›
›

Quản trị kinh doanh - Chương 1: Quản trị sản xuất

pdf 135 trang vanle 2110
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản trị kinh doanh - Chương 1: Quản trị sản xuất", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfquan_tri_kinh_doanh_chuong_1_quan_tri_san_xuat.pdf

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Chương 1: Quản trị sản xuất

  1. LỜI NÓI ĐẦU Sản xuất là việc trực tiếp tạo ra hành hóa, dịch vụ cung cấp cho thị trường, là nguồn gốc tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tạo ra sự tăng trưởng cho nền kinh tế quốc dân và thúc đẩy xã hội phát triển. Để đảm bảo sự ổn định của quá trình sản xuất cần phải có quản trị sản xuất. Đây là một trong những chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tài sản của doanh nghiệp và cung cấp cho thị trường những sản phẩm hay dịch vụ chất lượng đáp ứng nhu cầu biến đổi và hiệu quả kinh tế. Song song việc tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng tốt thì quản trị chất lượng cũng là một chức năng không kém phần quan trọng trong doanh nghiệp, góp phần đáng kể vào sự thành công của một doanh nghiệp. Tài liệu này được biên soạn nhằm hỗ trợ công việc giảng dạy và học tập, nghiên cứu của các sinh viên ngành kỹ thuật, trang bị những kiến thức cơ bản và cần thiết cho một nhà quản trị để đưa ra những quyết định đúng đắn trong quá trình sản xuất. Trong quá trình biên soạn chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, nhóm tác giả rất mong sự đóng góp ý kiến của tất cả quý bạn đọc, quý thầy cô và các bạn sinh viênđể tài liệu được hoàn thiện hơn. 3
  2. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 3 MỤC LỤC 5 Chương 1. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 10 Bài 1. KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 11 I. Tổng quan về doanh nghiệp 11 1. Khái niệm doanh nghiệp 11 2. Các đặc điểm của Doanh nghiệp 11 3. Các loại hình doanh nghiệp 14 4. Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp (Organizational Structure 20 II. Tổng quan về sản xuất và quản trị sản xuất trong doanh nghiệp 23 1. Khái niệm về sản xuất và quản trị sản xuất 23 2. Mục tiêu của quản trị sản xuất 24 3. Năng suất và sản xuất 25 Câu hỏi ôn tập 25 Bài 2. DỰ TOÁN CHI PHÍ TRONG SẢN XUẤT 27 I. Tổng quan về dự toán chi phí trong sản xuất (Product Cost Estimation) 27 1. Khái niệm 27 2. Mục tiêu của dự toán chi phí 27 3. Các yếu tố trong dự toán chi phí 28 4. Tổng chi phí của một sản phẩm 30 5. Các bước để dự toán chi phí sản xuất 30 II. Các bài tập ví dụ 31 5
  3. Câu hỏi và bài tập 35 Bài 3. BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 37 I. Khái quát về bố trí sản xuất trong doanh nghiệp 37 1. Khái niệm về bố trí sản xuất 37 2. Vai trò của bố trí sản xuất trong doanh nghiệp 37 3. Những nguyên tắc trong việc bố trí sản xuất 38 II. Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu 38 1. Bố trí theo quy trình (chức năng) 38 2. Bố trí theo dây chuyền (sản phẩm) 39 3. Bố trí theo vị trí cố định 41 4. Bố trí theo hỗn hợp 41 III. Bài toán cân bằng chuyền 42 1. Giới thiệu về cân bằng chuyền 42 2. Các bước để thực hiện cân bằng chuyền 42 3. Các ví dụ cân bằng chuyền 44 Câu hỏi và bài tập 53 Bài 4. ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 73 I. Khái quát về điều độ sản xuất 73 1. Khái niệm 73 2. Nhiệm vụ của điều độ sản xuất 73 3. Nội dung của điều độ sản xuất 73 II. Lập lịch trình sản xuất 74 1. Khái niệm 74 2. Phân giao n công việc trên một máy 74 3. Phân giao n công việc trên 2 máy 79 4. Phân giao n công việc cho 3 máy 82 Câu hỏi và bài tập 84 6
  4. Bài 5. PHƯƠNG PHÁP TĂNG NĂNG SUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 87 I. Năng suất trong quản trị sản xuất 87 1. Khái niệm 87 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất 88 II. Một số biện pháp giúp tăng năng suất trong doanh nghiệp 89 1. Sản xuất đúng thời hạn (Just in time - JIT) 89 2. KANBAN 92 3. 5S 94 4. Chu kỳ sản xuất 96 Câu hỏi ôn tập 102 Bài 6. QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO 103 I. Giới thiệu về hàng tồn kho 103 1. Khái niệm 103 2. Vai trò của quản trị hàng tồn kho 103 3. Mục tiêu của quản trị hàng tồn kho 104 4. Lợi ích của việc quản trị hàng tồn kho 104 5. Các chi phí liên quan đến hàng tồn kho 104 6. Các dạng hàng tồn kho và biện pháp giảm lượng hàng tồn kho105 II. Các kỹ thuật quản trị hàng tồn kho 106 1. Tổng quan 106 2. Kỹ thuật phân tích ABC 107 III. Mô hình đặt hàng kinh tế theo số lượng - EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY) 109 1. Khái niệm 109 2. Nội dung 109 Câu hỏi ôn tập 113 7
  5. Chương II. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 115 Bài 7. KHÁI QUÁT VỀ CHẤT LƯỢNG 117 I. Giới thiệu 117 1. Khái niệm 117 2. Những đặc điểm của chất lượng 118 3. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng 118 4. Kiểm tra 120 II. Quản lý chất lượng (QC) 121 1. Khái niệm QC 121 2. Mục tiêu của Quản lý Chất lượng 121 3. Lợi ích của quản lý chất lượng 121 4. Các bước để quản lý chất lượng 122 5. 7 công cụ quản lý chất lượng 122 6. Nguyên nhân làm biến đổi chất lượng 133 III. Vòng tròn chất lượng - Quality Circles 134 1. Khái niệm 134 III. Quản lý chất lượng toàn diện - Total Quality Management (TQM) 135 1. Những ý tưởng trong TQM 136 2. Những triết lý của TQM 136 3. Những nội dung cơ bản của TQM 137 Câu hỏi ôn tập 138 Bài 8. HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 139 I. Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng ISO và bộ ISO 9000 139 1. Tổng quan về ISO 139 2. Bộ ISO 9000 140 3. Tám nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO 142 8
  6. II. Tổng quan về Six Sigma (6) 143 1. Khái niệm 143 2. Lý do sử dụng 6 vào quản lý chất lượng 144 3. Các cấp độ trong 6 145 4. Những lợi ích khi sử dụng 6 146 5. Bốn nội dung cơ bản của 6 147 6. 6 và phương pháp DMAIC (Define - Measure - Analyse - Improve - Control) 148 Câu hỏi ôn tập 154 Tài liệu tham khảo 155 9
  7. Chương 1 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 10
  8. Bài 1 KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu bài học: - Định nghĩa được doanh nghiệp. - Trình bày được khái niệm và đặc điểm của từng loại hình doanh nghiệp. - Phân biệt rõ ràng giữa các loại hình doanh nghiệp. - Phân loại được các cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. - Trình bày được khái niệm quá trình sản xuất và quản trị sản xuất trong doanh nghiệp. I. TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm doanh nghiệp Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, tài sản, trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.(Luật Doanh nghiệp 2005) Trong công nghiệp thì doanh nghiệp được hiểu là một đơn vị sản xuất kinh doanh, có trách nhiệm tạo ra sản phẩm hàng hóa là những sản phẩm, dịch vụ, công việc có tính chất công nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trên thị trường (phải thỏa mãn tối đa lợi ích của đối tượng tiêu dùng) thông qua đó đạt được mục đích của mình là tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở tôn trọng luật pháp của nhà nước và quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng. 2. Các đặc điểm của Doanh nghiệp 2.1. Chức năng sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp luôn gắn liền với nhau tạo thành chu trình khép kín. Chu trình khép kín này được biểu diễn qua sơ đồ Hình 1.1: 11
  9. 1 2 3 45 Nghiên cứu Chọn sản phẩm Thiết kế Chuẩn bị các Tổ chức thị trườ ng hàng hóa sản phẩm yếu tố sản xuất sản xuất Điều tra Tổ chức tiêu Sản xuất Sản xuất thử, sau tiêu thụ thụ sản phẩm hàng loạt bán thử nghiệm 9 8 7 6 Hình 1.1. Chu trình khép kín của quá trình sản xuất – kinh doanh Hoạt động điều chỉnh( ) : hoạt động này hình thành dựa vào kết quả điều tra sau tiêu thụ. Trong chu trình hoạt động nêu trên, chức năng sản xuất chỉ là một giai đoạn trung gian trong suốt chu trình (khâu 3, 4, 5, 6, 7), các giai đoạn đầu (khâu 1, 2) và cuối (khâu 8, 9) của chu trình thuộc về chức năng lưu thông hay thuộc về lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. Hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào thị trường. Căn cứ để tiến hành bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào của doanh nghiệp chính là nhu cầu của thị trường, nói một cách khác đó chính là nhu cầu của các đối tượng tiêu dùng trong xã hội.Vì vậy, việc nghiên cứu tỉ mỉ, chính xác tâm lý, hành vi tiêu dùng của các đối tượng tiêu dùng về sản phẩm hành hóa của doanh nghiệp là một hoạt động cơ bản đầu tiên quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đối tượng tiêu dùng rất quan trọng trong hoạt động kinh tế, các nhà kinh tế cho rằng đó chính là hai thành phần trong hệ thống kinh tế, sự tác động qua lại giữa hai thành phần đó có thể được biểu diễn qua chu trình hoạt động kinh tế sau đây: 12
  10. Đối tượng tiêu Doanh nghiệp dùng Thị trường sản phẩm 1. Người sản xuất hàng hoá 1. Người tiêu thụ hàng Thị trường yếu tố 2. Người sử dụng hóa sản xuất 2. Người sở hữu nguồn nguồn nhân lực nhân lực Hình 1.2. Chu trình hoạt động kinh tế Từ sơ đồ Hình 1.2 ta thấy rằng để tăng doanh thu tiêu thụ hàng hóa, mỗi doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách để người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm hàng hoá của mình.Muốn vậy, họ phải tạo ra khả năng tiêu dùng cao nhất cho người tiêu dùng khi sử dụng hàng hóa của họ so với hàng hóa của các đơn vị khác, thông qua đó doanh nghiệp mới có thể tăng lợi nhuận hoạt động của mình.Như vậy việc đáp ứng thỏa mãn cao nhất lợi ích tiêu dùng cho đối tượng tiêu dùng chỉ là phương tiện để doanh nghiệp đạt được mục đích của mình là tối đa hóa lợi nhuận. 2.3. Mục tiêu kinh tế cơ bản của doanh nghiệp là lợi nhuận Lợi nhuận thực hiện ngày càng cao là mục tiêu kinh tế cơ bản của một doanh nghiệp: P (Profit) = GIÁ BÁN (Price) – GIÁ THÀNH (Cost) Tăng P bằng các biện pháp sau: + Giảm giá thành + Tăng giá bán một đơn vị sản phẩm. + Tăng sản lượng bán ra để tăng lợi nhuận đồng thời nó cũng kích thích lại sản xuất. Ngoài ra, hoạt động của doanh nghiệp phải hướng đến những mục tiêu xã hội nhất định như tôn trọng và bảo vệ môi trường tự nhiên, bảo đảm và tạo việc làm cho người lao động, bảo đảm phục vụ cho những 13
  11. chủ trương, chính sách phát triển kinh tế của nhà nước trong những giai đoạn kinh tế nhất định. Trong một số trường hợp doanh nghiệp hoạt động trong những ngành đáp ứng cho những nhu cầu phúc lợi công cộng của xã hội hoặc những ngành mà sản phẩm của nó quyết định đến sự cân đối chung của nền kinh tế thì mục tiêu xã hội đôi lúc được đặt nặng hơn, đồng thời nhà nước sẽ có những chính sách ưu đãi về tín dụng, về tài chính hay chế độ trợ giá, 2.4. Các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động phải chấp nhận sự cạnh tranh Cùng hướng vào việc thỏa mãn nhu cầu thị trường trong điều kiện các nguồn tài nguyên vật lực cho sản xuất bị hạn chế, các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động phải chấp nhận sự cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải xác định một chiến lược sản xuất kinh doanh thích ứng trên thị trường cũng như phải có những công cụ, giải pháp phù hợp để thực hiện chiến lược đó. 3. Các loại hình doanh nghiệp 3.1. Doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) 3.1.1. Khái niệm DNNN là tổ chức kinh tế nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn. 3.1.2. Đặc điểm của doanh nghiệp nhà nước DNNN là một tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân. Có nghĩa là được cơ quan nhà nước có thẩm quyền thành lập hợp pháp; có cơ cấu tổ chức chặt chẽ; có tài sản độc lập với cá nhân, tổ chức khác và tự chịu trách nhiệm bằng tài sản đó; nhân danh mình tham gia vào các quan hệ pháp luật một cách độc lập. DNNN có thẩm quyền kinh tế bình đẳng với các doanh nghiệp khác và hạch toán kinh tế độc lập trong phạm vi vốn do nhà nước quản lý. Hình thức tổ chức của DNNN được tổ chức dưới các hình thức sau: Công ty nhà nước, công ty cổ phần nhà nước, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên. Sử dụng tài sản của doanh nghiệp vào hoạt động do giám đốc (người quản lý) do nhà nước chỉ định, bổ nhiệm, miễn nhiệm 14
