Quản trị kinh doanh - Đặc điểm của quản trị

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Đặc điểm của quản trị

1. VĐ 1 - ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ K/n quản trị: QT là sự tác động của chủ thể QT đến đối tượng QT nhằm thực hiện các mục tiêu trong điều kiện biến động của mơi trường.
2. Đặc điểm chung của QT - Đối tượng chủ yếu là con người Đối tượng của QT gồm con người và cơ sở vật chất nhưng chủ yếu là con người. QT con người là công việc phức tạp vì con người có tuổi tác, giới tính, trình độ, cảm xúc khác nhau
3. Đặc điểm chung của QT - Mục tiêu thường đòi hỏi hiệu quả cao + Hiệu quả: so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đặt ra + Hiệu quả cao cĩ nghĩa đạt được mục tiêu với chi phí thấp
4. VĐ 2 - Khoa học quản trị Khoa học QT là bộ phận tri thức được tích luỹ qua nhiều năm, thừa hưởng kết quả từ nhiều ngành khoa học khác như: KT học, XH học, tâm lý học, tốn học . Khoa học QT cung cấp cho nhà QT tư duy hệ thống trước các vấn đề phát sinh, các phương pháp khoa học để giải quyết vấn đề Tính khoa học của QT thể hiện:
5. VĐ 2 - Khoa học quản trị - QT phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các quy luật khách quan. Điều đĩ, địi hỏi việc QT phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật chung và riêng của tự nhiên và XH. Trên cơ sở am hiểu các quy luật khách quan mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học. Trước hết là triết học, KT học, tâm lý học, XH học, tốn học, tin học, điều khiển học, cùng với những kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị.
6. VĐ 2 - Khoa học quản trị - QT cần sử dụng các phương pháp, kỹ thuật quản trị. Đĩ là những cách thức và phương pháp thực hiện các cơng việc như: kỹ thuật thiết lập chiến lược, kỹ thuật thiết kế cơ cấu tổ chức, kỹ thuật kiểm tra
7. VĐ 2 - Khoa học quản trị - QT phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hồn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đĩ, địi hỏi các nhà QT vừa kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt các phương pháp, hình thức và các kỹ năng QT phù hợp cho từng điều kiện hồn cảnh nhất định.
8. VĐ 2 - Khoa học quản trị Như vậy, khoa học QT cho ta hiểu biết về các nguyên tắc, quy luật, phương pháp, kỹ thuật QT để trên cơ sở đĩ biết cách giải quyết các vấn đề QT. Tuy nhiên, việc vận dụng khoa học QT vào thực tiễn địi hỏi phải tính đến một số yếu tố khác trong từng hồn cảnh cụ thể, hay QT cịn địi hỏi tính nghệ thuật.
9. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị Nghệ thuật QT chính là những kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mưu mẹo” và “biết làm thế nào” để đạt được mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức cĩ hệ thống, thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng cho phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Vì thế nghệ thuật QT luơn gắn với các tình huống, các trường hợp cụ thể. Nghệ thuật QT thường được biểu hiện trong một số lĩnh vực như:
10. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị - Nghệ thuật sử dụng người: Mỗi người đều cĩ những ưu, nhược điểm khác nhau, nếu biết sử dụng thì người nào cũng đều cĩ ích, họ sẽ cống hiến nhiều nhất cho XH. Điều đĩ, địi hỏi nhà QT phải am hiểu các đặc điểm tâm lý của từng người, nên sử dụng họ vào việc gì, ờ đâu là phù hợp nhất.
11. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị - Nghệ thuật giáo dục con người: Để giáo dục con người, thơng thường người ta sử dụng các hình thức: khen, chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật nhưng khơng phải lúc nào cũng cĩ tác dụng tích cực. Với ai, nên áp dụng hình thức nào, biện pháp gì, mức độ cao hay thấp, và nĩ được tiến hành ở đâu, khi nào đều là những vấn đề mang tính nghệ thuật. Mỗi quyết định khác nhau sẽ cho ra các kết quả khơng giống nhau.
12. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị - Nghệ thuật ứng xử: thể hiện trong giao tiếp. Lựa chọn lời nĩi, cách nĩi và thái độ phù hợp với người nghe là nghệ thuật ứng xử trong giao tiếp. Cách nĩi thẳng, nĩi gợi ý, nĩi triết lý, là những cách nĩi cần lựa chọn cho phù hợp với từng trình độ, tâm lý của người nghe. Thái độ tơn trọng, thành ý, khiêm tốn, hồ nhã, là nghệ thuật giao tiếp khơng thể thiếu trong quá trình giao tiếp.
13. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị Ngồi ra, nghệ thuật QT cịn biểu hiện ở nghệ thuật tạo thời cơ, nghệ thuật tạo và tích lũy vốn, nghệ thuật sử dụng các địn bẩy trong quản lý, nghệ thuật ra quyết định
14. VĐ 3 - Nghệ thuật quản trị Tĩm lại: Muốn QT cĩ hiệu quả cao, nhà QT trước hết phải sử dụng các thành tựu của khoa học QT và vận dụng chúng một cách nghệ thuật trong thực tiễn.
15. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị Để thực hiện nhiệm vụ QT cĩ hiệu quả, nhà QT cần phải cĩ những kỹ năng nhất định. Đĩ là các kỹ năng chung cho mọi nhà QT.
16. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng kỹ thuật (chuyên mơn): kỹ năng vận dụng những kiến thức chuyên mơn, kỹ thuật để thực hiện một cơng việc cụ thể. Kỹ năng này đặc biệt quan trọng đối với nhà QT cấp cơ sở.
17. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng nhân sự (giao tiếp): nhà QT phải thực hiện cơng việc của mình thơng qua những người khác nên kỹ năng nhân sự cĩ ý nghĩa hết sức quan trọng, phản ánh khả năng lãnh đạo của nhà QT. Kỹ năng giao tiếp của nhà QT được thể hiện trong các cơng việc như phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, tạo ra mơi trường thuận lợi để thu hút sự cống hiến tốt nhất của người khác
18. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị - Kỹ năng tư duy (bao quát): khả năng nhìn thấy bức tranh tổng thể, những vấn đề phức tạp của tồn bộ DN và biết cách làm cho các bộ phận trong DN gắn bĩ với nhau. Nĩi cách khác kỹ năng này địi hỏi nhà QT phải cĩ tầm nhìn chiến lược.
19. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị Những kỹ năng trên được biểu hiện thành những kỹ năng cụ thể khi thực hiện cơng việc. VD: kỹ năng tư duy biểu hiện thành các kỹ năng như thiết lập tầm nhìn, tổng hợp, khái quát hĩa . Kỹ năng kỹ thuật biểu hiện thành các kỹ năng lập kế hoạch KD, soạn thảo hợp đồng, phân tích các loại báo cáo
20. VĐ7. Các kỹ năng của nhà quản trị Các nhà QT phải cĩ đầy đủ cả 3 kỹ năng chung nĩi trên, nhưng tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng sẽ thay đổi theo từng cấp bậc QT. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi nhà QT lên cao dần trong hệ thống cấp bậc. Ở cấp càng cao các nhà QT cần phải cĩ nhiều kỹ năng tư duy hơn. Kỹ năng nhân sự cần thiết đối với nhà QT ở mọi cấp vì nhà QT nào cũng phải làm việc với con người.
21. VĐ8. Các vai trò của nhà quản trị Trong thực tiễn hoạt động, các nhà QT phải thực hiện nhiều loại cơng việc, phải ứng xử theo những cách khác nhau: với cấp trên, cấp dưới, khách hàng, các cổ đơng, chính quyền . Henry Mintzberg cho rằng mọi nhà QT đều phải thực hiện 10 vai trị và chia chúng thành 3 nhĩm, trong đĩ cĩ một số xen lẫn lên nhau.
22. VĐ8. Các vai trò của nhà quản trị - Nhĩm vai trị quan hệ với con người: + Thủ trưởng danh dự (nghi lễ): đại diện DN + Người lãnh đạo: chỉ đạo hoạt động của cấp dưới, kiểm tra + Liên lạc: liên hệ giữa các cá nhân ở trong hay ngồi DN.
23. VĐ8. Các vai trò của nhà quản trị - Nhĩm vai trị thơng tin + Theo dõi: thu thập, phân tích, đánh giá thơng tin. + Phổ biến: cung cấp thơng tin cho cấp dưới. + Phát ngơn: cung cấp thơng tin cho các tổ chức bên ngồi.
24. VĐ8. Các vai trò của nhà quản trị - Nhĩm vai trị quyết định + Chủ trì: tạo ra những chuyển biến trong DN. + Xử lý xáo trộn: đối phĩ với những biến cố bất ngờ trong hay ngồi DN. + Phân bổ tài nguyên: cho ai, số lượng, thời gian . + Thương lượng: đàm phán hợp đồng, quyền lợi của cơng nhân . .
25. VĐ8. Các vai trò của nhà quản trị Mintzberg cho rằng: - Nhà QT thực hiện cùng một lúc nhiều vai trò - Tầm quan trọng của các vai trò thay đổi theo quyền hành và cấp bậc của nhà QT.
