhuận vì nếu không có lợi nhuận thì doanh nghiệp không có lý do tồn tại (nếu chỉ hòa vốn thì cũng không tồn tại đƣợc lâu) dù ngƣời thành lập doanh nghiệp đó muốn nó tồn tại. Nhƣng để tìm kiếm đƣợc lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh thì điều đầu tiên là doanh nghiệp đó phải tồn tại trong bất kỳ điều kiện hoàn cảnh nào, tức là doanh nghiệp đó phải làm ăn có lãi, có lợi nhuận trong những điều kiện thuận lợi hoặc bình thƣờng và tối thiểu hòa vốn trong những hoàn cảnh không thuận lợi hoặc quá khó khăn với thời gian ngắn. Tiếp theo đó có lẽ chúng ta cũng cần tìm kiếm điều gì có thể giúp doanh nghiệp phát triển ngày một lớn hơn, mạnh hơn. Muốn doanh nghiệp có thể phát triển kinh doanh ngày một lớn hơn, mạnh hơn thì điều đầu tiên doanh nghiệp đó kinh doanh phải có lợi nhuận cao, tức là có khả năng có thể tích lũy để tái đầu tƣ phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong hoạt động kinh doanh của mình mặc dù lợi nhuận cao là đích cần đạt nhƣng doanh nghiệp không chỉ có tập trung vào yếu tố này một cách thô thiển mà phải có các cách tiếp cận khác nhau để đi đến đích. 16
17. Để đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng đó thì trong kinh doanh doanh nghiệp cần đặt ra nhiều mục tiêu trung gian với các giá trị cần đạt đƣợc, mà nhiều nhà khoa học cũng nhƣ nhiều doanh nhân đã nêu ra nhƣ: chất lƣợng, an toàn, hiệu quả; tri thức, sáng tạo; trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ; bản sắc; sự thịnh vƣợng; sự khác biệt vƣợt trội; lợi ích cộng đồng . Nhiều doanh nghiệp đã thành công trong việc chọn cho mình một giá trị cốt lõi, ví dụ nhƣ Walt Disney có giá trị cốt lõi là tập trung vào trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người. Đây là giá trị cốt lõi không xuất phát từ những nhu cầu của thị trƣờng mà từ niềm tin nội tại của ngƣời sáng lập ra công ty với việc cho rằng cần phải nuôi dƣỡng trí tƣởng tƣợng và lợi ích cho sức khỏe con ngƣời. Giá trị cốt lõi đã rất phù hợp với chức năng và mục đích của công ty Walt Disney và với sự lựa chọn đó Walt Disney đã thành công trên bƣớc đƣờng đi lên của mình. Trong khi đó P&G (William Procter và James Gamble) lại lựa chọn giá trị cốt lõi là tính ƣu việt của sản phẩm trong văn hóa của công ty P&G. Đây có vẻ nhƣ là một triết lý mang tính tôn giáo. Tuy nhiên, đây chính là thể hiện các yêu cầu khách hàng đặt ra đối với sản phẩm về chất lƣợng, uy tín, sáng tạo Với giá trị này đã giúp cho P&G thành công và đƣợc những ngƣời trong P&G truyền lại cho nhau trong suốt hơn 15 thập kỷ. Cùng với đó sự phục vụ cho khách hàng - ở mức gần nhƣ quỵ lụy – là phong cách sống tại Nordstrom (cơ sở này ra đời từ năm 1901, tám thập kỷ trƣớc khi các chƣơng trình phục vụ khách hàng trở thành thời thƣợng). Vậy giá trị cốt lõi là gì? Thực tế đang tồn tại nhiều cách định nghĩa khác nhau về giá trị cốt lõi trong kinh doanh. Cụ thể là có một số ngƣời cho rằng: Các giá trị cốt lõi là tất cả những gì đƣợc công ty coi là không thể trả bằng tiền hay không thể thay đổi. Các giá trị cốt lõi tạo ra một nền tảng để hình thành nên nội quy của công ty. Hoặc có định nghĩa khác cho rằng giá trị cốt lõi là một hệ thống niềm tin ảnh hƣởng tới cách cƣ xử giữa con ngƣời với con ngƣời hay giữa các nhóm ngƣời với nhau. Những giá trị cốt lõi là “linh hồn” của tổ chức; là những giá trị hiệu quả đã ăn sâu vào trong tổ chức. Giá trị cốt lõi giúp hình thành nên tâm lý tổ chức từ đó nó có thể ủng hộ hay loại bỏ tâm lí cá nhân. Bên cạnh hai định nghĩa nêu trên thì một số ngƣời khác lại cho rằng: Các giá trị cốt lõi là những quy tắc hƣớng dẫn thiết yếu và lâu dài; giúp định hƣớng những quyết định và hành động của một tổ chức; không phải là những hành động mang tính văn hoá hay hoạt động cụ thể; Không đƣợc xây dựng nên vì mục tiêu tài chính hoặc những cơ lợi trong ngắn hạn; Tổ chức sẽ mong muốn giữ lại giá trị cốt lõi thậm chí ngay cả khi nhiệm vụ đã thay đổi. Ngoài ba định nghĩa nêu trên còn có định nghĩa khác nhƣ việc coi giá trị cốt lõi là những nguyên lý thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ chức – tập hợp các quy tắc hƣớng dẫn rất nhỏ có ảnh hƣởng sâu sắc tới cách mà mọi ngƣời trong tổ chức suy nghĩ và hành động. Có một số nhà khoa học và doanh nhân còn định nghĩa giá trị cốt lõi theo kiểu khác, ví dụ nhƣ coi giá trị cốt lõi là một số rất hiếm những quy tắc hƣớng dẫn có khả năng ảnh hƣởng vô cùng lớn, là linh hồn của tổ chức; đó là những giá trị làm nhiệm vụ hƣớng dẫn tất 17
18. cả các hành động hay giá trị cốt lõi có chiều sâu. Và đó là những giá trị cực kỳ quan trọng. Các giá trị này rất ít khi thay đổi theo sự thay đổi của thị trƣờng. Mặt khác, thƣờng thì các tổ chức sẽ thay đổi thị trƣờng nếu cần thiết để duy trì các giá trị cốt lõi thực tế của tổ chức mình. Với tất cả các định nghĩa nêu trên đều đúng một phần nội hàm của giá trị cốt lõi, tuy nhiên, đây là những nội dung mang tính bề nổi, dễ nhận thấy và có thể nhờ nó doanh nghiệp không cần bộc lộ rõ bản chất thật doanh nghiệp cần đạt tới, còn thực chất theo chúng tôi giá trị cốt lõi dù thể hiện là gì thì vẫn phải là giá trị có tính quyết định đến việc bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, tức là giá trị cốt lõi là giá trị mà không có nó doanh nghiệp không thể thành công, không thể đứng vững trên thƣơng trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Nói cách khác, giá trị cốt lõi là giá trị bảo đảm cho doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng là phát triển bền vững. 2. Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Phát triển bền vững của doanh nghiệp hay doanh nghiệp phát triển bền vững là gì? Nội hàm của nó ra sao? Và tại sao phải phát triển bền vững? Cái gì bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững? Phát triển bền vững của nền kinh tế là phát triển toàn diện cả ba mặt về kinh tế, xã hội và môi trƣờng, tức là phát triển ngày hôm nay không làm tổn hại đến sự phát triển trong tƣơng lai. Phát triển bền vững doanh nghiệp chắc chắn có nội hàm khác với nội dung nêu trên. Phát triển bền vững của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp bén rễ, vững gốc phát triển bền lâu một cách vững chắc. Phát triển bền vững chính là tạo ra thƣơng hiệu của doanh nghiệp đƣợc có tiếng vang và tồn tại bền lâu. Nhƣ trên đã nói, việc đầu tiên để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển là phải có lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế cho thấy doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển lâu dài nếu chỉ có biết chạy theo lợi nhuận, bất chấp các điều kiện khác nhƣ không quan tâm đến con ngƣời, không quan tâm đến môi trƣờng, các vấn đề xã hội và nhiều yếu tố khác. Nếu chỉ chạy theo lợi nhuận bất chấp mọi điều kiện thì thƣơng hiệu của doanh nghiệp cũng không thể tồn tại đƣợc, tức là danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp không tồn tại lâu. Đồng thời, không phải ngẫu nhiên và dễ dàng đạt đƣợc lợi nhuận. Muốn có lợi nhuận thì điều đầu tiên sản phẩm của doanh nghiệp phải đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng, và cũng không thể chỉ đáp ứng một cách bình thƣờng mà đáp ứng ngày một phải tốt hơn, cao hơn. Tức là sản phẩm của doanh nghiệp phải đẹp hơn về mẫu mã, tốt hơn về chất lƣợng. Đồng thời, cũng không thể có lợi nhuận lâu dài nếu không có việc cải tiến, đổi mới liên tục thông qua việc giảm chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm với năng suất lao động ngày một cao hơn. Càng không thể cắt giảm chi phí sản xuất và tăng năng suất lao động nếu không có phƣơng pháp tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh và không có việc đƣa tiến bộ khoa học và công nghệ vào trong doanh nghiệp. Hơn nữa, nếu doanh nghiệp không tạo ra một môi trƣờng làm việc thông thoáng, một môi trƣờng làm việc sáng tạo và cống hiến cho mọi ngƣời thì 18
