Đại cương về quản trị kinh doanh ngân hàng

94 trang vanle 2350

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Đại cương về quản trị kinh doanh ngân hàng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

dai_cuong_ve_quan_tri_kinh_doanh_ngan_hang.doc

Nội dung text: Đại cương về quản trị kinh doanh ngân hàng

ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÂN HÀNG 1
CHƯƠNG I: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÂN HÀNG I. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Lịch sử ra đời và phát triển của ngân hàng thương mại Vào thế kỷ III, các thợ kim hoàn bắt đầu nhận các khoản tiển gửi, tài sản quý của khách hàng và thu một khoản phí nhất định. Sang thế kỷ X các thợ kim hoàn nhận thấy không chỉ có thể hưởng các khoản phí mà họ còn có thể hưởng lợi ích từ việc sử dụng tiền của người này cho người khác vay. Lúc này hoạt động của một ngân hàng thực thụ ra đời bao gồm trao đổi ngoại tệ, chiết khấu thương phiếu, nhận tiền gửi, cho vay thương mại, bảo quản vật có giá, tài trợ cho hoạt động của Chính Phủ (chiến tranh), cung cấp các dịch vụ ủy thác. Sang TK XVIII hình thành nghiệp vụ phát hành tiền, phát hành CD. Để kiểm soát hoạt động này Chính Phủ đưa ra các điều luật về phân định các ngân hàng phát hành với các ngân hàng kinh doanh tiền tệ. TK XIX, có một loạt các nghiệp vụ khác được phát triển thêm. Lúc này đã có thêm nghiệp vụ cho vay tiêu dùng, bán bảo hiểm, tư vấn tài chính, cung cấp dịch vụ môi giới đầu tư, dịch vụ quản lý tiền mặt. Cuối TK XIX các quốc gia không để ngân hàng thực hiện việc phát hành tiền mà tập trung vào một ngân hàng thống nhất là NHTW Ngân hàng có thể được chia làm 2 loại, ngân hàng đầu tư và ngân hàng kinh doanh thông thường. Nếu ngân hàng đồng thời thực hiện cả hoạt động kinh doanh thông thường và hoạt động đầu tư có thể sẽ làm cho rủi ro của ngân hàng gia tăng. Bằng chứng là trong TK XIX có rất nhiều ngân hàng bị đổ vỡ. Những năm 20-30 của thế kỷ XX, các quốc gia đưa ra các đạo luật phân định hoạt động của NH đầu tư với NHTM. Theo đó các NHKD tiền tệ chỉ được thực hiện các nghiệp vụ cơ bản, chỉ có các NHĐT mới được thực hiện các hoạt động đầu tư, môi giới chứng khoán. Những năm 70, các nghiệp vụ NH hiện đại mới xuất hiện như thẻ tín dụng, thẻ rút tiền, mạng lưới thanh toán tại điểm bán hàng, Internet Banking, Home Banking. 2
Những năm 90 một loạt các nghiệp vụ mới ra đời dựa trên sự phát triển của KH_KT như ngân hàng ảo, công ty sở hữu ngân hàng (các ngân hàng phát triển dưới hình thức công ty sở hữu ngân hàng chứ không phải là các ngân hàng đơn thuần) 2. Khái niệm về ngân hàng thương mại Hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi, sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động KDNH Ngân hàng là một doanh nghiệp đặc biệt thể hiện ở chỗ 3.1. Nguồn vốn KD: VTC của doanh nghiệp chiếm một tỷ trọng cao, trong khi ngân hàng nguồn vốn chủ yếu được hình thành từ huy động và vay nợ. điều này dẫn đến tính tự chủ trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng kém hơn và mức độ rủi ro cao hơn. 3.2. Loại hình hoạt động Hoạt động kinh doanh sử dụng vốn của ngân hàng a. Cho vay Các DN sử dụng tiền của mình để kinh doanh nhưng ngân hàng sử dụng tiền đối tượng khác cho vay để kinh doanh => rủi ro cả chủ quan và khách quan. b. Tài sản tài chính Có tính sinh lời cao nhưng chịu ảnh hưởng của các yếu tố LS, LP .=> các ngân hàng phải đối mặt với nhiều rủi ro c. Cung cấp các dịch vụ khác cho nền kinh tế Quy mô kinh doanh của NH rất lớn dẫn đến tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa ngân hàng với khách hàng Rủi ro cho ngân hàng là mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. 3.3. Hàng hóa Hàng hóa mà ngân hàng kinh doanh là tiền. So với các hàng hóa thông thường, tiền biến động giá nhanh hơn khi chịu các tác động của lạm phát, tỷ giá, lãi suất. Tiền được coi là một loại hàng hóa đặc biệt. 3
3.4. Sự giám sát của các cơ quan vĩ mô Sự giám sát của các cơ quan quản lý vĩ mô đối với ngân hàng là rất chặt chẽ xuất phát tư khả năng xảy ra rủi ro trong hoạt động ngân hàng và tầm quan trọng của hệ thống ngân hàng. (Nếu ngân hàng bị đình trệ thì phạm vi và mức độ ảnh hưởng là rất lớn). II. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÂN HÀNG 1. Khái niệm quản trị KDNH Quản trị: là hoạt động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản trị lên các đối tượng bị quản trị nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị kinh doanh ngân hàng: Là quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của các chủ thể quản trị lên các đối tượng chịu quản trị, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để đạt được các mục tiêu đã đề ra theo đúng luật định và thông lệ quốc tế. Chủ thể quản trị là chủ ngân hàng gồm: HĐQT, ban điều hành, ban giám đốc (nhà quản trị cấp cao), các trưởng phòng, trưởng ban (quản trị viên cấp trung) và các quản trị viên cấp cơ sở. Đối tượng bị quản trị là nhân viên ngân hàng, TS, DV, công nghệ của ngân hàng. Khách hàng Chủ thể quản trị Đối thủ cạnh tranh Đối tượng Thị trường bị quản trị Cơ hội/ thách thức Mục tiêu ngân hàng Luật pháp/ thông lệ 4
Nhìn vào sơ đồ có thể nhận thấy được sự khác biệt đáng kể giữa quản trị ngân hàng hiện đại so với quản lý ngân hàng thương mại trước đây. Trước đây các ngân hàng ít quan tâm nhiều đến khách hàng của mình (thể hiện là không có bộ phận chăm sóc khách hàng, phòng marketing ) không quan tâm nhiều đến đối thủ cạnh tranh, không dự báo cơ hội, thách thức và cũng không quan tâm nhiều đến luật pháp và thông lệ quốc tế. 2. Vai trò của quản trị trong KDNH Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, yếu tố thị trường bị xem nhẹ nến chỉ có khái niệm quản lý ngân hàng. Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường buộc các ngân hàng phải quan tâm nhiều đến đối thủ cạnh tranh, cơ hội, thách thức. Trong thời kỳ KHH tình trạng lãi giả, lỗ thật, tỷ lệ nợ xấu cao ở hầu hết các ngân hàng. Nhờ áp dụng các biện pháp quản trị trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, hoạt động kinh doanh NH về cơ bản có những thay đổi rõ rệt. Một ngân hàng muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có những định hướng kinh doanh đúng đắn. Trước đây mọi mục tiêu của ngân hàng xuất phát từ yếu tố chủ quan. Quản trị KDNH giúp ngân hàng có được định hướng kinh doanh đúng đắn cả trong ngắn, trung và dài hạn. Từ khi chuyển hướng hệ thống ngân hàng được chia thành hai cấp ngân hàng quản lý và ngân hàng kinh doanh tiền tệ. Giúp cho ngân hàng thích ứng được với môi trường kinh doanh vi hoạt động kinh doanh bây giờ là hoạt động mở, đã tính đến yếu tố thị trường trong đó có cơ hội, thách thức cải cách ngân hàng, phát triển môi trường kinh doanh để đón những cơ hội và đối phó với thách thức. Giúp cho ngân hàng có thể khai thác, sử dụng nguồn lực ở ngân hàng một cách lợp lý và hiệu quả. Nguồn lực của ngân hàng gồm nguồn nhân lực, tổ chức và cơ sở vật chất, kỹ thuật. So với trước đây chất lượng nguồn nhân lực có sự thay đổi rất nhiều. Hiện nay việc tuyển chọn, sàng lọc nhân viên vào từng vị trí thích hợp chứ không chỉ định một cách chủ quan. Nguồn lực tài chính được thể hiện ở quy mô vốn chủ sở hữu, vốn kinh doanh và tỷ lệ nợ quá hạn. Nhìn chung các con số này ngày được cải thiện ở các ngân hàng Việt Nam. Các ngân hàng đều hướng tới hiện đại hóa, công nghệ ngân hàng được cải thiện một cách rõ rệt. Các ngân hàng thường xuyên quan tâm đến nâng cấp cơ sở hạ tầng để nâng cao chất lượng dịch vụ. 5
3. Các nguyên tắc quản trị 3.1. Khái niệm Để hoạt động quản trị được thực hiện đúng như dự định, ngân hàng cần phải để ra các nguyên tắc. Nguyên tắc quản trị là những tiêu chuẩn hành động mà các chủ thể quản trị phải tuân thủ trong quá trình quản trị một tổ chức. 3.2. Các nguyên tắc quản trị Nguyên tắc thống nhất lãnh đạo chính trị và kinh tế. Nguyên tắc này xuất phát từ đặc trưng chế độ chính trị của Việt Nam là do ĐCS cầm quyền Đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và dân chủ trong quản lý. Tập trung được hiều là ngân hàng phải có chủ trương, đường lối kế hoạch thống nhất trong toàn hệ thống. Thực hiện chế độ một thủ trưởng ở tất cả các cấp. Dân chủ thể hiện xác định trách nhiệm và quyền hạn của mỗi cá nhân và từng bộ phận trong ngân hàng Tuân thủ luật pháp và thông lệ trong kinh doanh. Điều này là hiển nhiên vì khi hoạt động trong một môi trường có thể chế, quy định rõ ràng phải tuân theo. Tuy nhiên không phải chủ thể kinh doanh nào cũng ý thức về vấn đề này. Nguyên tắc xuất phát từ khách hàng. Nguyên tắc này được đề xuất theo nguyên tắc quản lý kinh tế (sx cho ai) khách hàng là nhân tố khách thể kinh doanh nhưng chi phối rất mạnh đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả trong quản lý. Kết hợp hài hòa giữa các lợi ích. Các nhà quản trị ngân hàng phải xử lý một cách thỏa đáng mối quan hệ biện chứng giữa các loại lợi ích của mọi đối tượng tham gia vào hoạt động kinh doanh ngân hàng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển cho ngân hàng. Lợi ích của các đối tượng không đồng nhất với nhau. Việc gia tăng lợi ích cho nhóm đối tượng này có thể làm giảm lợi ích của các đối tượng khác 4. Các phương pháp quản trị 4.1. Khái niệm Phương pháp quản trị là cách thức tác động của chủ thệ quản trị lên đối tượng bị quản trị và khách thể kinh doanh trong quản trị một tổ chức 4.2. Phương pháp quản trị a. Phương pháp hành chính 6
Là phương pháp dựa trên mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật trong ngân hàng. Phương pháp này được tác động bằng cách các nhà quản trị đưa ra mệnh lệnh, quyết định, chỉ thị để cấp dưới thi hành. Ưu điểm: Các quyết định sẽ được triển khai một cách nhanh chóng ngay khi được ban hành Có tính thống nhất trong toàn ngân hàng Giúp giữ trật tự kỷ cương làm viẹc trong ngân hàng Nhược điểm Gây tâm lý ức chế cho đối tượng bị quản trị và có thể tạo ra sự phản kháng. b. Phương pháp kinh tế Các nhà quản trị tạo điều kiện cho người lao động kết hợp một cách đúng đắn giữa lợi ích của mình với lợi ích của tập thể trong quá trình thực hiện công việc. Ví dụ để hoạt động kinh doanh của ngân hàng có lãi cần phải tăng dư nợ, tăng huy động vốn. Ở một số ngân hàng đã giao chỉ tiêu xuống từng chi nhánh, bộ phận, nhân viên. Nếu không thực hiện được sẽ bị phạt, nếu thực hiện tốt sẽ được khen thưởng . Ưu điểm Khuyến khích được sự nhiệt tình, lòng tự giác của người lao động, giúp người lao động thoải mái về mặt tâm lý Nhược điểm Làm xói mòn yếu tố văn hóa của tổ chức nên các nhà quản trị ngân hàng chỉ sử dụng phương pháp này trong những thời điểm và hoạt động nhất định c. Phương pháp giáo dục Tác động vào nhận thức, tình cảm của người lao động để khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Xét về mặt tư tưởng đạo đức thì phương pháp tuyên truyền để họ thấy được trách nhiệm của mình. Về mặt chuyên môn phải huấn luyện, đào tạo. Mặt khách phải tổ chức thi tay nghề, biểu dương những người lao động tốt làm gương cho những người lao động khác. Ưu điểm Nâng cao được nhận thức, trình độ, ổn định về tư tưởng của người lao động. 7
Tạo được bầu không khi thân thiện. Nâng cao sự thỏa mãn, hài lòng của người lao động. Nhược điểm Đòi hỏi phải đầu tư một thời gian dài thì mới phát huy tác dụng d. Phương pháp Marketing Chiến lược marketing hỗn hợp Chiến lược giá: Ngân hàng phải sử dụng một cách hợp lý thì mới thu hút được khách hàng. Vấn đề là ngân hàng phải định giá chính xác đối với từng khách hàng. Chiến lược sản phẩm: Căn cứ vào thu nhập, thị hiếu của khách hàng để tạo ra sản phẩm phù hợp với từng khách hàng Chiến lược xúc tiến: Ngân hàng mở rộng kênh phân phối đến người tiêu dùng để họ có điều kiện thuận lợi sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Chiến lược quảng cáo: Sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng, đăng báo, thiết kế tờ rơi, băng rôn trên các đại lộ lớn Khuyến mãi: Ở Việt nam chính sách này không được quan tâm nhiều. Khi kết thúc đợt khuyến mãi, khách hàng lại trở về các dịch vụ truyền thống. e. Phương pháp cạnh tranh Các ngân hàng cố gắng tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt với các ngân hàng đối thủ thông qua các chính sách giá (lãi suất, phí dịch vụ ) sản phẩm (chất lượng, số lượng sản phẩm) Trong tương lai phương pháp này khó phát huy tác dụng khi trình độ quản lý của ngân hàng phát triển. Sự khác biệt giữa các ngân hàng là rất nhỏ, sản phẩm gần như đồng nhất. f. Phương pháp hợp tác và thương lượng Hợp tác là các ngân hàng cùng chia sẻ với nhau trên thị trường làm cho các ngân hàng cùng lớn mạnh. 5. Các chức năng quản trị (sinh viên tự nghiên cứu) 8
