Những yếu tố thành công hay thất bại khi áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Việt Nam

Nội dung text: Những yếu tố thành công hay thất bại khi áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Việt Nam

1. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật NHỮNG YẾU TỐ THÀNH CƠNG HAY THẤT BẠI KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI VIỆT NAM Nguyễn Quang Đại * TĨM TẮT Theo khảo sát của Vietnam Report thì tính đến tháng 1/2009, trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam cĩ 7% đã áp dụng và 36% đang cĩ kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Tuy nhiên, cho đến thời điểm 2014 này, cĩ bao nhiêu doanh nghiệp đã áp dụng thành cơng hay thất bại, chúng ta chưa cĩ con số cụ thể. Cũng từ thời gian đĩ, nhiều tổ chức đã tổ chức các cuộc hội thảo về việc áp dụng BSC. Hầu hết các cuộc hội thảo này đều nêu lên những lợi điểm khi áp dụng BSC. Nhưng khi áp dụng, nhiều doanh nghiệp đã thất bại. Nguyên nhân những thất bại này do những yếu tố nào. Bài báo này trình bày cụ thể những nguyên nhân đưa đến những thất bại tại Việt Nam. Đồng thời, bài báo cũng trình bày cụ thể những yếu tố cần phải cĩ để cĩ thể áp dụng thành cơng BSC. Từ khĩa: Thẻ điểm cân bằng, chỉ số đo lường kết quả hồn thành chủ yếu FAILURE AND SUCCESS FACTORS IN APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD IN VIETNAM ABSTRACT By January 2009, of all 500 biggest enterprises in Vietnam 7% have applied the Balanc ed Scorecard (BSC) and 36% have a plan to apply it as well, according to the survey in Vie tnam Report). At this time in 2014, however, we haven’t had speciic data on how many enterpr ises have applied it successfully. Many conferences on the balanced scorecard application hav e been held by different organizations since then. Most of the conferences highlighted advantages in application of the balanced scorecard, but many enterprises have failed to apply it in reali ty. What are factors for the failure? This paper analyzes causes of failures in the BSC application in Vietnam. In addition, the paper also presents speciically factors that are really necessary to get success in the BSC application. Keywords: Balanced Scorecard (BSC), Key performance indicators (KPI) * Thạc sĩ, C48 Bộ Cơng an. NCS. Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam 46
2. Những yếu tố . . . 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Thẻ điểm cân bằng ra đời dựa trên khái niệm “Chiến lược” do Michael Porter triển Khảo sát của Vietnam Report (tháng khai. Porter lập luận rằng cốt lõi của việc thiết 1/2009) đã cơng bố những con số ấn tượng liên lập ra một chiến lược cạnh tranh ở chỗ nĩ quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam liên hệ cơng ty với các lực trong ngành mà trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển nĩ cạnh tranh. Thẻ Điểm Cân Bằng chuyển doanh nghiệp. Đĩ là cĩ 7% đã áp dụng và 36% dịch viễn cảnh (vision) và chiến lược của một đang cĩ kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng đơn vị kinh doanh thành các mục tiêu và các . Từ đĩ đến nay, đã cĩ thêm nhiều doanh biện pháp đo lường trong bốn lãnh vực mà nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, chúng ta chưa cĩ hai ơng gọi là triển vọng (perpectives): Triển con số thống kê đầy đủ. Và cũng từ năm 2009 vọng (TV) tài chánh, TV khách