19. doanh nghiệp sẽ cũng khó có cải tiến và đổi mới. Nhƣ vậy, cũng rất cần có một môi trƣờng làm việc đoàn kết và văn hóa, ở đó doanh nghiệp là ngôi nhà chung cho những ngƣời làm việc, là nơi để họ hết lòng vì sự nghiệp chung và cũng là nơi để họ đƣợc thụ hƣởng các thành quả do mình tạo ra. Tuy nhiên, tất cả những điều đó cũng chƣa đủ để một doanh nghiệp trƣờng tồn vì thực tế cạnh tranh ngày một khốc liệt giữa các doanh nghiệp không chỉ trong một nƣớc mà còn cả các doanh nghiệp ngoài nƣớc, không chỉ trên thị trƣờng trong nƣớc mà cả trên thị trƣờng quốc tế. Với những điều đó cho thấy, doanh nghiệp muốn phát triển bền vững còn cần cả tri thức đƣợc hội tụ và phát huy ở doanh nghiệp đó ra sao, cũng nhƣ doanh nghiệp cần sáng tạo ra những giá trị riêng biệt, không doanh nghiệp nào có thì mới có thể thắng trong các cuộc cạnh tranh đó. Đồng thời, để có thể cạnh tranh vƣơn lên đƣợc, doanh nghiệp cần có sự khác biệt vƣợt trội. Chỉ có sự vƣợt trội mới có chỗ đứng trong lòng khách hàng và trên thị trƣờng. Một doanh nghiệp muốn phát triển không thể thiếu thị trƣờng ngày một đƣợc mở rộng và một lƣợng khách hàng ngày một đông, mà muốn đƣợc nhƣ vậy thì doanh nghiệp phải có sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng về chất lƣợng, mẫu mã, công dụng, hợp thị hiếu và giá cả hợp lý. Để doanh nghiệp phát triển bền vững không thể không bàn đến yếu tố nguồn lực. Đó là yếu tố vốn và lao động. Một doanh nghiệp không thể phát triển đƣợc nếu chỉ dựa vào vốn vay là chính mà không có nguồn lực tự thân. Lao động chất lƣợng cao cũng là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Với nguồn vốn dồi dào doanh nghiệp mới có khả năng đổi mới công nghệ, trang bị trang thiết bị hiện đại, tân tiến mới có thể tạo ra sản phẩm chất lƣợng với năng suất lao động cao. Để phát triển doanh nghiệp cũng rất cần có một nguồn cung cấp đầu vào chất lƣợng và đầy đủ về số lƣợng với giá cả ngày một rẻ hơn. Hơn nữa, để phát triển bền vững doanh nghiệp phải có khả năng đề kháng với các biến động không thuận của thị trƣờng, của các nền kinh tế trong nƣớc và thế giới. Tức là doanh nghiệp cần có các yếu tố đặc thù để có thể đề kháng đƣợc với các cuộc khủng hoảng kinh tế trong nƣớc, khu vực và thế giới, và với những biến động phức tạp của thiên tai, địch họa. Mọi doanh nghiệp đều đƣợc xây dựng và hoạt động ở trên những địa điểm nhất định cũng nhƣ phát triển trên các thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế nên rất cần có những chính sách phục vụ cộng đồng, đem lại lợi ích cho cộng đồng xã hội vì qua đó uy tín và hình ảnh doanh nghiệp sẽ đƣợc nâng cao, đây là một hành vi quảng cáo khéo léo cho doanh nghiệp, qua đó cơ hội để doanh nghiệp phát triển ngày một lớn hơn. Nhƣ vậy, để phát triển bền vững các doanh nghiệp phải hội tụ đƣợc nhiều yếu tố và không thể xem nhẹ bất kỳ yếu tố nào. Và mỗi doanh nghiệp có cách tiếp cận khác nhau, nên hình thức thể hiện của các yếu tố này có khác nhau, đặc biệt do đặc thù sản xuất kinh doanh khác nhau nên các yếu tố để tạo cho doanh nghiệp phát triển bền vững cũng khác 19
20. nhau. Chính vì lẽ đó, các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải chọn cho mình các yếu tố cốt lõi. Theo chúng tôi, những yếu tố và những giá trị bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững là những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Giá trị cốt lõi chính là những giá trị làm cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Tuy nhiên, để chọn giá trị cốt lõi thì có lẽ các doanh nghiệp cũng không nên liệt kê hết các giá trị mà chọn một vài giá trị then chốt, quan trọng nhất để từ các giá trị này sẽ kéo theo các giá trị khác hoặc bảo đảm duy trì tốt các giá trị khác hiện có. Sẽ rất sai lầm nếu mong muốn ai đó chỉ cho mọi doanh nghiệp một giá trị cốt lõi nhƣ nhau. Mỗi doanh nghiệp có giá trị cốt lõi riêng của mình. Do vậy, mọi nghiên cứu chỉ có giá trị gợi mở giá trị cốt lõi cho các doanh nghiệp, chứ sẽ rất khó để đƣa ra một công thức chung về giá trị cốt lõi cho mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, những giá trị nhƣ: sản phẩm chất lƣợng cao, mẫu mã hấp dẫn, hoạt động sản xuất kinh doanh an toàn và hiệu quả, năng suất lao động cao, hàm lƣợng tri thức, sáng tạo cao; môi trƣờng làm việc đoàn kết, trách nhiệm, kỹ luật, hợp tác và đãi ngộ cao; chế độ khen thƣởng, động viên kịp thời; bản sắc và sự khác biệt vƣợt trội; vì sự thịnh vƣợng, vì lợi ích cộng đồng, vì con ngƣời và vì khách hàng (khách hàng là thƣợng đế); đổi mới dựa trên khoa học và công nghệ cao; tính tiên phong, tính khiêm tốn, học hỏi và kiên định; môi trƣờng kinh doanh an toàn và lành mạnh và nhiều yếu tố khác nữa cần đƣợc quan tâm và nhân rộng trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, tất cả các yếu tố tạo nên một thƣơng hiệu nổi bật cần phải đƣợc phát triển và nhân rộng. Nếu hội tụ đƣợc nhƣ vậy, thƣơng hiệu chính là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững./. Tài liệu tham khảo 1. Nguồn inc.com do Phúc An dịch. 6 Kỷ năng cần thiết đối với một doanh nhân 2. "doanhnhansaigon.vn. 10 thành tố quan trọng tạo nên nền văn hoá doanh nghiệp. 3. Nguồn: kinhdoanh. Đa dạng hóa và năng lực cốt lõi 4. Bùi Quang Vinh. Điều cốt tử của doanh nghiệp nhà nƣớc là nâng cao hiệu quả 5. Hồng Điệp. Giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là gì? tại sao phải xây dựng giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp? 6. Dominic Scriven. Quay về cốt lõi 20
21. Chƣơng 4: GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP Tiến sỹ Đoàn Duy Khương Phó chủ tịch VCCI Đồng Chủ tịch ASEAN- BAC Việt Nam 1. Bối cảnh chung Tính đến 01-01-2014 cả nƣớc đã có 764.374 doanh nghiệp đăng ký thành lập theo Luật doanh nghiệp, trong đó số còn hoạt động trong nền kinh tế khoảng 500.000 doanh nghiệp. Trong năm năm vừa qua và đặc biệt là hai năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nắm bắt đƣợc nhiều cơ hội kinh doanh do hội nhập quốc tế mang lại. Tuy nhiên cộng đồng doanh nghiệp nói chung cũng phải đối mặt với nhiều rủi ro do sự bất ổn của kinh tế vĩ mô nhƣ lạm phát, lãi suất Mặc dù Chính phủ đã có nhiều giải pháp mạnh mẽ để hỗ trợ doanh nghiệp nhƣng tình hình phục hồi sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chƣa có chuyển biến rõ rệt. Tốc độ tăng về số lƣợng doanh nghiệp thành lập mới lần đầu tiên có xu hƣớng giảm xuống kể từ khi Luật doanh nghiệp có hiệu lực. Số doanh nghiệp rời thị trƣờng cũng chiếm tỷ trọng đáng kể. Trong vòng 3 năm 2011-2013, số doanh nghiệp ngừng hoạt động hoặc giải thể đã đạt con số trên 140.000 doanh nghiệp. Bên cạnh các lý do khách quan, có thể nói nguyên nhân chính của tình hình trên là năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp so với yêu cầu của hội nhập. Đây là vấn đề tồn tại lớn nhất sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Do quy mô còn quá nhỏ, năng lực quản lý của doanh nghiệp hạn chế Một số doanh nghiệp lớn trong nƣớc chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh dài hạn, chuyên nghiệp, không tập trung vào năng lực cốt lõi, đầu tƣ dàn trải, gây lãng phí. Điều đó không chỉ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp mà phần nào đã làm cho cơ cấu kinh tế mất cân đối và tăng trƣởng không bền vững. Kinh tế thế giới đang đối mặt với rất nhiều khó khăn, lạm phát cao xảy ra trên diện rộng, khủng khoảng nợ công đang lan rộng ở Châu Âu, tình trạng thất nghiệp không chỉ trầm trọng hơn ở các nƣớc kém phát triển mà kể cả các đầu tàu kinh tế cũng đang phải đối mặt, Tình hình này, đã đặt ra một bài toán khó cho các doanh nghiệp Việt Nam: Doanh nghiệp phải xây dựng giá trị cốt lõi như thế nào để sinh tồn, vượt qua giai đoạn kinh tế suy thoái. 2. Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp 2.1 Giá trị cốt lõi Một doanh nghiệp phải đƣợc coi là một chuỗi của các giá trị gia tăng đƣợc tạo ra bởi các hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp và hoạt động hỗ trợ. Hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm việc tạo sản phẩm, marketing, phân phối và dịch vụ sau bán hàng. Hoạt động hỗ trợ bao gồm nguồn lực, hạ tầng đầu vào, khả năng lãnh đạo, văn hóa, IT (hỗ trợ tạo giá trị gia tăng và giảm chi phí). Năng lực của doanh nghiệp là tập hợp chuỗi giá trị gia 21