CHƯƠNG II: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh được hiểu là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể hay là một chương trình hành động tổng quát nhằm triển khai các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đề ra của ngân hàng đảm bảo phù hợp với thay đổi của môi trường kinh doanh 1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh . Chiến lược kinh doanh giúp xây dựng phương hướng hoạt động của toàn ngân hàng và cho từng bộ phận trong ngân hàng . Cung cấp cho nhà quản trị một chương trình hành động cụ thể nhằm giúp hướng dẫn tư duy và hành động của họ cả trong ngắn hạn và dài hạn. . Nâng cao hiệu quả của hoạt động tác nghiệp trong quản trị ngân hàng. 2. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 2.1 Khái niệm Quản trị chiến lược kinh doanh là kế hoạch và nghệ thuật của việc xây dựng, thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh, giúp ngân hàng có thể đạt được mục tiêu của mình Phải có sự kết hợp cả hai yếu tố khoa học và nghệ thuật. Hai yếu tố này hỗ trợ, bổ sung cho nhau để tạo nên thành công của một nhà quản trị. Muốn quản trị chiến lược kinh doanh các nhà quản trị phải dựa vào lý luận về chiến lược kinh doanh và sau đó bằng nghệ thuật của mình để đạt được mục tiêu. 2.2 Vai trò quản trị chiến lược kinh doanh Giúp cho mọi thành viên trong ngân hàng, các cấp lãnh đạo trong ngân hàng hiểu được mục đích và định hướng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong một thời gian dài. 9
Làm tăng tính chủ động, tính thích nghi của hoạt động kinh doanh ngân hàng trước những biến động của môi trường kinh doanh thông qua kỹ năng phân tích, dự báo môi trường kinh doanh để giúp các nhà ngân hàng chủ động điều chỉnh mục tiêu và các hoạt động quản trị tác nghiệp khi cần thiết Làm thay đổi phương thức và cách thức quản trị trong mỗi ngân hàng bằng cách thay vì tập trung vào xử lý các sự vụ thì ngân hàng sẽ tập trung vào các chương trình hành động tổng thể, các kế họach dài hạn để phù hợp với môi trường kinh doanh. Giúp các nhà quản trị xác định một cách tương đối các vị thế, tiềm năng và triển vọng của ngân hàng trong tương lai. Nâng cao hiệu quả của công tác giám sát, kiểm tra mọi mặt của hoạt động ngân hàng. 3. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh Bao gồm 6 bước cơ bản được coi là các giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh gắn kết thành mô hình 6 bước, 3 giai đoạn như sau Phân Điểm tích mạnh, MTKD điểm bên yếu trong Xác Xét Hình Triển Kiểm định lại thành khai tra và mt các CLKD thực điều của mục hiện chỉnh NH tiêu CLKD CLKD Phân Cơ tích hội/ MTKD thách bên thức ngoài Xây dựng Tổ chức và Kiểm tra và thực hiện điều chỉnh Chiến lược kinh doanh đối với mỗi ngân hàng là rất quan trọng. Khi ngân hàng đưa ra chiến lược kinh doanh thì sẽ phải theo đuổi trong suất quá trình thực hiện. Nếu chiến lược kinh doanh sai sẽ ảnh hưởng tới sự phát triển trong dài hạn của ngân hàng. Vì tầm quan trọng như vậy nên phương pháp xác định hai lần mục tiêu đê đảm bảo cho tính chức chắn. 10
Mục tiêu đưa ra lần 1 dựa trên quan điểm của các nhà quản trị. Yếu tố khách quan luôn luôn thay đổi, mong muốn của các nhà quản trị ít thay đổi. Xác định mục tiêu 2 lần để đảm bảo an toàn chắc chắn và phù hợp với môi trường kinh doanh. II. NỘI DUNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Xác định mục tiêu 1.1 Khái niệm Là các đích hay kết quả mà ngân hàng mong muốn đạt được trong từng thời kỳ hoạt động của mình. Khi nói đến mục tiêu người ta đề cập đến tất cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn hay nói cách khác, đề cập đến mục tiêu có thể trong ngắn hạn hoặc trong dài hạn. . Mục tiêu có thời hạn 5 năm mục tiêu dài hạn Thông thường mục tiêu thể hiện ở dạng văn bản để thuận tiện trong hướng dẫn thực hiện nhưng mục đích thì thường dưới dạng khẩu hiệu, tôn chỉ hành động của ngân hàng. Ngân hàng không chỉ có một mục tiêu mà có thể có nhiều mục tiêu cùng trong một giai đoạn kinh doanh nhưng đều hướng tới một mục tiêu dài hạn là lợi nhuận. Ngân hàng cần cân nhắc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu để đạt được kết quả như mong đợi 1.2 Các căn cứ để xác định mục tiêu . Chức năng, nhiệm vụ, hoạt động của mỗi ngân hàng . . Chủ trương, chính sách của đảng và nhà nước . Sứ mệnh kinh doanh hay tôn chỉ mục đích của ngân hàng, hay nói cách khác là quan điểm của nhà lãnh đạo và các quản trị viên. . Môi trường kinh doanh . Các nguồn lực của ngân hàng . Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, phong tục, tập quan, thói quen tiêu dùng của những người dân địa phương nơi ngân hàng đặt trụ sở. 11
1.3 Yêu cầu của mục tiêu Tính định lượng: khi xác định mục tiêu thì các ngân hàng phải có thể lượng hóa được. Việc lượng hóa giúp ngân hàng có thể kiểm tra, xem xét mình đã đạt được mục tiêu hay chưa. VD cải thiện đời sống của cán bộ CNV và cụ thể là tăng lương và các chế độ phúc lợi Tính khả thi: mục tiêu có khả năng thực hiện được. Nếu đặt ra mục tiêu quá cao thì sẽ không thể thực hiện được gây mất lòng tin của nhà quản trị, người lao động, khách hàng. Trong trường hợp ngược lại sẽ lãng phí nguồn lực, gây tâm lý tự mãn của các nhà quản trị, nhân viên. Tính cụ thể: các mục tiêu của ngân hàng phải xác định rõ giới hạn mà các mục tiêu cần đạt đến, thời gian cần thiết để hoàn thành mục tiêu và các mục tiêu lớn được cụ thể thông qua các mục tiêu nhỏ để dễ dàng thực hiện. VD xây dựng mục tiêu mở rộng thị phần thì cần phải xác định rõ tốc độ mở rộng cho từng thị trường, thời gian cần thiết để thực hiện mục tiêu Tính hợp pháp: Các mục tiêu mà ngân hàng xây dựng phải phù hợp với các quy định của pháp luật. Tính thống nhất: các mục tiêu của ngân hàng trong từng thời kỳ hoạt động không được cản trở nhau, mâu thuẫn với nhau nếu không sau một giai đoạn hoạt động ngân hàng sẽ không thể đạt được mục tiêu của mình và làm cho quá trình thiết lập mục tiêu trở nên vô nghĩa. 2. Phân tích môi trường kinh doanh 2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài a. Môi trường vĩ mô  Môi trường kinh tế Lạm phát: Khi lãi suất danh nghĩa không thay đổi, tỷ lệ lạm phát tăng làm cho lãi suất thực tế giảm ảnh hưởng đến thu nhập của ngân hàng. Lạm phát tăng dẫn đến người dân không thích gửi tiền mà nắm giữ tài sản nên ảnh hưởng đến nguồn vốn huy động của ngân hàng. Lãi suất 12
Lãi suất đầu vào và đầu ra tăng, lãi suất đầu vào tăng kích thích gửi tiền, lãi suất đầu ra tăng làm giảm nhu cầu vay. Ngân hàng phải điều chỉnh lãi suất cho vay hợp lý . Lãi suất giảm dẫn đến giá chứng khoán tăng nên khách hàng có nhu cầu đầu tư chứng khoán, giảm lượng tiền vào ngân hàng và ngược lại Lãi suất ổn định thì ngân hàng có thể dự báo được biến động lãi suất nên có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp và ngược lại. Tỷ giá hối đoái (e) Tỷ giá hối đoái ổn định, ngân hàng dự đoán được nên hoạt động kinh doanh của ngân hàng bình thường. Tỷ giá hối đoái biến động, ngân hàng không dự đoán được nên dễ gặp phải rủi ro hối đoái. Từ đó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế và tín dụng quốc tế. Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế (GDP, NGP, .) Khi nền kinh tế tăng trưởng nhanh, cả huy động vốn và cho vay tăng và ngược lại khi nền kinh tế rơi vào tình trạng suy thoái vốn huy động và cho vay cùng giảm. Chính sách tiền tệ Khi NHTW thực hiện chính sách tiền tệ nới lỏng, MS tăng, ngân hàng có khả năng cho vay và ngược lại.  Môi trường chính trị, luật pháp Chính trị Chính trị có mối quan hệ mật thiết với nền kinh tế của một quốc giá. Nói đến chính trị người ta quan tâm đến tình hình ổn định chính trị. Nếu ổn định chính trị thì nền kinh tế có điều kiện tăng trưởng và ngược lại. Luật pháp Ngân hàng luôn chịu sự điều chỉnh của luật pháp. Trước hết phải tìm hiểu xem luật pháp có đầy đủ những văn bản pháp quy quy định hoạt động của ngân hàng chưa (ngân hàng chỉ thực hiện hoạt động pháp luật quy định. Môi trường luật pháp có minh bạch, rõ ràng, các văn bản pháp luật có gì chồng chéo, mâu thuẫn không? Có thường xuyên thay đổi không?  Môi trường văn hóa, xã hội 13
Dân số Cơ cấu dân số, tỷ lệ kết hôn, cơ cấu dân số và tốc độ tăng dân dố hình thành nên tháp tuổi. Các quốc gia đang phát triển, do dân số trẻ nên khả năng tiết kiệm không cao. Ngân hàng có thể phát triển các loại hình cho vay như cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp Trình độ dân trí Trình độ dân trí cao dễ dàng nắm bắt được khoa học kỹ thuật nên ngân hàng dễ dàng phát triển được sản phẩm của ngân hàng hiện đại ví dụ dịch vụ ngân hàng tại nhà Phong tục tập quán Thói quen tiêu dùng của người Việt Nam là dùng tiền mặt nên các nhà ngân hàng khó có thể phát triển được thanh toán không dùng tiền mặt Tâm lý tiêu dùng của người dân Ở những địa phương khác nhau là khác nhau. VD: Các ngân hàng ở miền bắc có khả năng thu hút vốn tốt trong khi ở miền nam lại phát triển hoạt động cho vay. Các yếu tố trong môi trường văn hóa xã hội có tác động lâu dài nên có giá trị trong một thời gian dài hình thành nên thói quen, văn hóa trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.  Môi trường công nghệ Đó là sự phát triển của khoa học công nghệ để phục vụ cho hoạt động kinh doanh ngân hàng. Khi ngân hàng áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ góp phần tiết kiệm lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao mức độ an toàn, thuận tiện thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.  Môi trường quốc tế Hội đủ cả bốn yếu tố như môi trường trong nước nhưng xảy ra ở ROW ví dụ như khủng hoảng tài chính khu vực năm 1997 b. Môi trường vi mô Theo M. Porter có 5 đối tượng tác động vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và ngân hàng  Đối thủ cạnh tranh hiện tại 14
Tất cả các định chế tài chính quốc gia trong lĩnh vực ngân hàng mà hoạt động của họ có tác động đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng (gồm NHTM, quy tín dụng, công ty tài chính, công ty bảo hiểm, quỹ tín dụng đầu tư, ) Số lượng càng nhiều thì mức độ cạnh tranh càng lớn nên hoạt động ngân hàng càng khó khăn. Nghiên cứu tiềm lực kinh tế về quy mô, năng lực tài chính, két quả kinh doanh, chính sách tiền tệ để xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh qua đó xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Tốc độ cạnh tranh của ngành cao hay thấp sẽ làm cho mức độ cạnh tranh trong ngành đó là cao hay thấp. Nếu tốc độ tăng trưởng của ngành giảm thì các ngân hàng sẽ cạnh tranh gay gắt hơn vì khả năng thu được lợi nhuận là thấp và ngược lại. Sự khác biệt hóa sản phẩm: khi các sản phẩm của ngành có sự khác biệt cao thì mức độ cạnh tranh của ngành đó sẽ giảm nên các ngân hàng thường cố gắng tạo ra sự khác biệt để thu hút những đối tượng khách hàng riêng. Rào cản ra nhập hoặc rút khỏi ngành. Nếu việc ra nhập hay rút khỏi ngành là khó khăn thì mức độ cạnh tranh sẽ càng thấp và ngược lại. Các chi phí đầu tư hiện có của ngân hàng như chi phí vào các TSCĐ, chi phí cho các quan hệ trong kinh doanh Những quy định ràng buộc của pháp luật. Nếu hai yếu tố này là khó khăn thì sẽ ảnh hưởng đến khả năng rút lui khỏi ngành  Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Là các tổ chức sắp sửa gia nhập vào ngành, kinh doanh vào lĩnh vực ngân hàng tài chính Phải đánh giá xem họ có quy mô như thế nào? Tiềm lực tài chính ra sao?. Xem họ có lợi thế tuyệt đối về chi phí không Họ có lợi thế nhờ quy mô không Quan tâm đến sự khác biệt hóa sản phẩm. Ở ngân hàng do sự khác biệt hóa là ít mà chúng ta có lợi thế về giá, thị trường không lo ngại lắm khi có đối thủ muốn nhảy vào.  Mạng lưới chi nhánh và kênh phân phối 15
Ứng với Việt Nam xét về mặt này khả năng cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh (chi nhánh ngân hàng nước ngoài) là ít.  Khách hàng Ở đây gồm cả người cung ứng đầu vào và người sử dụng sản phẩm đầu ra. Khách hàng là trung tâm trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, làm thay đổi phương pháp tiếp cận với khách hàng, làm thay đổi chất lượng phục vụ của ngân hàng, số lượng sản phẩm ở ngân hàng, chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Bên cạnh đó, khách hàng là người cung ứng muốn tăng lãi suất, người sử dụng dịch vụ muốn giảm lãi suất nên chênh lệch của ngân hàng giảm làm thu nhập giảm.  Nhóm sản phẩm thay thế Phương pháp đánh giá xem trong nền kinh tế những sản phẩm nào có thể thay thế, có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các sản phẩm thay thế của ngân hàng gồm: chứng khoán đầu tư, quỹ tiết kiệm bưu điện, công ty bảo hiểm nên ngân hàng cần đa dạng hóa sản phẩm bằng cách cung ứng cả những sản phẩm thay thế ví dụ hình thành công ty chứng khoán, công ty bảo hiểm, đưa ra các hình thức tiết kiệm để khách hàng có thể gửi cả với số lượng nhỏ, thu hút những khách hàng mới.  Thị trường tiêu thụ sản phẩm của ngành Người ta chia thị trường tiêu thụ sản phẩm của ngân hàng thành bốn bộ phận Bộ phận thị trường không tiêu dùng tuyệt đối 4 Bộ phận thị trường không tiêu dùng tương đối 3 Bộ phận thị trường mục tiêu của đối thủ cạnh tranh 2 Bộ phận thị trường mục tiêu của ngân hàng 1 Ngân hàng quan tâm theo hướng giữ vững thị phần hiện tại của ngân hàng bằng việc bảo vệ thị trường mục tiêu của ngân hàng. Ngân hàng có thể sử dụng bằng các phương pháp tác động lên khách hàng truyền thống của ngân hàng tức là chủ yếu bằng các chiến lược marketing hỗn hợp. 16