hàng, TV tiến đến 2013, các tổ chức như Câu lạc bộ VNR500 trình kinh doanh nội bộ, và TV học hỏi-phát (VNR500 Club), Viện Marketing và Quản triển. Triển vọng tài chánh xác định cơng ty Trị, và mới đây (tháng 12/2013) Viện Kinh mong muốn cổ đơng của mình thấy tình hình tế và Thương mại Quốc tế thuộc Trường Đại tài chánh tăng trưởng như thế nào. Triển vọng học Ngoại thương liên tục tổ chức các cuộc khách hàng xác định cơng ty mong muốn hội thảo về việc áp dụng BSC. Trong cuộc khách hàng của mình thấy hình ảnh của cơng hội thảo này, các doanh nghiệp nêu lên một ty như thế nào. Triển vọng tiến trình kinh số khĩ khăn hay thất bại khi triển khai BSC. doanh nội bộ diễn tả quy trình hoạt động trong Ý kiến của Nguyễn Tuân gây được nhiều chú cơng ty phải thích ứng thế nào để thoả mãn ý: “Ở Việt nam, việc áp dụng BSC và KPI gặp cổ đơng và khách hàng của mình. Triển vọng rất nhiều khĩ khăn bởi nhiều nguyên nhân, học hỏi và phát triển bao gồm việc cơng ty một trong các nguyên nhân chủ chốt là thiếu phải nhận thức cần phải thay đổi và cải tiến chuyên gia hiểu sâu về cơng cụ KPI và cĩ thế nào để biến viễn cảnh thành hiện thực. kinh nghiệm thực tế, vì vậy các doanh nghiệp trong nước thường thuê chuyên gia tư vấn Chiến lược là một bộ các giả thiết (a set of nước ngồi bởi họ cĩ nhiều kinh nghiệm. Tuy hypotheses) về nhân-quả (cause-and-effect). nhiên xây dựng BSC và KPI khơng thể ngày Hệ thống đo lường sẽ làm cho những mối liên một ngày hai mà phải làm liên tục, xuyên suốt hệ giữa các mục tiêu và biện pháp đo lường từ trên xuống dưới. Do vậy việc hệ thống đánh trong số những triển vọng đĩ được rõ ràng. giá KPI trở nên khơng chính xác, thậm chí đổ Mối dây nhân- quả đĩ nên thấm nhập vào tất vỡ sau một thời gian khi đơn vị tư vấn nước cả bốn triển vọng của BSC. ngồi kết thúc hợp đồng trở về nước vì các chỉ số khơng cịn phù hợp và doanh nghiệp khơng Hình 1 sau đây minh họa tổng thể sự tự xây được hệ thống mới”. chuyển dịch từ sứ mạng (mission), giá trị cốt 2. VÀI NÉT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN lõi (core values), và viễn cảnh (vision) đến BẰNG (BALANCED SCOREDCARD) các kết quả chiến lược mong đợi. 47
3. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Hình 1. Sự chuyển dịch từ sứ mạng đến các kết quả chiến lược mong đợi. Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton (2001), The strategy focused organisation: How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, Mass, . Các đơn vị đo lường được sử dụng đĩ chỉ số hồi đo, chẳng hạn như các đơn vị đo trong BSC thường được gọi là KPI (key lường (metrics) tài chánh, đo lường đầu ra của performance indicators = chỉ số đo lường kết hoạt động trong quá khứ. Chỉ số định hướng quả hồn thành chủ yếu), bởi vì chúng đo là các biện pháp đo lường (measures) cĩ tác lường tổ chức đĩ hồn thành thế nào so với động mạnh, bởi vì nĩ giúp cho cấp quản trị cĩ các mục tiêu (goals) và chỉ tiêu (targets) đã nhiều thời gian tác động đến kết quả. đề ra. Cĩ hai loại chỉ số KPI: đĩ là chỉ số định 3. CÁC VẤN ĐỀ CẦN PHẢI TRÁNH hướng (leading indicators) và chỉ số hồi đo KHI ÁP DỤNG BSC (lagging indicators). Chỉ số định hướng đo Paul R Niven với tư cách là người thực lường các hoạt động cĩ tầm ảnh hưởng đến hành và là người đứng đầu về tư vấn lấp kết quả hồn thành trong tương lai, trong khi dần khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế 48