22. tăng của các hoạt động đó. Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp chính là các năng lực nhƣ vậy và có lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh, mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp 2.2 Xác định giá trị cốt lõi của doanh nghiệp 2.2.1 Các công cụ phân tích Theo các nhà lý thuyết quản trị doanh nghiệp, muốn xác định các giá trị cốt lõi thì tối thiểu doanh nghiệp luôn phải xây dựng cho mình 3 công cụ phân tích các năng lực của doanh nghiệp hay nói cách khác là phân tích các năng lực tạo ra giá trị gia tăng trong các hoạt động của doanh nghiệp: (1) Phân tích thuận lợi khó khăn; (2) Phân tích đối thủ cạnh tranh; (3) Phân tích khả năng cạnh tranh. Phân tích những thuận lợi khó khăn giúp cho chúng ta nhận định đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ những thách thức và cơ hội của hoạt động đó. Phân tích về đối thủ cạnh tranh là phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của các đối thủ chiến lƣợc của doanh nghiệp trong cùng một ngành nghề và từ đó chúng ta có thể có đƣợc sự nhận định về những lợi thế so sánh về năng lực giữa các đối thủ. Phân tích khả năng cạnh tranh đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn xây dựng và phát triển giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Trong phân tích này, trƣớc hết phải xác định đƣợc thị trƣờng và thị phần của sản phẩm doanh nghiệp để có thể đầu tƣ bền vững lâu dài một cách chuyên nghiệp cho phát triển giá trị cốt lõi. Hay nói cách khác là phải trả lời đƣợc các câu hỏi về vị trí, sự ổn định, dự báo khả năng phát triển của thị trƣờng, khách hàng dự định chúng ta sẽ nhắm tới. Ngoài ra, còn phải phân tích đƣợc các điều kiện về những yếu tố sản xuất của cả ngành đó bao gồm các chi phí đầu vào cơ bản, trực tiếp, mang tính truyền thống nhƣ: nguyên, nhiên liệu, nhân công và các chi phí đầu vào gián tiếp, mang tính cạnh tranh công nghiệp nhƣ; dịch vụ, đóng gói, chất lƣợng, nghiên cứu, phát triển, công nghệ, tài chính, hậu cần . Hơn nữa, phân tích khả năng cạnh tranh còn phải phân tích về tính liên kết của các ngành phụ trợ và có liên quan nhƣ nghiên cứu, đào tạo, xúc tiến, vận chuyển, tài chính, hải quan, đất đai 2.2.2 Định vị các giá trị cốt lõi Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp thƣờng đƣợc định vị và phát triển ở 4 cấp độ: (1)Giá trị cốt lõi cơ bản: Là những năng lực có thể giúp doanh nghiệp tránh đƣợc rủi ro và khai thác đƣợc các cơ hội. (2)Giá trị cốt lõi đặc biệt: là những năng lực mà các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không có. (3) Giá trị cốt lõi khó có thể sao chép: Là những năng lực các đối thủ khác không dễ xây dựng và phát triển do các nguyên nhân nhƣ: Điều kiện thiên nhiên, điều kiện lịch sử, khó sao chép (4)Giá trị cốt lõi không thể thay thế: Là các năng lực liên quan đến tài sản trí tuệ, văn hóa doanh nghiệp. 22
23. 3. Kết luận Trong xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp, phát triển giá trị cốt lõi đóng vai trò quan trọng đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Việc xa rời các giá trị cốt lõi sẽ dẫn tới sự không bền vững và thất bại của doanh nghiệp nhất là trong thời kỳ kinh tế khủng khoảng. Tuy nhiên, cũng cần nhận thức rằng: không có giá trị cốt lõi nào của doanh nghiệp sẽ mãi là vũ khí cạnh tranh toàn diện và tuyệt đối. Hơn nữa, việc duy trì quá lâu giá trị cốt lõi sẽ làm doanh nghiệp kém tính sáng tạo và đổi mới. Chính vì vậy, việc không ngừng phát triển và hoàn thiện các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và sự cân đối hợp lý giữa chiến lƣợc xây dựng giá trị cốt lõi và chiến lƣợc liên kết đối tác sẽ đóng vai trò quyết định thành công của doanh nghiệp trong quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp và trong thời kỳ kinh tế chuyển đổi nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp bền vững. Sự phát triển của doanh nghiệp thông qua xây dựng và phát triển giá trị cốt lõi của doanh nghiệp sẽ đảm bảo hiệu quả cho tiến trình HNKTQT của Việt Nam đang hƣớng về Cộng đồng kinh tế chung khu vực ASEAN vào năm tới 2015 (AEC 2015). 23
24. Chƣơng 5: ĐIỀU CỐT LÕI TRONG KINH DOANH - MỘT VÀI SUY NGẪM TS Võ Trí Thành Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu & Quản lý Kinh tế Trung Ương Đất nƣớc chuyển mình cùng 28 năm đổi mới, hội nhập. Cuộc sống khấm khá hơn. Xã hội cởi mở hơn. Song vẫn còn đó biết bao khó khăn, thách thức phía trƣớc. Nỗi trăn trở hôm qua, hôm nay vì mục tiêu phát triển vẫn day dứt chúng ta. Dòng chảy của những năm đổi mới cũng phản ánh bức tranh bƣơn trải, trƣởng thành của hàng trăm nghìn doanh nghiệp Việt Nam và cùng với đó là hai ba thế hệ doanh nhân Việt Nam. Giờ có thể nói đƣợc những gì về điều cốt lõi trong kinh doanh? Chắc chắn là rất nhiều, dù còn không ít những vấn đề cần tiếp tục học hỏi. Cách nghĩ, cách nhìn cũng có thể còn khác nhau. Dù sao, đối với tôi, điều “cốt lõi” đó trƣớc hết gắn với 2 cụm từ: sứ mệnh kinh doanh và cách thức kinh doanh trong bối cảnh một thế giới đầy biến động và đã có những thay đổi sâu sắc. Các doanh nhân có thể khác nhau về cách thức khởi sự kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, trong đó có thể có cả thất bại, thành công. Song ở họ vẫn có những điểm chung. Là DOANH NHÂN (viết hoa) họ cần khát vọng, sự dấn thân; và trên hết là niềm tin vào mục tiêu và con đƣờng tốt đẹp đã chọn - đó chính là vì cuộc sống tốt hơn cho con ngƣời, hôm nay và mai sau. Sứ mệnh đó lại phải gắn kết hài hòa với nghề kinh doanh (viết hoa), với mục đích là phát triển doanh nghiệp bền vững. Cộng hữu cơ con ngƣời DOANH NHÂN với NGHỀ kinh doanh, đó chính là cái NGHIỆP của họ. Cái cốt lõi nhất chính là khi kinh doanh trở thành NGHIỆP. Hiện thực hóa cái NGHIỆP đó trƣớc hết tùy thuộc vào sự nhìn nhận về cách thức kinh doanh trong một thế giới đã và đang thay đổi nhanh chóng với tƣ duy mới về phát triển. Phát triển, và đi kèm là nhu cầu xã hội không đơn thuần chỉ là gia tăng thu nhập, vốn về cơ bản là nền tảng của mô hình tăng trƣởng truyền thống. Phát triển phải thực sự vì chất lƣợng cuộc sống của con ngƣời. Nó phải vƣợt qua khỏi cái thuần túy chỉ là thu nhập đầu ngƣời, là sự gia tăng của cải, mà cần bao hàm cả tâm thức (trí tuệ và tính hợp lý trong hành vi ứng xử) và sự thân thiện với thiên nhiên, môi trƣờng (nền kinh tế “xanh hơn”, bớt tận khai, bóc lột tài nguyên thiên thiên). Thị phần và lợi nhuận vẫn là một chiều cạnh hết sức quan trọng, song kinh doanh giờ đây khó có thể bỏ qua “màu xanh” và sự lựa chọn thông minh hơn, hợp lý của tiêu dùng và xã hội. Toàn cầu hóa và khu vực hóa, đặc biệt là việc thiết lập các khu vực thƣơng mại tự do (FTAs), đƣợc đẩy mạnh. Hàng hóa, dịch vụ, đầu tƣ, vốn, lao động (nhất là lao động có kỹ năng) dịch chuyển với quy mô lớn hơn và nhanh chóng hơn. Cơ hội tiếp cận nguồn lực cao hơn và sân chơi cũng trở nên rộng lớn hơn. Song đi kèm là cạnh tranh cũng quyết liệt 24
25. hơn. Ta nghĩ ra “trò chơi” thì nhiều ngƣời khác cũng có thể tìm ra đƣợc. Không chỉ dày công suy tƣ, sáng tạo, mà cần cả tốc độ nắm bắt cơ hội và triển khai thực hiện. Cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, vừa góp phần đẩy nhanh tiến trình toàn cầu hoá, vừa tạo ra những tiềm năng to lớn hơn cho việc phát triển ngành nghề mới, nhất là trong khu vực dịch vụ có hàm lƣợng tri thức và giá trị gia tăng cao, qua đó thúc đẩy tăng trƣởng và cải thiện chất lƣợng sống. Không chỉ vậy, nó còn bổ sung căn bản nguyên tắc kinh doanh truyền thống là “hãy bán cái thị trƣờng cần chứ không phải bán cái mình có” bằng “Không chỉ bán cái thị trƣờng cần, mà phải biết cả tạo dựng thị trƣờng mới”, đặc biệt là khi tầng lớp trung lƣu đang mở rộng ở nhiều nền kinh tế mới nổi. Đầu tƣ của các doanh nghiệp đầu đàn (nhƣ TNCs), dựa trên lợi thế địa lý/vị trí và nhân công tại các nƣớc đang phát triển/mới nổi, đã tạo ra các mạng sản xuất và chuỗi cung ứng toàn cầu. Thƣơng mại hàng trung gian, linh kiện trở thành “nhân tố năng động nhất trong thƣơng mại toàn cầu”, và cùng với đó là dịch vụ hỗ trợ và kết nối gia tăng. Suy tính và cách thức kinh doanh khó có thể không gắn với mạng sản xuất và chuỗi giá trị toàn cầu. Song trong thế giới phẳng hơn đó vẫn còn không ít gồ ghề; đó là tính bất định gia tăng. Các cú sốc diễn ra thƣờng xuyên hơn (sốc giá; sốc do đảo chiều dịch chuyển vốn; sốc do việc áp dụng các hàng rào bảo hộ kỹ thuật; sốc do khủng hoảng; sốc do thay đổi đột ngột chính sách đối phó; sốc do biến động chính trị). Kết cục là cùng với cạnh tranh khốc liệt, cuộc chơi trên thị trƣờng không phải lúc nào cũng chỉ đem lại chiến thắng cho doanh nghiệp. Hiện thực hóa cái NGHIỆP của doanh nhân còn đòi hỏi tinh thần không ngừng học hỏi, sáng tạo trên rất nhiều khía cạnh. Một là học tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Cơ hội kinh doanh, thị trƣờng mở rộng (cả chiều ngang và chiều sâu) dựa trên cam kết hội nhập (nhƣ FTAs) và lợi thế so sánh. Cơ hội cũng có thể xuất hiện nhờ xác định đúng năng lực (cả năng lực kết nối) trong mạng sản xuất, chuỗi giá trị, và cả trong nắm bắt sự xuất hiện những lĩnh vực, ngành nghề mới (công nghiệp “xanh”; dịch vụ gắn với e-commerce, ) Hai là học kết nối cùng chấp nhận cạnh tranh. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần đƣợc tiếp cận lại theo nhiều góc độ (Bảng 1). Quan trọng là biết chuyển dần từ cách cạnh tranh “bằng giá” sang chú trọng cạnh tranh “phi giá”. Cạnh tranh không loại trừ việc học kết nối trong một thế giới với rất nhiều mạng sản xuất, chuỗi giá trị. Liên kết với công ty đầu đàn, tham gia chuỗi giá trị có thể tăng lợi thế nhờ quy mô, phát huy tốt hơn lợi thế so sánh, giảm phí tổn kết nối dịch vụ. Kết nối còn tạo thêm điều kiện vƣơn lên trong chuỗi giá trị. 25
26. So sánh hai cách tiếp cận phân tích tính cạnh tranh Phân tích lợi thế so sánh (tĩnh) Phân tích khả năng cạnh tranh (động) Phân tích trong các giới hạn đã định Các giới hạn đƣợc xác định để khắc phục Mốc so sánh = giá quốc tế tham khảo Mốc so sánh = Các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nƣớc Các hàng hóa tiêu chuẩn Các sản phẩm đƣợc phân biệt lẫn nhau Mục tiêu = Chi phí trên 1đv SP thấp Chi phí trên 1đv SP thấp = điểm xuất phát Hƣớng vào thƣơng nhân Hƣớng vào đối tác/chuỗi giá trị Ba là học quản trị sụ bất định thông qua việc hiểu và sử dụng hiệu quả các công cụ phòng chống rủi ro, “biến cái bất định thành cái xác định” (nhƣ công cụ phái sinh; bảo hiểm). Nhận thức và đảm bảo đầy đủ yêu cầu tiêu chuẩn, các hàng rào kỹ thuật (nhất là tại các thị trƣờng phát triển) cũng là một cách hạn chế rủi ro đối với các nhà xuất khẩu. Nắm bắt mức độ bất ổn kinh tế vĩ mô để có thể tiên liệu về thay đổi chính sách (sốc chính sách) là cơ sở cho những điều chỉnh bộ phận hay điều chỉnh tổng thể chiến lƣợc kinh doanh. Bốn là học đồng hành với chính phủ. Hiểu thông tin cam kết hội nhập là chƣa đủ; cần nắm bắt cả những chính sách, cải cách hiện hành và sắp tới của chính phủ. Các FTA hiện có rất nhiều đòi hỏi cao đối với các chính sách “sau đƣờng biên giới/trong nền kinh tế”). Thực tiễn kinh doanh cũng là một cơ sở “đắt giá” để chính phủ có cam kết hội nhập, có chính sách thích hợp hơn. Và điều đó đòi hỏi phải có những trao đổi, đối thoại cởi mở, thẳng thắn giữa doanh nghiệp, hiệp hội với chính phủ. Năm là học“đối thoại pháp lý”. Tranh luận và thực thi đảm bảo hợp đồng kinh doanh và quyền lợi doanh nghiệp dựa trên cơ sở và thủ tục pháp lý phải là một phần không tách rời của đời sống doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập sâu rộng dựa trên các cam kết và chuẩn mực quốc tế. Điều đó chỉ có thể đạt đƣơc nhờ không ngừng nâng cao hiểu biết và khả năng vận dụng cơ sở pháp lý cũng nhƣ cơ chế, quy trình giải quyết tranh chấp. Nhận thức đƣợc sứ mệnh và nắm bắt cách thức kinh doanh mới là tiền đề, dù quan trọng nhất, để hiện thực hóa cái NGHIỆP của doanh nhân. Bƣớc tiếp theo là xây dựng một chiến lược kinh doanh/phát triển doanh nghiệp (và tƣơng thích là chƣơng trình hành động) thích hợp. Một chiến lƣợc kinh doanh thƣờng bao gồm những nội dung có tính nguyên tắc sau: 1/ Tầm nhìn chiến lƣợc (khát vọng và sứ mệnh kinh doanh); 2/ Mục tiêu chiến lƣợc (định tính & định lƣợng); 3/ Các lựa chọn nhiệm vụ, nội dung hay vấn đề cần xử lý; 4/ Tác động (lợi ích ròng) của các lựa chọn đối với việc thực hiện mục tiêu; 5/ Lựa chọn phƣơng thức thực thi (ƣu tiên, trình tự thời gian, không gian, cách thức thực thi, bao gồm cả công tác giám sát) và phí tổn thực thi; 6/ Rủi ro, khó khăn có thể phát sinh (cả từ việc thực hiện 26
27. mục tiêu chiến lƣợc và từ nội tại phƣơng thức thực thi); 7/ Rà soát, giải trình, chỉnh sửa chiến lƣợc trong quá trình thực hiện chiến lƣợc. Không đi sâu xem xét từng nội dung chiến lƣợc, chỉ lƣu ý là cách tiếp cận thƣờng thấy trong xây dựng chiến lƣợc kinh doanh/phát triển doanh nghiệp là thiếu sự phân tích sâu sắc tƣơng tác giữa mục tiêu, vấn đề cần xử lý và những thay đổi (về tốc độ, phạm vi) có thể có của môi trƣờng bên ngoài. Nói một cách khác, nguyên tắc xây dựng chiến lƣợc phải luôn đảm bảo nguyên tắc: khoa học trong linh hoạt. Vấn đề là lập luận xác đáng và có khả năng giải trình cao. Bên cạnh đó, cần tính thêm tính khả thi xét về năng lực bản thân doanh nghiệp. Có hai nguyên nhân chính dẫn đến “thất bại thực thi”. Một là, hành vi và lợi ích của ngƣời/bộ phận thực thi có thể xung đột với việc thực thi. Hai là, chi phí thực thi có thể quá cao. Việc so sánh phí tổn trong sử dụng các phƣơng thức thực thi khác nhau giúp lựa chọn đƣợc phƣơng án tối ƣu, và do vậy hạn chế đáng kể đƣợc nguyên nhân này. Nhìn nhận khái quát, điều cốt lõi trong kinh doanh chính là ngọn lửa đam mê của cái NGHIỆP kinh doanh cộng cái cách kinh doanh đậm TRÍ TUỆ (thể hiện qua tƣ duy, chiến lƣợc và hành động kinh doanh). Ẩn chứa đằng sau đó là cái đích cao cả nhất: HẠNH PHÚC cho mình, cho cuộc đời và cho đất nƣớc./. 27
28. Chƣơng 6: ĐIỀU CỐT LÕI TRONG KINH DOANH ThS Đặng Quốc Tiến Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội (MB) I. Thực trạng, khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam Nếu năm 2010 có 43.000 doanh nghiệp tuyên bố giải thể phá sản thì đến năm 2011 cón số này là 53.000 doanh nghiệp ngừng hoạt động. Những doanh nghiệp vẫn còn hoạt động cũng không khả quan gì hơn. Năm 2012 có tới 69% doanh nghiệp báo lỗ - con số lớn nhất từ trƣớc đến nay và có trên 54.000 doanh nghiệp giải thể hoặc ngừng hoạt động, đến 31-12-2013 con số này đã là 60.737 doanh nghiệp giải thể hoặc ngừng hoạt động, tăng 12% so với năm 2012. Tình hình thực tế có thể còn nguy cấp hơn nhiều nhƣ đánh giá của Chủ tịch Quốc hội Nguyễn Sinh Hùng “có thể tới 100.000 doanh nghiệp chết chứ không chỉ mấy chục nghìn, tỷ lệ doanh nghiệp lỗ cũng còn cao hơn nữa”. Một số lớn doanh nghiệp đã “chết” và chỉ còn chờ chôn, tình trạng đình đốn kinh doanh diễn ra khắp nơi. Hơn 50% doanh nhân trẻ bi quan, không tin là có thể trụ nổi qua hết giai đoạn này. Thực trạng các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay: Hiện nay, cả nƣớc có hơn 500.000 doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm hơn 97% tổng số doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa tạo ra 45%-50% khối lƣợng hàng tiêu dùng và xuất khẩu đóng góp 20% cho ngân sách nhà nƣớc, thu hút 56% số lao động trong các doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố đóng góp tích cực vào an sinh xã hội, xoá đói giảm nghèo bởi với bản tính linh hoạt, các doanh nghiệp này có thể đi vào tận các vùng miền. Vậy khó khăn của các doanh nghiệp hiện nay là gì? Ở đây tôi xin nói về doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm hơn 97% tổng số doanh nghiệp. Có 2 nguyên nhân dẫn tới khó khăn của doanh nghiệp: khó khăn do nội tại doanh nghiệp (chủ quan) và khó khăn do yếu tố khách quan. 1. Đối với nguyên nhân chủ quan: Khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa là vốn (theo chủ tịch VINASME Cao Sĩ Kiêm có tới 80% doanh nghiệp nhỏ và vừa có vốn điều lệ <= 7 tỷ đồng, khoảng 90% số doanh nghiệp phải đi vay vốn ngân hàng. Việc tự huy động vốn để đầu tƣ phát triển sản xuất là rất khó khăn, do hầu hết các doanh nghiệp này không đủ tƣ cách, điều kiện vay ngân hàng hay tiếp cận các tổ chức tài chính quốc tế, càng khó tham gia vào thị trƣờng vốn (chứng khoán, phát hành cổ phiếu ) Thiếu chiến lƣợc kinh doanh, không tập trung ƣu tiên xây dựng ngành kinh doanh cốt lõi (thế mạnh của doanh nghiệp) mà đầu tƣ dàn trải, kinh doanh đa ngành. Có thể lấy ví dụ: một doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh với thế mạnh của mình là kinh doanh vận tải hành khách, taxi khi có chút lợi nhuận liền đầu tƣ vào các dự án 28