  12. Hoạt động của doanh nghiệp một mặt dựa vào thị trường, mặt khác phải dựa vào các phương hướng, đường lối, chính sách của nhà nước. Nó chịu sự chi phối trực tiếp của nhà nước trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.1.3. Phân loại Căn cứ vào mục đích hoạt động của DNNN có 2 loại: DNNN hoạt động kinh doanh là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu nhằm mục tiêu lợi nhuận, trong quá trình hoạt động thì doanh nghiệp phải đảm bảo nguyên tắc hoạch toán kinh tế lấy thu bù chi và đảm bảo có lãi. DNNN hoạt động công ích là doanh nghiệp hoạt động sản xuất, cung ứng dịch vụ công cộng theo các chính sách của nhà nước hoặc thực hiện các nhiệm vụ an ninh quốc phòng. Trong quá trình hoạt động thì các doanh nghiệp này có thể được nhà nước bù lỗ. 3.2. Doanh nghiệp tư nhân (DNTN) 3.2.1. Khái niệm DNTN là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.DNTN không được phát hành bất kỳ một loại chứng khoán nào. Và mỗi cá nhân chỉ được thành lập một DNTN duy nhất. 3.2.2. Đặc điểm của DNTN DNTN là doanh nghiệp do một cá nhân bỏ vốn ra thành lập và đầu tư, tất cả tài sản thuộc về một chủ sở hữu duy nhất; người chủ này là một cá nhân, một con người cụ thể. Cá nhân này vừa là người sử dụng tài sản, đồng thời cũng là người quản lý hoạt động của DNTN. Cá nhân có thể trực tiếp hoặc gián tiếp điều hành quản lý doanh nghiệp, song chủ doanh nghiệp vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi khoản nợ trong hoạt động kinh doanh của DNTN. Vốn của DNTN do chủ doanh nghiệp tư nhân tự khai, chủ DN có nghĩa vụ khai báo chính xác tổng số vốn đầu tư, trong đó nêu rõ: số vốn bằng tiền Việt Nam, ngoại tệ tự do chuyển đổi, vàng và các tài sản khác. Chủ DNTN phải chịu trách nhiệm vô hạn về mọi khoản nợ đến hạn của doanh nghiệp. Trách nhiệm vô hạn nghĩa là chủ DN phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình mà không có sự phân biệt tài sản trong kinh doanh và tài sản ngoài kinh doanh. DNTN không được phát hành chứng khoán để huy động vốn trong kinh doanh. 15
  13. DNTN là loại hình doanh nghiệp không có tư cách pháp nhân. Tư cách pháp nhân của một tổ chức được công nhận khi đủ các điều kiện sau đây: được thành lập hợp pháp; có cơ cấu tổ chức chặt chẽ; có tài sản độc lập với cá nhân, tổ chức khác và tự chịu trách nhiệm bằng tài sản đó; nhân danh mình tham gia các mối quan hệ xã hội một cách độc lập. Vì DNTN phải chịu trách nhiệm vô hạn về mọi khoản nợ của doanh nghiệp, có nghĩa là chủ DNTN không có tài sản độc lập với DN và vì thế DNTN không có tư cách pháp nhân. 3.3. Công ty cổ phần 3.3.1. Khái niệm Theo Luật doanh nghiệp nêu rõ: công ty cổ phần là doanh nghiệp mà trong đó: Vốn điều lệ sẽ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần. Vốn điều lệ là số vốn do các thành viên, cổ đông góp hoặc cam kết góp trong một thời hạn nhất định và được ghi vào điều lệ của công ty. Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp. Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác trừ trường hợp theo quy định của pháp luật. Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa. Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán ra công chúng theo quy định của pháp luật về chứng khoán. Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. 3.3.2. Đặc điểm của công ty cổ phần Về vốn của công ty như sau: vốn điều lệ của công ty được chia thành nhiều phần bằng nhau hoặc gọi là cổ phần. Mỗi cổ phần được thể hiện dưới dạng văn bản (chứng chỉ do công ty phát hành), bút toán ghi sổ hoặc dữ liệu điện tử xác nhận quyền sở hữu một hoặc một số cổ phần của công ty gọi là cổ phiếu. Giá trị mỗi cổ phần gọi là mệnh giá cổ phiếu. Một cổ phiếu có thể phản ánh mệnh giá của một hay nhiều cổ phần. Việc góp vốn vào công ty được thực hiện bằng việc mua cổ phần. Mỗi cổ đông có thể mua nhiều cổ phần. Về thành viên của công ty. Trong suốt quá trình hoạt động ít nhất phải có 3 thành viên tham gia công ty cổ phần. 16
  14. Về trách nhiệm của công ty. Công ty cổ phần chịu trách nhiệm bằng tài sản của công ty. Các cổ đông chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn đã góp vào công ty. Về phát hành chứng khoán. Công ty cổ phần có quyền phát hành các loại chứng khoán như cổ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ quỹ đầu tư và các loại chứng khoán khác để huy động vốn. Về chuyển nhượng phần vốn góp (cổ phần). Cổ phần của các thành viên được thể hiện dưới hình thức cổ phiếu. Các cổ phiếu của công ty cổ phần được coi là hàng hoá, được mua, bán, chuyển nhượng tự do theo quy định của pháp luật. 3.4. Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) 3.4.1. Công ty TNHH 1 thành viên - Là DN do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu; chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của doanh nghiệp. Đặc điểm: Về chủ sở hữu công ty do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu. Công ty TNHH một thành viên là tổ chức có tư cách pháp nhân và phải chịu trách nhiệm về các khoản nợ của doanh nghiệp trong phạm vi vốn điều lệ. Về phát hành chứng khoán. Công ty TNHH một thành viên không được phát hành cổ phần để huy động vốn trong kinh doanh. Về chuyển nhượng vốn góp. Việc chuyển nhượng vốn góp được thực hiện theo quy định của pháp luật. 3.4.2. Công ty TNHH từ hai thành viên trở lên - Công ty TNHH có từ hai thành viên trở lên là doanh nghiệp, trong đó: Thành viên của công ty có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên công ty không vượt quá 50; Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp; Đặc điểm: Về vốn của công ty. Vốn điều lệ của công ty được chia thành nhiều phần bằng hoặc không bằng nhau. 17
  15. Về thành viên của công ty. Trong suốt quá trình hoạt động ít nhất phải có từ hai thành viên và tối đa không quá 50 thành viên tham gia công ty. Công ty TNHH từ hai thành viên là DN có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Về phát hành chứng khoán. Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên không được quyền phát hành cổ phần để huy động vốn. Phần vốn góp của các thành viên công ty được chuyển nhượng theo quy định của pháp luật. 3.5. Công ty liên doanh 3.5.1. Khái niệm Công ty liên doanh là công ty do hai hay nhiều bên hợp tác thành lập tại Việt Nam trên cơ sở hợp đồng liên doanh hoặc hiệp định giữa Chính phủ Việt Nam với Chính phủ nước ngoài nhằm tiến hành hoạt động kinh doanh các lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân Việt Nam. 3.5.2. Đặc điểm của công ty liên doanh Công ty liên doanh là công ty do hai bên hoặc nhiều bên hợp tác thành lập, nhưng ít nhất phải có một bên là tổ chức, cá nhân nước ngoài và một bên là công ty của Việt Nam. Nếu không có một bên là cá nhân, tổ chức nước ngoài thì không gọi là công ty liên doanh được. Vốn của công ty liên doanh một phần thuộc sở hữu của bên hoặc các bên nước ngoài. Còn một phần thuộc sở hữu của bên hoặc các bên Việt Nam. Trong mọi trường hợp, phần vốn góp của các bên nước ngoài không được thấp hơn 30% vốn điều lệ của công ty liên doanh trừ trường hợp pháp luật quy định. Công ty liên doanh được thành lập trên cơ sở hợp đồng liên doanh là chủ yếu. Trên cơ sở hợp đồng liên doanh, công ty phải xây dựng điều lệ công ty. 3.5.3. Lợi ích của việc liên doanh với nước ngoài Nhiều DNViệt Nam chọn hình thức liên doanh với nước ngoài cũng vì những lợi ích sau: - Khắc phục được hạn chế về vốn, công nghệ và nhân sự trong kinh doanh. - Sử dụng được hệ thống phân phối của đối tác. - Khái thác được tối đa các khả năng của đối phương. 18
  16. - Thị trường được bảo vệ bằng thuế quan và hạn ngạch. - Thị trường không cho phép chủ sở hữu 100%. 3.6. Công ty vốn 100% nước ngoài 3.6.1. Khái niệm Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài là công ty có vốn đầu tư nước ngoài mà trong đó có các tổ chức, cá nhân nước ngoài đầu tư toàn bộ vốn để thành lập và hoạt động tại Việt Nam theo quy định của pháp luật. 3.6.2. Đặc điểm Công ty 100% vốn nước ngoài có thể do một tổ chức, một cá nhân hoặc có thể do nhiều tổ chức, nhiều cá nhân nước ngoài đầu tư vốn thành lập và hoạt động. Vốn và tài sản của công ty hoàn toàn thuộc quyền sở hữu của tổ chức, cá nhân nước ngoài. Công ty 100% vốn nước ngoài hoàn toàn do người nước ngoài quản lý và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Nhà nước Việt Nam chỉ quản lý “vòng ngoài” thông qua việc cấp giấy phép đầu tư và kiểm tra việc chấp hành pháp luật Việt Nam, chứ không can thiệp vào việc tổ chức quản lý nội bộ công ty. 3.7. Công ty hợp danh Công ty hợp danh được định nghĩa là một loại hình doanh nghiệp, với những đặc điểm pháp lý cơ bản sau: Phải có ít nhất hai thành viên là chủ sở hữu chung của công ty cùng nhau kinh doanh dưới một tên chung (gọi là thành viên hợp danh); Ngoài các thành viên hợp danh, có thể có thành viên góp vốn. Thành viên hợp danh phải là cá nhân chịu trách nhiệm bằng tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty. Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty. Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Trong quá trình hoạt động, công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào. 19
  17. 4. Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp (Organizational Structure) 4.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định được bố trí thành những cấp khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là sự phản ánh các hình thức sắp xếp các bộ phận, các cá nhân trong một tổ chức nhất định. Có nghĩa là mỗi cá nhân biết làm việc gì, ai là người lãnh đạo quản lý, điều hành, chỉ huy 4.2. Một số cơ cấu tổ chức thường được sử dụng 4.2.1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng (Functionally Organizational Structure) Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing là các trưởng phòng và sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc là người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Sơ đồ tổ chức theo chức năng: Ban giám đốc : Bộ phận kỹ thuật. : Bộ phận maketing. : Bộ phận sản xuất. : Bộ phận tài chính. Hình 1.3. Sơ đồ tổ chức theo chức năng 20
  18. Ưu điểm của dạng này Có sự chuyên môn hóa sâu sắc và cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của mình. Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Nhược điểm Sẽ không phát huy được hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm. 4.2.2. Cơ cấu tổ chức theo dự án (Project Organizational Structure) Khi một doanh nghiệp mở rộng sản xuất thì kiểu cơ cấu theo chức năng không còn phù hợp nữa mà thay vào đó thì cần phải có cơ cấu mới phù hợp hơn với điều kiện đó. Cơ cấu tổ chức theo dự án được hình thành. Cơ cấu tổ chức theo dự án được phân chia thành những đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm nào đó. Ban giám đốc Trưởng phòng dự án Trưởng phòng dự án : Bộ phận kỹ thuật. : Bộ phận maketing. : Bộ phận sản xuất. : Bộ phận tài chính. Hình 1.4. Sơ đồ tổ chức theo dự án 21
  19. Ưu điểm của cơ cấu theo dự án Do chú trọng vào sản phẩm mình đảm nhiệm nên nhà quản trị duy trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng và sự biến động của môi trường. Cơ cấu này cũng mang tính linh hoạt nên thích hợp với sự thay đổi của sản phẩm, cho phép xác định những yếu tố liên quan đến sản phẩm. Khuyến khích sự quan tâm với nhu cầu của khách hàng, phát triển kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi sản phẩm. Nhược điểm của cơ cấu theo dự án Cơ cấu này có nhược điểm quan trọng đó là sự phối hợp giữa các bộ phận sản phẩm rất khó ăn ý với nhau. Cơ cấu này chỉ cho phép điều động nhân sự trong phạm vi từng bộ tuyến sản phẩm vì nhân sự đã được chuyên môn hóa theo sản phẩm. Việc chuyển nhân viên ra ngoài phạm vi tuyến sản phẩm mà họ đang phục vụ cũng bị hạn chế. 4.2.3. Tổ chức cơ cấu theo ma trận (Matrix Organizational Structure) Cơ cấu này là sự kết hợp giữa cơ cấu theo dự án và cơ cấu chức năng. Cơ cấu này sẽ tạo ra trưởng phòng quản lý các dự án, người chịu trách nhiệm phối hợp các bộ phận dự án. Trong cơ cấu ma trận sẽ phân chia thành hai tuyến quyền lực. Tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc, và tuyến dự án hay sản phẩm hoạt động theo chiều ngang. Ưu điểm của cơ cấu Theo cơ cấu này thì ưu điểm trước hết của nó đó là giúp các nhà quản trị có thể linh hoạt điều động nhân sự giữa các bộ phận, đồng thời nó góp phần thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức. Ưu điểm lớn nhất của cơ cấu này đó là cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng. Nhược điểm của cơ cấu Muốn đạt được điều đó thì cần đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả. Vì vậy, để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, công ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết. 22