4. Những yếu tố . . . ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng của giáo sư thấy rằng Thẻ điểm cĩ thể được quản trị một Robert S. Kaplan và David Norton. Ơng đã cách dễ dàng thì tổ chức sẽ chỉ hỗ trợ tập huấn xuất bản cuốn sách cĩ cùng tên là “Balanced ban lãnh đạo cấp cao và sau đĩ tin vào khả Scorecard” vào năm 2006 , được coi như là năng kinh doanh của các nhân viên để thúc bản đồ chỉ dẫn cách thực hành Thẻ điểm Cân đẩy phát triển các biện pháp đo lường thành bằng. Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc tích mới và mạnh. Cái giá phải trả cho quyết trong lĩnh vực tư vấn, Paul R Niven đã khéo định này chính là những Thẻ điểm được thiết léo chuyển tải mơ hình Thẻ điểm Cân bằng kế kém, ít được sử dụng và thiếu sự nhất quán thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện trong tổ chức. từng bước, và nhờ đĩ các tổ chức trên tồn 3. Khơng cĩ chiến lược. Chúng ta sẽ gặp thế giới cĩ thể dễ dàng triển khai và áp dụng khĩ khăn khi áp dụng một hệ thống quản trị vào thực tế của doanh nghiệp mình. chiến lược mà khơng cĩ một chiến lược. Ở vị Trong cuốn sách này, Paul R. Niven đã trí cốt lõi của khái niệm, Thẻ điểm là chiến cố gắng cung cấp một hướng dẫn tồn diện lược của tổ chức, nĩ định hướng tất cả các và chi tiết về những gì cần thiết để áp dụng hành động và quyết định, đảm bảo sự nhất thành cơng Thẻ điểm Cần bằng. Ơng tin rằng, quán từ trên xuống dưới. bằng cách tuân theo những lời khuyên này, 4. Khơng cĩ lý do cơ bản cho chương trình tổ chức của các cơng ty cĩ thể tránh khỏi rất Thẻ điềm Cân bằng. Nếu chương trình Thẻ nhiều cạm bẫy nguy hiểm đối với Thẻ diềm. điểm khơng cĩ những mục tiêu được tuyên bố Tuy nhiên, một số lĩnh vực cĩ quá nhiều vấn rõ ràng thì nĩ cĩ thể dễ dàng bị hiểu nhầm và đề đến nỗi chúng cần được chú ý và xem xét cuối cùng bị “xếp vào ngăn kéo” cho đến khi nhiều hơn trước khi doanh nghiệp bắt đầu khơng ai cịn ngĩ ngàng gì đến nĩ nữa. chiến dịch của doanh nghiệp. Dưới đây là 10 5. Khơng báo kết quả Thẻ điểm Cân bằng. vấn đề hàng đầu mà doanh nghiệp cần lưu ý Niven cho rằng nếu các tổ chức hi vọng đạt được và nên tránh khi áp dụng Thẻ điểm1. những thành cơng lớn từ sự đầu tư của mình vào l. Khơng cĩ sự hỗ trợ của cấp quản trị. Thẻ điểm Cân bằng nhưng khơng dành thời gian Đây là vấn đề hàng đầu. Mặc dù truyền đạt và cơng sức để báo cáo, thảo luận các kết quả, và đào tạo rất quan trọng, nhưng cĩ sự ủng hộ chẳng khác gì việc họ đang hy vọng trúng xổ số vững chắc của cấp lãnh đạo cịn quan trọng trong khi khơng mua lấy một tấm vé. hơn. Nếu dự án Thẻ điểm Cân bằng cĩ sự gắn 6. Quản trị một cách mâu thuẫn, khơng kết của cấp quản trị cao cấp, thì dự án đĩ vẫn cân bằng. Nhiều tổ chức khuyến khích làm cĩ thể thành cơng mặc dù sự thiếu sự tập huấn việc theo nhĩm và tinh thần hợp tác - nét quan ở giai đoạn đầu. Ngược lại, khơng cĩ sự ủng trọng mang lại thành cơng, trong khi lại dễ hộ vững chắc của cấp lãnh đạo, thì nỗ lực này dàng khen thưởng các cá nhân bằng cách chỉ cĩ nhiều khả năng tàn lụi. dựa trên thành tích của từng người. Việc sử 2. Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào dụng hiệu quả Thẻ điểm Cân bằng sẽ bắt buộc tạo để áp đụng Thẻ điểm Cân bằng. Thường các tổ chức phải cam kết phát triển và tham thì sự đơn giản của Thẻ điểm làm cho mọi gia vào các quy trình quản trị phù hợp với người dễ mắc phải sai lầm rằng hoạt động đào những mục tiêu mang tính tồn diện vốn cĩ tạo chuyên sâu là khơng cần thiết. Nếu cảm trong bản thân Thẻ điểm. 49
5. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 7. Khơng cĩ các biện pháp đo lường mới. xuống tất cả các cấp bậc và cho phép tồn bộ Những yếu tố định hướng giá trị của một nhân viên mơ tả cách thức họ sẽ đĩng gĩp vào Thẻ điểm Cần bằng, chính là các biện pháp thành cơng chung thì tổ chức mới thực sự tạo đo lường mới và quên sự tác động lẫn nhau được sự nhất quán. của chúng với những chỉ số khác. Cĩ thể một 10. Những mối liên hệ thiếu vững chắc cơng ty nào đĩ đang cĩ nhiều biện pháp đo với những quy trình quản trị. Việc gắn Thẻ lường cần thiết để thể hiện chiến lược. Nhưng điểm vào các quy trình quản trị như dự tốn trong đa số các trường hợp, chúng phải được ngân sách, chế độ đãi ngộ và kiểm sốt doanh bổ sung bằng những biện pháp đo lường mới nghiệp cho phép các tổ chức khai thác được và hiện đại hơn đẻ đảm bảo việc thực hiện những tiềm năng đầy đủ của khung làm việc chiến lược. năng động này. Tuy nhiên, nếu những nỗ lực 8. Hoạt động phát triển nhĩm khơng hiệu tạo ra mối liến hệ trên chưa thực sự chín muồi quả. Thẻ điểm Cần bằng sẽ phát triển mạnh thì chúng cĩ thể giảm đáng kể đà thành cơng mẽ trong một mơi trường nhĩm, nơi mà những của Thẻ điểm. Thủ phạm chính ở đây là mối nền tảng và chuyên mơn chức năng được đưa liên hệ của các biện pháp đo lường (measures) hết vào những cuộc tranh cãi sơi nổi và những của Thẻ điểm với chế độ đãi ngộ. cuộc thảo luận cĩ sự chuẩn bị trước với mục 4. NHỮNG TRỞ NGẠI KHI ÁP DỤNG đích phát triển một Thẻ điểm phản ánh tồn BSC bộ tổ chức. Mặc dù giáo sư Kaplan và giáo sư Norton 9. Thiếu các hoạt động phân tầng. Bất kỳ mơ tả nhiều cách thực hiện thành cơng Thẻ tổ chức nào cĩ quy mơ đáng kể đều phải phân điểm Cân bằng, tuy nhiên hai giáo sư cũng tầng Thẻ điểm từ trên xuống dưới nếu họ hy nêu lên nhiều nguồn gây tắc nghẽn hoặc trở vọng cĩ được những lợi thế mà hệ thống này ngại cho việc áp dụng BSC. Bảng 1 sau đây mang lại. Chỉ bằng cách phân tầng Thẻ điểm sẽ minh hoạ đầy đủ và chi tiết các yếu tố này. Bảng 1. Những trở ngại và các yếu tố cốt lõi trong việc thực hiệc BSC. Các tác giả/ Yếu tố chủ yếu/ phương pháp Các trở ngại Mơ tả cốt lõi nghiên cứu Như đã đề cập trước đây, một BSC tốt nên cĩ sự phối hợp một cách thích hợp giữa các kết quả (chỉ số hồi đo) với các định Đạt được sự cân bằng hướng hồn thành (chỉ số định hướng) giữa các chỉ số định Quá ít các biện pháp của chiến lược doanh nghiệp. Do đĩ, hướng với chỉ số hồi 1. Kaplan and đo lường (hai hoặc ba) khi tổ chức xây dựng quá ít biện pháp đo Norton cho mỗi triển vọng đo lường (measures) cho mỗi triển vọng, (perspectives) thì nĩ khơng tạo được sự cân bằng giữa các chỉ số định hướng với chỉ số hồi đo hoặc chỉ số phi tài chánh với chỉ số phi tài chánh. Chỉ chấp nhận các Trong trường hợp này, tổ chức đĩ sẽ mất 2. Kaplan and Tổ chức áp dụng quá chỉ số phản ánh CL tập trung và khơng thể tạo được sự nối kết Norton nhiều chỉ số và là những chỉ số giữc các chỉ số quan trọng 50