29. bất động sản, khi thị trƣờng bất động sản đóng băng, doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng, nợ ngân hàng chồng chất, nợ thuế Các báo cáo tài chính của doanh nghiệp không minh bạch. Một số doanh nghiệp nhỏ và vừa có hai hệ thống báo cáo tài chính, trong đó có báo cáo thuế và báo cáo mà chỉ có chủ doanh nghiệp mới biết kết quả kinh doanh của doanh nghiệp là nhƣ thế nào? Điều này rất khó khăn cho các doanh nghiệp tiếp cận vốn ngân hàng. Quản trị rủi ro kém, đặc biệt là quản trị rủi ro về tài chính của doanh nghiệp không đƣợc chú trọng. Trong đó quản trị rủi ro về thanh khoản rất kém, hệ lụy là nguồn vốn và tài sản của doanh nghiệp không bị mất cân đối nhƣng vẫn rơi vào tình trạng phá sản. Công nghệ thấp khiến khả năng cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp kém. Nguồn nhân lực vừa thiếu, vừa yếu, số lƣợng đƣợc đào tạo chỉ chiếm chƣa đến 30% tổng số lao động, việc đào tạo chỉ mang tính thời vụ trƣớc mắt chƣa mang tính lâu dài. Quản trị nguồn nhân lực còn rất hạn chế. Các doanh nghiệp chƣa chú trọng đến đào tạo phát triển đội ngũ quản lý, lãnh đạo đặc biệt là CEO. 2. Các nguyên nhân khách quan: Cơ chế, chính sách nhằm tạo môi trƣờng kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã đƣợc chính phủ ban hành. Tuy nhiên, hiệu quả của việc thực hiện các chính sách chƣơng trình chƣa cao. (Các chính sách thay đổi liên tục, các doanh nghiệp không đƣợc báo trƣớc, thủ tục hành chính còn gây phiền hà khó khăn cho doanh nghiệp. Chúng ta có rất nhiều các khu công nghiệp nhƣng không có chỗ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa hoặc có nhƣng rất ít). Lãi suất cho vay của ngân hàng thƣơng mại rất cao, điều kiện vay vốn chặt chẽ làm cho các doanh nghiệp khó tiếp cận vốn. Chủ trƣơng giảm thuế thu nhập doanh nghiệp và thực thi còn chậm và kéo dài, một số ngành nhƣ xuất khẩu cà phê, tiêu, điều (nông sản) còn gặp nhiều khó khăn trong việc hoàn thuế giá trị gia tăng. Có doanh nghiệp lên tới hàng chục thậm chí cả gần trăm tỷ đồng, làm cho doanh nghiệp rơi vào tình trạng thiếu thanh khoản. Sự hỗ trợ của các ban ngành chính phủ trong việc phát triển thị trƣờng trong và ngoài nƣớc cho các doanh nghiệp còn hạn chế. Chính sách bảo hộ thị trƣờng, bảo hộ sản phẩm của nhà nƣớc còn rất hạn chế và nhiều vấn đề bất cập. Ví dụ: Việt Nam chúng ta có các ngành hàng sản phẩm có tính cạnh tranh cao trên thị trƣờng thế giới nhƣ gạo: Xuất khẩu đứng thứ 2 thế giới; tiêu và điều: đứng đầu Thế giới, Cà phê Rubusta cũng đứng đầu thế giới, cá tra, cá ba sa xuất khẩu cũng vậy. Thế nhƣng chúng ta luôn bị nƣớc ngoài ép giá, làm giá và hệ quả là làm cho các doanh nghiệp này điêu đứng, phá sản hàng loạt. (tất nhiên nguyên nhân chủ quan của các doanh nghiệp tôi chƣa đề cập ở đây). 29
30. II. Dự báo tình hình kinh tế Việt Nam 2013 - 2015 1. Nền kinh tế Việt Nam đƣợc dự báo là còn tiếp tục khó khăn. Lạm phát tiếp tục ổn định ở mức xấp xỉ 5% kể từ tháng 2-2014 so với mục tiêu dƣới 7%/2014. Tốc độ tăng trƣởng GDP năm 2013 chỉ đạt 5.4% thấp hơn mục tiêu là 5.5%. Tăng trƣởng tín dụng năm 2013 đạt 12,51% so với mục tiêu 12%. Tuy nhiên, đến hết tháng 4-2014, tốc độ tăng trƣởng tín dụng mới đạt gần 1%. Theo các chuyên gia kinh tế tại Diễn đàn kinh tế mùa thu 2013 diễn ra tại Huế ngày 26-9-2013 thì kinh tế Việt nam vẫn đang lộ trình “xuống đáy” với mối lo tụt hậu xa hơn so với các nƣớc trong khu vực. Theo các chuyên gia đánh giá thì năm 2014 là năm khởi sắc của nền kinh tế Việt Nam. 2. Lạm phát đƣợc kiểm soát ở mức thấp nhƣng nguy cơ bùng phát trở lại vẫn rình rập bởi những nguyên nhân nội tại của nền kinh tế chƣa đƣợc giải quyết. Nợ xấu chƣa đƣợc cải thiện, tình trạng thừa tiền, thiếu vốn còn kéo dài. Những nỗ lực làm ấm thị trƣờng bất động sản cũng chƣa thể mang lại kết quả nên thanh khoản khó đƣợc cải thiện. 3. Chính phủ đã thông qua đề án tái cơ cấu kinh tế đến 2015. Tuy nhiên theo các chuyên gia quá trình triển khai còn rất chậm chạp và chƣa mang lại hiệu quả “tái cơ cấu đầu tƣ chƣa đụng đến cốt lõi vấn đề vận hành ngân sách nhà nƣớc, nợ xấu và sở hữu chéo vẫn còn nguyên, tái cơ cấu các tập đoàn kinh tế nhà nƣớc mới thực hiện trên giấy”. (*) (*) Trích bài phát biểu của Tiến sĩ Trần Đình Thiên – Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam –tại diễn đàn “Kinh tế mùa thu”, ngày 26-09-2013. 4. Nợ xấu tăng nhanh, theo báo cáo của ngân hàng nhà nƣớc, nợ xấu của hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam tính đến tháng 4-2014 chiếm 9,71% tổng dƣ nợ và theo đánh giá của Tập đoàn Moody của Mỹ thì nợ xấu của Việt Nam chiếm đến 15%/Tổng dƣ nợ. Công tác xử lý nợ xấu tiến triển chậm, thiếu đồng bộ. Nợ xấu cũng tiếp tục là thách thức lớn đối với quá trình tái cơ cấu ngành ngân hàng. 5. Doanh nghiệp thua lỗ/giải thể ngày càng tăng. Tốc độ giải thể/phá sản các doanh nghiệp không chậm lại, đáng lƣu ý là các doanh nghiệp dừng hoạt động trong năm 2013 là những doanh nghiệp đã bám trụ qua năm 2011, 2012 đầy khó khăn, đến nay phải dừng hoạt động. 6. Lãi suất cho vay giảm, hiện nay mặt bằng lãi suất của các ngân hàng thƣơng mại cho vay ngắn hạn từ 8-10%, trung & dài hạn từ 10-13%. Lãi suất cho vay giảm nhƣng thị trƣờng đầu ra khó khăn, hàng loạt điều chỉnh chi phí sản xuất đầu vào, hàng hóa sản xuất ra không tiêu thụ đƣợc là những lý do chính đẫn đến tình trạng doanh nghiệp thua lỗ - phá sản. 7. Xuất khẩu: Kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam tới cuối năm 2013 đạt trên 131 tỷ USD. Các chính sách kinh tế vĩ mô đều định hƣớng hỗ trợ cho xuất khẩu. Các hiệp định thƣơng mại mậu dịch tự do TPP, EVFTA, ASEM hứa hẹn là đòn bẩy gia tăng mạnh mẽ 30
31. cho xuất khẩu trong năm 2014-2015 và dài hạn. Dự báo tốc độ tăng trƣởng xuất khẩu của Ủy ban Giám sát Tài chính Quốc gia: năm 2014 là 12-14%, 2015 là 13-15% Dự kiến cuối năm 2014, Việt Nam chính thức tham gia TPP, đây là cơ hội và thách thức lớn nhất cho Việt Nam để phát triển và là cơ hội WTO thứ hai. 8. Đồng vốn FDI tăng trƣởng ổn định Dự báo kinh tế thế giới sẽ tăng trƣởng trong hai năm 2014-2015 tƣơng ứng là 3.0% và 3.3% cao hơn mức 2.2% trong năm 2013. Đây cũng là cơ hội để đầu tƣ nƣớc ngoài gia tăng tại Việt Nam III. Điều cốt lõi trong kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam phải làm gì để phát huy năng lực cốt lõi của mình? 1. Điều cốt lõi trong kinh doanh là gì? Theo quan điểm của tôi, điều cốt lõi trong kinh doanh của các doanh nghiệp là việc các doanh nghiệp phải tìm ra đƣợc năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình. Vậy, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là gì? “Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp đƣợc hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, là thế mạnh của doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chƣớc và nếu nhƣ bắt chƣớc đƣợc thì cũng mất rất nhiều thời gian”. Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn ba điều kiện: Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng. Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chƣớc. Vận dụng khả năng đó để mở rộng sản phẩm và thị trƣờng khác. 2. Các doanh nghiệp Việt Nam phải làm gì để phát huy năng lực cốt lõi của mình? Theo quan điểm của tôi trong giai đoạn khủng hoảng, các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn nhƣ phân tích thực trạng ở trên, nhƣng cũng xuất hiện rất nhiều cơ hội tốt cho doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tạivà phát triển bền vững cần phải tái cấu trúc lại doanh nghiệp/công ty: đánh giá lại mình, đánh giá lại toàn bộ hoạt động của công ty từ việc nghiên cứu xây dựng thị trƣờng, sản phẩm, dịch vụ, chiến lƣợc kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực, đầu tƣ, công nghệ, quản trị rủi ro để xác định xem doanh nghiệp/công ty mình đang đứng ở đâu? Cần phải thay đổi cái gì? Thay đổi ở đâu?Thay đổi khâu nào? Thay đổi ai? Thay đổi nhƣ thế nào? Và đặc biệt là phải tìm ra đƣợc thế mạnh của doanh nghiệp là gì ?(đâu là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp?) KẾT LUẬN: Điều cốt lõi trong kinh doanh của doanh nghiệp là phải tìm ra đƣợc năng lực cốt lõi của mình để từ đó xây dựng chiến lƣợc nhằm phát huy thế mạnh và năng lực cốt lõi, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. 31