Các ngân hàng cố gắng khai thác bộ phận thị trường của đối thủ cạnh tranh (đây là thị trường mục tiêu của đối thủ cạnh tranh) do đó muốn lôi kéo khách hàng về mình thì các ngân hàng phải sử dụng các đòn bẩy kinh tế để tác động lên khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Thứ hai là tạo ra sự khác biệt của ngân hàng mình trong phong cách dịch vụ và trong chất lượng của sản phẩm. Để có thể thu hút được khách hàng bằng hai phương pháp trên, chi phí tạo ra sẽ vô cùng lớn nên ngân hàng bị thu hẹp lợi nhuận củ mình nên có thể trong một giai đoạn nhất định ngân hàng không có lợi nhuận. Biện pháp này thường được các ngân hàng lớn áp dụng. Các ngân hàng có thể cố gắng khai thác bộ phận thị trường không tiêu dùng tương đối (các ngân hàng có thể quảng bá về sản phẩm ngân hàng) ngân hàng chủ yếu sử dụng các chiến lược marketing nhưng tập trung vào chiến lược quảng cáo, xúc tiến, bán hàng. Chi phí của việc khai thác bộ phận thị trường này thường nhỏ hơn bộ phận của đối thủ cạnh tranh và khả năng lôi kéo là rất lớn. Bộ phận thị trường thứ tư ngân hàng chỉ nên áp dụng các biện pháp quảng cáo để cho các khách hàng biết trong các ngân hàng, ngân hàng mình có khả năng cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng. Trong kinh doanh ngân hàng, việc bảo vệ thị trường là rất khó khăn, việc khai thác thị trường lại càng khó khăn hơn nên ngân hàng phải cố gắng để không bị mất thị trường. 2.2 phân tích môi trường kinh doanh bên trong a. Nguồn lực về tài chính  Quy mô vốn tự có Quy mô vốn tự có là khả năng mở rộng tài sản của ngân hàng từ đó cho thấy phạm vi hoạt động, quy mô đầu tư của ngân hàng. Một trong những chức năng của vốn tự có là điệm chống đỡ rủi ro nên quy mô vốn tự có phản ánh một cách tương đối độ an toàn trong kinh doanh ngân hàng. Quy mô vốn tự có cho thấy mức độ uy tín của ngân hàng Từ ba lý do trên, khi phát triển nguồn lực về tài chính bao giờ các ngân hàng cũng quan tâm đến quy mô vốn tự có.  Khả năng huy động vốn của ngân hàng 17
Nguồn vốn huy động là nguồn vốn chủ yếu trong kinh doanh ngân hàng. Nguồn vốn huy động lớn thì ngân hàng mới có khả năng kinh doanh và ngược lại. Ngân hàng xem xét Quy mô nguồn vốn huy động: để đánh giá khả năng huy động có đáp ứng được yêu cầu trong kinh doanh hay không? Tính ổn định của nguồn vốn ấy để đảm bảo cho ngân hàng có thể phần nào đánh giá được rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản. Chi phí huy động vốn: chi phí có phù hợp với mặt bằng chung lãi suất hay không. Nếu chi phí huy động vốn quá cao thì khả năng tạo lợi nhuận của ngân hàng là thấp. Ngân hàng phải đánh giá tương quan giữa quy mô vốn huy động và chi phí huy động vốn để đánh giá xem chi phí như vậy có hợp lý hay không?  Nợ quá hạn Đây là chỉ tiêu quan trọng đánh giá chất lượng tín dụng. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, rủi ro là yếu tố không thể tránh khỏi nên các ngân hàng quy định một tỷ lệ nợ quá hạn được coi là hợp lý (<1%) nếu tỷ lệ này cao thì ngân hàng phải đưa ra các biện pháp để hạn chế rủi ro, giảm tỷ lệ nợ quá hạn. b. Nguồn nhân lực  Đội ngũ quản trị viên Đội ngũ quản trị viên của ngân hàng phải có đủ 3 kỹ năng Kỹ năng tư duy (kỹ năng nhận thức) khă năng phân tích đánh giá, dự báo tất cả các yếu tố trong môi trường kinh doanh để giúp các nhà quản trị có thể vận dụng linh hoạt vào các công việc được giao như: định hướng hoạt động kinh doanh cho ngân hàng, quản lý, tổ chức mọi mặt của hoạt động kinh doanh Kỹ năng quan hệ (kỹ năng đối nhân xử thế) là khả năng giao tiếp của nhà quản trị ở bên trong và bên ngoài ngân hàng, đối thủ cạnh tranh, các nhà quản lý Giao tiếp tốt với khách hàng nên có thể thu hút được khách hàng, với các đối thủ cạnh tranh có thể tìm ra được các cơ hội hợp tác Ở bên trong ngân hàng giao tiếp với các nhà quản trị cấp trên, cấp dưới, với nhân viên ngân hàng. Nếu thực hiện tố sẽ tạo được bầu không khí than thiện, hợp tác, tạo nên văn hóa trong kinh doanh ngân hàng. Kỹ năng kỹ thuật: chính là khả năng nắm bắt và hiểu rõ các lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ của ngân hàng. Một nhà quản trị phải có trình độ chuyên môn tốt vì những 18
nhà quản trị thường là những nhân viên có trình độ được thăng tiến. Mặt khác tất cả các quyết sách của nhà quản trị đều liên quan đến chuyên môn nghiệp vụ.  Người lao động Trình độ chuyên môn: đánh giá về sự thành thạo trong công việc, khả năng hoàn thành công việc Trình độ học vấn: đánh giá về các chương trình đào tạo người lao động đã kinh qua. Đây là yếu tố quan trọng, nếu người lao động có trình độ học vấn cao thì khả năng nhận thức tốt hơn sẽ giúp người lao động dễ dàng nắm bắt, nhân thức và triển khai mệnh lệnh của cấp trên. Đạo đức trong kinh doanh: bất kỳ một tổ chức nào cũng đều quan tâm đến đạo đức của người lao động nhất là trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng. Đạo đức kinh doanh không chỉ đựoc đánh giá tốt ở nhữtn các nhân mà được lan tỏa, cộng hưởng trong cả ngân hàng hình thành văn hóa ngân hàng. Tinh thần làm việc, tác phong làm việc Lòng trung thành của người lao động. Trong giai đoạn hiện nay khi môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các ngân hàng có xu hướng thu hút những người lao động giỏi từ đối thủ cạnh tranh. Do đó ngân hàng phải quan tâm đến vấn đề lòng trung thành của người lao động, ngân hàng phải quan tâm đến những chính sách đãi ngộ và những vấn đề văn hóa ngân hàng. c. Trình độ tổ chức  Bộ máy tổ chức Hiệu lực của các mệnh lệnh, các quyết định của cấp trên, khi hiệu lệnh của các mệnh lệnh được triển khai một cách nhanh chóng, chính xác đẫn đến hiệu quả hoạt động cao. Đánh giá sự phối hợp của các bộ phận chức năng trong ngân hàng nếu tốt sẽ giúp ngân hàng tiết kiệm trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.  Hệ thống thông tin quản lý của ngân hàng Để có thể kinh doanh thắng lợi, các nhà quản trị ngân hàng, ngân hàng phải có 3 yếu tố: tiền, nhân lực và thông tin do đó thông tin là rất quan trọng. Nếu các thông tin sai lệch, không cập nhật sẽ dễ dẫn tới quyết định sai lầm. 19
Thông tin khách hàng: năng lực hoạt động của khách hàng, tình hình kinh doanh của khách hàng trong quá khứ và hiện tại. Thông tin thị trường: cung cầu tiền tệ, các biến số tỷ giá, lãi suất, lạm phát, lĩnh vực mà khách hàng hoạt động. Trên thế giới các ngân hàng thường mua thông tin từ các tổ chức chuyên nghiệp nên các thông tin thường có độ chính xác, tin cậy cao. d. Trình độ công nghệ Xem xét trình độ công nghệ của ngân hàng ra sao? Có phù hợp với sự phát triển của khoa học tiên tiến hay không? Có phù hợp với trình độ hiểu biết của người lao động hay không? Đặc biệt là có ngang bằng với đối thủ cạnh tranh hay không Đối với trang bị kỹ thuật, ngân hàng cũng xem xét có phù hợp hay không để có hướng nâng cấp trang thiết bị e. Mạng lưới chi nhánh Đánh giá hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh trong ngân hàng để từ đó có các quyết định phù hợp. Nếu trong thực hiện các chi nhánh hoạt động tốt, ngân hàng sẽ phải đầu tư thêm nguồn lực cho chi nhánh đó hoặc có hướng nâng cấp các chi nhánh lên. Trong trường hợp chi nhánh hoạt động không tốt gây chi phí lớn cho ngân hàng, ngân hàng có thể xóa bỏ các chi nhánh đó Nếu mạng lưới chi nhánh hoạt động không tốt dẫn đến làm giảm năng lực hoạt động, tăng chi phí dẫn tới bất lợi theo quy mô. f. Phương pháp đánh giá chiến lược Ngân hàng phải phát triển các phương pháp đánh giá chiến lược mà ngân hàng đang sử dụng để có thể đưa ra các quyết định điều chỉnh chiến lược cho phù hợp mỗi khi có sự thay đổi trong môi trường kinh doanh. 3. Hình thành chiến lược kinh doanh 3.1 Đề xuất chiến lược kinh doanh Có ba cấp quản trị tương đương với ba cấp chiến lược kinh doanh a. Chiến lược kinh doanh cấp tổng thể 20
Do các nhà quản trị cấp cao xây dựng nên, là chiến lược tổng thể mà toàn ngân hàng phải thực hiện.  Chiến lược tăng trưởng Là chiến lược mà mục tiêu hướng tới là tăng doanh thu, tăng thị phần, tăng sản phẩm và cuối cùng là tăng lợi nhuận cho ngân hàng. Có 2 cách để ngân hàng đạt được mục tiêu tăng trưởng + sử dụng phương pháp hướng nội: Ngân hàng sử dụng nội lực của mình để đạt được mục tiêu tăng trưởng, có 2 chiến lược Chiến lược tăng trưởng theo chiều rộng: Là chiến lược giúp ngân hàng đạt được mục tiêu tăng trưởng bằng cách khai thác thêm các bộ phận thị trường mới, mở rộng danh mục đầu tư, danh mục sản phẩm của ngân hàng. Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu Là chiến lược giúp ngân hàng đạt được mục tiêu tăng trưởng bằng cách ngân hàng sẽ lựa chọn một biện pháp tăng trưởng tôi ưu nhất, đầu tư thêm nguồn lực vào bộ phận thị trường này để khai thác tốt hơn, tạo ra doanh thu nhiều hơn hoặc là ngân hàng sẽ lựa chọn một nhóm sản phẩm tôt nhất của ngân hàg đầu tư thêm nguòn lực đẻ hoàn thiện hơn nữa nhóm sản phẩm này sau đó cung ứng cho khách hàng để có khả năng mở rộng doanh thu từ nhóm sản phẩm này. Những ngân hàng áp dụng chiến lược mở rộng theo chiều sâu thường là những ngân hàng chuyên môn hóa ngược với những ngân hàng phát triển theo chiều rộng là những ngân hàng đa năng. Ở Việt Nam hiện nay hầu hết các ngân hàng lựa chọn chiến lược tăng trưởng theo chiều rộng. + Sử dụng phương pháp hướng ngoại Sử dụng ngoại lực để đạt được mục tiêu tăng trưởng. Ngân hàng có thể sử dụng ba chiến lược Chiến lược sáp nhập Là hai hay nhiều ngân hàng kết hợp với nhau thanh một ngân hàng duy nhất (khi đó ngân hàng mới có quy mô lớn hơn về mọi mặt; VTC, quy mô TS, nguồn nhân lực ) Tuy nhiên khi sáp nhập như vậy sẽ phải lựa chon ra ban lãnh đạo của ngân hàng. Nếu 21
phân chia quyền lực không thỏa đáng sẽ xảy ra mâu thuẫn nội bộ. Khi sáp nhập văn hóa giữa các ngân hàng bị hòa trộn. Nếu văn hóa không phù hợp sẽ mất đi bản sắc văn hóa dẫn đến ngân hàng suy yếu. Vấn đề thứ ba khi sáp nhập là hiện tượng “loãng quyền sở hữu” nên chiến lược sáp nhập không phải lúc nào cũng được sự nhất trí của cổ đông và thường thực hiện khi hai ngân hàng tương quan lực lượng nhau. Chiến lược thôn tính Là chiến lược giúp ngân hàng đạt được mục tiêu tăng trưởng bằng cách mua dần từng bộ phận hoặc toàn bộ ngân hàng khác. Có hai trường hợp Một ngân hàng thôn tính một bộ phân ngân hàng khác khi ngân hàng đó đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh thì chi phí bỏ ra rất lớn những đạt được mục tiêu tăng trưởng ngay lập tức Mua khi đang suy yếu: chi phí bỏ ra thấp nhưng phải đầu tư thểm để vực dậy nên ngân hàng chỉ đạt được mục tiêu tăng trưởng trong dài hạn Chiến lược liên doanh Là chiến lược mà hai hay nhiều ngân hàng cam kết với nhau cùng chia sẻ chi phí, cùng chia sẻ rủi ro, lợi nhuận cho cùng một cơ hội kinh doanh trên thương trường. Có 2 dạng liên doanh. Liên doanh phi hình thể: không tạo ra một tôt chức cụ thể mà chỉ đơn thuần là một cơ hội kinh doanh (VD cho vay đồng tài trợ) Liên doanh có hình thể: tạo ra một tổ chức mới ví dụ (Ngân hàng Lào- Việt .) dẫn đến tăng lợi nhuận, doanh thu đạt được mục tiêu tăng trưởng.  Chiến lược ổn định Là chiến lược mà mục tiêu của nó hướng tới là giúp ngân hàng có thể giữ vững được tốc độ tăng trưởng trong doanh thu, trong thị phần, trong sản phẩm và vì vậy mà ổn định mức tăng của lợi nhuận (có những giai đoạn kinh doanh mà ngân hàng phải sử dụng chiến lược ổn định. Sử dụng khi môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi tác động đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng.  Chiến lược suy giảm Là chiến lược mà mục tiêu hướng tới của ngân hàng là cắt giảm quy mô đầu tư, thu hẹp phạm vi hoạt động giúp ngân hàng có thể tối thiểu hóa các tổn thất có thể xảy ra do hoạt động kinh doanh của ngân hàng có nhiều bất lợi. 22
Khi hoạt động kinh doanh của ngân hàng chớm có dấu hiệu bất lợi, các ngân hàng sẽ cắt giảm quy mô đầu tư (mức độ 1) Ngân hàng sử dụng chiến lược thu hoạch kết hợp với cắt giảm quy mô đầu tư (mức độ 2) Ở mức độ 1, ngân hàng vẫn hi vọng sẽ có tương lai tốt hơn trong ngắn hạn khác với mức độ 2 sử dụng chiến lược thu hoạch tức là cố gắng tận thu trong các lĩnh vực hoạt động của ngân hàng, đặc biệt muốn nói tới khả năng khai thác các dịch vụ của ngân hàng. Mức độ 3: khi hoạt động kinh doanh ngân hàng có chiều hướng rất xấu, ngân hàng sẽ sử dụng chiến lược giải thể. b. Chiến lược kinh doanh cấp bộ phận Do các nhà quản trị viên cấp trung gian xây dựng nên sử dụng trong một số bộ phận của ngân hàng và trong một vài lĩnh vực kinh doanh ngân hàng.  Chiến lược chi phối bằng chi phí Ngân hàng cố gắng tạo ra các sản phẩm dịch vụ của mình với mức chi phí thấp hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Điều kiện để ngân hàng có thể sử dụng được chiến lược này (một hoặc tất cả các điều kiện sau) . Ngân hàng phải sở hữu một công nghệ đặc biệt dẫn đến khả năng tạo ra một sản phẩm khác biệt là dễ dàng hơn các đối thủ cạnh tranh. . Ngân hàng phải có một quy mô hoạt động rộng lớn. Chi phí biên để tạo ra thêm một sản phẩm thấp (ngân hàng có lợi thế theo quy mô) . Ngân hàng phải được ưu đãi trong việc cung ứng các yếu tố đầu vào giúp ngân hàng giảm chi phí đầu vào có thể có lợi nhuận bằng với đối thủ cạnh tranh cho dù giá đầu ra thấp hơn. . Ngân hàng phải có một quy trình kỹ thuật hoàn hảo giúp ngân hàng hạn chế được rủi ro trong kinh doanh tức giảm chi phí trong cung ứng sản phẩm. Những ngân hàng nhỏ thường chịu sự tác động rất lớn của các ngân hàng lớn bằng chiến lược chi phối bằng chi phí.  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Các ngân hàng sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ khác biệt so với sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. 23
Trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, sự khác biệt về sản phẩm là rất nhỏ bé. Nó thường thể hiện ở những hoạt động mang tính vô hình nhiều hơn hữu hình. Phong cách phục vụ, phương thức quản lý của các nhà quản trị Điều kiện để sử dụng chiến lược này là chi phí để tạo ra sự khác biệt là rất lớn Do sản phẩm khác biệt với đối thủ cạnh tranh nên có lợi thế, có thể thu hút được khách hàng, đặc biệt là sự khác biệt hóa lại đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ tạo ra được tính thích nghi của sản phẩm do đó tạo ra được sự đổi mới => tăng lợi nhuận cho ngân hàng. Khi đối thủ cạnh tranh bắt chước thì lợi thế của sự khác biệt này sẽ không còn. Chi phí để tạo ra sự khác biệt lớn hơn nhiều so với chi phí mà đối thủ cạnh tranh bắt chước (bản quyền)  Chiến lược chuyên môn hóa Ngân hàng sẽ lựa chọn một bộ phận thị trường để cung ứng sản phẩm dịch vụ của mình. Thị trường này phải là thị trường tiềm năng và người ta thường đặt tên là thị trường ngách của ngân hàng. Lợi thế của việc sử dụng chiến lược này: do ngân hàng lựa chọn một thị trường nhỏ hẹp để hoạt động nên dễ dàng nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, dễ dàng tạo ra tính thích nghi của sản phẩm đối với khách hàng. Vì vậy mà ngân hàng có thể thu hút được khách hàng. Bất lợi của chiến lược này: trong trường hợp đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn hơn ngân hàng nhưng cũng tìm cách khai thác thị trường ngách mà ngân hàng đang khai thác thì ngân hàng dễ bị mất thị trường dẫn đến ngân hàng không thể hoạt động được nữa. c. Chiến lược kinh doanh cấp chức năng Do quản trị viên cấp cơ sở đề xuất, thường được triển khai ở các bộ phận chức năng của ngân hàng Chiến lược tài chính, nhân sự, marketing, tổ chức, R&D Các chiến lược cấp chức năng có tác động hỗ trợ cho các chiến lược kinh doanh cấp bộ phận và cấp tổng thể giúp đạt được các mục tiêu chung của ngân hàng. 24
3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh a. Mô hình SWOT O: . Ngân hàng có thể ứng dụng các công nghệ hiện đại. . Tạo điều kiện phát triển thuận lợi trong việc đầu tư, huy động, cho vay . Nắm bắt được thị hiếu, thói quen, tâm lý của người dân, tâm lý của khách hàng nên phục vụ tốt khách hàng hơn T: . Cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về số lượng, chất lượng hoạt động . Xóa bỏ các ưu đãi từ phía Chính Phủ và các cơ quan quản lý vĩ mô . Môi trường văn hóa- xã hội không tạo điều kiện thuận lợi, gây khó khăn cho quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng hiện đại. S: . Mạng lưới chi nhánh rộng khắp . Có được bộ phận khách hàng truyền thống lớn . Thay đổi phưong thức quản lý, cơ cấu tổ chức, có yếu tố tương đồng với các ngân hàng phát triển trên thế giới. W: . Quy mô vốn tự có nhỏ . Trình độ cán bộ thấp . Khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật công nghệ kém Các ngân hàng sẽ phát triển từng cặp hai yếu tố S-O; O-W; T-S; và T-W từ đó kết hợp lại thành ma trận SWOT của ngân hàng giúp ngân hàng phát huy được điểm mạnh, hạn chế được điểm yếu, tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức. Ma trân SWOT phát triển của ngân hàng là rất phức tạp, không có một công thức, phương pháp nào để đưa ra quyết định mà các quyết định đưa ra phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan. 25
Khó khăn của việc sử dụng mô hình nào: ma trận kết hợp các yếu tố của ngân hàng rất phức tạp mà các ngân hàng không có một công thức, phương pháp nào để lựa chọn ra cặp yếu tố tối ưu. b. Mô hình BCG Các nhà quản trị xây dựng mô hình được cố định bởi hai yếu tố, trục tung: đánh giá tốc độ tăng trưởng của ngành; trục hoành thị phần của ngân hàng so với toàn ngành. Nghi vấn Ngôi sao Cao 1  2 Chú chó Bò sữa Thấp tăng trưởng Tốc độ 3 4 Thấp Cao Thị phần Ngân hàng đánh giá thị phận so với các đối thủ cạnh tranh và đánh giá tốc độ tăng trưởng của ngành để xác định được vị trí của ngân hàng. Nếu ở vị trí ô số 1: Nếu ngân hàng ưa mạo hiểm thì sẽ sử dụng chiến lược tăng trưởng (nắm bắt được lợi thế từ việc có khả năng khai thác lợi nhuận cao từ đó mở rộng thị phần tức là dịch chuyển vì trí từ ô số 1 sang ô số 2) Đối với những người không ưa mạo hiểm: tốc độ tăng trưởng cao thì khả năng mở rộng lợi nhuận tốt nhưng lại có thể gặp phải bất lợi kinh tế do quy mô do đó sử dụng chiến lược ổn định. Nếu ở vị trí ô số 2: Ngân hàng nên sử dụng chiến lược tăng trưởng để giúp ngân hàng vừa giữ vững được vị trí của ngân hàng mình vừa có thể gia tăng lợi nhuận. Nếu ở vị trí ô số 3: 26
Ngân hàng nên sử dụng chiến lược suy giảm, cắt giảm quy mô đầu tư của ngân hàng, chỉ duy trí những bộ phận được coi là hiệu quả của ngân hàng. Nếu ở vị trí ô số 4: Tốc độ tăng trưởng thấp nhưng thị phần cao tức là ngân hàng có thể khai thác doanh thu ở bộ phận thị trường này mà không cần phải đầu tư thêm nên sử dụng chiến lược ổn định. c. Mô hình Mc Kinsey Cao 1 2 3 TB 4 5 6 Thấp 7 8 9 kinh doanh môi trường ngành/ tăng trưởng của Tốc độ Yếu TB Mạnh Khả năng cạnh tranh của ngân hàng (1) Tốc độ tăng trưởng của ngành cao, môi trường kinh doanh thuận lợi nhưng khả năng cạnh tranh của ngân hàng là yếu => các ngân hàng có thể tùy ý lựa chọn . Chiến lược tăng trưởng: để tạo ra lợi nhuận, nâng cao vị thế, chuyển vị trí của ngân hàng từ ô 1 sang ô 2. . Chiến lược ổn định: Nếu ngân hàng sử dụng chiến lược ổn định thì có nghĩa là ngân hàng tự ký cam kết với bản thân mình là sẽ không bao giờ tăng trưởng được, không tạo ra được những gì mới mẻ cho hoạt động của ngân hàng mình. . Tốt nhất là nên sử dụng chiến lược tăng trưởng cho các ô ở hàng đầu (áp dụng phương pháp hướng nội). (4) nên sử dụng chiến lược tăng trưởng để chuyển dịch chuyển sang ô thứ (5) nhưng nên sử dụng phương pháp hướng ngoại. (sử dụng ngoại lực để giúp tăng trưởng) (7) nên sử dụng chiến lược suy giảm 27
(8), (9) nên sử dụng chiến lược ổn định để chờ đợi sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Nhược điểm . Trục tung thể hiện hai đại lượng nhưng có trường hợp tốc độ tăng trưởng của ngành không đồng nhất với thay đổi của môi trường kinh doanh. . Ngân hàng gặp khó khăn trong đo lường khả năng cạnh tranh của mình. 3.3 Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh a. Đánh giá Được sử dụng thông qua việc cho điểm để đánh giá chiến lược kinh doanh. Các bước của việc đánh giá chiến lược kinh doanh thể hiện như sau: i. Ngân hàng lựa chọn các tiêu thức để đánh giá chiến lược kinh doanh. Thông thường các tiêu thức đánh giá (ví dụ lợi nhuận, thị phần, uy tín ) ii. Ngân hàng xác định mức điểm tối đa cho từng tiêu thức đánh giá iii. Mời các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng tài chính nghiên cứu đánh giá và cho điểm đối với từng tiêu thức của mỗi chiến lược lựa chọn iv. Xác định mức điểm trung bình của từng tiêu thức đánh giá ở mỗi chiến lược kinh doanh rồi xác định tổng điểm của mỗi chiến lược kinh doanh đó. v. Các ngân hàng sẽ đưa ra các kết luận về lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu. b. Lựa chọn Ngân hàng lựa chọn được một chiến lượng kinh doanh có tổng điểm cao nhất và mức điểm ở các tiêu thức bộ phận của chiến lược ấy đều ở trên mức trung bình. Ngân hàng lựa chọn được hai hay nhiều chiến lược có cùng mức tổng điểm cao nhất và mức điểm ở các tiêu thức bộ phận đều trên trung bình thì sẽ lựa chọn chiến lược có mức điểm cao nhất ở những tiêu thức được xem là quan trọng nhất. Các chiến lược kinh doanh chỉ đạt được mức điểm trung bình ở tất cả các tiêu thức đánh giá, lúc này thì ngân hàng chưa nên đưa chiến lược nào vào thực hiện mà tiến hành xây dựng lại chiến lược. Các chiến lược kinh doanh chỉ đạt được mức điểm trung bình hoặc dưới trung bình ở tất cả các tiêu thức đánh giá. Điều đó chứng tỏ chiến lược kinh doanh được xây dựng 28
trên cơ sở không chắc chắn. Ngan hàng phải tiền hành xây dựng lại mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh từ đó tìm cơ hội kinhdoanh khác phù hợp hơn. 4. Triển khai chiến lược kinh doanh 4.1 Thiết lập các mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm là một bộ phanạ của mục tiêu tổng thể đã được xác định trước. Nó được xem là kết quả mà ngân hàng mong muốn đạt được trong mỗi năm kinh doanh của mình để giúp ngân hàng đạt được mục tiêu tổng thể đã xác định. Ý nghĩa của mục tiêu hàng năm thể hiện trên ba khía cạnh . Là cơ sở để nhà quản trị giao phó công việc cho cá nhân và từng bộ phận trong ngân hàng. . Là cơ sở để kiểm tra, giám sát quá trình thực hiện công việc . Là cơ sở để các nhà quản trị phân bổ nguồn lực trong mỗi bộ phận. 4.2 Xây dựng chính sách và chương trình hành động Các chính sách và các chương trình hành động là các kế hoạch ngắn hạn được cụ thể hóa từ nội dung của chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị xác định được những công việc, chiến thuật, sách lược mà ngân hàng phải thực hiện trong mỗi năm kinh doanh của mình. Các chính sách còn quy định rõ những nội dung, quy tắc mà các bộ phận chức năng phải tuân thủ trong quá trình thực hiện công việc của mình. Các chính sách này được thường xuyên cập nhật, sửa đổi cho phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh 4.3 Phân bổ các nguồn lực Các nhà quản trị phân bổ đẩy đủ tất cả các nguồn lực. Ngân hàng có nhiều phương pháp đảm bảo tính hiệu quả của quá trình phân bổ nguồn lực. Phân bổ đầy đủ nguồn lực tùy theo tính chất quan trọng của công việc Phải đảm bảo tiết kiẹm trong quá trình phân bổ nguồn lực để tận dụng một cách tối ưu các nguồn lực, không làm thất thoát nguồn lực, tập trung vào các nguồn lực trọng yếu. 29
5. Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh Có những thay đổi lớn từ môi XĐ lại trường bên ngoài mục tiêu Kiểm Triển tra và khai Điều đánh CLKD chỉnh Tìm kiếm giá hiện CLKD giải pháp CLKD tại Có những thay XĐ lại các đổi lớn từ môi CLKD hỗ trợ trường bên trong 5.1 Kiểm tra chiến lược kinh doanh a. Mục tiêu Giúp cho các nhà quản trị kịp thời xác định được những thay đổi và những sai sót trong giai đoạn xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh từ đó tìm ra những nguyên nhân và kịp thới điều chỉnh chiến lược kinh doanh giùp ngân hàng đạt được các mục tiêu đã đề ra. b. Quy trình kiểm tra chiến lược kinh doanh Các nhà quản trị phải xác định được đối tượng và phạm vi của quá trình kiểm tra chiến lược kinh doanh( kiểm tra xây dựng hay triển khai chiến lược kinh doanh, kiểm tra một bộ phận hay toàn bộ ngân hàng.) Các nhà quản trị phải xác định được phương pháp đo lường được thực hiện để kiểm tra chiến lược kinh doanh. Ví dụ muốn đánh giá kết quả hoạt động của ngân hàng sau một năm thì có thể sử dụng phương pháp so sánh. Các nhà quản trị sẽ xác định kết quả thực hiện của từng bộ phận cũng như toàn ngân hàng. So sánh kết quả đạt thực hiện với các mục tiêu mà ngân hàng đã đề ra. Có 3 trường hợp xảy ra Kết quả thực hiện vừa đúng bằng mục tiêu ngân hàng đề ra. Ngân hàng đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh. Đây là trạng thái lý tưởng và ít xảy ra trong thực tế. 30
Kết quả thực hiện thấp hơn mục tiêu ngân hàng đề ra. Nguyên nhân có thể mục tiêu ngân hàng đề ra quá cao so với nguồn lực thực tế của ngân hàng hợc do các nhà quản trị không dự đoán trước được những biến động của môi trường kinh doanh. Nguyên nhân thứ ba là trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh năng lực kinh doanh của các nhà quản trị yếu kém giảm sự phối hợp của các bộ phận chức năng làm giảm kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Kết quả thực hiện cao hơn so với mục tiêu mà ngân hàng đề ra. Nguyên nhân (1) Ngân hàng để ra mục tiêu thấp hơn so với nguồn lực của ngân hàng (2) trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi thuận lợi tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt hơn mà trước đây các nhà quản trị không dự báo trước được. 5.2 Điều chỉnh chiến lược kinh doanh a. Nếu do môi trường kinh doanh thay đổi Phải xác định lại mục tiêu cho phù hợp (nếu nguyên nhân làm sai lệch kết quả là nguyên nhân khách quan) Đề ra giải pháp giúp ngân hàng đạt được mục tiêu mới tùy vào hoàn cảnh của ngân hàng. (VD nắm bắt cơ hội kinh doanh, xây dựng các chính sách hỗ trợ để tận dụng các cơ hội đó) b. Nếu nguyên nhân phát sinh là nguyên nhân chủ quan Do ngân hàng xác định mục tiêu sai lệch so với tiềm lực của ngân hàng thì ngân hàg phải xác định lại mục tiêu và tìm kiếm giải pháp để đạt được mục tiêu kinh doanh đã định và xây dựng những chiến lược kinh doanh hỗ trợ để đạt được mục tiêu đó. Nếu là do năng lực quản trị thỉ phải đưa ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả quản trị của ngân hàng. Ví dụ áp dụng phương pháp kiểm tra hành chính để giám sát chặt chẽ kỷ luật trong ngân hàng 31