6. Những yếu tố . . . Điều này xảy ra khi tổ chức cố gắng áp Chỉ chọn lọc những Các biện pháp đo dụng tất cả các chỉ số KPI vào mỗi triển biện pháp đo lường lường (measures) vọng mà khơng chọn lọc kỹ những biện nào gắn kết với 3. Kaplan and được lựa chọn cho pháp đo lường (measures) nào gắn kết với chiến lược của doanh Norton BSC khơng phản ánh chiến lược mà thơi. Do đĩ chiến lược của nghiệp. chiến lược của doanh tổ chức khơng chuyển dịch thành hành nghiệp. động, và tổ chức đĩ khơng đạt được lợi ích của BSC. Các biện pháp đo lường tài chánh là các biến số phụ thuộc và hồi đo. Một số tổ chức cố gắng làm cho việc kết nối này cĩ Khơng nối kết định Nỗ lực kết nối định thể đo lướng được, nhưng thời gian hồi lượng giữa các chỉ 4.Schneiderman lượng giữa các chỉ số tưởng lại khĩ tiên đốn nhiều yếu tố cĩ số định hướng phi tài và Norreklit định hướng với kết thể ảnh hưởng đến kết quả, cho nên khơng chánh với các kết quả quả tài chánh kỳ vọng. thể kết nối đuợc . Do đĩ họ khơng nên tài chánh mong đợi. nối kết định lượng giữa các chỉ số phi tài chánh với các kết quả tài chánh mong đợi. Sự uỷ thác dự án SBC cho cấp quản trị trung cấp và định nghĩa dự án đĩ như là Cấp quản trị cao cấp 5. Kaplan and một biện pháp đo lường (measure) kết quả nên hỗ trợ và lãnh Norton, Thiếu sự gắn kết của hồn thành (performance) được coi như đạo việc xác định dự Braam and cấp quản trị cao cấp. là một những nguyên nhân phổ biến nhất án là biện pháp đo Nijsen (impirial), dẫn đến thất bại vì bỏ mất trọng tâm và lường kết quả hồn and Schneiderman sắp xếp hồn thành chiến lược. Đây là thành. tiến trình chỉ cĩ thể được lãnh đạo từ trên. Nhĩm lãnh đạo cao cấp phải làm việc chung với nhau để xây dựng và hỗ trợ Nhĩm lãnh đạo cao việc thực hiện BSC, bao gồm việc đề ra cấp phải làm việc 6. Kaplan và Quá ít các cá nhân mục tiêu, biện pháp đo lường, và chỉ tiêu. chung với nhau để Norton tham gia Nếu khơng, sẽ khơng cĩ sự gắn kết đồng xây dựng và hỗ trợ chia sẻ (shared commitment) cần thiết việc thực hiện BSC cho việc sắp xếp tổ chức. Để cho cĩ hiệu quả, BSC bao gồm việc đề ra chiến lược và hành động hỗ trợ thực hiện, cuối cùng phải được chia sẻ với mọi 7. Kaplan and thành viên của tổ chức (xem hình 1). Nếu Norton, Duy trì SBC trên bàn Tồn bộ tổ chức đều khơng cĩ hệ thống triển khai phân tầng từ Schneiderman, của cấp quản trị cao tham gia vào tiến mục tiêu thứ bậc cao xuống thứ bậc thấp and Andersen et cấp. trình thực hiện. ali nơi cĩ các hoạt động cải tiến thực sự, thì các cải tiến quy trình quan trọng khắp tổ chức khơng phát sinh được kết quả từ cấp bậc thấpiv. Hỗ trợ cho việc nối kết lương bổng với Hỗ trợ cho việc nối kết lương bổng với các biện pháp đo Đưa BSC vào áp 8. Kaplan and các biện pháp đo lường chiến lược chỉ cĩ lường chiến lược khi dụng chỉ để cho lương Norton hiệu quả khi nĩ là một phần của tiến trình nĩ là một phần của bổng và đãi ngộ. chuyển dịch chiến lược trong tổ chức. tiến trình chuyển dịch chiến lược trong tổ chức. 51
7. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Khi thực hiện dự án Thẻ điểm Cân bằng (BSC), vấn đề hàng đầu” (The Top Ten) xuyên suốt chúng ta hãy lưu ý những vấn đề mà đa số các mỗi giai đoạn của bốn giai đoạn cốt lõi trong doanh nghiệp thường gặp phải sau đây: nỗ lực bảo đảm BSC thành cơng sau đây: thiết 1. Quá ít các biện pháp đo lường (hai hoặc kế, triển khai, thực hiện, và duy trì (hoặc định ba) cho mỗi triển vọng (perspectives). chế hố (institutionalize) cách sử dụng nĩ. 2. Tổ chức áp dụng quá nhiều chỉ số Bốn giai đoạn này sẽ được trình bầy sau phần 3. Các biện pháp đo lường (measures) “mười yếu tố hàng đầu”. Tất cả