32. Chƣơng 7: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH - YÊU CẦU CẤP THIẾT ĐỐI VỚI NỀN KINH TẾ VIỆT NAM HIỆN NAY PGS.TS Nguyễn Chí Hải Trường ĐH Kinh tế - Luật (ĐHQG TP.HCM) 1. Đặt vấn đề Năm 2014, nền kinh tế Việt Nam đã có những dấu hiệu hồi phục, đi lên sau những năm trầm lắng, giảm sút kể từ 2008, đây cũng là thời điểm, đúng hơn là đã đến “giới hạn” để chúng ta nhận diện đầy đủ hơn, chính xác hơn hạn chế, bất cập và nguyên nhân nội tại dẫn đến những hạn chế bất cập này. Quan trọng hơn, là những hành động kiên quyết và hiệu quả mà Chính phủ cần thực hiện cả trong ngắn hạn và dài hạn. Bài viết này đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam, đồng thời đề xuất một số khuyến nghị chính sách. 2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam hiện nay Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) 2013- 2014, đã xếp Việt Nam đứng hạng 70/148 quốc gia đƣợc xếp hạng về chỉ số năng lực cạnh tranh, tăng 5 bậc so với năm trƣớc, song vẫn ở mặt bằng thấp, chậm cải thiện và thua sút so với nhiều quốc gia trong khu vực. Bảng 1. Chỉ số cạnh tranh toàn cầu (GCI) của các nƣớc Đông Nam Á GDP 2011-2012 2012-2013 2013-2014 bình quân STT Quốc gia Thứ Điểm/ Thứ Thứ đầu Điểm/7 Điểm/7 hạng/142 7 hạng/144 hạng/148 ngƣời (USD)* 1 Singapore 51.162 5.6 02 5.7 02 5.6 02 2 Malaysia 10.304 5.1 21 5.1 25 5.0 24 3 Brunei 41.703 4.8 28 4.9 28 4.9 26 4 Thailand 5.678 4.5 39 4.5 38 4.5 37 5 Indonesia 3.592 4.4 46 4.4 50 4.5 38 6 Philippines 2.614 4.1 75 4.2 65 4.3 59 7 Vietnam 1.528 4.2 65 4.1 75 4.2 70 8 Campuchia 934 3.9 97 4.0 85 4.0 88 9 Đông Timo 3.730 3.4 131 3.3 136 3.2 138 10 Lào 1.446 - - - - 4.1 81 11 Mianmar 835 - - - - 3.2 139 * Số liệu năm 2012 32
33. Nguồn: Tác giả tổng hợp từ : World Economic Forum: The Global Competitiveness Report 2013 – 2014. ( 2013-2014). So với các nƣớc Đông Nam Á, GDP bình quân đầu ngƣời của Việt Nam thua xa các nƣớc trong khu vực, chỉ bằng 2,99% của Singapore, 14,83% của Malaysia, 26,91% của Thailand, 42,54% của Indonesia và 58,45% của Philippines; chỉ đứng trên 3 nƣớc Lào, Campuchia và Mianmar. Tƣơng tự nhƣ vậy, chỉ số năng lực cạnh tranh của Việt Nam cũng chỉ đứng trên các nƣớc Lào, Campuchia, Đông Timo và Mianma và thua xa các nƣớc còn lại trong khu vực (Bảng 1). Theo Michael Porter, khái niệm có ý nghĩa duy nhất về năng lực cạnh tranh là năng suất (Productivity), hay nói cách khác năng suất là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, duy trì tăng trƣởng nhanh và bền vững. Trong những năm gần đây, năng suất lao động của Việt Nam, tuy đƣợc cải thiện, nhƣng tăng chậm và có nhiều điểm bất cập: - Từ năm 2009-2012, năng suất lao động trung bình của toàn bộ nền kinh tế tăng ở mức là 3,2% / năm và đạt mức 5,1% cho khu vực sản xuất, trong khi tiền lƣơng danh nghĩa tăng trung bình 25,9% cho toàn bộ nền kinh tế và 23,5% cho khu vực sản xuất [2]. Nhƣ vậy tăng lƣơng đã vƣợt xa mức tăng năng suất lao động. - Xét theo giá trị tuyệt đối, năng suất lao động của Việt Nam còn thua xa các nƣớc trong khu vực. Theo báo cáo của Tổ chức năng suất Châu Á (APO, 2012), năng suất lao động của Việt Nam 2010, tính theo sức mua tƣơng đƣơng năm 2005, đạt 5.300 USD/ngƣời, chỉ bằng 5,89% của Singapore (89.900 USD), bằng 15,14% của Maylaysia (35.000 USD), 34,64% của Thailand (15.300 USD), 56,58% của Philippines (9.400 USD) và 58,89% của Indonesia (9.000 USD), chỉ hơn năng suất lao động của Lào (4.800 USD) và Mianmar (3.200 USD). Dƣới đây là năng suất lao động theo giá thực tế của Việt Nam những năm gần đây. 33
34. Bảng 2. Năng suất lao động theo giá thực tế (triệu VNĐ/ngƣời). Tên chỉ tiêu 2008 2010 2011 2012 Ƣớc 2013 Năng suất lao động giá thực tế 21,4 44,0 55,2 62,8 68,4 (triệu đồng/ ngƣời) - Nông, lâm nghiệp – thủy sản 7,4 16,8 22,9 26,1 26,8 - Công nghiệp – xây dựng 45,2 78,9 98,3 114,4 124,2 - Dịch vụ 35,0 56,9 76,5 83,3 92,6 Nguồn: Kinh tế Việt Nam & Thế giới 2013 – 2014; Trang 46. - Hiệu quả sử dụng vốn và yếu tố TFP đóng góp vào tăng trƣởng, phản ánh năng suất lao động của nền kinh tế, trong những năm gần đây vẫn đang ở mức “báo động”. Hệ số ICOR của Việt Nam giai đoạn 2006-2010 là 6,2, tuy đã giảm xuống 5,6 giai đoạn 2011- 2013, song vẫn cao hơn gấp rƣỡi, gấp đôi so với nhiều nƣớc [3;15]. Theo tính toán của Bùi Trinh, yếu tố TFP trong tăng trƣởng kinh tế của Việt Nam đã giảm đi nhanh chóng từ 22.62% (2002 - 2006) xuống 6.44% (2007 - 2012) [4;297]. Bảng 3. Đóng góp của K, L, TFP vào tăng trƣởng kinh tế Việt Nam (2000 - 2012) Vốn Lao động TFP 2000-2006 49,95 27,42 22,62 2007-2012 69,33 24,23 6,44 2008-2012 67,69 23,07 9,24 Nguồn: Bùi Trinh – Kỷ yếu “Diễn đàn kinh tế mùa thu 2013”, tháng 9/2013; trang 297. Một nền kinh tế còn nhiều hạn chế về năng suất lao động, thâm dụng tài nguyên, lao động; chi phí lao động (tiền lƣơng) tăng nhanh không tƣơng xứng với tăng năng suất lao động, hiệu quả đầu tƣ thấp là những nguyên nhân trực tiếp làm cho năng lực cạnh tranh của Việt Nam hiện nay còn thấp và nhiều bất cập. Trong thông điệp đầu năm 2014, Thủ tƣớng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng cũng đã nhận định: “Trong những năm gần đây, năng lực cạnh tranh của nƣớc ta chậm đƣợc cải thiện. Tăng trƣởng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế cũng đã chậm lại, xã hội có không ít vấn đề bức xúc” [1]. Gần đây GS.Kenichi Ohno, ngƣời đã có trên 20 năm nghiên cứu về kinh tế 34
35. Việt Nam cho rằng, “bẫy thu nhập trung bình không còn là một nguy cơ xa xôi, mà đã trở thành thực tế ở Việt Nam” [2]. 3. Một số giải pháp và khuyến nghị Những phân tích và nhận định trên cho thấy, nâng cao năng lực cạnh tranh, đã trở thành nhiệm vụ “sống còn” đối với cả nền kinh tế và đối với mỗi doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Trong điều kiện toàn cầu hóa và cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, thì “Quốc gia nào có năng lực cạnh tranh cao sẽ có nhiều cơ hội để vƣợt lên, phát triển nhanh và bền vững’[1]. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam trong thời gian tới, theo chúng tôi cần thực hiện một số giải pháp cơ bản và cấp thiết. Thứ nhất, hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng thể chế, là nhân tố cơ bản, có tính bức thiết và là giải pháp đột phá không thể chậm trễ ở nƣớc ta hiện nay. Đây là vấn đề mà giới chuyên gia và các nhà chính trị đều đã khẳng định, Thông điệp đầu năm 2014 của Thủ tƣớng Nguyễn Tấn Dũng cũng chỉ rõ: “Không thể có đƣợc năng lực cạnh tranh cao nếu không có một thể chế chất lƣợng cao và một nền quản trị quốc gia hiện đại”[1]và “Đây là lúc chúng ta cần có thêm động lực để lấy lại đà tăng trƣởng nhanh và phát triển bền vững. Nguồn động lực đó phải đến từ đổi mới thể chế và phát huy mạnh mẽ quyền làm chủ của nhân dân”[1]. Hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng thể chế, điều kiện tiên quyết là phải đổi mới tƣ duy về vai trò của nhà nƣớc, từ “nhà nƣớc quản lý” sang “nhà nƣớc kiến tạo phát triển”, theo đó cần: (i) Giảm bớt sự can thiệp trực tiếp của nhà nƣớc vào các hoạt động kinh tế, phát huy vai trò tích cực của cơ chế thị trƣờng; (ii) Các doanh nghiệp nhà nƣớc cần trở về đúng chức năng “tiên phong”, “kiến tạo” và là “bà đỡ” trong nền kinh tế, không nên sử dụng doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣ là công cụ can thiệp, điều tiết vĩ mô, vì điều đó sẽ vi phạm luật thị trƣờng và phát sinh các hệ lụy ngoài ý muốn; (iii) Cần luật hóa và thể chế hóa việc quản lý, giám sát nợ công và đầu tƣ công, trên nguyên tắc minh bạch, hiệu quả và hội nhập các chuẩn mực quốc tế. Trƣớc mắt việc hoàn thiện và ban hành Luật đầu tƣ công, Luật doanh nghiệp (sửa đổi), Luật đầu tƣ và quản lý vốn nhà nƣớc tại doanh nghiệp, sẽ có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện thể chế kinh tế. Thứ hai, để nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, xét đến cùng, nhân tố quyết định là phải nâng cao năng suất lao động. Do vậy, việc nâng cao năng suất lao động phải trở thành mệnh lệnh và hành động trong cả quản lý vĩ mô và quản lý vi mô. Đối với cấp độ quản lý vĩ mô, trong thời gian tới, ổn định môi trƣờng kinh tế vĩ mô, lành mạnh hóa, minh bạch hóa, thông thoáng và đơn giản hóa các thủ tục quản lý kinh tế, có các biện pháp hữu hiệu trong việc phòng chống tham ô, tiêu cực . phải đƣợc thực hiện quyết liệt và có hiệu quả. Mấu chốt để thực hiện có hiệu quả các biện pháp này, là phải hoàn thiện hệ thống pháp luật, nâng cao chất lƣợng đội ngũ công chức nhà nƣớc, nêu cao tinh thần thƣợng tôn pháp luật và ý thức phục vụ của bộ máy công quyền. Đối với cấp độ quản lý vi mô, đặc biệt là các doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi phải có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp, tăng cƣờng đầu tƣ cho khoa học công 35