CHƯƠNG III: QUẢN TRỊ TỔ CHỨC VÀ NHÂN LỰC I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 1. Khái niệm Tổ chức được hiểu là tập hợp những người có những hoạt động chung vì quyền lợi chung để đạt được những mục tiêu chung đã xác định của tổ chức Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối quan hệ và liên hệ phụ thuộc với nhau được chuyên môn hóa, có những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định được bố trí theo các cấp khác nhau để thực hiện các chức năng quản trị giúp ngân hàng đạt được mục tiêu chung đã xác định. Cơ cấu tổ chức chính thức được thiết lập dựa trên hệ thống quản lý và kỷ luật, các nhà quản trị có thể tác động tới người lao động một cách công khai. Cơ cấu tổ chức không chính thức thiết lập dựa trên mối quan hệ tình cảm, các nhà quản trị có thể tác động tới nhóm này thông qua tác động vào “thủ lĩnh” của nhóm. Cách thức này có thể đem lại hiệu quả cao hơn, làm người lao động hài lòng, thỏa mãn hơn vì không mang tính cưỡng chế Quản trị tổ chức được hiểu là quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ về quyền hạn và nghĩa vụ giữa các cá nhân và các bộ phận trong ngân hàng để nâng cao hiệu quả quản trị và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 2. Các nguyên tắc quản trị tổ chức 2.1 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Khi các quyết định được truyền đạt từ các quản trị viên cấp cao xuóng các quản trị viên cấp trung gian thì nó phải được các quản trị viên cấp trung gian truyền đạt một cách trung thực, chính xác tới các quản trị viên cấp cơ sở nếu không hoạt động ngân hàng sẽ bị kém hiệu quả Nội dung của nguyên tắc: khi các quyền được truyền từ các nhà quản trị cấp cao xuống các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đến người lao động trong ngân hàng phải luôn luôn đảm bảo được tính chính xác, tính thống nhất với các quyến định được ban hành từ cấp cao nhất và phù hợp với kế hoạch, chủ trương đường lối hoạt động của ngân hàng 32
2.2. Nguyên tắc giới hạn tầm quản lý Tầm quản lý là số thuộc cấp mà một nhà quản trị phụ trách hay người ta còn gọi đó là quy mô của một nhóm làm việc. Giới hạn tầm quản lý nghĩa là các nhà quản trị chỉ nên có một số hữu hạn các thuộc cấp. Trình độ của nhà quan trị quy định số lượng các thuộc cấp. Khi đó có thể quản trị được nhiều nhưng quyết định vẫn chính xác. Số thuộc cấp còn phụ thuộc vào quy mô của ngân hàng, quy mô của ngân hàng càng lớn trong khi số nhà quản trị như cũ sẽ có số thuộc cấp lớn hơn. Năng lực của thuộc cấp. Nếu thuộc cấp có trình độ tốt, lĩnh hội được tất cả các quyết định của nhà quản trị sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng và ngược lại. Nếu không duy trì tầm quản lý hợp lý Tầm quản lý hẹp Nhược điểm: Năng lực quản trị không được sử dụng hết dẫn đến lãng phí nguồn lực. Gia tăng số tlượng cấp quản trị của một ngân hàng gây khó khăn cho hoạt động quản trị truyền đạt thông tin. Khi năng lực nhà quản trị không được sử dụng hết, họ sẽ làm thay việc cho quản trị viên cấp dưới dẫn đến tình trạng thâu tóm quyền lực của các nhà quản trị viên cấp cao. Tầm quản lý rộng Nhà quản trị cấp cao khó kiểm tra, giám sát được hoạt động cảu các nhà quản trị cấp dưới và người lao động trong ngân hàng. Từ nhược điểm của tầm quản lý rộng và hẹp ta thấy trong ngân hàng nên duy trì tầm quản lý hợp lý Ba căn cứ để xác định tầm quản lý hợp lý đều rất khó xác định, chúng chỉ mang tính chất định tính. Nội dung của nguyên tắc Khi phân chia các bộ phận trong ngân hàng thì các nhà quản trị phải giới hạn số thuộc cấp mà một nhà quản trị phụ trách dựa trên ba yếu tố: năng lực của các nhà quản trị, 33
năng lực của thuộc cấp và quy mô của ngân hàng để báo đảm tính hiệu quả trong hoạt động quản trị tổ chức. 2.3. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Quá trình quản trị tổ chức của ngân hàng phải đảm bảo rằng khi phân chia nhiệu vụ cho từng cá nhân và những bộ phận trong ngân hàng cần phải giao phó những quyền hạn tương ứng cho họ để họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao. 2.4. Nguyên tắc linh hoạt Quá trình quản trị tổ chức của ngân hàng phải đảm bảo rằng bộ máy của ngân hàng luôn linh hoạt, dễ dàng thích nghi và ứng phó với mọi biến động của môi trường kinh doanh. Ví dụ khi công nghệ thay đổi người lao động phải có trình độ theo kịp với sự phát triển của công nghệ đồng thời phải giảm bớt lao động trong tổ chức. Một bộ máy linh hoạt là phải tinh giản. Khi bộ máy đã ổn định thì việc tinh giản không phải lúc nào cũng phù hợp mà nên thực hiện việc phân quyền rộng rãi. II. NỘI DUNG QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 1. Thiết lập cơ cấu tổ chức 1.1. Thiết lập cơ cấu tổ chức theo chức năng Các nhà quản trị liệt kê những hoạt động chủ yếu của ngân hàng rồi thiết lập cơ cấu tổ chức dựa trên các hoạt động chủ yếu ấy HĐ quản trị Thanh tra Ban Tổng GĐ HC - TC Tín dụng Huy động vốn Marketing TD NH TD T-DH 34
Ưu điểm: . Ngân hàng đã áp dụng nguyên tắc chuyên môn hoá trong hoạt động kinh doanh giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của từng bộ phận chức năng trong ngân hàng. . Hướng sự quan tâm và sự nỗ lực trong hoạt động của mọi thành viên trong ngân hàng vào những bộ phận chức năng quạn trọng của ngân hàng . Đơn giản hóa quá trình đào tạo người lao động trong ngân hàng Nhược điểm . Tạo một cách nhìn hẹp về hoạt động kinh doanh của ngân hàng đối với các nhà quản trị cấp trung gian nên khó khăn trong việ bồi dưỡng các quản trị viên cấp cao kế cận. Để khắc phục nhược điểm này ngân hàng thực hiện luân chuyển cán bộ trong ngân hàng đê giúp cho cán bộ ngân hàng có kiến thức sâu rộng hơn về hoạt động kinh doanh của ngân hàng. . Đặt gánh nặng về lợi nhuận lên vai các quản trị viên cấp cao nên không phát huy được sự nỗ lực hoạt động của cá nhân trong ngân hàng vì đòn bẩy kinh tế chỉ là động lực phát huy nỗ lực của người lao động. . Giảm sự phối hợp có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng làm ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh của ngân hàng. 1.2. Thiết lập cơ cấu tổ chức theo sản phẩm của ngân hàng HĐ quản trị Thanh tra Ban Tổng GĐ Tín dụng Huy động vốn TD NH TD T-DH TD T-DH TD NH TD T-DH TD T-DH 35
Ưu điểm: . San sẻ gánh nặng về lợi nhuận với các quản trị viên cấp cao (các bộ phận có thể tự hạch toán lãi lỗ nếu mục tiêu mà từng bộ phận hướng tới là mục tiêu lợi nhuận) . Gia tăng sự phối hợp của các hoạt động chức năng trong ngân hàng (một sản phẩm muốn phát triển không phải chỉ cần một bộ phận) . Tạo cơ sở đào tạo và hiểu biết toàn diện cho các quản trị viên cấp trung gian . Hướng sự quan tâm của các nhà quản trị và các thành viên trong ngân hàng đến tuyến sản phẩm của ngân hàng nên thuận lợi trong việc phát triển danh mục sản phẩm một cách đa dạng. Nhược điểm . Khi số lượng sản phẩm ngân hàng ngày một gia tăng, số lượng cá bộ phận được mở rộng làm cho tầm quản lý của nhà quản trị cấp cao rộng hơn gây ra khó khăn cho quá trình kiểm tra, giám sát hoạt động của cấp dưới. . Cần phải có nhiều quản trị viêncấp trung gian có năng lực tốt. 1.3. Thiết lập cơ cấu tổ chức theo địa lý Các nhà quản trị cấp cao căn cứ vào chi nhánh ở các vùng, các địa phương để thiết lập cơ cấu tổ chức. HĐ quản trị Thanh tra Ban Tổng GĐ Hà Nội TP Hồ Chí Minh Hải Phòng Đà Nẵng Ưu điểm . Tạo ra một cơ sở đào tạo và hiểu biết toàn diện cho các quản trị viên cấp trung gian . San sẻ gánh nặng lợi nhuận cho các quản trị viên cấp cao 36
. Phân tán được rủi ro, khai thác được lợi thế kinh doanh ở các địa phương khác nhau từ đó tạo ra lợi thế chung cho ngân hàng Nhược điểm . Gây khó khăn cho quá trình giám sát, kiểm tra hoạt động của các quản trị viên cấp cao đối với cấp dưới của mình (do khi hoạt động ngân hàng càng phát triển, số chi nhánh càng tăng) . Cần có quản trị viên cấp trung gian có năng lực toàn diện 1.4. Thiết lập cơ cấu tổ chức theo khách hàng Các nhà quản trị có thể phân loại các khách hàng của ngân hàng mình và phân hóm khách hàng thành các nhóm có đặc điểm tương đồng rồi thiết lập cơ cầu tổ chức theo khách hàng đó HĐ quản trị Thanh tra Ban Tổng GĐ DN lớn DN VVN Cá nhân Phương pháp này được hình thành xuất phát từ nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm. Ưu điểm . Giúp ngân hàng có thể nắm bắt được nhu cầu thị trường hiếu một cách tốt hơn, nâng cao hiệu quả của hoạt động Marketing trong ngân hàng Nhược điểm . Làm cho các nhà quản trị mất đi sự quan tâm đến tuyến sản phẩm và vấn đề lợi nhuận trong ngân hàng . Khó khăn cho ngân hàng trong quá trình xác định chi phí liên quan bởi vì nhiều hoạt động lặp lại khi tiếp cận với các nhóm khách hàng khác nhau. Ví dụ cả khách hàng cá nhân và doanh nghiệp cùng có nhu cầu sử dụng sản phẩm thanh toán thẻ . 37
1.5. Thiết lập cơ cấu tổ chức phân chia bộ phận theo dự án Với từng dự án cụ thể hình thành một bộ phận và nó giải tán dự án kết thúc. Không nên. Thông thường một ngân hàng không chỉ áp dụng một cơ cấu tổ chức riêng lẻ mà có sự kết hợp nhiều cơ cấu tổ chức nhằm phát huy ưu điểm của mỗi cơ cấu tổ chức. ! khảo sát cơ cấu tổ chức của các ngân hàng thương mại việt nam và cho nhận xét 2. Xác lập các mối quan hệ trong tổ chức 2.1 Quan hệ quyền hạn a. Quan hệ quyền hạn trực tuyến Được hiểu là đưa ra các quyết định, mệnh lệnh, chỉ thị cho các thuộc cấp mà nhà quản trị trực tiếp quản lý. Quyền hạn trực tuyến là quyển lực tối cao trong kinh doanh ngân hàng. Khi có những mệnh lệnh xuống, bao giờ các quản trị viên cấp cơ sở cũng ưu tiên cấp trên trực tiếp của mình. Do đó dù ban tổng giám đốc có quyết định vượt cấp nhưng không thống nhất với cấp trên trực tiếp thì quan rtrị viên cấp cơ sở cũng sẽ không thực hiện. Quyền hạn trực tuyến xác lập kỷ cương bên trong tổ chức. b. Quyền hạn theo chức năng HĐ quản trị Thanh tra Ban Tổng GĐ TD HDV Mar HN TP HCM HP Ngắn hạn TD HDV Mar Trung- dài hạn 38
Quyền hạn theo chức năng là quá trình đưa ra các mệnh lệnh, các quyết định, các chỉ thị đối với các bộ phận khác không do nhà quản trị trực tiếp phụ trách nhưng có sự liên quan chặt chẽ về mặt chuyên môn, nghiệp vụ. Một nhược điểm của thiết lập cơ cấu tổ chức theo địa lý là phải có được đội ngũ đông đảo các quản trị viên cấp trung gian có hiểu biết sâu rộng về mọi mặt hoạt động nên khi các mặt hoạt động chức năng có bộ phận chức năng hỗ trợ thì sẽ giúp nhà quản trị nâng cao hiệu quả quản trị của tổ chức mình. Mặt khác một nhược điểm của cơ cấu tổ chức theo địa lý là các nhà quản trị cấp cao rất khó kiểm tra các quản trị viên cấp trung gian nên cá quản trị viên cấp cao đã phân quyền quản trị rộng rãi cho các quản trị viên cấp trung gian để các quản trị viên này có thể giám sát, hỗ trợ và phối hợp với nhau trong quá trình quản trị tổ chức. c. Quan hệ quyền hạn tham mưu Là quyền đưa ra các ý kiến tư vấn, tham mưu của các quản trị viên cấp dưới đối với các quản trị viên cấp trên trực tiếp của mình và quyền tham mưu, tư vân được trao cho bộ phận tham mưu chuyên trách. Các quản trị viên cấp cơ sở, cấp trung gian là những người có chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng, là người đưa ra các quyết định cho bộ phận của họ và hiểu biết về hoạt động kinh doanh của ngân hàng nên đưa ra ý kiến tư vấn rất có giá trị. Mặt khác, bộ phận tham mưu do không phải làm công tác quản lý mà chỉ tập trung nghiên cứu nên có thể có ý kiến rất có giá trị. Ý kiến tư vấn mà các nhà quản trị cấp dưới và các bộ phận tham mưu chuyên trách đưa ra thường có giá trị cao cả về mặt thực tiễn lẫn lý luận. Nhược điểm Khi có quá nhiều nhà quản trị đưa ra ý kiến tham mưu mà những ý kiến này có thể trái chiều nhau, đưa ra những thông tin không thống nhất sẽ gây khó khăn cho các nhà quản trị cấp cao trong quá trình chọn lựa. Dễ dàng xảy ra hiện tượng đổ lỗi cho nhau khi kết quả thực hiện không như kế hoạch mà ngân hàng đã đề ra. Làm xói mòn quyền hạn trực tuyến khi người tham mưu có thể làm chậm trễ quyết định, mất đi cơ hội kinh doanh. 39
