Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy - Phần 2

Nội dung text: Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy - Phần 2

1. KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG Xác định công việc phải làm Kế hoạch hành động chỉ rõ công việc thực tế phải được hoàn thành, những hành động cụ thể công ty phải triển khai thực hiện các chiến lược và đạt được các mục tiêu. Đối với hoạt động tài chính, kế hoạch hành động sẽ là dự án xây dựng kinh doanh chủ yếu và cơ bản. Chắc chắn nó sẽ tập trung vào việc buôn bán, tiếp thị, công nghệ, thực tiễn quản lý và dự án sản xuất. Những dự án này có thể sẽ đòi hỏi ngân sách vốn và phụ phí, và nó sẽ mất nhiều thời gian khiến bạn phải cần đến hàng tháng để hoàn thành. “Những dự án xây dựng doanh nghiệp luôn luôn phải đáp ứng được yêu cầu về marketing và doanh thu. Cấm cam kết thực hiện một đến hai dự án lớn mỗi năm! Những dự án sẽ đáp ứng được yêu cầu của bạn!” Trong Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy, kế hoạch hành động không bao giờ là “sự mô tả nhiệm vụ công việc”. Mỗi bản hoạch định kế hoạch hành động lý tưởng phải gắn liền với một mục tiêu hoặc một chiến lược, nhưng không cần thiết phải viết một kế hoạch hành động cho mỗi mục tiêu hay chiến lược trong Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy của bạn. Bạn sẽ không có đủ không gian và quan trọng hơn, bạn không có đủ thời gian hay tiền bạc để thực hiện tất cả những dự án bạn nghĩ ra. Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy của bạn có thể chứa tới chín kế hoạch hành động lớn. Chúng tôi khuyên bạn không nên tập trung vào nhiều hơn hai kế hoạch hành động mỗi quí. Với những dự án lớn như phát triển và thực hiện một chương trình hội thảo — hoàn thành trong một năm sẽ hợp lý hơn. Ghi nhớ: Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy của bạn được viết ra để ghi lại những phần quan trọng nhất trong kế hoạch của bạn chứ không phải tất cả. Nếu bạn thấy chín kế hoạch hành động là chưa đủ, có thể bạn sẽ cần viết một Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy riêng cho một hay nhiều dự án lớn hơn hoặc có thể là bạn đã vạch ra quá nhiều dự án cho năm nay. “Công việc” có thể được định nghĩa theo ba cách: Những dự án xây dựng kinh doanh lớn Những dự án cơ sở hạ tầng quan trọng Những chương trình/dự án điều chỉnh các lệch lạc và/hoặc xu hướng kinh doanh
2. Công thức đơn giản để viết kế hoạch hành động Mô tả công việc + Thời hạn hoàn thành = Kế hoạch Đây là một số ví dụ sử dụng công thức này: Mua và cài đặt phần mềm quản lý liên lạc trước ngày 31 tháng Một. Khai mạc chuỗi hội thảo thông tin Tài chính gia đình quí II ngày 20 tháng Tư. Hoàn thành việc thiết kế lại trang web, bổ sung tính năng mua bán trên mạng trước ngày 31 tháng Bảy. Hoàn thành bài thuyết trình về kế hoạch xưởng tư nhân tự động hóa trước ngày 31 tháng Mười. Tuyển trợ lý quản lý làm việc bán thời gian trước ngày 28 tháng Hai, thủ thư trước ngày 30 tháng Tư. Cụm từ “Chuyển hướng kinh doanh”, Dự án ưu tiên Trong phần chiến lược, chúng tôi đã sử dụng cụm từ “Chuyển hướng kinh doanh” để nhận biết cơ hội lớn có tiềm năng để phát triển kinh doanh của bạn trong khoảng ba đến 5 năm tới. Chúng tôi sử dụng cụm từ này một lần nữa để giúp bạn nhận biết và dành ưu tiên cho những dự án và chương trình lớn mà bạn và đội của bạn định tập trung vào trong 12 tháng tới. Khi bạn đồng ý rằng những dự án này sẽ giúp chuyển hướng kinh doanh, hãy ấn định ngày hoàn thành và nhiệm vụ, sau đó kế hoạch hành động. Mỗi dự án đều có tiềm năng cho Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy của bạn. Bạn cũng phải tính toán chi tiêu và ngân sách cho những dự án này và ghi vào Bảng ngân sách kế hoạch trên một trang giấy. Nhận biết từ hai đến bốn dự án hay chương trình có tiềm năng lớn nhất mà bạn dự định thực hiện trong năm nay để chuyển hướng kinh doanh trong thực tiễn tài chính của bạn. Có thể bạn đã có Bảng chuyển hướng kinh doanh cho doanh thu sản phẩm, hoa hồng và tài sản đang quản lý. Hoặc có lẽ bạn chỉ có một bảng cho cả
3. công ty. Lưu ý: Làm cho nó đơn giản, “quí hồ tinh, bất quí hồ đa” . Nguồn lực cần có: Con người, Ngân sách chi tiêu, Ngân sách vốn ___ ___ ___ ___ ___ ___
4. Bánh xe kế hoạch trên một trang giấy Bánh xe kế hoạch trên một trang giấy là một công cụ trực quan khác giúp bạn hình dung ra những dự án then chốt trong cả năm. Hầu hết mọi người đều có vấn đề về nhận biết nhiệm vụ quyết định và dự án gấp rút cần hoàn thành trong sáu ngày hoặc sáu tuần tới. Nhưng việc nhận biết, ưu tiên và lên kế hoạch cho những dự án và chương trình quan trọng trong nửa năm cuối hoặc sau nữa sẽ trở nên khó khăn khi quá tập trung vào kết quả trong thời gian ngắn. Sử dụng Bánh xe kế hoạch trên một trang giấy như một công cụ để giải quyết dự án then chốt cho kinh doanh của bạn, nhãn hiệu, khu vực, phân khu, công ty, phòng ban hay chương trình. Trong thời gian suy nghĩ, bạn nên nhận diện tất cả những dự án quan trọng rồi lọc danh sách xuống còn hai đến ba dự án mỗi Quí. Hãy nhớ rằng, Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy của bạn đủ chỗ cho chín kế hoạch hành động. Có bốn quí trong một năm. Liệt kê ra một hoặc hai dự án kinh doanh lớn phải được hoàn thành trong mỗi quí để thực hiện chiến lược của bạn và đạt được mục tiêu. Khi hoàn thành, hãy đánh máy các kế hoạch hành động của bạn vào mẫu Kế
5. hoạch kinh doanh trên một trang giấy.
6. LẮP RÁP VÀ TRAU CHUỐT KẾ HOẠCH Lắp ráp kế hoạch của bạn vào một trang giấy! Chọn một mẫu Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy và điền vào một trong năm yếu tố của kế hoạch mà bạn tạo ra bằng cách sử dụng các bài tập đa dạng. Quay lại và cân nhắc kế hoạch của bạn Bạn thấy nó thế nào? Với phần lớn mọi người, một số phần trong kế hoạch của bạn sẽ được hoàn thành trong khi những phần khác sẽ vẫn cần chỉnh sửa và bổ sung chi tiết. Đừng vội thực hiện ngay! Hãy tạo nên những thay đổi rõ ràng ngay bây giờ, nhưng hãy dành một chút thời gian để ngẫm nghĩ về kế hoạch của bạn. “Chúc mừng! Kế hoạch của bạn đang được viết ra Tiếp theo là gì?” Hãy đem bản kế hoạch đi cùng bạn, nó chỉ có một trang giấy! Khi những ý tưởng mới xuất hiện, hãy viết chúng vào giấy. Xem xét những gợi ý về việc trau chuốt và chỉnh sửa kế hoạch ở trang sau. Hầu hết mọi người cho rằng sẽ cần đến ba bản phác thảo để kế hoạch thật chắc chắn, đừng rút ngắn quá trình này. Rất nhiều thứ phụ thuộc vào nó. Xem xét lại kế hoạch của bạn cùng những người khác Bạn có một kế hoạch, bây giờ hãy xem xét nó cùng với những cộng sự, cả đội hay những cố vấn đáng tin cậy. Hãy để họ hỏi bạn những câu hỏi cần giải thích. Ghi chép những phản hồi, có lẽ bạn nên cân nhắc việc ghi âm lại những phản hồi. Cập nhập kế hoạch với những phản hồi bạn cho là thích đáng. Bạn có cộng sự? Nhân viên? Hãy để họ tạo ra Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy của họ. Nhà điều hành, quản lý và nhân viên đều rất đắt giá! Sau khi bạn xem xét kế hoạch với cả đội và họ đã có cơ hội đưa ra những câu hỏi để bạn giải thích, hãy cho họ từ ba đến bảy ngày để viết ra Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy của riêng họ. Khuyến khích họ làm việc cùng nhau; những kế hoạch sẽ mang tính liên kết hơn. Nếu bạn có cộng sự? Hãy khuyến khích họ tạo ra kế hoạch của họ, sau đó gặp nhau để cùng xem xét và so sánh các kế hoạch. Hãy tạo ra những thay đổi cần thiết để liên kết chúng lại. Cân bằng và liên kết các kế hoạch Cân bằng các kế hoạch là quá trình đảm bảo mọi thành viên trong công ty sẽ làm việc cùng nhau trong một chương trình và dự án đúng đắn, trong sự phối hợp thích hợp, vào đúng thời điểm và không phải là những ý định mâu thuẫn nhau. Khi kế hoạch của công ty bạn đã cân bằng và liên kết, bạn có thể có tất cả mọi người, nói một cách văn hoa là làm việc trên cùng một trang giấy!