36. nghệ, sử dụng các nguồn lực có hiệu quả. Trong nền kinh tế, các doanh nghiệp chính là hạt nhân cấu thành nền kinh tế, doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, thì nền kinh tế mới phát triển bền vững. Do vậy, tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả, không chỉ là việc làm của doanh nghiệp, mà phải là sự “kiến tạo” của các cơ quan quản lý nhà nƣớc. Điểm mấu chốt, phải là tạo ra môi trƣờng thực thi quyền làm chủ thực sự của ngƣời dân, đó chính là ngƣời tiêu dùng và các doanh nghiệp. Thứ ba, để nâng cao năng lực cạnh tranh, giải pháp quan trọng là phải tạo ra đƣợc những điều kiện để đổi mới công nghệ sản xuất ở các doanh nghiệp. Cầu nối gắn kết giữa cung và cầu cho đổi mới công nghệ, chính là thị trƣờng khoa học công nghệ. Thời gian qua, chúng ta đã chứng kiến sự quan tâm của cả xã hội đến các thị trƣờng “nóng’ nhƣ thị trƣờng chứng khoán, thị trƣờng bất động sản, bên cạnh các thị trƣờng khác nhƣ thị trƣờng hàng hóa dịch vụ, thị trƣờng sức lao động. Tuy nhiên, còn một thị trƣờng khá trầm lắng, là thị trƣờng khoa học công nghệ, nhƣng lại ít đƣợc nhắc đến và cũng chƣa trở thành nỗi bức xúc của xã hội và doanh nghiệp. Do vậy theo chúng tôi, phát triển thị trƣờng khoa học công nghệ cần đƣợc quan tâm đúng mức hơn, phải coi đây là khâu đột phá để phát triển khoa học công nghệ nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế. Để thúc đẩy thị trƣờng khoa học công nghệ phát triển, cần phải có các giải pháp đồng bộ cả về phía cung và phía cầu, song trƣớc hết cần phải khơi thông các điểm nghẽn về thế chế quản lý khoa học công nghệ nhƣ quản lý tài chính, quản lý sản phẩm trí tuệ, các chính sách khuyến khích nghiên cứu sáng tạo, nghiên cứu triển khai.vv Thứ tư, liên quan đến các giải pháp trên, thì vấn đề cơ bản, bao trùm là phải đổi mới mô hình tăng trƣởng, tái cấu trúc nền kinh tế, mà đại hội Đảng lần thứ XI đã xác định. Tái cấu trúc nền kinh tế nhằm chuyển mô hình tăng trƣởng từ tăng trƣởng theo chiều rộng, chủ yếu dựa vào khai thác tài nguyên, mở rộng quy mô đầu tƣ, sang mô hình tăng trƣởng dựa trên lợi thế so sánh động, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, chú trọng chất lƣợng, hiệu quả, là giải pháp chiến lƣợc, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế, hƣớng đến phát triển nhanh và bền vững. Thời gian tới, bên cạnh việc thực hiện “3 khâu đột phá chiến lƣợc” của nền kinh tế về thể chế kinh tế thị trƣờng, nguồn nhân lực và kết cấu hạ tầng, thì việc tái cầu trúc nền kinh tế, theo chúng tôi, cần hƣớng vào các nội dung ƣu tiên nhƣ: (i) Tập trung đầu tƣ và phát triển bền vững khu vực nông nghiệp, nông thôn, dựa trên cơ sở nâng cao năng suất lao động và sức cạnh tranh của các sản phẩm nông nghiệp; (ii) Tái cấu trúc khu vực công nghiệp, cần tập trung gia tăng các sản phẩm công nghiệp chế biến, có giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh; tăng cƣờng đầu tƣ phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ nhằm nâng cao hiệu quả của ngành công nghiệp; (iii) Đẩy mạnh tái cấu trúc khu vực doanh nghiệp nhà nƣớc và hệ thống ngân hàng thƣơng mại; (iv) Tăng cƣờng liên kết kinh tế vùng, tạo đột phá với các cực tăng trƣởng bằng cách triển khai mô hình đặc khu kinh tế, chính quyền đô thị. 36
37. 4. Kết luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế là yếu tố có ý nghĩa quyết định và cấp thiết để nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh và bền vững. Mục tiêu này chỉ có thể đƣợc thực hiện, trên cơ sở phải nỗ lực thúc đẩy cải cách thể chế, thực hiện dân chủ, tạo môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh và hiệu quả của Chính phủ. Nâng cao năng lực cạnh tranh chỉ thực sự trở thành hiện thực khi có sự hợp tác chặt chẽ và hiệu quả giữa nhà nƣớc và doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Tấn Dũng: Hoàn thiện thể chế, phát huy quyền làm chủ của Nhân dân, thực hiện thắng lợi nhiệm vụ năm 2014, tạo nền tảng phát triển nhanh và bền vững ( moi-cua-Thu-tuong-Nguyen-Tan-Dung/189949.vgp; Cập nhật 01/01/2014). 2. Tƣ Hoàng: Chuyên gia Nhật: “Việt Nam đã rơi vào bẫy thu nhập trung bình” ( %22Viet-Nam-da-roi-vao-bay-thu-nhap-trung-binh%22.html; Cập nhật 26/03/2014). 3. Thời báo Kinh tế Việt Nam: Kinh tế Việt Nam và Thế giới 2013 – 2014. 4. Ủy ban Kinh tế của Quốc Hội: Kỷ yếu Hội thảo “Diễn đàn Kinh tế Mùa Thu” (09/2013). 5. Asean Productivity Organization: APO Productivity Databook 2012 ( tokyo.org/publications/files/ind_APO_Productivity_Databook_2012.pdf). 6. World Economic Forum: The Global Competitiveness Report 2013 – 2014. ( 37
38. Chƣơng 8: LÀM THẾ NÀO ĐỂ XÂY DỰNG NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA MỘT TỔ CHỨC ây dựng tƣơng lai, sức mạnh lớn nhất là chìa khóa của tổ chức thành công chất lƣợng của đội ngũ nhân viên và các nhà quản lý của . tận dụng sức mạnh này, chúng ta cần phải tạo ra một văn hóa tổ chức và môi trƣờng cho phép nhân viên đóng góp tối đa tiềm năng của họ. Kinh nghiệm trong tổ chức đã chỉ ra rằng khi tìm kiếm để tạo ra một nền văn hóa kinh doanh mới và nâng cao năng lực nguồn nhân lực cho tƣơng lai, điều quan trọng là xác định lực cốt lõi tổ chức - sự kết hợp của kỹ năng, thuộc tính và hành vi là cần thiết cho tất cả các nhân viên - cũng nhƣ năng lực quản lý tất cả những ngƣời quản lý những ngƣời khác. năng lực tổ chức một khi đã đƣợc xác định, chúng có thể đƣợc sử dụng nhƣ một căn cứ xây dựng và củng cố hệ thống nguồn nhân lực khác nhƣ tuyển dụng, vị trí, phát triển và đánh giá hiệu quả. Theo đó, một quá trình có sự tham gia, liên quan đến nhân viên và các nhà quản lý tr , đƣợc thực hiện để xác định năng lực cốt lõi và năng lực quản lý cho . làm thế nào những năng lực . ? Thuật ngữ "năng lực" đề cập đến một sự kết hợp c kỹ năng, thuộc tính và hành vi có liên quan trực tiếp đến hiệu suất thành công trong công việc. Năng lực cốt lõi là những kỹ năng, thuộc tính và hành vi quan trọng đối với tất cả các nhân viên của tổ chức, bất cấp . Năng lực quản lý là những kỹ năng, thuộc tính và hành vi đƣợc coi là cần thiết cho nhân viên trách nhiệm quản lý hay giám sát. C ốt lõi và năng lực quản lý là không cụ thể cho bất kỳ nghề nghiệp . Ngƣời ta có thể chứng minh năng lực của "tinh thần đồng đội" hay "định hƣớng khách hàng", ví dụ, trong việc thực hiện bất kỳ công việc . Để bổ sung cho các năng lực cốt lõi, có thể lựa chọn để xác định năng lực chức năng liên quan đến các tƣơng ứng của họ. ất đƣợc coi trọng? Xác định năng lực là quan trọng đối với cả tổ chức và nhân viên. ăng lực mong đợi . mô tả các kỹ năng và thuộc tính nhân viên và các nhà quản lý sẽ cần để xây dựng một nền văn hóa tổ chức 38