2.2. Quan hệ thông tin a. Kênh thông tin dọc Là kênh để truyền đạt và thu nhận các thông tin phản hồi từ các nhà quản trị cấp cao xuống các nhà quản trị cấp dưới và ngược lại thông qua sơ đồ tổ chức của ngân hàng. Các kênh thông tin dọc được truyền đạt bên trong ngân hàng được coi là kênh thông tin chính thức nhất của ngân hàng. b. Kênh thông tin ngang Là kênh thông tin truyền đạt và phản hồi các thông tin giữa các bộ phận cùng cấp với nhau để tạo ra sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng. Thông tin dọc công khai khác thông tin ngang không công khai, đó chỉ là các thông tin nội bộ trong ngân hàng. c. Kênh thông tin chéo Là kênh truyền đạt và thu nhận các thông tin phản hồi giữa các bộ phận khác nhau không cùng cấp. Ý nghĩa: giúp ngân hàng tiết kiệm thời gian cho quá trình thu thập thông tin. Đảm bảo được tính bảo mật cho các thông tin được cung cấp. III. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Khái niệm Quản trị nhân lực là quá trình theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra và khai thác nguồn nhân lực giúp cho ngân hàng có thể sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực, duy trì, bảo vệ và phát huy tiềm năng vô tận của con người. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 2.1 Yếu tố bên ngoài a. Môi trường công nghệ Các tổ chức có xu hướng ứng dụng thay đổi công nghệ vào hoạt động của tổ chức mình. Công nghệ tiên tiến dẫn đến trình độ công nhân viên trở nên bất cập. Nhà quản trị nguồn nhân lực phải tạo điều kiện để cải thiện, nâng cao trình độ cán bộ, nhân viên. 40
Mặt khác khi công nghệ tiên tiến thì lao động chân tay giảm. Quá trình quản trị nguồn nhân lực phải lựa chọn để có được đội ngũ cán bộ tin giản nhưng có chất lượng. b. Môi trường văn hóa xã hội Tạo nên tác phong làm việc khác nhau nên phải quản lý để tạo ra kỷ cương làm việc trong ngân hàng. Ví dụ ở các nước phương tây với tư tưởng duy lý nen nhà quản trị chỉ cần đưa ra các nguyên tắc, các nội quy là người lao động tuân theo. Còn ở phương đông với quan điêm duy tình, nhà quản trị còn phải quan tâm đến yếu tố tình cảm. c. Môi trường luật pháp Các nhà quản trị phải tuân thủ những quy định về sử dụng lao động như độ tuổi lao động, thời gian lao động, mức lương tối thiểu d. Môi trường quốc tế Một tổ chức có thể có nhiều người lao động ở nhiều quốc gia khác nhau nên cần có sự hòa đồng về phong cách sống. Các nhà quản trị cần đưa ra các chính sách linh hoạt hơn trong quá trình quản trị nhân lực để đạt hiệu quả cao. 2.2 Yếu tố bên trong a. Mục tiêu của ngân hàng Các ngân hàng quốc doanh ngoài mục tiêu lợi nhuận còn có mục tiêu hiệu quả xã hội. Các ngân hàng TMCP mục tiêu hiệu quả xã hội thấp hơn so với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận. b. Quy mô của ngân hàng Nếu nhỏ thì ngân hàng có thể dễ dàng quản lý thuộc cấp của mình nên áp dụng phương pháp giám sát chặt chẽ, kiểm tra thương xuyên. Nếu quy mô lớn, người lao động được giao quyền rộng rãi hơn, có thẻ tự quyết trong một số hành vi, hoạt động của mình. c. Quan điểm của các nhà lãnh đạo Một tôt chức có xây dựng được văn hóa tổ chức mình hay không xuất phát từ quan điểm của các nhà lãnh đạo. Khi tổ chức có văn hóa thì quá trình kiểm soát của người lãnh đạo không phải gắt gao, thường xuyên mà người lao động có thể tự hình thành nếp lao động tạo nên sự thống nhất, tập trung trong tổ chức. 41
Nếu nhà quản trị không chủ trương xây dựng văn hóa tổ chưc mà chỉ muốn người lao động của mình đi làm đúng giờ, thì không khí của tổ chức sẽ trở nên rệu rã, người lao động có tư tưởng không ổn định, muốn chuyển sang một môi trường mới tốt hơn, đáp ứng được nhiều hơn nhu cầu của mình. 3. Học thuyết quản trị nguồn nhân lực 3.1 Học thuyết theo trường phái quản lý khoa học a. Điều kiện ra đời Vào những năm cuối thế kỷ 19, các nhà quản trị nhận thấy rằng năng suất lao động có xu hướng sụt giảm tác động tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó càn phải có một hệ tư tưởng đê hướng dẫn tư duy và hành động cho các nhà quan trị trong quản trị nguồn nhân lực vì vậy các nhà khoa học đã nghiên cứu đưa ra những quan điểm khách nhau song học thuyết theo trường phái quản lý khoa học được thừa nhận và đánh giá cao b. Nội dung học thuyết Các nhà khoa học cho rằng bản chất của con người là không yêu lao động. Do đó, muốn nâng cao năng suất lao động thì phải đơn giản hoá công việc cho người lao động, giám sát chặt chẽ người lao động và có các biện pháp kỷ luật nghiêm khắc đối với họ. c. Ứng dụng Các nhà quản trị thiết lập các tiêu chuẩn, các phương pháp hành động cho những thao tác và cho mỗi bước công việc. Các nhà quản trị giám sát chặt chẽ các hoạt động của người lao đọng, thường xuyên kiểm tra, đối chiếu với các tiêu chuẩn đã đề ra. Các nhà quản trị sử dụng các biện pháp kỷ luật để xử lý nghiêm những người lao động vi phạm các chuẩn mực trong lao động. Các nhà quản trị coi người lao động như là cỗ máy, không có tình cảm, không có quan hệ nên vô cùng khắt khe dẫn đến nhiều cuộc đình công của người lao động. 3.2 Học thuyết theo trường phái các quan hệ con người (Elton Mayor) a. Điều kiện ra đời 42
Trước sự phản kháng và đình công kéo dài của người lao động ở nhiều tổ chức, các nhà quản trị nhận thấy rằng hệ tư tưởng trước đã không còn phù hợp, cần phải có học thuyết mới ra đởi để giúp nhà quản trị quản lý tốt nguồn nhân lực của mình. b. Nội dung học thuyết Lúc này các nhà khoa học cho rằng con người không phải là những cố máy. Họ có những đòi hỏi hết sức chính đáng cả về nhu cầu vật chất lẫn tinh thần. Do đó để nâng cao năng suất lao động thì các nhà quản trị cần tác động cả vào nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. c. Ứng dụng Các nhà quản trị đã cho phép người lao động có những mối quan hệ tình cảm với nhau làm hình thành nên các mối quan hệ tổ, nhóm bên trong tổ chức. Các nhà quản trị đã biết lắng nghe ý kiến của người lao động, tôn trọng ý kiến của họ và làm cho họ hiểu rằng sự đóng góp của họ đối với sự phát triển của tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng. Lúc này các nhà quản trị cho phép người lao động tự điều khiển một số hành vị và hành động của mình (chứ không giám sát chặt chẽ) 3.3 Học thuyết quản lý nguồn nhân lực (Mc. Gregor) a. Điều kiện ra đời Trước sự lớn mạnh của các tổ chức làm cho quy mô tổ chức ngày một mở rộng thì các nhà quản trị gặp nhiều khó khăn trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình. Do đó yêu cầu đòi hỏi phải có một hệ tư tưởng mới ra đời để giúp các nhà quản trị quản lý tốt nguồn nhân lực của mình. b. Nội dung học thuyết Lúc này các nhà khoa học cho rằng bản chất con người là rất yêu lao động. Người ta cho rằng năng lực của con người là vô tận Con người là tài sản vô giá, là trung tâm của tổ chức c. Ứng dụng Lúc này nhà quản trị đã cho phép người lao động tự quyết định hành vi, hoạt động của mình và chỉ quản lý người lao động chủ yếu thông qua kết quả công việc. 43
Các nhà quản trị luôn luôn tạo lập một bầu không khí làm việc thân thiện, cởi mở giúp phát huy tối đa năng lực của người lao động. Các nhà quản trị không ngừng đào tạo, bồi dưỡng người lao động để có thể phát triển hơn nữa tiềm năng của người lao động làm gia tăng mức độ hài lòng của họ đối với tổ chức. Con người trở thành trung tâm của tổ chức. IV. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực 1.1. Khái niệm và vai trò a. Khái niệm Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một phương pháp xác định các nhu cầu đói với nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng để giúp cho ngân hàng dự báo được và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về nhân lực trong tương lai, đáp ứng được các yêu cầu mà hoạt động kinh doanh ngân hàng đề ra b. Vai trò Giúp ngân hàng có thể chủ động đáp ứng mọi mặt về nguồn nhân lực từ đó giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Giúp cho các nhà quản trị nắm được đặc điểm thực chất về đội ngũ nhân sự của mình. Từ đó có thể đưa ra các biện pháp quản trị nhân sự có hiệu quả. Giúp các nhà quản trị dự kiến tương đối chính xác các nhu cầu về nguồn nhân lực. Giúp các nhà quản trị dự kiến được mức chi phí trả lương cho nhân viên, từ đó cân đối với các khoản thu nhập và chi phí khác để ngân hàng có thể chủ động trong việc tối ưu hóa lợi nhuận của mình. 1.2. Các giai đoạn cơ bản trong lập kế hoạch nguồn nhân lực a. Đánh giá nguồn nhân lực hiện tại Các nhà quản trị sẽ thống kê đẩy đủ về số lượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh với nhu cầu về nguồn nhân lực hiện tại của ngân hàng để xác định được trạng thái dư thừa hay thiếu hụt nguồn nhân lực hiện tại của ngân hàng Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 44
Đánh giá về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động. Ngân hàng phải thường xuyên đánh giá. Đây là vấn đề hết sức quan trong trong việc tạo nên sự an toàn trong hoạt động của ngân hàng. Đánh giá khả năng quan hệ, khả năng giao tiếp của nhân viên ngân hàng. Bởi vì thông qua khả năng đó sẽ giúp thu hút khách hàng và giúp ngân hàng duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng. Đánh giá lòng trung thành của người lao động: Khi môi trường cạnh tranh ngày càng cao các đối thủ cạnh tranh tìm cách cạnh tranh bằng nhiều cách trong đó có cả việc thu hút nguồn lao động có trình độ của các đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng phải quan tâm đến việc nâng cao lòng trung thành bằng những chính sách đãi ngộ hợp lý và bằng phương pháp giáo dục tâm lý. b. Dự báo cung cầu nguồn nhân lực trong tương lai  Dự báo cung lao động Nếu ngân hàng thiếu hụt lao động thì ngân hàng có thể bổ sung bằng những nguồn nào. Đánh giá lực lượng người lao động mới tốt nghiệp Ưu điểm Trẻ, chưa từng làm việc ở cơ quan nào nên chưa bị ảnh hưởng bởi phong cách làm việc, lãnh đạo nên dễ hòa đồng. Có thể chủ động nắm bắt những kiến thức mới, công nghệ mới khi được đào tạo Nhược điểm Vừa ra trường nên còn rụt rè, nhút nhát nên hạn chế về khả năng quan hệ, giao tiếp Những người lao động đã từng làm việc ở các ngân hàng, các tổ chức khác Ưu điểm Có kinh nghiệm, có quan hệ trong quá trình lao động có thể chủ động, mạnh dạn hơn nên tăng hiệu quả công việc. Nhược điểm Ngan hàng phân tâm nhất là lòng trung thành nên có thể đem lại những xáo trộn bên trong tổ chức mình. Điều này có thể khắc phục bằng cách yêu cầu người lao độngmới phải có thư tay của thủ trưởng cũ. 45
Người lao động ở ngay nội bộ của ngân hàng chỉ đáp ứng cho ngân hàng một số lượng lao động rất ít và áp dụng khi cần bổ sung số ít lao động  Dự báo cầu lao động Tỷ lệ người về hưu Tỷ lệ thôi việc, dự kiến qua những người xin nghỉ sớm khi sức khỏe không cho phép, vì lý do gia đình, thông qua nguyện vọng của người lao động. Mở rộng quy mô hoạt động Khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật Dự báo về tình hình tài chính trong tương lai của ngân hàng. Khi dự báo về tình hình tài chính trong tương lai là tốt đẹp, ngân hàng có thể chi trả thêm cho người lao động nên có thẻ tuyên dụng thêm lao động để giảm bớt gánh nặng cho người lo động trong điều kiện trước đây do hạn chế về tài chính. c. Triển khai các kế hoạch Trong trường hợp ngân hàng thiếu hụt lao động thì ngân hàng phải tuyển dụng thêm Trong trường hợp số lượng nguồn nhân lực phù hợp còn chất lượng thì chưa tương xứng với yêu cầu công việc thì ngân hàng nên tiến hành đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong trường hợp thừa nhân lực ngân hàng có thể cân nhắc việc sa thải bớt nhân viên. 2. Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực 2.1. Khái niệm, ý nghĩa và yêu cầu a. Tuyển mộ Là quá trình thu hút một tập hợp người lao động có nguyện vọng làm việc trong ngân hàng đồng thời đáp ứng được các yêu cầu mà ngân hàng đề ra. Ý nghĩa Giúp ngân hàng có thể thu hút được sự quan tâm của người nhiều người từ đó lựa chọn được người lao động có năng lực tốt nhất. Là một hình thức đề quảng cáo về hình ảnh, uy tín của ngân hàng. b. Tuyển chọn 46
Là quá trình lựa chọn những người lao động có năng lực tốt nhất từ những người xin việc mà ngân hàng có được sau quá trình tuyển mộ. Phương pháp lựa chọn những người đáp ứng được yêu cầu Có nang lực tốt nhất Có sức khỏe tốt Phải lựa chọn được những người lao động có lòng trung thành để làm việc lâu dài với ngân hàng 2.2. Nội dung tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực a. Tuyển mộ  Tuyển mộ bên trong ngân hàng Ngân hàng thu hút những người lao động ở bên trong ngân hàng, bố trí vào các vị trí công tác mới phát sinh. Phương pháp tuyển mộ Phương pháp đóng Phương pháp mở Ưu nhược điểm của phương pháp tuyển mộ bên trong Ưu điểm Nhược điểm  Tuyển mộ bên ngoài ngân hàng Ngân hàng sẽ thông báo nhu cầu tuyển người của ngân hàng một cách công khai trên các phưong tiện đại chúng để mọi cá nhân, người lao động trong xã hội đều có thể tham gia dự tuyển. Các phương pháp thường sử dụng Sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng (các kênh truyền hình, phát thanh, in tờ rơi, quảng cáo trên báo, in băng rôn ) Tổ chức các ngày hội việc làm tại các trường đại học, các trung tâm thương mại để thu hút người lao động Thuê các trung tâm tuyển mô, tuyển chọn chuyên nghiệp để giúp ngân hàng có được người lao 47