  20. Ban giám đốc Trưởng TP T TP phòng dự án TP Trưởng dự án X Trưởng dự án Y Trưởng dự án Z Hình 1.5. Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo Ma trận Tùy thuộc vào quy mô từng công ty, doanh nghiệp mà chọn kiểu cơ cấu cho phù hợp đảm bảo được phát huy hết các ưu điểm của mỗi loại cơ cấu. II. TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT VÀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về sản xuất và quản trị sản xuất 1.1. Sản xuất Sản xuất là quá trình biến đổi những yếu tố đầu vào thành đầu ra. Những yếu tố đầu vào bao gồm nguồn nhân lực, vốn, kỹ thuật, nguyên liệu. Đầu ra bao gồm cả sản phẩm và dịch vụ. Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Đầu vào - Nguồn nhân lực Đầu ra Quá trình - Vốn - Sản phẩm biến đổi - Khoa học kỹ - Dịch vụ thuật Hình 1.6. Quá trình sản xuất 23
  21. 1.2. Quản trị sản xuất Quản trị sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất. Trong một doanh nghiệp có 03 mục quản trị chính và cốt yếu nhất đó là quản trị tài chính, quản trị marketing và quản trị sản xuất. Nếu thiếu 1 trong 3 mục này thì doanh nghiệp không thể thành công. Mối quan hệ giữa chúng rất mật thiết hổ trợ bổ xung cho nhau. Ngoài ra còn có quản trị nhân sự, phân phối, kế toán. Sản xuất Tài chính Maketing Hình 1.7. Mối quan hệ giữa ba vai trò quản trị Quản trị sản xuất có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của doanh nghiệp nó chiếm đến 60% ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt và ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị không tốt sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lổ thậm chí bị phá sản. 2. Mục tiêu của quản trị sản xuất Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, cho nên quản trị sản xuất bị chi phối bởi mục đích của doanh nghiệp. Ðối với các doanh nghiệp kinh doanh mục đích là lợi nhuận, đối với doanh nghiệp công ích mục dích là phục vụ. Quản trị sản xuất với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị truờng.Mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau: - Bảo đảm chất luợng sản phẩm và dịch vụ theo dúng yêu cầu của khách hàng. - Giảm chi phí sản xuất để tạo ra một đơn vị đầu ra tới mức thấp nhất . 24
  22. - Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. - Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao. 3. Năng suất và sản xuất Mức độ chuyển hóa đầu vào thành đầu ra là hiệu suất của sản xuất. Năng suất là tổng giá trị đầu ra (sản phẩm hay dịch vụ) được tạo ra đem chia cho tổng giá trị đầu vào (nguyên vật liệu, thiết bị, lao động ) Năng suất có thể tăng lên khi: + Sản xuất ra được nhiều lượng đầu ra hơn cùng với một lượng đầu vào. + Sản xuất ra một lượng đầu ra không đổi trong khi giảm đi lượng đầu vào. + Sản xuất ra được nhiều lượng đầu ra hơn trong khi sử dụng ít đi lượng đầu vào. Bằng cách quản trị sản xuất tốt một doanh nghiệp có thể tăng đầu ra của mình trong khi sử dụng ít lượng đầu vào. Năng suất cũng có thể tăng từ việc sử dụng những kỹ thuật sản xuất tốt hơn. Câu hỏi ôn tập 1. Trình bày thế nào là doanh nghiệp? Cho ví dụ tên về ba loại hình doanh nghiệp mà bạn biết. 2. Trình bày khái niệm và đặc điểm của các loại hình doanh nghiệp. 3. Phân biệt giữa công ty TNHH 1 thành viên và 2 thành viên trở lên. 4. So sánh sự giống nhau và khác nhau giữa DNTN và DNNN? 5. Tư cách pháp nhân là gì? Vì sao doanh nghiệp tư nhân không có tư cách pháp nhân? 6. Vì sao phải liên doanh với nước ngoài? 7. Có bao nhiêu kiểu cơ cấu tổ chức quản lý? Nêu đặc điểm của từng loại? 8. Sản xuất là gì? Năng suất là gì? Mối quan hệ giữa chúng? 9. Định nghĩa quản trị sản xuất? Vì sao quản trị sản xuất là chức năng quan trọng nhất trong quản trị doanh nghiệp? 25
  23. Bài 2 DỰ TOÁN CHI PHÍ TRONG SẢN XUẤT Mục tiêu bài học: - Trình bày được khái niệm dự toán chi phí trong sản xuất. - Giải thích vì sao cần phải dự toán chi phí trong sản xuất. - Trình bày được việc dự toán chi phí trong sản xuất gồm những yêu tố nào - Dự toán được chi phí cho một sản phẩm cơ khí bất kỳ I. TỔNG QUAN VỀ DỰ TOÁN CHI PHÍ TRONG SẢN XUẤT (PRODUCT COST ESTIMATION) 1. Khái niệm Dự toán chi phí là dự tính chi phí sản xuất của một công việc hoặc thực hiện một kế hoạch sản xuất trước khi đưa vào sản xuất thực tế, dự đoán giá của một sản phẩm trước khi chúng được tạo ra. Việc dự toán lý tưởng sẽ giúp cho chi phí sản xuất thực tế thấp nhất nhưng sẽ không bao giờ đảm bảo rằng chi phí sản xuất thực tế sẽ bằng với chi phí lúc dự toán. Tính chính xác của việc dự toán sẽ phụ thuộc vào thông tin chi tiết dự toán, cơ sở tính toán và độ tin cậy của dữ liệu sử dụng. 2. Mục tiêu của dự toán chi phí Là công cụ cung cấp những dấu hiệu cho nhà sản xuất thấy các dự án sắp thực hiện có kinh tế hay không. Cho phép các nhà sản xuất lựa chọn những phương án sản xuất khác nhau để đưa ra lựa chọn có hiệu quả kinh tế nhất. Cho phép các nhà sản xuất đưa ra được giá bán trước khi chúng được sản xuất thực tế. Giúp ích cho việc đưa ra quyết định tự sản xuất sản phẩm đó hay là mua sản phẩm đó từ công ty khác. Giúp nhà sản xuất mua sắm nguyên vật liệu, máy móc, chuẩn bị công nhân 27
  24. 3. Các yếu tố trong dự toán chi phí 3.1. Chi phí thiết kế Chi phí thiết kế của một sản phẩm được tính bằng việc xác định thời gian dự kiến cho việc thiết kế sản phẩm đó rồi đem nhân với tiền lương của người thiết kế trên mỗi đơn vị thời gian thì ta sẽ có được chi phí thiết kế. Nếu sản xuất những sản phẩm tương tự nhau thì việc xác định chi phí thiết kế có thể dựa vào những chi phí thiết kế đã được tính trước đó nhưng đối với những sản phẩm mới thì việc xác định chi phí thiết kế có thể tham khảo ý kiến của người thiết kế. 3.2. Chi phí soạn thảo Sau khi công việc thiết kế hoàn tất thì đến công việc soạn thảo để vẽ lại những bản vẽ trong công việc thiết kế. Thời gian để hoàn thành công việc này sẽ được ước tính và đem nhân với tiền lương của người soạn thảo trên một đơn vị thời gian sẽ cho ta chi phí soạn thảo. 3.3. Chi phí nguyên vật liệu Việc lập dự toán nguyên vật liệu để sử dụng cho quá trình sản xuất bao gồm các bước sau: + Lập một danh sách tất cả nguyên vật liệu được sử dụng cho quá trình sản xuất bao gồm cả nguyên vật liệu trực tiếp và nguyên vật liệu gián tiếp. + Số lượng (trọng lượng hoặc thể tích) của tất cả nguyên vật liệu cần được sử dụng trong sản xuất phải được ước tính. + Chi phí của mỗi nguyên vật liệu được tính bằng cách nhân số lượng ước tính với giá của nguyên vật liệu đó trong tương lai. Việc ước tính giá trong tương lai của một loại vật liệu được thực hiện bằng cách tham khảo giá hiện tại và xu hướng biến động giá của vật liệu đó trong tương lai. + Sau khi ước tính cho mỗi nguyên vật liệu ta tiến hành tổng tất cả lại sẽ cho ta chi phí tổng thể ước tính của nguyên vật liệu. 3.4. Chi phí lao động Việc xác định chi phí lao động tham gia vào quá trình sản xuất được ước tính bằng cách ước lượng thời gian lao động cần thiết để sản xuất ra sản phẩm rồi đem nhân với chi phí lao động mỗi giờ. Để ước lượng thời gian lao động cần thiết cho một công việc, phải có kiến thức toàn diện về các hoạt động được thực hiện, máy sẽ được sử 28
  25. dụng, trình tự các hoạt động các công cụ được sử dụng và trình độ của người lao động. Công việc này có thể tham khảo ý kiến các kỹ sư, thợ chính sản xuất hoặc thông qua giám sát viên thực thiện. 3.5. Chi phí kiểm tra Một sản phẩm khi được sản xuất sẽ được kiểm tra ở các giai đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất. Công việc này có thể là kiểm tra nguyên vật liệu, quá trình thanh tra hoặc là kiểm tra sản phẩm đã được hoàn thành. Chi phí cho thiết bị kiểm tra, các đồng hồ đo sẽ được đưa vào cho quá trình dự toán chi phí sản phẩm. 3.6. Chi phí bảo trì máy móc, công cụ, đồ gá Việc dự toán chi phí trong sản xuất cũng bao gồm cả chi phí bảo trì bảo dưỡng cho các máy móc, công cụ, đồ gá cần thiết cho quá trình sản xuất. Việc ước tính chi phí bảo trì có thể tham khảo giá hiện tại, xu hướng biến động của thị trường trong tương lai. 3.7. Chi phí quản lý Chi phí quản lý hay còn gọi là chi phí gián tiếp là chi phí mà không phát sinh cho bất kỳ đơn đặt hàng hoặc sản phẩm nào và chúng không có thể tính trực tiếp cho bất kỳ đơn đặt hàng hoặc sản phẩm nào cụ thể. Chi phí quản lý có thể được ước tính bằng cách tham khảo các chi phí quản lý của các sản phẩm tương tự được sản xuất trong quá khứ. Tóm lại, để dự toán chi phí cho một sản phẩm thì các mục đã trình bày trên đây có thể nhóm lại thành: - Chi phí vật liệu trực tiếp: đó là chi phí của nguyên vật liệu mà sẽ trở thành sản phẩm cuối cùng. - Chi phí lao động trực tiếp: đây là chi phí dựa trên tiền lương của người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất chẳng hạn như thợ tiện, thợ phay - Các chi phí trực tiếp khác: đây là loại chi phí (ngoại trừ chi phí vật liệu trực tiếp và chi phí lao động trực tiếp) mà có thể xác định để sản xuất một sản phẩm cụ thể chẳng hạn như chi phí đồ gá, chi phí công cụ máy móc - Chi phí gián tiếp: bao gồm tất cả chi phí khác trừ chi phí vật liệu trực tiếp, chi phí lao động trực tiếp và các chi phí trực tiếp khác chẳng hạn như chi phí quản lý, chi phí quảng cáo, chi phí bán hàng 29
  26. Chi phí Chi phí nguyên lao động vật liệu DỰ TOÁN CHI PHÍ Chi phí Chi phí gián tiếp khác Hình 2.1. Các yếu tố cần ước tính dể dự toán chi phí 4. Tổng chi phí của một sản phẩm Hình 2.2. Tổng chi phí của một sản phẩm 5. Các bước để dự toán chi phí sản xuất. Các bước sau có thể áp dụng cho bất kỳ sản phẩm nào cần được dự toán: - Nghiên cứu kỹ lưỡng về yêu cầu dự toán chi phí. - Thực hiện phân tích sản phẩm và những hóa đơn cho chi phí vật liệu. - Lên danh sách những bộ phận, sản phẩm được mua từ thị trường và các bộ phận, sản phẩm được sản xuất trong nhà máy. - Xác định chi phí của những bộ phận, sản phẩm được mua từ bên ngoài. 30
  27. - Ước tính chi phí cho những bộ phận, sản phẩm được sản xuất tại nhà máy. - Lập kế hoạch sản xuất cho những sản phẩm được sản xuất tại nhà máy. - Ước tính thời gian gia công cho từng hoạt động được liệt kê trong quá trình lập kế hoạch sản xuất. - Lấy thời gian ước tính gia công nhân với mức lượng lao động trên một đơn vị thời gian để xác định chi phí lao động trực tiếp. - Xác định chi phí gián tiếp để có được tổng chi phí sản xuất ra sản phẩm đó. Sau khi có được tổng chi phí sản xuất ta thêm vào lợi nhuận để xác định được giá bán của sản phẩm đó trên thị trường. II. CÁC BÀI TẬP VÍ DỤ 1. Dự toán tổng chi phí cho sản phẩm đúc bằng sắt được cho trong hình 2.3 với những dữ liệu sau: - Chi phí sắt nóng chảy = 30 VNĐ/KG. - Khối lượng Phế liệu = 17% của khối lượng vật đúc. - Giá trị thu hồi từ phế liệu = 5VNĐ/KG. - Chi phí gián tiếp (hành chính, sale, quản cáo, training ) = 2 VNĐ/KG. - Khối lượng riêng của kim loại = 7.2g/cm3. - Chi tiết các chi phí khác được cho trong bảng sau: Thời gian hoàn Chi phí lao động Chi phí Chi phí thành một SP tính trên một giờ quản lý trên (phút) (VNĐ) giờ (VNĐ) Làm khuôn và 10 30 30 đổ khuôn Làm nguội 4 10 30 Đánh bóng và 6 10 30 kiểm tra 31
  28. Hình 2.3. Bản vẽ chi tiết đúc (tất cả kích thước là mm) Lời giải Tính chi phí vật liệu: - Thể tích của chi tiết tính gần đúng = 2 x 6 x 2 x 6 + 1/2 x 3.14 x [7.52 - 62] x 6 = 335 cm3. - Khối lượng của chi tiết = 335 x 7.2 = 2412 g = 2.4 kg. - Khối lượng phế liệu = 2.4 x 0.17 = 0.4 kg. - Khối lượng sắt cho một sản phẩm = 2.4 + 0.4 = 2.8 kg. - Chi phí nguyên vật liệu = 2.8 x 30 = 84 VNĐ/sp - Giá trị thu hồi lại từ phế liệu = 0.4 x 5 = 2 VNĐ/sp - Chi phí dự toán = 84 – 2 = 82 VNĐ/sp Tính chi phí lao động và chi phí quản lý: Thời gian Chi phí lao động Chi phí quản Chi phí hoàn thành tính trên một giờ lý trên giờ một SP(phút) (VNĐ) (VNĐ) Làm khuôn và 10 30 10 *30 5 *10 5 đổ khuôn 60 60 32