26. VĐ14 - QUYỀN LỰC - K/n: quyền lực là năng lực chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh .
27. VĐ14 - QUYỀN LỰC - Phân quyền Phân quyền là tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động. Thực chất: cấp trên giao cho cấp dưới quyền được quyết định về một vấn đề nào đó. Khi quyền lực không được giao: sự tập quyền.
28. VĐ14 - QUYỀN LỰC - Mức độ phân quyền: + Kích thước, quy mô của tổ chức: Kích thước, quy mô càng lớn: mức độ phân quyền càng tăng + Giá trị của quyết định: quyết định càng quan trọng càng ít được phân quyền. + Cấp dưới tài giỏi, đủ tin cậy để ủy quyền: mức độ phân quyền càng tăng.
29. VĐ 15 - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu được xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cụ thể có các nhu cầu:
30. VĐ 15 - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow - Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác. - Những nhu cầu về an tồn và an ninh: an tồn, khơng bị đe dọa. - Những nhu cầu XH: tình bạn, được xã hội chấp nhận
31. VĐ 15 - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow - Những nhu cầu tự trọng: tơn trọng và được người khác tơn trọng, địa vị - Những nhu cầu tự thể hiện: chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước
32. VĐ 16 - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp gồm: những nhu cầu cơ bản và những nhu cầu về an tồn và an ninh Nhu cầu cấp cao gồm các nhu cầu cịn lại.
33. VĐ 17 - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow Sự khác biệt: các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi, trong khi đĩ các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
34. Trình tự sắp xếp nhu cầu của A.Maslow Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu cấp cao Nhu cầu tự trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu Nhu cầu an toàn, an ninh cấp thấp Nhu cầu cơ bản
35. Ý nghĩa của lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow. Thông thường nhân viên có tất cả các nhu cầu nói trên. Tuy nhiên tại một thời điểm nhất định, một cấp độ nhu cầu nào đó được quan tâm nhiều hơn.
36. Ý nghĩa của lý thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow. Vì vậy, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi nhà QT cần phải hiểu họ đang ưu tiên cấp độ nhu cầu nào. Từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của họ.
37. VĐ 17 - Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức người lãnh đạo chỉ huy các nhân viên dưới quyền. Theo Kurt Lewin: cĩ 3 phong cách lãnh đạo chủ yếu:
38. VĐ 17 - Phong cách lãnh đạo - Phong cách độc đốn: người lãnh đạo trực tiếp ra các quyết định mà khơng tham khảo ý kiến của nhân viên. + Đặc điểm: Cấp dưới được cấp trên cung cấp thơng tin để thực hiện nhiệm vụ. Các mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, thơng tin 1 chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên.
39. VĐ 17 - Phong cách lãnh đạo + Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chĩng kịp thời. + Nhược điểm: Chủ quan, khơng phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới
40. VĐ 17 - Phong cách lãnh đạo - Phong cách dân chủ: người lãnh đạo ra các quyết định trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới. + Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào cơng tác QT; thơng tin 2 chiều: từ trên xuống và từ dưới lên. Các thành viên cĩ quan hệ chặt chẽ với nhau.
41. VĐ 17 - Phong cách lãnh đạo + Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của cấp dưới, từ đĩ tạo ra thỏa mãn cho họ vì được thực hiện cơng việc do chính mình đề ra. + Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc.
42. VĐ 17 - Phong cách lãnh đạo - Phong cách tự do: người lãnh đạo cho phép cấp dưới ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định. + Đặc điểm: Người lãnh đạo thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thơng tin theo chiều ngang là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít.
43. VĐ 17 - Phong cách lãnh đạo + Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của cấp dưới. + Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vơ chính phủ trong tổ chức.
44. VĐ 17 - Phong cách lãnh đạo Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo Khơng cĩ một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống. Thường dựa vào một số yếu tố để lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu như sau: - Đặc điểm của người dưới quyền: Trình độ và kinh nghiệm, tuổi tác, cá tính
45. VĐ 17 - Phong cách lãnh đạo - Đặc điểm của tổ chức: Loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên - Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhĩm, gây hoang mang - Đặc điểm của nhà lãnh đạo: một trong 3 phong cách cĩ 1 phong cách tự nhiên nhất đối với nhà lãnh đạo.
46. VĐ 18 – Tại sao kiểm tra là chức năng quan trọng của quản trị Kiểm tra là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh kết quả với những mục tiêu đã đề ra, trên cơ sở đĩ phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đĩ. Đồng thời đề ra một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục tiêu dự kiến.