Ưu nhược điểm của phương pháp tuyển mộ bên trong Ưu điểm Nhược điểm b. Tuyển chọn Được thực hiện theo các bước tạo ra quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực như sau: N Nghiên cứu hồ sơ Y N Phỏng vấn sơ bộ Y Những Trắc nghiệm N người Y bị loại Phỏng vấn chuyên sâu N Y Khám sức khỏe N Y Tiếp nhận và hội nhập N  Nghiên cứu hồ sơ . Các văn bằng chứng chỉ có tính chất bắt buộc (bằng tốt nghiệp đại học, sau đại học để phản ánh năng lực học tập của từng ứng cử viên; chứng chỉ ngoại ngữ, tin học, kế toán) . Sơ yếu lý lịch: Để đánh giá tư cách, quá trình học tập ren luyện của ứng cử viên . Đơn xin việc: thường được yêu cầu viết tay để đánh giá ý thức trách nhiệm, tính cách tính phức tạp hay đơn giản của đơn xin việc phụ thuộc vào tưng tồ chức. Nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ những hồ sơ không phù hợp, giảm chi phí cho khâu tổ chức thi cử  Phỏng vấn sơ bộ 48
Là vòng mà người thực hiện phỏng vấn là các quản tri viên cấp trung gian và các quan trị viên cấp cơ sở. Số lượng ứng viên tham gia phỏng vấn ở vòng này là rất lớn. Nội dung chủ yếu của vòng này là trắc nghiệm chuyên môn nên ngân hàng cử những người nắm vững chuyên môn để có thể đưa ra câu hỏi chính xác. Các nhà chuyên môn sẽ đánh giá ứng cử viên trên các phưong diện . Trình độ chuyên môn . Tác phong làm việc . Tư cách đạo đức Yêu cầu đối với người thực hiện phỏng vấn phải là những người có sự am hiểu để có thể đưa ra những câu hỏi chuyên môn chuẩn xác phù hợp và có những đánh giá đúng đắn về các ứng cử viên. Phải là người nhạy cảm để có thể nắm bắt được mọi sự thay đổi về tâm lý của các ứng viên. Phải là người tế nhị để có thể duy trì một không khí của buổi phỏng vấn thân thiện, cởi mở, giúp các ứng viên có thể bộc lộ hết năng lực, nguyện vọng, sở thích của minh. Những người thực hiện phỏng vấn phải làm việc một cách khách quan, phải thường xuyên ghi chép những ý kiến nhận xét của mình làm cơ sở cho việc so sánh, đánh giá các ứng viên với nhau.  Trắc nghiệm những kiến thức liên quan Giúp cho các nhà quản trị đánh giá được nhiều mặt, nhiều khía cạnh của các ứng viên. Trắc nhiệm về tâm lý: để có những người lao động có khả năng hòa nhập với tổ chức thì phải có tâm lý bình thường và ổn định, do đó ngân hàng cần thực hiện trắc nhiệm tâm lý Trắc nghiệm về chuyên môn Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo. Đối với các công việc đòi hỏi phải thao tác chuẩn xác thì đây là một vòng quan trọng. Trắc nghiệm về trí thông minh: Đây là vòng quan trọng vì khả năng nhạy bén và phản ứng thể hiện thông qua trí thông minh. Có khả năng nhạy bén và kiến thức tốt sẽ giúp người lao động có thể vận dụng kiến thức đã học vào công việc. 49
Trắc nghiệm về lối sống các ứng viên Có hai phương pháp trắc nghiệm được sử dụng: Phương pháp bút vấn: để trả lời các câu trắc nghiệm này các ứng viên phải dùng bút đánh dấu Phương pháp khẩu vấn: Ứng viên phải trả lời bằng miệng dẫn đến cường độ làm việc nhanh, không khí làm việc căng thẳng nên khó đánh giá chính xác năng lực người dự thi mà đánh giá khả năng phản ứng. Phương pháp này thường áp dụng để tuyển quản trị viên. Các yêu cầu đối với bộ đề thi trắc nghiệm Phải đảm bảo tính khoa học: phải logic, đảm bảo tính tư duy hợplý chứ không chỉ dựa vào trí nhớ. Các câu hỏi phải liên kết, có hệ thống để đánh giá chính xác năng lực của người dự thi Đảm bảo tính chuyên môn: phải phù hợp với chuyên môn mà nhà quan trị chọn người lao động. Thường do các chuyên gia đưa ra Phải mang tính cập nhật: đối với những sự thay đổi về mặt chuyên môn và phải là những cầu hỏi chưa từng sử dụng trong kỳ thi trước để đảm bảo tính bảo mật của đề thi. Phải quy định thời gian tối đa trả lời các câu hỏi phù hợp với mức độ khó, dễ mà các câu hỏi đưa ra có thể đánh giá chính xác năng lực của người dự thi.  Phỏng vấn chuyên sâu Người thực hiện phỏng vấn là các nhà quản trị viên cấp cao vì sự thành bại của hoạt động kinh doanh của ngân hàng phụ thuộc vào lực lượng lao động nên họ sẽ phải trực tiếp đánh giá. Đánh giá ứng viên trên ba khía cạnh . Khả năng làm việc độc lập của các ứng viên . Khả năng hòa đồng, khả năng thích nghi của người dự thi đối với môi trường làm việc mới. . Khả năng làm việc theo nhóm: nếu người có khả năng làm việc độc lập những không biết phối hợp với những người khác thì hoạt động sẽ không có hiệu quả. Trong điều kiện cạnh tranh ngày một gay gắt, khoa học công nghệ phát triển thì việc phối hợp trong công việc là vô cùng quan trọng. 50
Các câu hỏi đưa ra ở vòng này không phải luôn là câu hỏi có một đáp án đúng duy nhất mà sẽ là những câu hỏi mở để ứng viên có thể phát huy ý tưởng, sự sang tạo của mình.  Khám sức khỏe Việc khám sức khỏe là vô cùng cần thiết để đánh giá xem người lao động có đủ điều kiện sức khỏe để hoàn thành được yêu cầu công việc.  Tiếp nhận và hội nhập Đây là vòng hết sức quan trọng đối với người trúng tuyển. Nếu các nhà quản trị tạo ra được một buổi lễ tiếp nhận long trọng sẽ giúp người lao động yên tâm hơn, khích lệ tinh thần làm việc của người lao động mới, tạo được dấu ấn sâu đậm đối với người lao động. Giúp người lao động phần nào hiểu được văn hóa của tổ chức, gắn bó với tổ chức. 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.1. Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Giúp cho người lao động có thể đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi mang tính cao hơn của công việc và sự phat triển của công nghệ và kỹ thuật Giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác và sử dụng tối ưu năng lực của người lao động. Đáp ứng yêu cầu được học tập, bồi dưỡng của người lao động, giúp gia tăng mức độ hài lòng và thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức từ đó phát huy và duy trì được năng lực của người lao động. 3.2. Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a. Xác định được nhu cầu đào tạo  Xác định được số lượng người lao động cần được đào tạo. Liên quan đến 2 vấn đề Trình độ người lao động. Nếu trình độ người lao động thấp hơn yêu cầu thì phải đào tạo. Thông qua trình độ có thể xác định số lượng người cần đào tạo. Kinh phí: phải cân đối với nguồn kinh phí mà ngân hàng hiện có  Xác định được loại hình đào tạo 51
Ngân hàng phải xác định được loại hình đào tạo cần được sử dụng, đối tượng người lao động cần được đào tạo để từ đó triển khai kế hoạch đào tạo cho phù hợp. b. Xác định phương pháp đào tạo Khi đào tạo bên trong ngân hàng sẽ có các phương pháp như sau  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Các nhà quản trị sẽ cử những người làm việc lâu năm hướng dẫn công việc cho những người mới Ưu điểm Giúp cho người lao động mới dễ dàng nắm bắt yêu cầu công việc, hòa đồng nhanh với môi trường làm việc từ đó có thể rút ngắn được thời gian thử việc. Nhược điểm Người lao động mới có xu hướng làm việc theo phương pháp mà người hướng dẫn mình thường sử dụng từ đó hạn chế khả năng sáng tạo.  Đào tạo bằng cách luân chuyển công việc Các nhà quản trị sẽ bố trí người lao động được luân phiên đảm nhận các công việc khác nhau trong tổ chức Nhược điểm: Phưong pháp này sẽ làm giảm tính chuyên môn hóa của người lao động nên phương pháp này không được sử dụng rộng rãi với mọi người lao động mà thường chỉ áp dụng với các quản trị viên và các cán bộ quy hoạch. Ưu điểm: Giúp cho các quản trị viên có cái nhìn toàn diện hơn, hiểu biết đầy đủ hơn về hoạt động ngân hàng để sau này được thăng tiến sẽ dễ dàng trong công tác quản trị.  Đào tạo bằng cách sử dụng chò chơi kinh doanh Các nhà quản trị đào tạo các nhân viên ngân hàng và các nhà quản trị thông qua việc xây dựng một mô hình ngân hàng ảo để mọi ngừoi tham gia chơi đóng vai trò là một nhà quản trị cấp cao trong ngân hàng phải đưa ra các quyết định trong kinh doanh và điều chỉnh các hoạt động đó để tối đa hóa lợi nhuận. Lợi nhuận thu được được thể hiện trên các báo cáo thu nhập, chi phí qua đó sẽ đánh giá trình độ của người chơi và 52
qua đó giúp các nhà quản trị đúc rút được các kinh nghiệm trong việc đề ra các quy định và các quyết sách trong kinh doanh. Việc đào tạo bên trong ngân hàng quan tâm đến thực tiễn hơn lý thuyết, ngân hàng đào tạo người lao động về mặt tác nghiệp, thực hành để có thể làm tốt công việc. Sử dụng các tình huống quản trị để đào tạo các quản tri viên. Phương pháp này cũng quan tâm đến mặt tác nghiệp giúp cho cácnhà quản trị có thể xử lý một cách nhanh chóng trong hoạt động kinh doanh thực tế của ngân hàng.  Phương pháp hội thảo khoa học Theo phưong pháp này các nhà quản trị có thể mời các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính trong và ngoài nước, trong và ngoài ngân hàng, báo cáo các chuyên đề khoa học để các nhân viên trong ngân hàng có điều kiện nắm bắt những thay đổi, sự phát triển của các vấn đề lý luận liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của họ. Đây là phương pháp được xem là rất hữu hiệu giúp các nhà quản trị có điều kiện hiểu biết thêm, mở mang thêm.  Đào tạo ở bên ngoài ngân hàng Cử nhân viên đi đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn ở các cơ sở đào tạo như trường đại học, viện nghiên cứu Cử nhân viên đi khảo sát tham quan thực tập tại các ngân hàng tiên tiến trên thế giới để họ có thể học hỏi về kinh nghiệm quản lý, phong cách làm việc và để tiếp cận với các sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng. c. Đánh giá kết quả đào tạo  Ý nghĩa của việc đánh giá kết quả đào tạo Qua việc đánh giá kết quả đào tạo các nhà quản trị sẽ rút ra các bài học kinh nghiệm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau này. Tạo ra kích thích để các nhân viên trong ngân hàng có tinh thần học tập tốt hơn, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.  Nội dung của công tác đánh giá Các nhà quản trị đánh giá kết quả đào tạo mà các nhân viên ngân hàng có được sau quá trình đào tạo (ví dụ yêu cầu cơ sở đào tạo cung cấp kết quả đào tạo) Đánh giá khả năng ứng dụng các kiến thức đã được đào tạo vào hoạt động kinh doanh thực tế của ngân hàng. Đây là đánh giá quan trọng 53
d. Tìm kiếm kinh phí đào tạo Các quỹ ngân hàng sử dụng cho công tác đào tạo. Trước đây có quỹ nâng cao kỹ thuật nghiệp vụ nhưng hiện nay sử dụng quỹ phúc lợi để đào tạo nguồn nhân lực. Nhận nguồn kinh phí hỗ trợ từ các tổ chức phi chính phủ. Lấy từ nguồn ngân sách nhà nước Nguồn kinh phí lấy ra trên cơ sở hợp tác giữa ngân hàng và người lao động. 4. Tạo động lực trong lao động 4.1. Khái niệm Tạo động lực trong lao động là tạo ra các kích thích trong lao động để nâng cao năng suất lao động của các nhân viên trong ngân hàng. 4.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động a. Học thuyết tạo động lực theo nấc thàng nhu cầu (Abraham Maslow) Theo Maslow toàn bộ nhu cầu con người chỉ có 5 nhu cầu trên và các nhu cầu này có sự phân cấp (thỏa mãn nhu cầu này mới phát sinh nhu cầu khác ở cấp cao hơn). Tuy nhiên trên thực tế là những người khác nhau lại có những nhu cầu khác nhau không phải cứ thỏa mãn nhu cầu cấp thấp mới phát sinh nhu cầu cấp cao Nhu cầu tự khẳng định 5 Nhu cầu được tôn trọng 4 Nhu cầu quan hệ 3 Nhu cầu an toàn 2 Nhu cầu sinh lý 1 Ưu điểm Đã đơn giản hóa các nhu cầu vốn rất phức tạp của con người một cách trực quan, sinh động và dễ hiểu. Nhược điểm 54
Việc phân cấp các nhu càu không đúng với mọi người lao động nên nó không mang tính đại diện. Do đó các nhà quản trị không thể chỉ sử dụng lý thuyết này đẻ quản lý nguồn nhân lực. b. Học thuyết hai nhân tố (Federic Hezberg) Đây là học thuyết được phát triển từ học thuyết của Maslow, Hezberg không chia các nhu cầu cụ thể như Maslow và cũng không phân cấp nhu cầu mà ông chia nhu cầu con người thành Nhóm nhân tố duy trì gồm 3 nhu cầu cấp thấp nhất của Maslow . Điều kiện làm việc . Các chính sách cơ bản của tổ chức Nhóm nhân tố tạo động lực gồm 3 yếu tố . Tính chất công việc . Khả năng thăng tiến . Không khí làm việc của tổ chức Chia như vậy theo Hezberg cho rằng nhu cầu của con người là rất phức tạp. Chỉ tạo động lực được khi trước đó con người phải được đảm bảo các nhân tố duy trì. Đó chính là điều kiện cần thiết để cá nhân đó tham gia lao động. Đối với nhóm nhân tố tạo động lực: Nếu giao công việc đơn điệu, nhàm chán, không giúp người lao động thể hiện khả năng của mình thì sẽ không tạo động lực trong lao động. Tương tự khi phân tích khả năng thăng tiến, không khí làm việc . Như vậy khi đáp ứng được nhóm nhân tố duy trì sẽ tác động vào. Giống Maslow có sự phân cấp nhưng không phân cấp theo những nhu cầu cụ thể mà theo nhóm nhu cầu. Và khi các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì tác động vào các nhu cầu cấp cao để tạo động lực trong lao động. Ưu điểm Trực quan thấy lý thuyết của Hezberg đúng và nó khắc phục được nhược điểm của lý thuyết Maslow. Nhược điểm 55