  29. 4 4 Làm nguội 4 *10 0.67 *30 2 60 60 Đánh bóng và 6 6 6 *10 1 *30 3 kiểm tra 60 60 Tổng 6.67 10 - Chi phí lao động = 6.67 VNĐ/sp. - Chi phí quản lý = 10 VNĐ/sp - Chi phí hành chính = 2 x 2.8 =5.6 VNĐ/sp. Tổng chi phí cho một sản phẩm = 82 + 6.67 + 10 + 5.6 = 104.27 VNĐ/sp. 2. Hãy dự toán tổng chi phí để sản xuất ra sản phẩm đúc được cho trong hình 2.4. Sau đó tính toán giá thành bán sản phẩm đó với những dữ liệu sau: Khối lượng riêng của vật liệu = 7.2 g/cm3. Chi phí kim loại nóng chảy = 20 VNĐ/kg. Phế liệu = 20% khối lượng của vật đúc. Giá trị thu lại được từ phế liệu = 6 VNĐ /kg. Chi phí quản lý hành chính = 30 VNĐ/giờ. Chi phí bán hàng = 20% của chi phí sản xuất. Lợi nhuận = 20% của chi phí sản xuất. Các chi phí khác được cho trong bảng sau: Thời gian hoàn Chi phí lao Chi phí quản Chi phí thành một SP động tính trên lý trên giờ (phút) một giờ (VNĐ) (VNĐ) Làm khuôn và đổ 15 20 60 khuôn Phun bi làm sạch 5 10 40 Đánh bóng 6 10 40 33
  30. Hình 2.4. Bản vẽ chi tiết đúc (tất cả kích thước là mm) Lời giải Tính chi phí vật liệu: - Thể tích của chi tiết đúc = 3.14/4 x (102 x 6 + 82 x 4 + 62 x 4 -2.62 x 14) = 711 cm3. - Khối lượng chi tiết đúc = 711 x 7.2 = 5117 g = 5.117 kg. - Phế liệu = 0.20 x 5.117 = 1.02 kg. - Tổng khối lượng cần thiết = 5.117 + 1.02 = 6.14 kg. - Chi phí vật liệu = 6.14 x 20 = 122.8 VNĐ/sp. - Giá trị thu hồi = 1.02 x 6 = 6.12 VNĐ/sp. - Chi phí vật liệu cho một chi tiết = 122.8 - 6.1 = 116.7 VNĐ/sp. 34
  31. Tính chi phí lao động và chi phí sản xuất: Thời gian Chi phí lao động hoàn thành Chi phí quản lý Chi phí tính trên một giờ một SP trên giờ (VNĐ) (VNĐ) (phút) Làm khuôn và 15 15 15 *20 5 *60 15 đổ khuôn 60 60 Phun bi làm 5 5 5 *10 0.83 *40 3.33 sạch 60 60 6 6 Đánh bóng 6 *10 1 *40 4 60 60 Tổng 26 phút 6.83 22.33 - Chi phí lao động = 6.83 (VNĐ/sp). - Chi phí quản lý = 22.33 (VNĐ/sp). - Chi phí của nhà máy = 116.7 + 6.83 + 22.33 = 145.86 (VNĐ/sp). 30*26 - Chi phí hành chính = 13 (VNĐ/sp). 60 - Chi phí bán hàng = 0.2 x 145.86 = 29.17 (VNĐ/sp) - Lợi nhuận thu được = 0.2 x 145.86 = 29.17 (VNĐ/sp) Sau khi tính toán các chi phí ta được giá bán của sản phẩm là: = chi phí nhà máy + chi phí hành chính + chi phí bán hàng + lợi nhuận = 145.86 + 13 + 29.17 +29.17 = 217.2 VNĐ/sp. CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Hãy cho biết dự toán chi phí trong sản xuất là gì? 2. Mục tiêu trong dự toán chi phí gồm những gì? 3. Cần những tính toán những yếu tố nào để dự toán chi phí? 4. Các bước để tiến hành dự toán là gì? 35
  32. 5. Hãy dự toán chi phí cho sản phẩm được cho trong hình 2.5 và các dữ liệu sau: Hình 2.5. Bản vẽ chi tiểt đúc (tất cả kích thước mm) Dữ liệu được lấy từ ví dụ 2. 36
  33. Bài 3 BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu bài học: - Trình bày được khái niệm bố trí sản xuất trong doanh nghiệp. - Khái quát được vai trò bố trí sản xuất trong doanh nghiệp. - Trình bày được các loại hình bố trí sản xuất trong doanh nghiệp. - Mô tả được cách bố trí sản xuất theo dây chuyền trong doanh nghiệp. - Tính toán và cân bằng được dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao hiệu suất I. KHÁI QUÁT VỀ BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về bố trí sản xuất Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không gian các phương tiện dùng để sản xuất ra sản phẩm. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp làlập kế hoạch sắp xếp tối ưu các tiện ích bao gồm: nhân sự, trang thiết bị, không gian lưu trữ, máy móc, nguyên vật liệu và tất cả các dịch vụ hỗ trợ khác. Kết quả của việc bố trí sản xuất là hình thành nơi làm việc, các phân xưởng, các bộ phận phục vụ sản xuất và dây chuyền sản xuất. 2. Vai trò của bố trí sản xuất trong doanh nghiệp Công việc bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng, nó vừa ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động hàng ngày, vừa có tác động lâu dài trong quá trình phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể như sau: + Tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất. + Sử dụng hiệu quả nhân sự, trang thiết bị và không gian sản xuất. + Cung cấp cho người lao động sự an toàn, thoải mái và thuận tiện. + Giảm chi phí đầu tư thiết bị. + Giảm tổng thời gian sản xuất, từ đó nâng cao năng suất sản xuất. + Duy trì doanh thu cao, duy trì tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức. 37
  34. + Giảm việc xử lý nguyên vật liệu. 3. Những nguyên tắc trong việc bố trí sản xuất. Nguyên tắc kết hợp: Cách bố trí tốt là sự kết hợp giữa người, vật liệu, máy móc và các dịch vụ hỗ trợ khác để sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được hiệu quả tối đa. Nguyên tắc về khoảng cách tối thiểu: Nguyên tắc này liên quan đến việc đi lại di chuyển tối thiểu của người và nguyên vật liệu, các nhà máy sản xuất phải được bố trí theo cách mà tổng số khoảng cách giữa người và nguyên vật liệu càng ngắn càng tốt. Nguyên tắc về sử dụng không gian: Một nhà máy được bố trí tốt là nhà máy mà sử dụng hợp lý không gian theo ba chiều: ngang, dọc và cả chiều cao của nhà máy. Nguyên tắc dòng chảy: Một nhà máy bố trí tốt là hướng chảy của vật liệu phải được di chuyển từ nơi chứa vật liệu đến nơi hoàn thành, tức là không được có bất kỳ một sự quay ngược lại nào. Nguyên tắc an toàn, an ninh và hài lòng: một cách bố trí tốt là cách mà cung cấp cho người lao động sự an toàn, sự hài lòng và biện pháp an toàn chống lại trộm cắp, hỏa hoạn, tai nạn Nguyên tắc xử lý tối thiểu: Cách bố trí tốt là cách mà giảm được tối đa việc xử lý nguyên vật liệu, góp phần giảm thời gian phụ khi sản xuất. II. CÁC LOẠI HÌNH BỐ TRÍ SẢN XUẤT CHỦ YẾU 1. Bố trí theo quy trình (chức năng) Bố trí theo quy trình là sự sắp đặt vật lý trong đó các loại máy móc được xếp theo nhóm chức năng hoặc quy trình hoạt động. Tức là tất cả các máy móc thực hiện cùng một chức năng tương tự sẽ được sẽ được đặt tại một điểm trong nhà máy. Ví dụ như tất cả các máy tiện, máy phay, máy bào Như vậy trong quá trình bố trí các loại máy móc sẽ được nhóm lại với nhau theo nhóm chức năng. Một cách bố trí điển hình được minh họa như hình sau đây: Khu máy Khu máy Khu máy phay Tiện bào Khu máy Khu máy Khu vực hàn dập làm nguội Hình 3.1. Sơ đồ bố trí sản xuất theo quy trình 38
  35. Ưu điểm - Sử dụng loại hình bố trí này thì sẽ máy móc sẽ được sử dụng tốt hơn và cần ít máy hơn do đó đở tốn chi phí mua máy móc. - Tạo được tính linh hoạt sử dụng người lao động cũng như máy móc. - Sử dụng được tối ưu cơ sở sản xuất - Tính độc lập trong việc sản xuất các chi tiết và bộ phận cao. - Việc dừng một máy này không ảnh hưởng hoặc ít ảnh hưởng đến máy khác - Chi phí bảo dưỡng thấp, có thể bảo dưỡng theo thời gian và lượng phụ tùng thay thế không cần nhiều. - Có thể gia công được nhiều chủng loại sản phẩm cùng một lúc Hạn chế - Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm sẽ tăng. - Sử dụng nguyên vật liệu kém hiệu quả. - Hiệu suất sử dụng máy móc thấp vì không phải lúc nào số máy đầu tư cũng đi vào sản xuất. - Việc lập lịch trình sản xuất sẽ khó khăn và hoạt động không ổn định. - Không gian và vốn sẽ tăng lên nếu sử dụng loại hình này. - Yêu cầu cao đối với tay nghề công nhân 2. Bố trí theo dây chuyền (sản phẩm) Theo loại hình bố trí này máy móc thiết bị sẽ được bố trí sắp xếp cố định theo một đường hình thành các dây chuyền. Việc bố trí này sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố: không gian nhà xưởng, các loại máy móc, việc lắp đặt máy móc, việc vận chuyển nguyên vật liệu Căn cứ vào tính chất của quá trình sản xuất, đường di chuyển của vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm, người ta chia thành dây chuyền sản xuất hoặc dây chuyền lắp ráp. Dây chuyền được bố trí theo đường thẳng, chữ U, chữ M, Chữ L 39
  36. Nguyên Máy Máy Máy Làm nguội Sản phẩm làm Máy Máy Hình 3.2. Mô hình bố trí dây chuyền theo chữ U Nguyên Máy Máy Máy Sản liệu phay bào hàn phẩm Hình 3.3. Mô hình bố trí dây chuyền theo đường thẳng Có thể nhận thấy rằng loại hình bố trí theo chữ U có ưu điểm hơn so với theo đường thẳng, đó là ưu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và máy móc trong quá trình sản xuất, độ dài nơi làm việc, chi phí vận chuyển Bố trí sản xuất theo sản phẩm có những ưu điểm sau: - Tiết kiệm được không gian nhà xưởng. - Hiệu suất sử dụng thiết bị máy móc và nhân công cao hơn. - Việc di chuyển của dòng nguyên vật liệu và sản phẩm sẽ dể dàng hơn, có logic hơn. - Tiết kiệm được chi phí vận chuyển nguyên vật liệu. - Chu kỳ sản xuất sản phẩm được thực hiện liên tục theo dây chuyền. Do đó tăng năng suất và giảm chi phí cho một đơn vị sản phẩm. - Hạn chế được thời gian nhàn rỗi của công nhân. Những hạn chế cần được khắc phục: - Việc trục trặc một bộ phận trong dây chuyền sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ dây chuyền, gây lãng phí thời gian sản xuất. - Nếu muốn thay đổi một vị trí nào đó sẽ ảnh hưởng đến cả loạt vị trí sau đó, vì thế cần có cách bố trí khoa học nhất. 40
  37. - Chi phí đầu tư, chi phí bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn. - Công việc đơn điệu, nhàm chán đối với công nhân. 3. Bố trí theo vị trí cố định Cách bố trí này còn được gọi là bố trí theo dự án. Theo kiểu bố trí này thì sản phẩm sẽ được cố định tại một chỗ; còn các vật liệu, máy móc, người lao động và các yếu tố khác sẽ được đưa đến vị trí này để tiến hành sản xuất. Loại bố trí này phù hợp khi sản phẩm được sản xuất quá nặng hay quá lớn khiến cho việc di chuyển sản phẩm tốn nhiều chi phí. Sau đây là ví dụ về kiểu bố trí này: Nguyên vật liệu Xưởng Nhân công Sản phẩm đóng tàu Máy móc thiết bị Hình 3.4. Mô hình bố trí theo vị trí cố định. Ưu điểm: Do sản phẩm được cố định tại một chỗ nên sẽ không tốn chi phí vận chuyển từ nơi này đến nơi khác trong quá trình sản xuất. Vì vật, tốn ít chi phí choviệc đầu tư bố trí. Hạn chế: Đòi hỏi lao động phải có tay nghề cao, việc di chuyển thiết bị và lao động sẽ phát sinh chi phí. 4. Bố trí theo hỗn hợp Trên thực tế người ta thường kết hợp những kiểu bố trí lại với nhau để có thể tận dụng hết được ưu điểm của từng loại. Như vậy sẽ tăng năng suất lao động cũng như hạ giá thành sản phẩm. Nhưng muốn làm được điều này thì cần có người quản trị tốt và vốn đầu tư ban đầu sẽ cao. 41
  38. III. BÀI TOÁN CÂN BẰNG CHUYỀN 1. Giới thiệu về cân bằng chuyền Trong công việc bố trí sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế theo "mô hình dòng chảy" và được chia thành nhiều bước công việc khác nhau, mỗi bước công việc được thực hiện nhanh chóng nhờ sự chuyên môn hóa cao về công nhân, máy móc thiết bị. Quá trình phân giao nhiệm vụ cho từng nơi làm việc được gọi là cân bằng chuyền. Mục tiêu của việc cân bằng chuyền là tạo ra những nhóm bước công việc có thời gian gần bằng nhau. Dây chuyền được cân bằng chuyền tốt sẽ giảm tối đa thời gian ngừng máy, luồng công việc nhịp nhàng và đạt mức sử dụng năng lực sản xuất và lao động tốt hơn. Các nguyên tắc để thực hiện việc cân bằng chuyền - Công việc có thời gian dài nhất (Longest task time - LTT): Chọn công việc có sẵn mà có thời gian thực hiện dài nhất. - Công việc có thời gian ngắn nhất (Shortest task time - STT): Chọn công việc có sẵn mà có thời gian thực hiện ngắn nhất. - Công việc theo sau nhiều nhất (Most following tasks - MFT): Chọn công việc có sẵn mà có số công việc theo sau là nhiều nhất. - Công việc theo sau ít nhất (Least following tasks - LFT): Chọn công việc có sẵn mà có số công việc theo sau ít nhất. - Công việc theo vị trí trọng số (Ranked positional weight – RPW): Chọn công việc có sẵn mà có tổng thời gian các công việc theo sau là dài nhất. Trong thực tế cần ít nhất là 2 nguyên tắc để thực hiện một bài toán cân bằng chuyền đạt hiệu quả. 2. Các bước để thực hiện cân bằng chuyền Bước 1: Xác định các mối quan hệ tuần tự giữa các công việc và vẽ sơ đồ ưu tiên. T Bước 2: Tính nhịp chuyền mục tiêu sử dụng công thức sau: R t Q Trong đó: Rt là nhịp chuyền mục tiêu. T là tổng thời gian làm việc trong ngày. Q là tổng sản phẩm sản xuất được trong ngày. 42
  39. Bước 3: Tính số nơi làm việc tối thiểu đảm bảo sản xuất đạt chỉ tiêu. Số nơi làm việc tối thiểu được tính theo công thức sau: n ti i 1 Nmin Rt Trong đó: Nmin là số nơi làm việc ít nhất. ∑ti là tổng thời gian của các bước công việc. Bước 4: Lựa chọn nguyên tắc để thực hiện công việc cân bằng chuyền. Khi tiến hành phân giao công việc theo nguyên tắc đã chọn sẽ có trường hợp nguyên tắc bị phá vỡ, vì thế trong một bài toán cân bằng chuyền sẽ có nguyên tắc chính và nguyên tắc phụ. Bước 5: Tiến hành phân giao công việc. Bắt đầu từ nơi làm việc đầu tiên, phân giao công việc đầu tiên cho đến khi mà tổng thời gian các công việc bằng với nhịp chuyền hoặc không có công việc nào có thời gian khả thi để bố trí tiếp. Lặp lại với nơi làm việc thứ 2, 3 và cứ thế cho đến khi tất cả công việc được giao xong. Bước 6: Tính nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng Rtt = max{Ri} Ri là thời gian ở nơi làm việc thứ i sau khi cân bằng Bước 7: Tính thời gian nhàn rỗi và hiệu suất của dây chuyền Thời gian nhàn rỗi sau khi cân bằng : . %IT . Hiệu suất của dây chuyền: n ti i 1 E NR. tt N là số nơi làm việc sau khi cân bằng. 43