các yếu tố cốt được lựa chọn cho BSC khơng phản lõi nêu trong Bảng 1 “Những trở ngại và các ánh chiến lược của doanh nghiệp. yếu tố cốt lõi trong việc thực hiệc BSC” đều 4. Nỗ lực kết nối định lượng giữa các chỉ hiện diện trong mười yếu tố hàng đầu sau đây:v số định hướng với kết quả tài chánh kỳ vọng. 1. Hãy tranh thủ được sự hỗ trợ của cấp 5. Thiếu sự gắn kết của cấp quản trị cao quản trị cao cấp. Điều này rất giúp ích cấp. nếu cĩ “sự tranh luận nảy lửa” địi hỏi 6. Quá ít các cá nhân tham gia cần phải thay đổi. 7. Duy trì SBC trên bàn của cấp quản trị 2. Hãy đo lường những cái/việc cao cấp. đúng (measure the right things) - 8. Đưa BSC vào áp dụng chỉ để cho những cái mà khách hàng, những lương bổng và đãi ngộ. bên cĩ liên quan (stakeholders), 5. CÁC YẾU TỐ CỐT LÕI GIÚP ÁP và nhân viên thấy cĩ giá trị - chứ DỤNG BSC THÀNH CƠNG khơng phải tất cả mọi thứ. Jake Barkdoll và John Kamensky đã 3. Hãy tạo nên một quy trình điều hành đúc kết 44 cuộc họp hàng tháng về BSC ở lơi kéo những bên cĩ liên quan. trụ sở Balanced Scorcard Interest Group tại 4. Hãy thiết kế hệ thống theo dõi cơng Washington DC. Tại các cuộp họp này, các việc thực sự của tổ chức. thành viên đã phản ánh các bài học rút ra 5. Hãy bắt đầu triển khai các biện pháp khi giới thiệu và sử dụng BSC. Và dựa vào đo lường ở cả cấp trên và cấp dưới nhiều năm kinh nghiệm và hiểu biết cá nhân của tổ chức, và phân bổ chúng ở cả khi thuyết trình cho rất nhiều cơ quan liên hai phía. bang Hoa Kỳ về BSC, hai ơng đã đúc kết 10 6. Hãy tạo nên một chiến dịch truyền vấn đề hàng đầu giúp cho việc áp dụng BSC thơng giải thích cho mọi người biết thành cơng. BSC vừa phản ánh vừa định hướng Triển khai BSC địi hỏi phải giải quyết ba tập trung vào sứ mạng (mission). vấn đề thách thức sau đây: 1) Tạo dựng một 7. Hãy sắp xếp các hệ thống: hãy ràng tiến trình thiết kế, quản trị, báo cáo, và phân buộc các hệ thống này vào các chu kỳ tách các đơn vị đo lường (metrics); 2) giải hoạch định, đo lường, và ngân sách quyết những thay đổi về văn hố và hành vi của tổ chức. ứng xử cĩ sẵn trong phương pháp này; 3) bảo 8. Hãy đảm bảo tính đáng tin cậy (khả đảm các khía cạnh kỹ thuật thu thâp dữ kiện, tín) của tiến trình và sự trung thực sự trung thực và chất lượng. Danh sách “Mười trong báo cáo. 52
8. Những yếu tố . . . 9. Hãy tạo nên sự minh bạch của thơng ở cấp bậc trung cấp. Chẳng hạn như, tại Trung tin càng đúng thời điểm càng tốt. Đây Tâm Devices and Radiological Health Hoa là chìa khố của tính khả tín và hữu Kỳ, trong việc quản trị thực phẩm và dược ích cho cả cấp quản trị cao cấp lẫn cấp phẩm, cấp lãnh đạo đưa ra khung biện pháp quản trị cơ sở. đo lường tổng quát, nhưng cũng khuyến khích 10. Hãy nối kết và sắp xếp các khích trưởng các đơn vị chi nhánh tự triển khai đơn lệ, khuyến khích: hãy nối kết phần vị đo lường của mình. Ban đầu cĩ một số thưởng với việc hồn thành cơng tác trùng lắp, nhưng các cuộc đàm thoại chọn lọc qua việc đánh giá hiệu quả và đánh giá biện pháp đo lường đã tạo ra sự hiểu biết lẫn hồn thành cơng tác. nhau hơn từ hai phía. Mười vấn đề hàng đầu này xuyên suốt Việc tạo nên một chiến dịch truyền thơng bốn giai đoạn của nỗ lực thực hiện BSC. Sau giải thích cho mọi người biết BSC vừa phản đây chúng ta hãy nghiên cứu chi tiết bốn giai ánh vừa định hướng tập trung vào sứ mạng đoạn này. rất quan trọng để đạt được sự hỗ trợ của