39. mới đáp ứng những thách thức trong tƣơng lai. giúp các tổ chức làm rõ mong đợi, xác định nhu cầu phát triển trong tƣơng lai, hoạch phát triển tuyển dụng tập trung hơn. Năng lực cung cấp một nền tảng vững chắc cho các tiêu chuẩn thực hiện nhất quán và khách quan bằng cách tạo ra ngôn ngữ chia sẻ về những gì là cần thiết và một tổ chức. Các giá trị cốt lõi của tổ chức iá trị tổ chức là những nguyên tắc và niềm tin đƣợc chia sẻ là nền tảng cho công việc của một tổ chức hƣớng dẫn các hành động và hành vi của nhân viên của mình. Trong quá trình tham gia, " ", "tôn trọng sự đa dạng" và "chuyên nghiệp" nổi lên nhƣ là giá trị cốt lõi của tổ chức, và đƣợc đƣa vào mô hình . ? Phát triển nhân viên Chƣơng trình phát triển nhân viên sẽ đƣợc liên kết với các năng lực và chƣơng trình mới giới thiệu để hỗ trợ phát triển họ. Một hƣớng dẫn sẽ đƣợc chuẩn bị giải thích các phƣơng tiện khác nhau sẵn có tăng cƣờng năng lực. Kế hoạch sự nghiệp Năng lực sẽ ngày càng đƣợc sử dụng nhƣ một cơ sở để xác định cá nhân và tổ chức lập kế hoạch cho sự phát triển. hỗ trợ sẽ đƣợc cung cấp cho nhân viên thông qua các ấn phẩm và hội thảo hỗ trợ nghiệp. Quản lý mức hiệu quả Năng lực sẽ hữu ích cho nhân viên và các nhà quản lý trong việc đánh giá nhu cầu phát triển và tiêu chuẩn Tuyển dụng Năng lực sẽ dần dần đƣợc đƣa vào mô tả công việc chung và thông báo tuyển dụng. huôn khổ cuộc phỏng vấn và các công cụ khác sẽ đƣợc phát triển để kết hợp năng lực vào các quyết định tuyển dụng và vị trí, và nhân viên sẽ đƣợc đào tạo trong việc sử dụng những công cụ này. ế nào để nhân viên nắm bắt đƣợc các năng lực? ăng lực bao gồm một sự kết hợp các kỹ năng, thuộc tính và hành vi cần đƣợc phát triển và củng cố trong suốt sự nghiệp của . Có đƣợc một năng lực không phải là một sự kiện một lần, mà là một quá trình liên tục. Đào tạo chính quy có thể giúp đỡ, nhƣng kinh nghiệm, huấn luyện, thông tin phản hồi và các hoạt động học tập cá nhân cần thiết. Để hỗ trợ nhân viên trong việc sử dụng năng lực công việc hàng ngày của họ lập kế hoạch cho việc học tập và phát triển liên tục, thông tin và hƣớng dẫn liên tục sẽ đƣợc cung cấp bởi . Một số giá trị cốt lõi - 39
40. - Tính chuyên nghiệp - Tôn trọng sự đa dạng ực cốt lõi - - Làm việc theo nhóm - Lên kế hoạch và tổ chức - Trách nhiệm - Sáng tạo - Định hƣớng khách hàng - Cam kết liên tục học tập - Nâng cao nhận thức công nghệ Các năng lực quản lý - ãnh đạo - Tầm nhìn - Trao quyền cho khác - Xây dựng niềm tin - Hiệu suất quản lý - / Ra quyết định - Trong thực tế các năng lực đƣợc thể hiện ra sao? Do năng lực liên quan những gì một ngƣời nào hơn những gì biết, quan sát đƣợc . Đối với mỗi năng lực có thể mô tả "c chỉ số hành vi" – hành động hoặc hành vi tiêu biểu cho năng lực trong thực tế. Đây có thể là hữu ích trong việc thúc đẩy các giá trị và tiêu chuẩn chung về hiệu suất và hành vi trong tổ chức. Các chỉ số này chỉ mang tính . không để mô tả tất cả các hành vi liên quan đến một năng lực. ực - Thể hiện các giá trị của trong các hoạt động và hành vi hàng ngày. - mà không lợi cá nhân. - áp lực quá mức trong việc ra quyết định. - Không lạm dụng quyền lực hoặc . - Đƣa ra quyết định lợi ích của tổ chức, ngay cả khi . - kịp thời trƣờng hợp hành vi không chuyên nghiệp hoặc phi đạo đức. ệp 40
41. - niềm tự hào trong công việc và trong thành tựu. - khả năng chuyên môn và vấn đề. - Có và hiệu quả trong các cam kết, thời hạn và đạt đƣợc kết quả. - Đƣợc thúc đẩy bởi chuyên nghiệp chứ không phải là mối quan tâm cá nhân. - bền bỉ khi phải đối mặt với vấn đề khó khăn hay thách thức. - bình tĩnh trong những tình huống căng thẳng. Tôn trọng tính đa dạng - Làm việc hiệu quả với ngƣời các nền . - mọi ngƣời nhân phẩm và tôn trọng. - nam và nữ nhƣ nhau. - thị sự tôn trọng và hiểu biết quan điểm khác nhau và sự hiểu biết này trong công việc hàng ngày và khi ra quyết định. - Kiểm tra định kiến và hành vi của để tránh phản ứng khuôn. - Không phân biệt đối xử bất kỳ cá nhân hoặc nhóm . Khả năng giao tiếp - Nói và viết rõ ràng và . - Lắng nghe ngƣời khác, giải thích một cách chính xác các thông từ những ngƣời khác và đáp ứng một cách thích hợp. - Hỏi câu hỏi để làm rõ, và thể hiện sự quan tâm đến việc có giao tiếp hai chiều. - Ngôn ngữ, giọng điệu, phong cách và để phù hợp với nghe. - Thể hiện sự cởi mở trong việc chia sẻ thông tin và thông báo mọi ngƣời. ệc theo nhóm - Làm việc cộng tác với các đồng nghiệp để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức. - bằng cách ý tƣởng và chuyên môn của ngƣời khác; sẵn sàng học hỏi từ những ngƣời khác. - Đ trƣớc cá nhân. - Hỗ trợ và hành phù hợp với quyết định cuối cùng nhóm, ngay cả khi quyết định nhƣ vậy có thể không hoàn toàn phản ánh vị riêng. - C và chấp nhận trách nhiệm về những thiếu sót . ế hoạch và tổ chức thực hiện - Phát triển các mụ ới chiến lƣợ . - Xác đị ạt độ ; điều chỉnh ƣu tiên khi cần thiết. - Phân bổ thời gian và nguồn lực thích hợp để hoàn thành công việc. - Dự báo rủi ro và cho phép dự phòng khi lập kế hoạch. 41
42. - ều chỉnh kế hoạ ộng khi cần thiết. - Sử dụng thời gian hiệu quả. - tất cả các trách nhiệm và tôn các cam kết. - Thôn kết quả đầu ra mà ngƣời trách nhiệm trong thời gian quy định tiêu chuẩn chi phí và chất lƣợng. - Hoạt động theo quy định của tổ chức. - Hỗ trợ cấp dƣới, giám sát và chịu trách nhiệm trên giao. - C trách nhiệm cá nhân đối với thiếu sót của mình và của đơn vị công tác, nếu có thể. ớng khách hàng - Xem tất cả những ngƣời đƣợc cung cấp dịch vụ là "khách hàng" và tìm cách nhìn thấy những thứ theo quan điểm của khách hàng. - Thiết lập và duy trì quan hệ đối tác hiệu quả với khách hàng bằng cách đạt đƣợc sự tin tƣởng và tôn trọng của họ. - Xác định nhu cầu của khách hàng và họ các giải pháp thích hợp. - liên tục phát triển bên trong và ngoài môi trƣờng của khách hàng để giữ cho và dự đoán các vấn đề. - Thông báo khách hàng về sự tiến bộ hoặc thất bại dự án. - Đáp ứng thời gian giao sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng. - Giữ công nghệ có sẵn . - Hiểu ứng dụng và hạn chế của công nghệ vào công việc của . - Tích cực tìm cách áp dụng công nghệ thích hợp. - thị sẵn sàng học hỏi công nghệ mới. Cam kết học hỏi liên tục - những phát triển mới trong nghề nghiệp riêng. - Tích cực tìm cách phát triển bản thân một cách chuyên nghiệp và . - Đóng góp việc học tập của các đồng nghiệp và cấp dƣới. - thị sẵn sàng học hỏi từ những ngƣời khác. - Tìm kiếm thông tin phản hồi để tìm hiểu và thiện. - Xác định vấn đề chiến lƣợc, cơ hội và rủi ro. - Giao tiếp õ ràng giữa chiến lƣợc của tổ chức mục tiêu của đơn vị công tác. - Tạo ra và chỉ đạo tổ chức rộng và hấp dẫn, tạo cảm hứng cho ngƣời khác để cùng theo đuổi một hƣớng. - Mang sự về khả năng tƣơng lai. 42
43. - Phục vụ nhƣ một mô hình vai trò mà ngƣời khác muốn theo. - Trao quyền cho ngƣời khác để tầm nhìn kết quả. - Chủ động trong việc phát triển các chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu. - Thiết lập và duy trì mối quan hệ với một loạt các con ngƣời hiểu rõ nhu cầu và đƣợc sự hỗ . - Tiên liệu và giải quyết xung đột bằng cách theo đuổi các giải pháp thông qua. - sự thay đổi và cải tiến; không chấp nhận hiện trạng. - thị can đảm để đ . Trao quyền cho ngƣời khác - Giao trách nhiệm, làm rõ kỳ vọng, và cho nhân viên tự chủ trong các lĩnh vực quan trọng của công việc của họ. - Khuyến khích những ngƣời khác đặt ra mục tiêu đầy thách thức. - Giao trách nhiệm cho những ngƣời khác để đạt đƣợc kết quả liên quan đến trách nhiệm . - giá và chuyên môn tất cả các nhân viên. - thị sự đánh giá cao và khen thƣởng thành tích và nỗ lực - ngƣời khác khi đƣa ra quyết định có ảnh hƣởng đến họ. ức hiệu quả - ra quyết định, trách nhiệm thích hợp. - Chắc chắn rằng vai trò, trách nhiệm và báo cáo đƣợc rõ ràng từng nhân viên. - Phán hính xác số lƣợng thời gian và nguồn lực cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ và nhiệm vụ phù hợp với kỹ năng. - tiến bộ sự kiện quan trọng và thời hạn . - Thƣờng xuyên thảo luận về hiệu suất, cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện nhân viên. - Khuyến khích chấp nhận rủi ro, hỗ trợ sáng tạo và sáng kiến. - Tích cực hỗ trợ khát vọng phát triển và sự nghiệp của nhân viên. - hiệu suất. Xây dựng sự tin tƣởng Cung cấp một môi trƣờng trong đó ngƣời có thể nói chuyện và hành động mà không sợ hậu quả. - Quản lý một cách có chủ ý và theo dự đoán. - Hoạt động với tính minh bạch; không có chƣơng trình nghị sự ẩn. - tin các đồng nghiệp, nhân viên và khách hàng. - thích hợp cho nhân viên. 43