  40. Rtt là nhịp chuyền thực tế sau khi cân bằng, với Rtt = max{Ri} (Ri là thời gian tại ở nơi làm việc thứ i) Bước 8: Nếu hiệu năng của dây chuyền không đạt yêu cầu. Sử dụng nguyên tắc khác và tiến hành cân bằng lại dây chuyền. 3. Các ví dụ cân bằng chuyền 3.1. Sử dụng một nguyên tắc 3.1.1. Theo nguyên tắc LTT VD1: Một công ty muốn thực hiện cân bằng cho dây chuyền sản xuất 192 sản phẩm trong một ngày (8 giờ làm việc). Thứ tự công việc và thời gian mỗi công việc được cho trong bảng sau. Hãy sử dụng nguyên tắc LTT để phân giao công việc. Công việc Thời gian (giây) Công việc làm trước A 40 - B 80 A C 120 A D 25 B E 20 B F 15 B G 30 D,E,F H 145 C I 130 H J 115 G,I Tổng = 720 Lời giải Bước 1: Sơ đồ thứ tự ưu tiên các công việc trên dây chuyền 44
  41. 25’ D 80’ 30’ 20’ 40’ B E G A 15’ 11 F J 12 14 13 C H I Bước 2: Nhịp chuyền sản xuất: T 8.60.60 Rt 150 (giây/sp) Q 192 Bước 3:Số nơi làm việc tối thiểu: ∑ 720 4,8→ọ 5 ơ à ệ 150 Bước 4: Theo đề bài chọn nguyên tắc LTT để phân giao công việc. Bước 5: Ta tiến hành phân giao công việc. Thực hiện như sau: Nơi làm Công việc Chọn Thời gian Thời gian Thời gian việc khả thi công việc làm việc cộng dồn còn lại A A 40 40 110 S1 B B 80 120 30 D, E, F D 25 145 5 E, F, C C 120 120 30 S2 E, F E 20 140 10 S3 F, H H 145 145 5 45
  42. F, I I 130 130 20 S4 F F 15 145 5 G, J G 30 30 120 S5 J J 115 145 5 Giải thích: Bắt đầu từ nơi làm việc đầu tiên: Theo sơ đồ thì công việc đầu tiên phải làm là A. thời gian còn lại sau khi làm công việc A = 150 - 40 = 110 giây. Sau A có 2 công việc là B và C, công việc khả thi đó là B vì thời gian làm việc của C hết 120 giây trong khi thời gian còn lại của nơi làm việc chỉ còn 110 giây. Sau khi làm công việc B còn lại 30 giây, vậy công việc khả thi sau B là D, E, F. Ở đây có 3 sự lựa chọn nên ta dùng nguyên tắc LTT để chọn. Theo bảng, ta chọn công việc D vì D có thời gian làm việc lớn hơn E và F. Sau khi làm xong công việc D thì thời gian còn lại chỉ còn 5 giây và không có công việc nào nhỏ hơn 5 giây nên nơi làm việc đầu tiên được phân giao xong. Tiếp theo là nơi làm việc thứ 2: Nhìn vào sơ đồ thì ta có 3 sự lựa chọn là E, F, C ta vẫn sử dụng nguyên tắc LTT để chọn được công việc C vì C có thời gian làm việc lớn hơn E, F. Sau khi làm xong C thì thời gian còn lại của trạm là 30 giây. Tiếp tục phân giao E và F, ta chọn E vì E có thời gian làm việc lớn F. Sau khi làm xong E thì thời gian còn lại là 10 và không có công việc nào khả thi để phân giao tiếp. Kết thúc nơi làm việc thứ 2. Nơi làm việc thứ 3: Có 2 công việc khả thi là F và H. Ta sẽ chọn H vì H có thời gian làm việc lớn hơn F, sau khi làm xong H thì thời gian còn lại là 5 giây. Kết thúc nơi làm việc thứ 3. Nơi làm việc thứ tư: Có 2 công việc khả thi đó là F và I. Ta chọn I vì I có thời gian làm việc lớn hơn F. Sau khi làm xong I thì thời gian còn lại là 20 giây. Công việc có khả thi tiếp theo là F và sau khi làm xong F thì thời gian còn lại là 5 giây. Nơi làm việc thứ 5: Ở đây có 2 sự lựa chọn là G và J. Lưu ý rằng G có thời gian làm việc nhỏ hơn J nhưng muốn làm được công việc J thì G phải làm trước vì thế ta chọn G chứ không chọn J. Sau khi làm xong G thì chỉ còn công việc cuối cùng khả thi là J. Bước 6: Thời gian nhàn rỗi sau khi cân bằng: 46
  43. . 5.145 720 5 â %IT 0,7% . . Tính hiệu suất của dây chuyền: n t  i 720 E i 1 0,993 99,3% NR.tt 5.145 Hiệu năng của dây chuyền là 99,3%, vậy thời gian chờ chỉ có 0,7%. 3.1.2. Sử dụng nguyên tắc STT. - Cũng ví dụ trên nhưng phân giao theo nguyên tắc STT - Gợi ý trả lời như sau: + Nhịp chuyền: Rt = 150 (giây/sản phẩm) + Nmin = 5. + Phân giao công việc: Nơi làm việc Các công việc 1 A, B, F 2 E, D, G 3 C 4 H 5 I 6 J + Thời gian nhàn rỗi: . 6.145 720 150 â %IT 17,2% . . + Hiệu năng: E = 82,8%. 47
  44. 3.1.3. Sử dụng nguyên tắc MFT. - Cũng ví dụ trên nhưng phân giao theo nguyên tắc MFT - Gợi ý trả lời như sau: + Nhịp chuyền: Rt = 150 (giây/sản phẩm) + Nmin = 5. + Phân giao công việc: Nơi làm việc Các công việc 1 A, B, D 2 C, E 3 F, G 4 H 5 I 6 J + Hiệu năng: E = 82,8%. 3.1.4. Sử dụng nguyên tắc LFT. - Cũng ví dụ trên nhưng phân giao theo nguyên tắc LFT - Gợi ý trả lời như sau: + Nhịp chuyền: Rt = 150 giây/sản phẩm + Nmin = 5. + Phân giao công việc: Nơi làm việc Các công việc 1 A, B, D 2 E, F, G 3 C 4 H 5 I 6 J + Hiệu năng: E = 82,8%. 48
  45. 3.1.5. Sử dụng nguyên tắc RPW. - Cũng ví dụ trên nhưng phân giao theo nguyên tắc RPW - Gợi ý trả lời như sau: + Nhịp chuyền: Rt = 150 giây/sản phẩm + Nmin1 = 5. + Tính toán trọng số RPW Công việc trước Thời gian thực RPW Công việc phải làm hiện (giây) (giây) A - 40 720 B A 80 285 C A 120 510 D B 25 170 E B 20 165 F B 15 160 H C 145 390 G D,E,F 30 145 I H 130 245 J G,I 115 115 + Sắp xếp các trọng số RPW theo thứ tự giảm dần Công việc trước Thời gian thực RPW Công việc phải làm hiện (giây) (giây) A - 40 720 C A 120 510 H C 145 390 B A 80 285 I H 130 245 D B 25 170 E B 20 165 F B 15 160 49
  46. G D,E,F 30 145 J G,I 115 115 + Phân giao công việc: Nơi làm việc Các công việc 1 A, B, D 2 C, E 3 H 4 I, F 5 G, J + Hiệu năng: E = 99,3%. Nhận xét: Trong 5 nguyên tắc thì có 2 nguyên tắc đạt hiệu năng 99,3% cao hơn 3 nguyên tắc kia chỉ có 82,8%. Nhưng tùy thuộc vào mặt bằng công ty, máy móc, lao động, và những yếu tố khác mà chọn kiểu bố trí để đạt năng suất cao nhất. 3.2. Kết hợp nhiều nguyên tắc Trong ví dụ này sẽ trình bày theo 2 nguyên tắc. Một công ty muốn sản xuất 500 xe trên một ngày, biết thời gian sản xuất một ngày là 420 phút. Hãy tìm cân bằng chuyền biết rằng công ty muốn sử dụng 2 nguyên tắc để cân bằng với nguyên tắc chính là MFT và nguyên tắc phụ là LTT. Công việc và thứ tự được cho trong bảng sau. Công việc Thời gian (giây) Công việc làm trước A 45 - B 11 A C 9 B D 50 - E 15 D F 12 C G 12 C H 12 E I 12 E 50
  47. J 8 F, G, H, I K 9 J Tổng 195 Lời giải F A B C G J K H D E I Sơ đồ công việc ưu tiên như sau: - Nhịp chuyền Rt = (420.60)/500 = 50,4 (giây/chiếc xe). - Nơi làm việc tối thiểu Nmin1 = 195/50,4 = 3,87 làm tròn 4. - Theo đề bài ta sử dụng 2 nguyên tắc để thực hiện cân bằng và nguyên tắc chính đó là MFT. Vậy ta lập 2 bảng sau: Công việc Số công việc theo sau A 6 B, D 5 C, E 4 - 3 F, G, H, I 2 J 1 K 0 51
  48. Sắp xếp các công việc vào các nơi làm việc: Công Công Công Thời Công Nơi Thời việc theo việc với việc được gian việc làm gian còn sau thời chọn công việc khả việc lại (giây) nhiều gian dài (giây) (giây) thi nhất nhất S1 A 45 5.4 - - - S2 D 50 0.4 - - - B 11 39.4 C, E C, E E E 15 24.4 C, H, I C - S3 C 9 15.4 F, G, F, G, H, I F, G, H, F 12 3.4 H, I - I - - G 12 38.4 H, I H, I H, I H 12 26.4 I - - S4 I 12 14.4 J - - J 8 6.4 - - - S5 K 9 41.4 - - - Giải thích: - S1: Nhìn vào sơ đồ ưu tiên ta thấy có 2 sự lựa chọn công việc đó là A và D, vì A có số công việc theo sau là 6 nhiều hơn D chỉ có 5 nên ta bắt đầu với công việc A. Sau khi làm A xong thời gian còn lại của S1 chỉ còn 5.4 giây và không còn công việc nào khả thi để được giao nữa. - S2: Sau khi A được làm xong ta có 2 sự lựa chọn đó là B và D, nhưng trong trường hợp này B và D đều có cùng số công việc theo sau nên ta sử dụng nguyên tắc phụ đó là LTT. Vì D có thời gian làm việc nhiều hơn B nên D sẽ được chọn trước. Sau khi làm xong D thì cũng không còn công việc khả thi nữa. - S3: Sau khi làm xong D tất nhiên ta sẽ chọn B vì B có số công việc theo sau nhiều hơn những công việc còn lại. Sau khi B làm xong ta sẽ có 2 công việc khả thi có cùng số công việc theo sau là 4 đó là C và E. Ta chọn E vì E có thời gian công việc dài hơn C. Sau khi làm E thì tất nhiên ta sẽ làm C. Sau khi làm C xong ta sẽ có 4 sự lựa chọn công việc khả thi đó là F, G, H, I. Trong trường hợp này cả 4 công việc đều có cùng thời gian làm việc là 12 nên ta chọn công việc nào trước cũng được. Ta sẽ chọn F. Sau khi làm F thì hết công việc khả thi. 52
  49. - S4: Vì 3 công việc G, H, I có cùng số thời gian làm việc và số công việc theo sau nên ta sẽ làm theo thứ tự G, H, I. Sau khi làm I thì có công việc khả thi đó là J. sau khi làm J thì hết công việc khả thi. - S5: Công việc còn lại là K. * Hiệu năng của dây chuyền: E = 195/(5.50) = 0.78 = 78% Ta nhận thấy rằng, Nmin1 tính được là 4 nơi làm việc, khi tiến hành phân giao ta có 5 nơi nên hiệu năng của dây chuyền sẽ thấp. Tỉ lệ thời gian nhàn rỗi trong bài toán này lên đến 22%. CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là gì? 2. Trình bày các vai trò trong bố trí sản xuất. 3. Những nguyên tắc cần thiết cho việc bố trí sản xuất là gì? 4. Hãy trình bày các loại hình bố trí hiện nay. Cho ví dụ cụ thể. 5. Các bước trong bài toán cân bằng chuyền? 6. Thiết kế cân bằng chuyền cho một xưởng sản xuất có năng suất 30 chi tiết trên một giờ, công việc và thời gian của từng công việc được cho trong bảng sau: Công việc Thời gian (giây) Công việc làm trước A 12 - B 60 A C 36 - D 24 - E 38 C, D F 72 B, E G 14 - H 72 - I 35 G, H J 60 I K 12 F, J Tổng = 435 Trình bày từng nguyên tắc cho bài toán trên (5 nguyên tắc). 53
  50. Bài 4 ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu của bài học: - Trình bày được khái niệm điều độ sản xuất và lập lịch trình sản xuất. - Mô tả được nhiệm vụ và nội dung của điều độ sản xuất. - Biết cách phân giao các công việc cho một máy trong hệ thống sản xuất dây chuyền. - Phân giao được các công việc trên hai máy, ba máy và m máy. I. KHÁI QUÁT VỀ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT 1. Khái niệm Điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân công lao động cho từng người, từng nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ. Điều độ sản xuất phải giải quết toàn bộ các vấn đề như giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất đồng thời phải sử dụng hiệu quả các nguồn nhân lực hiệu quả của doanh nghiệp. 2. Nhiệm vụ của điều độ sản xuất Nhiệm vụ chủ yếu của điều độ sản xuất là lựa chọn các phương án tổ chức, triển khai các kế hoạch đã đề ra nhằm khai thác sử dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp Giảm thiểu thời gian chờ đợi vô ích của lao động, máy móc, thiết bị và lượng dự trữ trên cơ sở đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp. 3. Nội dung của điều độ sản xuất Các nội dung chủ yếu của điều độ sản xuất bao gồm: - Lập lịch trình sản xuất, bao gồm các công việc như: xác định khối lượng và số lượng công việc, tổng thời gian hoàn thành tất cả các công 73
  51. việc, thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc của từng công việc và thứ tự thực hiện các công việc. - Dự tính số lượng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất. - Điều phối phân công giao nhiệm vụ công việc và thời gian hoàn thành trong những khoảng thời gian nhất định cho từng bộ phận, từng máy, từng người - Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy và thời gian chờ đợi trong quá trình sản xuất. - Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến. Trong các nội dung trên, nội dung lập lịch trình sản xuất có vai trò quan trọng nên phần sau sẽ nói rõ hơn về vấn đề này. II. LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT 1. Khái niệm Như đã trình bày thì lập lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lượng, thời gian hoàn thành đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong khoảng thời gian nhất định có tính đến sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có. Đảm bảo cân đối công suất của máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống nhà xưởng và lao động giữa kế hoạch dự kiến và khả năng sản xuất thực có. 2. Phân giao n công việc trên một máy Trong thực tế ở một nơi làm việc hoặc một máy móc thiết bị hoặc một tổ sản xuất có thể được giao thực hiện nhiều công việc khác nhau. Việc sắp xếp công việc nào trước, công việc nào sau có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng hoàn thành đúng hạn và tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy, tìm ra một phương án bố trí tốt nhất là rất cần thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều phương án sắp xếp khác nhau. Nếu có n công việc thì số phương án sắp xếp là n!; n càng lớn thì số phương án càng nhiều, do đó rất khó có khả năng xác định tất cả mọi phương án sắp xếp thứ tự công việc. Hơn nữa, mỗi phương án lại có những chỉ tiêu trội khác nhau và không có một phương án nào mà tất cả các chỉ tiêu đều tốt hơn các phương án khác. 74