Nhóm nhân tố mà Hezberg cho là nhóm nhân tố duy trì thực chất đã là nhóm nhân tố tạo động lực vì nếu đáp ứng được tốt các nhu cầu trong nhóm nhân tố duy trì thì sẽ thỏa mãn người lao động, ngược lại sẽ tạo ra sự bất mãn đối với người lao động. c. Học thuyết tạo động lực theo hy vọng (Victor Vroom) Vroon không quan tâm đến nhu cầu của con người là gì mà quan tâm tới làm thế nào để người lao động làm việc tốt. Theo Vroon Động lực = Sự đam mê x Niềm hi vọng Để tạo động lực cho người lao động thì phải cho người lao động làm việc trong lĩnh vực đam mê của mình và cung cấp cho các điều kiện để thực hiện niềm đam mê ấy. Theo học thuyếtnày, để ứng dụng được thì các nhà quản trị phải nghiên cứu năng lực, sở thích, nguyện vọng của mỗi cá nhân để bố trí họ vào các công việc phù hợp. sau đó phải tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy tốt năng lực của mình. Mặc dù học thuyết này rất đúng nhưng việc ứng dụng nó trong quản trị nguồn nhân lực là rất khó. d. Mô hình Porter_Lawler. Theo P_L, động lực được xác định Phần thưởng người lao động Xác suất để đạt được Động lực = x mong muốn nhận được phần thưởng đó Mỗi cá nhân người lao động khi tham gia lao động cho một tổ chức bao giờ cũng mong muốn thỏa mãn quyền lợi cho cá nhân mình nên ông khái quát đó chỉ là phần thưởng người lao động mong muốn nhận được. Đồng thời phải tạo điều kiện để người lao động đạt được, đó chính là xác suất để đạt được phần thưởng đó. Xác suất này nằm ở nhiêu khía cạnh: Điều kiện lao động Không khí làm việc Việc phân quyền rộng rãi cho người lao động để giúp họ hoàn thành công việc được giao. Mô hình này ưu việt hơn 3 mô hình trước. Việc lượng hóa yếu tố động lực là phần thưởng xem ra có phần dễ thực hiện hơn. 56
4.3. Các biện pháp động lực trong lao động Có hai biện pháp tạo động lực của người lao động a. Kích thích về vật chất Tiền lương Tiền thưởng Khi sử dụng các kích thích về vật chất nhà quản trị phải lưu ý những vấn đề như sau Phải tạo ra sự công bằng giữa mọi cá nhân người lao động khi sử dụng yếu tố vật chất để kích thích người lao động. Quy mô của tiển thưởng phải tương xứng với mặt bằng thu nhập của cá nhân người lao động và của xã hội Việc tăng thưởng cao cho người lao động phải có hình thức phù hợp để tạo ra sự tôn trọng cho người lao đông, có vậy mới tạo ra được hiệu ứng kích thích người lao động. b. Kích thích về mặt tinh thần Tạo khả năng thăng tiến cho người lao động Xây dựng bầu không khi làm việc thân thiện, cởi mở. Làm cho người lao động cảm thấy không có khoảng cách với người quản trị. Xây dựng các danh hiệu thi đua để trao tặng cho người lao động. Tôn trọng để kích thích sự đóng góp của mọi cá nhân vào sự phát triển chúng của tổ chức. Để làm được điều này nhà quản trị phải hiểu được quyển lợi của tập thế xuất phát từ quyền lợi của mỗi cá nhân, sự phát triển của tập thể trước hết nằm ở sự phát triển mỗi cá nhân. 57
CHƯƠNG IV: QUẢN TRỊ TÀI SẢN VÀ VỐN TRONG KD NGÂN HÀNG I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ TÀI SẢN VÀ VỐN 1. Giới thiệu bảng cân đối kế toán Bảng cân đối kế toán của một ngân hàng còn được gọi là báo cáo về trạng thái, liệt kê các tài sản, các khoản nợ và vốn chủ sở hữu do ngân hàng nắm giữ hoặc đầu tư tại một thời điểm. Về mặt bản chất bảng CĐKT của một ngân hàng cũng giống nh một công ty kinh doanh thông thường nên cũng có cân bằng cơ bản Tổng tài sản = Tổng nguồn vốn Bảng cân đối kế toán của một ngân hàng rút gọn Tài sản Nguồn vốn Tiền mặt trong két & Tiền gửi tại các tổ chức Tiền gủi của khách hàng (D) nhận tiền gửi khác (C) Chứng khoán công ty và Chính Phủ (S) Những nguồn vốn vay phi tiền gửi (NDB) Cho vay và cho thuê với khách hàng (L) Vốn chủ sở hữu (EC) Tài sản khác (MA) Tổng tài sản = Tổng nguồn vốn Hay: C + S + L + MA = D + NDB + EC Các khoản mục chính của bảng cân đối Tiền mặt (C) được hình thành để đáp ứng yêu cầu thanh khoản của ngân hàng bao gồm yêu cầu rút tiền gửi, yêu cầu vay vốn, và những yêu cầu về tiền mặt tức thời hay không thể dự báo được. Chứng khoán đầu tư (S) là một nguồn hỗ trợ thanh khoản và cũng là nguồn tạo thu nhập cho ngân hàng. Những khoản cho vay (L) là hoạt động chính, là nguồn thu nhập quan trọng nhất. Những tài sản khác (MA) thường là các tài sản cố định thuộc sở hữu của ngân hàng và những khoản đầu tư cho chi nhánh. Tiền gửi D là nguồn vốn cơ bản của ngân hàng. Những khoản vay vốn phi tiền gửi (NDB) chủ yếu bổ sung cho tiền gửi và tăng cường khả năng thanh khoản trong trường 58
hợp tiến mặt và chứng khoán không đáp ứng đủ. Vốn chủ sở hữu (EC) cung cấp cơ sở tài chính dài hạn, ổn định để ngân hàng có thể phát triển và trang trải những thua lỗ lớn mà nó gặp phải. 1.1. Tài sản của ngân hàng a. Tiền mặt Còn được gọi là dự trữ sơ cấp, bao gồm tiền mặt trong két của ngân hàng, tiền gửi tại các ngân hàng khác, các khoản tiền mặt trong quá trình thu, và các khoản dự trữ bắt buộc của ngân hàng tại ngân hàng nhà nớc. Khoản mục này đảm bảo yêu cầu thanh khoản của ngân hàng trước yêu cầu rút tiền gửi và vay vốn không báo trước. Thông thường các ngân hàng đều cố gắng giữ ở mức tối thiểu tiền mặt vì khoản mục này có đặc trng là đem lại lợi ích rất ít hoặc thậm chí không đem lai lợi ích cho ngân hàng. Bảng cân đối kế toán của ngân hàng CTVN trong 2 năm cho thấy dự trữ tiền mặt của ngân hàng để đảm vảo khả năng thanh toán chiếm một tỷ lệ rất thấp trong tổng tài sản của ngân hàng chiếm 1,22 và 1,27%. Nếu tính thêm cả dự trữ bắt buộc tại ngân hàng nhà nớc thì tỷ lệ này mới đạt 5,57 và 6,47%. Đây là hai khoản mục không sinh lời nhưng chiếm một vị trí vô cùng quan trọng trong ngân hàng nó bảo đảm cho ngân hàng đáp ứng được yêu cầu rút tiền gửi và vay vốn của khách hàng trong và ngoài dự báo. b. Chứng khoán đầu tư Bộ phận thanh khoản: Được ngân hàng sử dụng nh một nguồn hỗ trợ khả năng thanh khoản của mình trên cơ sở những chứng khoán khả thị. Bộ phận này thường gọi là dự trữ thứ cấp chủ yếu bao gồm chứng khoán Chính Phủ ngắn hạn, chính quyền địa phương, chứng khoán trên thị trường tiền tệ nh giấy nợ ngắn hạn và tiền gửi có kỳ hạn tại các ngân hàng khác. Bộ phận tạo thu nhập: Trái phiếu, giấy nợ và chứng khoán khác được ngân hàng nắm giữ vì tỷ lệ thu nhập mà chúng mang lại gọi là những chứng khoán đầu tư. Chứng khoán đầu tư có thể chia thành hai loại là chứng khoán chịu thuế và chứng khoán không chịu thuế (miễn thuế) c. Cho vay Là khoản mục tài sản lớn nhất của ngân hàng và thường chiếm từ 1/2 đến 3/4 giá trị tổng tài sản của ngân hàng. Từ bảng cân đối kế toán của ngân hàng CTVN chúng ta thấy hoạt động cho vay của ngân hàng năm 2002 đạt 47.120.856 ty tương ứng với 59
69,32% tổng tài sản của ngân hàng. Tổng số cho vay là tổng d nợ cho vay của ngân hàng có thể phân chia theo cho vay tiêu dùng, cho vay bất động sản, thương mại . Quỹ dự phòng tổn thất tín dụng: (ALL) được xây dựng trên cơ sở kinh nghiệm về tổn thất tín dụng trong những năm gần đây. ALL thể hiện tiền dự trữ tích lũy để bù đắp cho những khoản cho vay bị kết luận là không thể thu hồi. Thu nhập lãi trả trước: bao gồm lãi từ những khoản cho vay mà ngân hàng đã nhận được nhưng chưa thực sự là thu nhập lãi theo phương pháp kế toán hiện hành. Nợ quá hạn : là những khoản tín dụng không còn tích lũy thu nhập lãi cho ngân hàng hoặc đã phải cơ cấu lại cho phù hợp với điều kiện thay đổi của khách hàng. Theo quy định hiện nay của NHNN thì một khoản vay là quá hạn khi bất kỳ khoản trả nợ tiền vay theo kế hoạch nào quá hạn từ 90 ?? ngày trở lên. Cho vay tổng số Quỹ dự phòng Thu nhập lãi Nợ quá = - - - ròng cho vay tổn thất tín dụng trả trước hạn d. Cho vay NHNN và mua chứng khoán theo hợp đồng bán lại Là những khoản cho vay tạm thời dành cho các ngân hàng khác, các tổ chức kinh doanh chứng khoán, hay thậm chí cho các công ty lớn. Nguồn vốn cho những khoản tín dụng này thường là dự trữ của ngân hàng trong tài khoản tiến gửi tại NHNN. Một số trong những khoản tín dụng này được thực hiện dưới hình thức các hợp đồng mua bán lại theo đó ngân hàng nhận quyền sở hữu tạm thời đối với một số chứng khoán do người vay sở hữu và nắm giữ. Những chứng khoán này được coi là tài sản thế chấp cho đến khi tiền vay được hoàn trả. e. Thương phiếu chấp nhận thanh toán Ngân hàng sử dụng hình thức này để cấp tín dụng cho khách hàng thường giúp khách hàng thanh toán cho những hàng hoá nhập từ nớc ngoài. Trong trường hợp này ngân hàng chấp nhận phát hành một thương phiếu chấp nhận thanh toán (một th tín dụng đã ký nhận) cho phép một bên thứ ba (người xuất khẩu) ký phát lệnh yêu cầu trả tiền theo một lượng tiền cụ thể vào một ngày xác định trong tương lai. Khách hàng yêu cầu thương phiếu chấp nhận thanh toán phải thanh toán đầy đủ cho ngân hàng trước ngày quy định. Thương phiếu chấp nhận thanh toán làm tăng đồng thời khoản mục tài sản (nợ của khách hàng theo thương phiếu chấp nhận thanh toán) và khoản mục nợ (vay của khách hàng theo thương phiếu chấp nhận thanh toán) 60
f. Các tài sản khác Một bộ phận quan trọng tài sản của ngân hàng là giá trị còn lại của thiết bị và các toà nhà ngân hàng, những khoản đầu tư tại công ty con, tiền bảo hiểm trả trước . Ngân hàng thường sử dụng một tỷ lệ phần trăm nhỏ (1-2%) trong tổng tài sản cho tài sản vật chất. Tổng giá trị tài sản cố định của ngân hàng CTVN năm 2002 là 608.424 triệu đồng chiếm 0,89% và các khoản tài sản có khác chiếm chưa đến 0,2% tổng giá trị tài sản. 1.2. Nguồn vốn của ngân hàng a. Tiền gửi Là khoản mục chủ yếu trong ngân hàng, thể hiện các yêu cầu tài chính đối với ngân hàng từ phía doanh nghiệp, hộ gia đình, chính phủ. Có 5 loại hình tiền gửi chính Tiền gửi giao dịch không hưởng lãi: là tài khoản giao dịch thông thường, được phát hành séc không hạn chế. Lãi suất ngân hàng trả cho tiền gửi giao dịch rất thấp và thậm chí có thể không trả lãi. (hiện nay lãi suất tiền gửi giao dịch của nhiều ngân hàng đang ở mức 0,2%/tháng) Tiền gửi không kỳ hạn: mang lãi suất thấp nhất trong nhóm tiền gửi mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Thông thường lãi suất tiền gửi không kỳ hạn đđược tính bằng hoặc lớn hơn lãi suất tiền gửi giao dịch một ít. Tuy nhiên tiền gửi không kỳ han không giới hạn về quy mô tiền gửi và cho phép khách hàng rút ra theo ý muốn. Tài khoản NOW (Negotiable order of withdrawal): Chỉ do các cá nhân và các tổ chức phi lợi nhuận nắm giữ. Đây là tài khoản hưởng lãi và cho phép người gửi phát hành séc để thực hiện thanh toán cho bên thứ ba. Các tài khoản tiền gửi trên thị trường tiền tệ: Có thể trả một lãi suất nhất định nếu ngân hàng thấy là nó có tính cạnh tranh. Tài khoản này gắn với quyền phát hành séc một cách hạn chế. Với tài khoản này không có quy định về giá trị danh nghĩa tối thiểu hay thời gian đáo hạn. Tiền gửi có kỳ hạn: thường kèm theo quy định về kỳ hạn cố định với mức lãi suất được xác định trước hoặc theo thoả thuận và không có giới hạn về số tiền gửi tối thiểu. Lãi suất trả cho tiền gửi có kỳ hạn phụ thuộc vào kỳ hạn gửi. Kỳ hạn gửi càng dài thì lãi suất càng cao và ngợc lại. Kỳ hạn tiền gửi hiện nay thông thường là 1 tháng, 2 tháng, 3 tháng, 6 tháng, 9 tháng, 12 tháng, 13 tháng, 24 tháng trong đó kỳ hạn chủ yếu là dưới 12 tháng. b. Các khoản vay 61
Đặc trng của các khoản vay là không có yêu cầu dự trữ đối với hầu hết các loại vốn này, điều này đã làm giảm đáng kể chi phí của việc tài trợ từ nguồn vốn vay. Những ngân hàng lớn thường có xu hướng mở rộng nguồn vốn phi tiền gửi này. Các khoản vay trên thị trường tiền tệ thường được thực hiện trong khoảng thời gian rất ngắn (có thể chỉ một vài phút). Hạn chế lớn nhất của các khoản vay là lãi suất biến động tương đối lớn. Nếu ngân hàng đang gặp khó khăn về tài chính thì có thể sẽ phải chấp nhận vay với lãi suất cao hoặc những người cho vay có thể đơn phương từ chối cấp thêm tín dụng cho ngân hàng. Tổng giá trị các khoản vay của ngân hàng CTVN trong năm 2002 là 8.924.795 triệu chiếm 13,13% tổng nguồn vốn của ngân hàng. Tỷ trọng nguồn vốn từ phát hành kỳ phiếu, trái phiếu tăng mạnh trong năm 2002 do trong năm 2002 NHCTVN có chủ trương phát hành mới trái phiếu, kỳ phiếu với lãi suất hấp dẫn. c. Vốn chủ sở hữu Thể hiện giá trị vốn của những người chủ sở hữu ngân hàng. Tỷ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn của ngân hàng thường là rất nhỏ (5-10%). Đối với ngân hàng cổ phần vốn chủ sở hữu có thể dưới dạng cổ phiếu thường hay cổ phiếu ưu đãi. Khoản mục chiếm tỷ trọng lớn nhất trong vốn chủ sở hữu thường là lợi nhuận giữ lại thể hiện thu nhập ròng tích luỹ được để lại mỗi năm sau khi thanh toán cổ tức cho các cổ đông. Ngoài ra vốn chủ sở hữu còn bao gồm khoản mục dự trữ bất thường được sử dụng nhằm bảo vệ ngân hàng trước những tổn thất bất thường và để thu hồi lại cổ phiếu. Một khoản mục khác trong vốn chủ sở hữu là giấy nợ thứ cấp- các chứng khoán nợ dài hạn có quyền đối với tài sản và nợ của ngân hàng. Các chứng khoán này có thứ tự ưu tiên đứng sau yêu cầu của người gửi tiền. 1.3 Phát triển của các khoản mục ngoài bảng cân đối Ngày nay ngân hàng đã chuyển rất nhiều dịch vụ đối với khách hàng thành các giao dịch tạo phí trong những năm gần đây và những giao dịch này không được ghi chép trên bảng CĐKT. Bao gồm: Hợp đồng bảo lãnh tín dụng, ngân hàng cam kết bảo đảm việc hoàn trả khoản vay của khách hàng cho một bên thứ ba Hợp đồng trao đổi lãi suất, ngân hàng cam kết trao đổi các khoản thanh toán lãi của các chứng khoán nợ với mộtv ên khác 62