cấp Thiết kế. Tạo nên một BSC thành cơng quản trị và nhân viên cho việc thu thập và báo khơng phải là một kỳ cơng về mặt kỹ thuật. cáo những biện pháp đo lường mới. Khi các Thách thức thật sự là ở chỗ lơi kéo các vị nhà quản trị và nhân viên thấy được giá trị của lãnh đạo, các nhà quản trị, nhân viên, khách thơng tin, thì nội dung của các cuộc đàm thoại hàng, và các bên cĩ liên quan tham gia vào sẽ thay đổi. tiến trình thiết kế. Trong khi nỗ lực là do nhân Thực hiện. Triển khai và báo cáo kết viên tạo nên và đạt được sự tiến bộ, thì những quả các biện pháp đo lường của BSC khơng nỗ lực thành cơng thật sự bắt đầu từ sự hỗ trợ nghĩa lý gì nếu chúng khơng nối kết với các của cấp lãnh đạo cao cấp. Với sự hỗ trợ của hệ thống hành chánh đã được thiết lập trước cấp lãnh đạo cao cấp, thì điểm chủ yếu là đo đây mà nhân viên sử dụng thường xuyên, lường những cái đúng - những cái mà khách như chu kỳ hoạch định, triển khai và thực hàng, những bên cĩ liên quan (stakeholders), hiện ngân sách . Chẳng hạn như Sở Dịch Vụ và nhân viên thấy cĩ giá trị - chứ khơng phải thuộc Bộ Tài Chánh và Kế Tốn và Sở Vận tất cả mọi thứ. Chuyển thuộc Bộ Quốc Phịng Hoa Kỳ đều Yếu tố chủ chốt khác trong việc thiết kế sử dụng các biện pháp đo lường của BSC như là dành cho hệ thống để thực hiện thêm cơng một phần của chiến lược thường xuyên và hệ việc đã hồn tất. Chẳng hạn như hệ thống thư thống triển khai và thực hiện ngân sách của viện tại Đại Học Virginia Hoa Kỳ đã thu thập mình. Văn phịng Cung ứng thuộc Bộ Năng dữ kiện trong nhiều năm. Chỉ sau khi triển Lượng Hoa Kỳ nhận thấy rằng BSC giúp bộ khai BSC kết nối dữ kiện với cái mà thư viện này chuyển dịch khỏi “các hoạt động đánh giá đĩ đã thực hiện, thì dữ kiện đĩ mới thực sự trở chương trình” sang “quản trị chương trình”. nên hữu dụng. Tính khả tín (đáng tin cậy) của tiến trình và Triển khai. Một phương pháp được sử tính chân thật trong báo cáo cũng là các yếu dụng là bắt đầu triển khai các biện pháp đo tố quan trọng. lường của tổ chức tại cấp trên và cấp dưới của Duy trì. Thách thức lớn nhất trong đa số tổ chức và phân bổ các kết quả phải đạt được các nỗ lực của BSC là duy trì nỗ lực đĩ lâu 53
9. Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật dài, đặc biệt khi người hỗ trợ các sáng kiến hướng về khách hàng hơn (more customer- hành động (initiavives) ra đi. Một cách để bảo centric). Và sau cùng, kinh nghiệm của các đảm tính liên tục và hỗ trợ tính khả tín của đơn vị sử dụng BSC ở Hoa Kỳ đã nhận thấy các dữ kiện là tạo nên sự minh bạch của thơng rằng bởi vì văn hố của họ thay đổi, cho nên tin càng sát với thời điểm cáng tốt. Điều này họ ít nhấn mạnh BSC như là một phương cũng làm cho thơng tin của BSC hữu ích cho pháp đo lường và xem nĩ như là một cách cả cấp quản trị cao cấp lẫn cấp cơ sở. Thay vì khác truyền thơng với nhau. thu thập và báo cáo dữ kiện hồn thành hàng Trong cuộc hội thảo về ứng dụng BSC và năm, thì chẳng hạn như Tổng Nha Địa Ốc, Sở KPI trong quản trị doanh nghiệp vào giữa tháng Tài Nguyên Thiên Nhiên, và Sở Địa Ốc Hoa 12 năm 2013, các chuyên gia của Viện Kinh tế Kỳ tất cả đều thu thập thơng tin kết quả hồn và Thương mại Quốc tế trực thuộc Trường Đại thành gần sát thời điểm thực tế cĩ sẵn trên Học Ngoại Thương sau rất nhiều thất bại từ mạng nội bộ (intranet) dành cho nhân viên để việc thử nghiệm cơng cụ BSC và KPI từ chính họ cĩ thể so sánh kết quả hồn thành và học doanh nghiệp của mình, đã đúc kết và rút ra tập ở bạn đồng nghiệp cách cải tiến hoạt động ba kinh nghiệm sâu sắc. Các doanh nghiệp nào của mình. muốn áp dụng phải nắm rõ ba yếu tố này thì Một động lực thúc đẩy chủ yếu khi sử việc xây dựng KPI mới cĩ thể thành cơng. Các dụng thơng tin BSC là gắn nĩ với các các yếu tố này hầu như đã được trình bày ở phần phần thưởng khích lệ. Chẳng hạn như Sở Địa trên đây. Ba yếu tố đĩ là. Ốc Hoa Kỳ gắn BSC với chỉ tiêu hồn thành Thứ nhất, Xây dựng BSC và KPI phải cơng tác đã được thương lượng trước trong phù hợp với văn hố Việt Nam. mỗi vùng. Nếu vùng nào hồn thành chỉ tiêu, Thứ hai, Hệ thống BSC và KPI phải thì vùng đĩ sẽ nhận được phần thưởng. được thực hiện chậm rãi, khơng nơn nĩng, Ngồi “Mười Yếu Tố Hàng Đầu” đã nêu và phải hiểu rằng đây là cơng cụ quản lý để trên đây, những người tham dự các cuộc họp cơng việc tốt hơn chứ khơng phải hệ thống tại Washington D.C nêu trên đây đã đưa ra quy trách nhiệm. những đề xuất thêm để thành cơng khi áp Thứ ba, Cĩ sự quyết tâm của tồn cơng ty, dụng BSC. Trước hết, họ đề nghị hãy liên lãnh đạo phải hiểu rõ cơng cụ, cĩ nhĩm hạt kết với các tổ chức khác đang triển khai SBC. nhân xây dựng hệ thống, rồi từ từ lan toả ra Cĩ nhiều bài học đáng được học tập một cách tồn bộ cơng ty. bán chính thức. Thứ hai, họ cảm thấy rằng Chúng ta đã nghiên cứu qua những trở phương pháp BSC được coi như một cơng cụ ngại chính khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng học tập, chứ khơng phải chỉ đơn thuần là hệ cũng như những nguyên nhân chủ yếu dẫn thống các biện pháp đo lường. Họ cảm thấy đến sự thành cơng hay thất bại khi áp dụng rằng BSC tạo nên một khung, một kỷ cương, Thẻ điểm Cân bằng, cịn một điểm then chốt và một tiếng nĩi chung trong phạm vi một tổ cần nhấn mạnh là khi xâydựng BSC và KPI ở chức, và khi nĩ tiến triển, thì văn hố của tổ Việt Nam phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề chức đĩ bắt đầu thay đổi hướng về kết quả sao cho phù hợp với nền văn hĩa của một dân hồn thành hơn (more performance oriented), tộc cĩ bề dày hàng ngàn năm lịch sử. dựa vào dữ kiện hơn (more fact-based) và 54
10. Những yếu tố . . . TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard), [Online, accessed, Dec, 2013], URL permalink.php? story_fbid=233394716700482&id =128992350452485 [2]. Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard ), [Online, accessed, Dec, 2013], URL: facebook.com/permalink.php?story_fbid=233394716700482&id=128992350452485. [3]. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, MA, p.37. [4]. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, MA, pp.30-31. [5]. Beer Molleman, The challenge of Implementing the Balanced Scorecard, [Online, accessed, Dec. 8, 2013], URL: hppt://www b.j.molleman@student.utwente.nl [6]. Paul R. Riven (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng, Trần Phương và Thu Hiền Dịch, NXB Tổng Hợp TP.HCM, tr. 548-556. [7]. Schneiderman, A.M (1999), Sách đã dẫn. [8]. John M. Kamensky (2005), Top Ten List: Keys Factors that Makes a Balanced Scoredcard Successful [Online, accessed, Dec. 8, 2013], URL: hppt:// www.businessofgovernment.org/ /top-ten- list-key-factor. [9]. Nguyễn Tuân, Thất Bại Khi Áp Dụng BSC & KPI, [online, accessed Jan.2, 2014]. URL: van-bsc-va-kpi-trong-nam-2013-cua-ieit 55