  52. Để tiết kiệm thời gian trong quá trình ra quyết định người ta đưa ra các nguyên tắc ưu tiên. Những nguyên tắc ưu tiên này cho những kết quả khả quan và được thực tế chấp nhận, sử dụng khá phổ biến. Trong trường hợp cụ thể, doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn áp dụng một nguyên tắc ưu tiên thích hợp. Thông thường, doanh nghiệp tiến hành sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên và so sánh giữa các phương án đó để lựa chọn phương án hợp lý, có nhiều chỉ tiêu trội hơn. Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm: - Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served); - Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD - Earliest Due Date); - Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest Processing Time); - Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT – Longest Processing Time). Để áp dụng nguyên tắc ưu tiên, cần xác định truớc độ dài thời gian cần thiết để hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành của từng công việc. Việc so sánh đánh giá các phương án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên đuợc thực hiện dựa trên cơ sở xác định các chỉ tiêu chủ yếu sau: + Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xuởng đến khi hoàn thành + Thời gian hoàn thành trung bình một công việc. + Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời gian của mỗi công việc; + Số công việc chậm trễ trung bình. + Số ngày chậm trễ trung bình. Người ta có thể so sánh kết quả giữa các nguyên lý ưu tiên trên để chọn phương án quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục tiêu đã đặt ra. Ví dụ: Một doanh nghiệp nhận được hợp đồng cung cấp sản phẩm có thời gian thực hiện, thời gian hoàn thành và thứ tự thực hiện được cho trong bảng. Yêu cầu phân giao công việc theo các nguyên tắc đã nêu và lựa chọn phương án bố trí hợp lý. 75
  53. Thời gian sản xuất Thời hạn hoàn thành Công việc (ngày) (ngày) A 7 9 B 3 7 C 9 19 D 4 16 E 10 24 Lời giải a. Theo nguyên tắc FCFS Xếp thứ tự theo nguyên tắc đến trước làm trước có nghĩa là xếp theo tuần tự A-B-C-D-E. Dòng thời gian tính theo hệ thống có thứ tự này là tổng thời gian của mỗi công việc phải chờ đợi và thời gian gia công. Ta thành lập bảng sau: Thời gian Dòng thời Thời hạn Thời gian Công sản xuất gian hoàn thành chậm trễ việc (ngày) (ngày) (ngày) (ngày) A 7 7 9 0 B 3 10 7 3 C 9 19 19 0 D 4 23 16 7 E 10 33 24 9 Tổng 33 92 19 Giải thích bảng như sau: Cột dòng thời gian được tính = Thời gian của công việc đang xét + Thời gian sản xuất của các công việc trước đó, với dòng đầu tiên được lấy bằng dòng của cột thời gian sản xuất. Cột thời gian chậm trể được tính = Dòng thời gian - Thời hạn hoàn thành. Nếu kết quả tính ra nhỏ hơn 0 thì lấy bằng 0. Tính các chỉ tiêu sau: + Thời gian hoàn thành trung bình một công việc: Ttb = Tổng dòng thời gian/ số công việc = 92/5 = 18.4 (ngày) + Số công việc trung bình trong doanh nghiệp: Ntb = Tổng dòng thời gian/ tổng thời gian gia công = 92/33 = 2,78. 76
  54. + Số ngày chậm trễ trung bình: Stb = tổng số ngày trễ hẹn / số công việc = 19/5 = 3,8 (ngày). b. Theo nguyên tắc EDD Theo nguyên tắc này thì công việc nào có thời hạn ngắn được xếp trước. Vì thế ta bố trí công việc như sau: B-A-D-C-E. Các giá trị của các cột trong bảng sau cũng được tính tương tự như bảng trên. Tiến hành tính toán được bảng sau: Thời gian Thời gian Công Dòng thời Thời hạn hoàn sản xuất chậm trễ việc gian (ngày) thành (ngày) (ngày) (ngày) B 3 3 7 0 A 7 10 9 1 D 4 14 16 0 C 9 23 19 4 E 10 33 24 9 Tổng 33 83 14 - Tính các chỉ tiêu sau: + Thời gian hoàn thành trung bình một công việc: Ttb = Tổng dòng thời gian/ số công việc = 83/5 = 16,6 (Ngày) + Số công việc trung bình trong doanh nghiệp: Ntb = Tổng dòng thời gian/ tổng thời gian gia công = 83/33 = 2,5. + Số ngày chậm trễ trung bình: Stb = tổng số ngày trễ hẹn / số công việc = 14/5 = 2,8 Ngày. c. Theo nguyên tắc SPT Theo nguyên tắc này thì công việc nào có thời gian hoàn thành sớm hơn sẽ được xếp trước. Vì thế ta bố trí công việc như sau: B-D-A-C-E. Tiến hành tính toán được bảng sau: Thời gian Thời gian Công Dòng thời Thời hạn hoàn sản xuất chậm trễ việc gian (ngày) thành (ngày) (ngày) (ngày) B 3 3 7 0 77
  55. D 4 7 16 0 A 7 14 9 5 C 9 23 19 4 E 10 33 24 9 Tổng 33 80 18 Tính các chỉ tiêu sau: + Thời gian hoàn thành trung bình một công việc: Ttb = Tổng dòng thời gian/ số công việc = 80 / 5 = 16 (Ngày) + Số công việc trung bình trong doanh nghiệp: Ntb = Tổng dòng thời gian/ tổng thời gian gia công = 80/33 = 2,42. + Số ngày chậm trễ trung bình: Stb = tổng số ngày trễ hẹn / số công việc = 18/5 = 3,6 Ngày. d. Theo nguyên tắc LPT Theo nguyên tắc này thì công việc nào có thời gian hoàn thành lâu hơn sẽ được xếp trước. Ta được thứ tự xếp như sau: E-C-A-D-B. Tiến hành tính toán được bảng sau: Thời gian Thời gian Công Dòng thời Thời hạn hoàn sản xuất chậm trễ việc gian (ngày) thành (ngày) (ngày) (ngày) E 10 10 24 0 C 9 19 19 0 A 7 26 9 17 D 4 30 16 14 B 3 33 7 26 Tổng 33 118 57 - Tính các chỉ tiêu sau: + Thời gian hoàn thành trung bình một công việc: Ttb = Tổng dòng thời gian/ số công việc = 118/5 = 23,6 (Ngày) + Số công việc trung bình trong doanh nghiệp: Ntb = Tổng dòng thời gian/ tổng thời gian gia công = 118/33 = 3,57. 78
  56. + Số ngày chậm trễ trung bình: Stb = tổng số ngày trễ hẹn/số công việc = 57/5 = 11,4 Ngày. Kết quả tóm tắt theo bốn nguyên tắc trên được trình bày dưới dạng biểu đồ dưới đây: 25 20 15 Thời gian hoàn thành trung bình Số công việc trung bình 10 Số ngày chậm trễ trung bình 5 0 FCFS EDD SPT LPT Nhận xét: Dựa vào biểu đồ ta thấy nguyên tắc SPT đạt hiệu quả cao ở 2 chỉ tiêu đó là thời gian hoàn thành trung bình và số ngày chậm trễ trung bình. Cho thấy nguyên tắc này có ưu điểm hơn hẳn những nguyên tắc khác. Nguyên tắc LPT kém hiệu quả nhất vì có 2 chỉ tiêu có giá trị cao đó là thời gian hoàn thành trung bình và số ngày chậm trễ trung bình. Nhưng 4 nguyên tắc trên không có nguyên tắc nào đạt cả 3 chỉ tiêu cao vì thế tùy thuộc vào từng yêu cầu cụ thể mà doanh nghiệp chọn nguyên tắc phù hợp để bố trí công việc để đạt hiệu quả trong sản xuất. 3. Phân giao n công việc trên 2 máy Trên đây chúng ta đã tìm hiểu về việc phân giao công việc cho một máy, sau đây chúng ta sẽ tìm hiểu tiếp việc phân giao công việc cho hai máy sẽ cần những bước nào và trình tự thực hiện ra sao. Bài toán đặt ra ở đây là trong một doanh nghiệp có hai máy dùng để thực hiện các công việc, mỗi công việc này đều phải thực hiện trên máy một rồi mới đến máy hai. Vậy nên sắp xếp trình tự gia công như thế 79
  57. nào để tổng thời gian gia công là ngắn nhất, thời gian gián đoạn là ngắn nhất. Để thực hiện được công việc này ta làm theo các bước sau: Bước 1: Liệt kê thời gian cần thiết của từng công việc trên từng máy. Bước 2: Tìm công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất và sắp xếp công việc: Nếu công việc tìm được ở bước 2 nằm ở máy 1 thì ta xếp trước (bố trí tiến), còn nếu công việc vừa tìm được nằm ở máy 2 thì ta xếp cuối cùng (bố trí lùi). Khi một công việc đã được sắp thì ta loại công việc đó và chỉ xét những công việc còn lại. Lần lượt thực hiện cho đến khi thực hiện tất cả các công việc. Bước 3: Sau khi sắp xếp xong ta tiến hành vẽ sơ đồ khối thể hiện trình tự thực hiện các công việc * Trường hợp đặc biệt đó là nếu thời gian thực hiện công việc nào đó trên máy 1 bằng máy 2 thì bài toán sẽ có thêm một phương án bố trí. Ta cần làm 2 phương án và so sánh phương án nào tối ưu hơn. Ví dụ: Một phân xưởng phải thực hiện 5 bước công việc được làm trên 2 máy với thời gian gia công của từng công việc trên mỗi máy như sau: Thời gian Thời gian Công việc trên máy 1 (giờ) trên máy 2 (giờ) A 4 15 B 11 8 C 9 11 D 17 20 E 14 10 F 6 17 Lời giải Bước 1: Liệt kê thời gian, bước này đã được cho trong đề bài. Thời gian Thời gian Công việc trên máy 1 (giờ) trên máy 2 (giờ) A 4 15 B 11 8 80
  58. C 9 11 D 17 20 E 14 10 F 6 17 Bước 2: Tìm công việc có thời gian nhỏ nhất là công việc A với thời gian là 4 và nằm ở máy 1 nên ta xếp công việc A đầu tiên. Lặp lại bước này với các công việc còn lại: + Sau khi xếp được công việc A ta loại A ra khỏi bảng liệt kê. Tiếp tục ta tìm được công việc thứ 2 có thời gian nhỏ nhất đó là F với thời gian là 6 và nằm ở máy 1 nên ta sắp công việc F tiếp theo sau A. Sau khi xếp xong ta loại F ra khỏi bảng liệt kê. Đến đây ta có thứ tự xếp là A - F - + Công việc tiếp theo có thời gian nhỏ nhất là B với thời gian là 8 và nằm ở máy 2 nên ta xếp B cuối cùng. Sau khi xếp xong ta loại B ra khỏi bảng liệt kê. Đến đây ta có thứ tự xếp là A - F - -B. + Công việc tiếp theo có thời gian nhỏ nhất là C với thời gian là 9 và nằm ở máy 1 nên ta xếp C sau F. Sau khi xếp xong ta loại C ra khỏi bảng liệt kê. Đến đây ta có thứ tự xếp là A - F - C - -B. + Công việc tiếp theo có thời gian nhỏ nhất là E với thời gian là 10 và nằm ở máy 2 nên ta xếp E phía cuối nhưng trước B. Sau khi xếp xong ta loại E ra khỏi bảng liệt kê. Đến đây ta có thứ tự xếp là A - F - C - - E - B. + Công việc cuối cùng là D và dĩ nhiên ta bố trí D sau C. Và đến đây ta có thứ tự xếp là A - F - C - D - E - B. Bước 3: Lập bảng sau: Công việc A F C D E B Máy 1 4 6 9 17 14 11 Máy 2 15 17 11 20 10 8 81
  59. Sơ đồ trình tự thực hiện công việc: 4 10 19 36 50 61 Máy 1 A F C D E B Máy 2 4 A F C D E B 4 19 36 47 67 77 85 - Vậy tổng thời gian gia công tất cả công vệc là 85 giờ. - Tổng thời gian chờ 4 giờ. 4. Phân giao n công việc cho 3 máy. Trong bài toán 3 máy nếu có ít nhất một trong 2 điều kiện sau thỏa mãn thì có thể dùng thuật toán để giải: + Điều kiện 1: Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 1 lớn hơn hoặc bằng thời gian gia công dài nhất trên máy 2: tmin(máy 1) ≥ tmax (máy 2). + Điều kiện 2: Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 3 lớn hơn hoặc bằng thời gian gia công dài nhất trên máy 2: tmin(máy 3) ≥ tmax (máy 2). Bài toán 3 máy sẽ được đưa về bài toán 2 máy bằng cách thành lập ma trận mới, cộng dồn cột còn hàng thì giữ nguyên với 2 máy giả I và II. Thời gian gia công trên máy I sẽ bằng tổng thời gian của hai máy 1 và 2, thời gian gia công trên máy II sẽ bằng tổng thời gian của hai máy 2 và 3. Sau khi đưa bài toán 3 máy về 2 máy, ta tiến hành phân giao công việc như với bài toán 2 máy bình thường với 3 bước được trình bày ở mục trên. Ví dụ: Hãy lập lịch trình tối ưu cho 5 công việc được thực hiện trên 3 máy thời gian gia công từng công việc được cho trong bảng sau: Thời gian gia công (giờ) Công việc Máy 1 Máy 2 Máy 3 A 22 8 10 B 18 6 5 C 16 3 3 D 20 12 17 E 15 14 12 82
  60. Lời giải: Xét điều kiện thõa mãn ta thấy điều kiện 1 được thõa mãn với tmin(máy 1) =15 lớn hơn tmax(máy 2) = 14. Ta đưa bài toán 3 máy về bài toán 2 máy bằng cách thành lập ma trận mới như sau: Thời gian gia công (giờ) Công việc Máy I (t1 + t2) Máy II (t2 + t3) A 30 18 B 24 11 C 19 6 D 32 29 E 29 26 Sau khi đưa về bài toán 2 máy ta tiến hành thực hiện theo 3 bước của bài toán 2 máy như sau: + Bước 1: Như bảng trên. + Bước 2: Công việc C có thời gian ngắn nhất là 6 và nằm trên máy II nên ta xếp C cuối cùng. Sau khi xếp xong thì ta loại C ra. Công việc B có thời gian ngắn nhất là 11 và nằm trên máy II nên ta xếp B cuối nhưng trước công việc C. Sau khi xếp xong thì ta loại B ra. Công việc A có thời gian ngắn nhất là 18 và nằm trên máy II nên ta xếp A cuối nhưng trước công việc B,C Sau khi xếp xong thì ta loại A ra. Công việc E có thời gian ngắn nhất là 26 và nằm trên máy II nên ta xếp E cuối nhưng trước A, B, C. Sau khi xếp xong thì ta loại E ra. Công việc D có thời gian ngắn nhất là 29 và nằm trên máy II nên ta xếp D cuối nhưng trước E, A, B, C Vậy sau khi sắp xếp xong ta được trình tự sau: D-E-A-B-C. Trình tự này cũng chính là trình tự tối ưu trên 3 máy 1,2,3. Sau khi sắp xếp thì ta tiến hành vẽ sơ đồ để tính thời gian gia công tổng. Công việc D E A B C Máy 1 20 15 22 18 16 83
  61. Máy 2 12 14 8 6 3 Máy 3 17 12 10 5 3 Sơ đồ trình tự thực hiện các công việc: 0 20 35 57 75 91 Máy 1 D E A B C Máy 2 20 D 3 E 8 A 10 B 10 C Máy 3 32 D E 4 A 6 B 8 C 32 49 61 65 81 86 94 97 Vậy tổng thời gian hoàn thành công việc trên 3 máy là 97 giờ Tổng thời gian chờ là tổng các ô được tô đen = 101 giờ cho 3 máy. CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Trình bày khái niệm và nhiệm vụ của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp. 2. Điều độ sản xuất gồm những nội dung gì? Trình bày rõ từng nội dung đó? 3. Có những nguyên tắc ưu tiên nào trong lập lịch trình sản xuất cho một máy? 4. Hãy lập lịch trình sản xuất theo tất cả các nguyên tắc ưu tiên cho ví dụ sau đây và vẽ biểu đồ nhận xét: Một doanh nghiệp nhận được hợp đồng cung cấp sản phẩm có thời gian thực hiện, thời gian hoàn thành và thứ tự thực hiện được cho trong bảng. Thời gian Công việc Thời hạn hoàn thành (ngày) (ngày) A 5 12 B 6 21 C 11 7 D 4 15 E 10 20 84
  62. 5. Tiến hành phân giao công việc cho 2 máy được cho trong bảng sau: Thời gian Thời gian Công việc trên máy 1 (giờ) trên máy 2 (giờ) A 7 11 B 12 8 C 10 12 D 16 24 E 15 14 F 5 13 G 9 10 6. Tiến hành phân giao công việc cho 3 máy được cho trong bảng sau: Thời gian gia công (giờ) Công việc Máy 1 Máy 2 Máy 3 A 21 7 11 B 17 5 6 C 15 2 4 D 19 11 18 E 14 13 13 85
  63. Bài 5 PHƯƠNG PHÁP TĂNG NĂNG SUẤT TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu bài học: - Trình bày được khái niệm năng suất và các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất. - Trình bày được khái niệm JIT. Tóm tắt được nội dung của hệ thống JIT? - Trình bày được khái niệm Kanban.Liệt kê được các loại Kanban - Trình bày được khái niệm 5S và nêu được ý nghĩa của từng loại - Trình bày được khái niệm chu kỳ sản xuất và tiến hành bố trí được sản xuất theo các phương thức phối hợp sản xuất. I. NĂNG SUẤT TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1. Khái niệm Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất đạt được của từng khâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Năng suất là tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị sản xuất và tác nghiệp. Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng thể hiện trình độ phát triển của các doanh nghiệp. Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa yếu tố đầu ra và yếu tố đầu vào đuợc sử dụng để tạo ra đầu ra đó. Ðầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối luợng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật. Ðầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra, đó là lao động, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, Q Có thể biểu diễn năng suất bằng công thức sau: P . CLRQ 1 Trong đó: P: năng suất cần tính Q: Tổng đầu ra. 87
  64. C: Yếu tố vốn. L: Yếu tố lao động. Q1: Các hàng hóa hoặc dịch vụ trung gian. R : Nguyên vật liệu 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất được chia làm 2 nhóm chủ yếu: + Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị trường, cơ chế chính sách của nhà nước. + Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình và khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất. Tình hình thị Môi trường kinh Cơ chế quản lý trường: tế thế giới: và chính sách vĩ - Nhu cầu - Tình hình kinh mô: - Cạnh tranh tế thế giới. - Chính sách đối - Giá cả - Trao đổi quốc tế ngoại. - Chất lượng - Tình hình các - Chinh sách cơ nguồn lực cấu kinh tế. Trình độ quản CÁC NHÂN Khả năng và lý: TỐ ẢNH tình hình tổ - Đội ngũ cán bộ chức sản xuất. quản lý. HƯỞNG - Quy mô. - Cơ cấu thứ ĐẾN NĂNG - Chuyên môn bậc. SUẤT hóa. - Cơ chế hoạt - Liên kết kinh động tế Lao động: Vốn: Công nghệ: - Số lượng. - Nguồn cung - Chất lượng. cấp. Máy móc thiết - Trình độ tay - Cơ cấu. bị, nguyên liệu, nghề chuyên - Tình hình tài quá trình môn. chính Hình 5.1. Sơ đồ các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất 88
  65. II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP GIÚP TĂNG NĂNG SUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 1. Sản xuất đúng thời hạn (Just in time - JIT) 1.1. Khái niệm JIT là một khái niệm trong sản xuất hiện đại, được hiểu ngắn gọn nhất "đúng sản phẩm - đúng số lượng - đúng nơi - đúng thời điểm cần thiết". JIT là một hệ thống điều hành sản xuất mà trong đó các luồng nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. Hệ thống JIT cho phép hệ thống sản xuất vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần thiết. 1.2. Mục tiêu của JIT Mục đích cơ bản của JIT là cân bằng hệ thống, có nghĩa là đảm bảo dòng dịch chuyển đều đặn, liên tục trong suốt hệ thống. Làm thời gian thực hiện càng ngắn và sử dụng nguồn lực càng tốt là cách thức đạt được sự cân bằng với ba mục tiêu chính: + Loại bỏ sự gián đoạn: sự gián đoạn tác động ngược lại đối với hệ thống trong việc làm đều đặn dòng dịch chuyển sản phẩm và vì thế nó cần được loại bỏ. Nguyên nhân chủ yếu gây gián đoạn đó là do các yếu tố hư hỏng thiết bị, thay đổi tiến độ hay cung ứng chậm trễ. + Làm cho hệ thống linh hoạt: tính linh hoạt của hệ thống giúp tăng khả năng sản xuất, đảm bảo sự cân đối của nguồn lực. Hệ thống cần có những khả năng thích ứng với những thay đổi. + Loại bỏ sự lãng phí: sự lãng phí thể hiện ở việc sử dụng không hiệu quả các nguồn lực. Theo JIT thì có 7 lãng phí sau: - Lãng phí do sản xuất dư thừa hoặc quá sớm. - Lãng phí do chờ đợi. - Lãng phí do vận chuyển. - Lãng phí do lưu kho nhiều. - Lãng phí vật tư trong quá trình sản xuất. 89
  66. - Lãng phí do phế phẩm. - Lãng phí do các động tác hoặc hoạt động thừa. 1.3. Các nội dung trong JIT 1.3.1. Tồn kho thấp Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và các nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang hoặc là thành phẩm chưa được tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp sẽ có hai lợi ích quan trọng đó là tiết kiệm được không gian nhà kho và tiết kiệm được chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho. 1.3.2. Kích thước lô hàng nhỏ Với kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và cung ứng sẽ tạo ra một số lợi ích như sau: + Với lô hàng nhỏ lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn, điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và diện tích kho bãi. + Lô hàng có kích thước nhỏ sẽ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc. + Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi có sai sót thì chi phí sửa lại sẽ thấp hơn so với lô hàng có kích thước lớn. 1.3.3. Bố trí mặt bằng hợp lý Theo hệ thống JIT, mặt bằng sẽ được bố trí dựa theo nhu cầu về sản phẩm, thiết bị sẽ được sắp xếp những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta sẽ đưa một khối lượng nhỏ chi tiết từ nơi làm việc này đến nơi làm việc kế tiếp.Như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm tới mức tối thiểu. Mặt khác, chi phí nguyên vật liệu sẽ được giảm đến mức đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm. Các xưởng, nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng lại có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị sẽ được sắp xếp gần nhau hơn từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân. 1.3.4. Sửa chữa và bảo trì định kỳ Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ. Trong đó nhấn mạnh việc duy trì thiết bị hoạt động ở mức tốt nhất và thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hư hỏng trước khi có sự cố xãy ra. Các công nhân có trách nhiệm bảo trì máy móc của mình. 90
  67. Mặc dù bảo trì định kỳ nhưng vẫn sẽ có những hư hỏng, vì vậy cần chuẩn bị điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị trở lại sản xuất một cách nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa. 1.3.5. Sử dụng công nhân đa năng Người công nhân trong hệ thống JIT được huấn luyện để điều khiển tất cả các công việc từ điểu khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì sửa chữa Trong hệ thống JIT công nhân không được chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác. Do đó, họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ. Tuy nhiên, sẽ mất nhiều thời gian và chi phí để đào tạo những công nhân đa năng như vậy. 1.3.6. Sử dụng hệ thống "kéo" Thuật ngữ "đẩy" và "kéo" dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau trong quá trình sản xuất. Trong hệ thống "đẩy" khi công việc kết thúc tại một khâu sản phẩm đó sẽ được đẩy tới khâu kế tiếp và ở khâu cuối cùng sản phẩm sẽ được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại trong hệ thống “kéo” mỗi khâu sẽ được kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần, đầu ra của sản phẩm sẽ được kéo bởi nhu cầu của khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất. Trong hệ thống kéo công việc sẽ được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu tiếp theo đã sẵn sàng chuẩn bị cho công việc đó hay chưa, vì thế công việc có thể sẽ bị ứ đọng tại khâu bị chậm tiến độ. Hệ thống JIT sử dụng hệ thống kéo để kiểm soát dòng công việc. Trong hệ thống JIT có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển đúng lúc tới khâu kế tiếp. 1.3.7. Cải tiến liên tục Một trong những vấn đề trong hệ thống JIT là hướng về sự cải tiến liên tục như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả của sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống. 1.4. Lợi ích của hệ thống JIT Với những nội dung trên, hệ thống JIT có những lợi ích sau: 91
  68. - Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Giảm nhu cầu về mặt bằng. - Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. - Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất. - Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn. - Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị. - Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. 2. Kanban 2.1. Khái niệm Kanban dịch từ tiếng Nhật thì có nghĩa là cái bảng thông tin. Còn đúng chính xác thuật ngữ chuyên môn thì phải là "Phương pháp quản lý Kanban" (kanban method). Phương pháp Kanban là một phương tiện báo có nhu cầu, đó là một phiếu yêu cầu có khổ giấy cỡ A6, trong đó có ghi địa điểm lấy hàng, địa điểm nhận hàng, tên và mã số chi tiết hoặc sản phẩm cần có, số“Kanban”, tổng số phiếu “Kanban”, ngày xuất phiếu, lộ trình và số lượng chi tiết được xếp trong một thùng chứa. 2.2. Nội dung Kanban là một công cụ kiểm soát sản xuất, đối với trạm công việc này Kanban là một phiếu đặt hàng còn đối với trạm kế tiếp thì nó trở thành phương tiện vận chuyển, phải chỉ rõ phải nhận bộ phận chi tiết hay nguyên vật liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao nhiêu. Thông tin trên một Kanban thường có: - Tên và mã số các bộ phận chi tiết. - Tên và vị trí nơi sản xuất ra bộ phận, chi tiết đó (ở quy trình trước). - Tên và vị trí nơi các bộ phận, chi tiết sẽ đến (ở quy trình sau). - Vị trí khu vực lưu trữ. - Số lượng các bộ phận, chi tiết trong một lô hàng, loại thùng chứa, sức chứa mỗi thùng 92
  69. Hiểu một cách đơn giản Kanban là một cái thẻ trên đó có các thông tin chỉ rõ đây là sản phẩm gì, số lượng sản phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến. 2.3. Phân loại Kanban 2.3.1. Kanban sản xuất (Production kanban) Đây là loại dùng để báo cho dây chuyền sản xuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm nào để bù vào lượng hàng đã được giao đi. 2.3.2. Kanban vận chuyển (Transport kanban) Đây là loại dùng để thông báo cho công đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm nào cho công đoạn sau. 2.3.3. Kanban cung ứng (Supplier kanban) Đây là loại dùng thông báo cho nhà cung cấp nguyên vật liệu hoặc bán thành phẩm phải giao hàng. 2.3.4. Kanban tạm thời (Temporary kanban) Kanban được phát hành có thời hạn trong các trường hợp bị thiếu hàng. 2.3.5. Kanban tín hiệu (Signal kanban) Đây là loại dùng thông báo kế hoạch cho các công đoạn sản xuất theo lô. 2.4. Các nguyên tắc của Kanban Phương pháp Kanban có những nguyên tắc sau: - Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển đến và số lượng. - Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau. - Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được Kanban. - Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định. - Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau. - Số lượng Kanban cần được giảm đến mức ít nhất có thể. - Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm thiểu. Kanban là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng 93
  70. sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. 2.5. Ưu và nhược điểm của phương pháp Kanban 2.5.1. Ưu điểm Phương pháp Kanban có những ưu điểm sau: - Độ chính xác về giờ giấc. - Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên vật liệu. - Vòng đời sản phẩm quay nhanh và khả năng phân tán lao động cao. - Cho thấy vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng. - Giúp nắm được tình hình, phế phẩm phát sinh dựa vào dòng di chuyển thông tin giữa các chỗ làm việc. - Phối hợp chặt chẽ giữa các nơi làm việc. - Thích ứng quá trình sản xuất theo nhu cầu, số lượng tồn kho là ít nhất, không cần kế hoạch hàng ngày. 2.5.2. Nhược điểm Bên cạnh những ưu điểm thì phương pháp này còn có những nhược điểm như là: - Áp dụng hệ thống Kanban xưởng sẽ ít hoặc không có tồn kho nên với các lượng yêu cầu dao động lớn sẽ không đáp ứng được. - Sự rối loạn ở một công đoạn sẽ gây ảnh hưởng toàn hệ thống. 3. 5S 3.1. Khái niệm 5S là một phương pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là nơi làm việc dùng chung (như một nhà xưởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó một cách có tổ chức. 5S là chữ cái viết tắt của 5 từ đều bắt đầu bằng chữ "S". + 5S theo tiếng Nhật là: “Seri”, “Seiton”, “Seiso”, “Seiketsu” và “Shitsuke”. + 5S theo tiếng Anh là: “ Sort”, “Set in order”, “Standardize”, “Sustaint” và “Selfdiscipline”. + 5S theo tiếng Việt là: “Sàng lọc”, “Sắp xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc” và “Sẵn sàng”. 94
  71. 3.2. Nội dung của phương pháp 5S Sàng lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên liệu, trong nhà máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ khác được cất giữ hay vứt bỏ. Sắp xếp: Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng. Khi sắp xếp nên sử dụng những phương tiện trực quan một cách rõ ràng, đễ mọi người dễ nhận biết, tạo nơi làm việc có tổ chức, giảm thiểu thời gian tìm kiếm, loại bỏ những hành động dư thừa gây lãng phí thời gian Sạch sẽ: Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều có ý thức và tham gia giữ gìn vệ sinh, phải có đủ phương tiện, dụng cụ vệ sinh cho đầy đủ và thích hợp. Công việc vệ sinh là việc làm thường xuyên của mọi người trong tổ chức, và Ban lãnh đạo thường xuyên kiểm tra nhắc nhở việc thực hiện. Săn sóc: Là duy trì thường xuyên những việc đã làm, cải tiến liên tục nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao hơn là điều rất quan trọng và cần thiết. Xác lập một hệ thống kiểm soát trực quan như dán nhãn hoặc đánh dấu bằng màu sắc. Tạo môi trường dễ dàng để duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ. Sẵn sàng: Giáo dục mọi người có ý thức, tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. Hãy biến mọi việc làm tốt đẹp trở thành thói quen, niêm yết kết quả đánh giá 5S tại nơi làm việc để khuyến khích việc tốt và rút kinh nghiệm việc chưa tốt. Kiểm tra định kỳ với những nguyên tắc đã xác lập, xây dựng và định hình một nền văn hoá trong đơn vị. 3.3. Mục tiêu 5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất của doanh nghiệp, mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm: + Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc. + Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người. + Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế. + Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến. 95
  72. 3.4. Lợi ích của phương pháp 5S Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn, tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến, mọi người làm việc có kỷ luật. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, đem lại nhiều cơ hội sản xuất, kinh doanh có hiệu quả hơn. Khi thực hiện 5S thành công trong đơn vị, những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, tạo sự hoà đồng của mọi người, qua đó mọi người làm việc có thái độ tích cực, có trách nhiệm và ý thức trong công việc. 4. Chu kỳ sản xuất 4.1. Chu kỳ sản xuất và phương pháp rút ngắn chu kỳ sản xuất 4.1.1. Khái niệm và ý nghĩa Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm. Chu kỳ sản xuất có thể tính cho từng chi tiết, bộ phận sản phẩm, hay sản phẩm hoàn chỉnh. Nội dung của chu kỳ sản xuất bao gồm: thời gian hoàn thành các công việc trong quá trình công nghệ; thời gian vận chuyển; thời gian kiểm tra kỹ thuật; thời gian các sản phẩm dở dang dừng lại tại các nơi làm việc, các kho trung gian và trong những ca không sản xuất. Ngoài ra chu kỳ sản xuất đôi khi còn bao gồm cả thời gian của các quá trình tự nhiên. Có thể nêu công thức tính chu kỳ sản xuất như sau: Ttttttck  cn vc kt gd tn Trong đó: Tck: thời gian chu kỳ (tính bằng giờ hay ngày đêm). tcn: thời gian của quá trình công nghệ tvc: thời gian vận chuyển tkt: thời gian kiểm tra tgd: thời gian gián đoạn dừng lại ở các nơi làm việc, kho trung gian 96
  73. ttn: thời gian quá trình tự nhiên Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Chu kỳ sản xuất làm cơ sở cho việc dự tính thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ. Chu kỳ sản xuất biểu hiện trình độ kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất. Chu kỳ sản xuất càng ngắn biểu hiện trình độ sử dụng hiệu quả các máy móc thiết bị, diện tích sản xuất. Chu kỳ sản xuất ảnh huởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong khâu sản xuất. Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động chu kỳ sản xuất càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất đáp ứng với những thay đổi. 4.1.2. Phương hướng rút ngắn chu kỳ sản xuất Chu kỳ sản xuất chịu ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố. Song chúng ta có thể phân các yếu tố ảnh hưởng đó thành hai nhóm lớn đó là: nhóm các yếu tố thuộc về kỹ thuật sản xuất và nhóm các yếu tố thuộc về trình độ tổ chức sản xuất. Do đó, phương hướng rút ngắn chu kỳ sản xuất sẽ nhằm vào hai hướng cơ bản này. + Một là, cải tiến kỹ thuật, hoàn thiện phương pháp công nghệ, thay thế quá trình tự nhiên bằng các quá trình nhân tạo có thời gian ngắn hơn. + Hai là, nâng cao trình độ tổ chức sản xuất như nâng cao trình độ chuyên môn hóa, hợp tác hóa, áp dụng các biện pháp sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị nhằm loại bỏ thời gian gián đoạn do sự cố, tăng cuờng chất lượng công tác lập tiến dộ, kiểm soát sản xuất. 4.2. Những phương thức phối hợp bước công việc Phương thức phối hợp công việc có thể ảnh hưởng lớn đến thời gian chu kỳ sản xuất, vì sẽ ảnh hưởng đến tổng thời gian công nghệ. Tổng thời gian công nghệ chiếm tỷ trọng đáng kể trong chu kỳ sản xuất, đó chính là tổng thời gian thực hiện các bước công việc trong quá trình công nghệ. Thời gian bước công việc phụ thuộc vào điều kiện kỹ thuật và những điều kiện sản xuất khác. Giả sử các điều kiện đó không thay đổi, nghĩa là thời gian bước công việc không thay đổi, thì tổng thời gian công nghệ vẫn có thể khác nhau, bởi cách thức mà chúng ta phối hợp các buớc công việc một cách tuần tự hay đồng thời. Phối hợp các bước công việc không những ảnh huởng đến thời gian công nghệ, mà nó còn ảnh hưởng tới các mặt hiệu quả khác như mức sử dụng máy móc thiết bị, năng suất lao động 97
  74. 4.2.1. Phương thức tuần tự Theo phương thức này thì sau khi chế tạo xong cả loạt ở bước công việc trước mới chuyển toàn bộ cho bước công việc sau, cho đến khi kết thúc công việc. Phối hợp các bước công việc theo phương thức này cho phép có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau sau mỗi lần điều chỉnh máy móc thiết bị. Tuy nhiên, sản phẩm dở dang nằm chờ tại nơi làm việc nhiều nên ảnh hưởng đến diện tích sản xuất và thời gian công nghệ bị kéo dài. Thời gian công nghệ theo phương thức này được tính như sau: m TCNTT = n. ti i 1 Trong đó: TCNTT: là thời gian công nghệ theo phương thức tuần tự n: Số lượng chi tiết đươc chế tạo trong mỗi loạt. ti: thời gian gia công ở bước công việc thứ i m: số lượng các bước trong quy trình công nghệ. Sơ đồ biểu diễn: Thứ Thời tự gian Phương thức phối hợp các bước công việc, bước từng công bước với n = 3 chi tiết việc (phút) 1 6 2 3 3 7 4 4 Tổng 20 TCNTT = 3.(6+3+7+4) = 60 phút 98
  75. Phương thức tuần tự được áp dụng ở các bộ phận sản xuất được phân công chế tạo nhiều loại sản phẩm có quá trình công nghệ khác nhau. Được sử dụng rộng rãi trong các hình thức sản xuất đơn chiếc và hàng loạt nhỏ. 4.2.2. Phương thức song song Theo phương thức này mỗi chi tiết sau khi được chế tạo xong ở bước công việc trước thì được chuyển ngay cho bước công việc kế tiếp mà không cần phải chờ. Thời gian công nghệ trong phương thức song song được xác định: m TCNSS = ti + (n – 1).tdn i 1 Trong đó: TCNSS: Thời gian quá trình công nghệ song song tdn: Thời gian của bước công việc dài nhất. Sơ đồ biểu diễn: Trường hợp 1: Các bước công việc có thời gian bằng nhau Thứ Thời tự gian Phương thức phối hợp các bước công việc, bước từng công bước với n = 3 chi tiết việc (phút) 1 5 2 5 3 5 4 5 Tổng 20 TCNSS = 20 + 2.5 = 30 phút 99
  76. Trường hợp 2: Các bước công việc có thời gian không bằng nhau và không lập thành quan hệ bội số. Thứ Thời tự gian Phương thức phối hợp các bước công việc, bước từng công bước với n = 3 chi tiết việc (phút) 1 6 2 3 3 7 4 4 Tổng 20 TCNSS = 20 + 2.7 = 34 phút Phương thức song song tiết kiệm được nhiều thời gian công nghệ. Phương thức song song phát huy hiệu quả kinh tế đầy đủ nhất trong loại hình sản xuất hàng khối khi thiết bị được bố trí theo quá trình công nghệ và thời gian gia công bằng nhau hoặc lập thành quan hệ bội số với nhau. Trong trường hợp các bước công việc không bằng nhau hoặc không lập thành quan hệ bội số thì việc áp dụng phương thức này sẽ bộc lộ nhiều nhược điểm vì thường xuyên bị gián đoạn trong sản xuất. Vì thế, trong trường hợp này cần cân nhắc thiệt hại. 4.2.3. Phương thức hổn hợp (Kết hợp giữa song song và tuần tự) Trường hợp 1: Nếu thời gian của bước công việc trước bằng hoặc ngắn hơn thời gian của bước công việc kế tiếp (ti ≤ ti+1) thì chi tiết sẽ được chuyển từng cái một theo phương thức song song. Trường hợp 2: Nếu thời gian của bước công việc trước lớn hơn thời gian của bước công việc kế tiếp (ti >ti+1) thì chi tiết sẽ được chuyển xuống theo phương thức tuần tự nhưng phải chú ý điểm sau: khi chuyển xuống theo phương thức tuần tự ta sẽ chuyển xuống theo từng đợt nhỏ sao cho thời điểm chuyển xuống phải thỏa mãn điều kiện là thời điểm kết thúc gia công chi tiết cuối cùng trong loạt ở bước công việc thứ i, đồng thời là thời điểm bắt đầu gia công chi tiết đó ở bước công việc thứ i+1. 100
  77. Thời gian quá trình công nghệ theo phương thức hổn hợp được tính theo: m TCNHH = ti + (n – 1).(∑tdh - ∑tnh) i 1 Trong đó: TCNHH: Thời gian công nghệ theo hổn hợp ∑tdh: Tổng thời gian các bước công việc dài hơn ∑tnh: Tổng thời gian các bước công việc ngắn hơn Bước công việc dài hơn là bước công việc nằm giữa hai bước công việc có thời gian ngắn hơn nó. Bước công việc ngắn hơn là bước công việc nằm giữa hai bước công việc có thời gian dài hơn nó. Những bước nằm giữa một bước dài hơn và một bước ngắn hơn thì không tính đến trong công thức. Khi xác định bước công việc dài hơn và bước công việc ngắn hơn thì cần chú ý đến các bước công việc đầu tiên và cuối cùng. Trong trường hợp này ta coi rằng thời gian đứng trước bước đầu tiên và sau bước cuối cùng bằng 0. Sơ đồ biểu diễn: Thứ tự Thời bước Phương thức phối hợp các bước công việc, gian công (phút) với n = 3 chi tiết việc 1 6 2 3 3 7 4 4 Tổng 20 TCNHH = 20+ (3-1).(13-3) = 40 phút 101
  78. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hãy cho biết năng suất là gì? 2. Hãy cho biết các yếu tố nào ảnh hưởng đến năng suất? 3. Hệ thống JIT được hiểu như thế nào? Hãy cho một ví dụ về JIT mà bạn biết. 4. Tóm tắt các nội dung của JIT. 5. KANBAN là gì? Mô tả các ứng dụng của KANBAN? 6. Có bao nhiêu loại KANBAN? Nội dung của mỗi loại KANBAN đó? Cho ví dụ. 7. Lợi ích của KANBAN là gì? 8. Hãy nêu khái niệm 5S?.Trình bày các nội dung của 5S? 9. Chu kỳ sản xuất là gì? Có những phương thức phối hợp bước công việc nào? Nội dung của mỗi loại đó là gì? 10. Hãy xác định thời gian công nghệ theo các phương thức và trình bày bằng sơ đồ. Cho biết số chi tiết n =3 và số liệu được cho trong bảng sau. Thời gian Thứ tự công việc (phút) 1 7 2 4 3 8 4 5 5 6 102