7. Chỉnh sửa và trau chuốt kế hoạch Đây là một danh sách gồm những ý tưởng và gợi ý để trau chuốt kế hoạch của bạn: Xem xét tổng thể Phần Tầm nhìn có mô tả điều mà bạn đang xây dựng hay không? Bản hoạch định sứ mệnh của bạn có hấp dẫn những khách hàng mới không? Có định hướng hành động cho nhân viên không? Có dễ nhớ không? Các Mục tiêu của bạn có thể đánh giá được, có thời hạn và được minh họa bằng đồ thị không? Các chiến lược của bạn có mô tả được điều sẽ khiến công việc kinh doanh của bạn thành công qua thời gian hay không? Kế hoạch hành động của bạn có phải là dự án xây dựng kinh doanh quan trọng không? Liệu nó có đạt được các mục tiêu của bạn không? Thứ tự và chữ viết tắt Chỉnh sửa các bản hoạch định mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hành động thành từng dòng. Loại tất cả những từ và cụm từ không cần thiết. Viết tắt khi cần Sử dụng biểu tượng “&” thay cho “và” để tiết kiệm không gian. Sử dụng “ng.” cho hàng nghìn và “tr.” cho hàng triệu. Thể hiện sự ưu tiên trong các bản mục tiêu, chiến lược và kế hoạch hành động bằng cách sắp xếp theo trình tự thích hợp. Cân nhắc sáng tạo Sử dụng dấu hoa thị để thể hiện những điểm nổi bật. In nghiêng những cụm từ quan trọng. Bài tập củng cố Chỉnh sửa Tầm nhìn, Sứ mệnh và Chiến lược cho đến khi chúng “có tiếng nói chung”! Bỏ những mục kém ưu tiên. Hãy nhớ rằng “ít có thể sinh ra nhiều”. Trau chuốt lại phần Mục tiêu và Kế hoạch hành động thật cụ thể, có thể đánh giá được và xác định định rõ trách nhiệm giải trình. Tương tác với người khác
8. Rất ít người có thể tự mình viết được một bản kế hoạch tốt, vì thế hãy hỏi ý kiến người khác. Hãy hỏi những người xem xét bản kế hoạch để biết: - Kế hoạch có đem lại lợi ích không? Có quá lạc quan hay bi quan không? - Nó có chứa tất cả những sáng kiến quan trọng mà tôi đã nói đến không? - Có quá mạo hiểm không? Quá cầu toàn không? - Có phản ánh đúng suy nghĩ của tôi không? - Tôi có bỏ sót điều gì không? Bạn thấy tôi thiếu điều gì? Lắng nghe những phản hồi, ghi chép và hỏi những câu hỏi yêu cầu giải thích. Đọc lại và cập nhật kế hoạch với những phản hồi. Yêu cầu một lần phản hồi nữa. Phần lớn mọi người đều thấy cần ít nhất ba lần nháp mới có một kế hoạch tốt. Lặp lại cho đến khi bạn và những người đánh giá đồng ý rằng kế hoạch đã ổn.
9. Các nguồn lực, thời gian và ngân sách Có một kế hoạch là vấn đề then chốt cho sự thành công của bạn. Đây là một vài ý tưởng về các quá trình quan trọng khác giúp đảm bảo thành công. Xác định rõ các nguồn lực cần thiết Mỗi dự án, chương trình và sáng kiến trong kế hoạch của bạn sẽ cần đến những nguồn lực hoặc nó sẽ không xảy ra. Với mỗi dự án, nhận biết con người, chi tiêu, ngân sách vốn và các nguồn lực khác là những yếu tố cần thiết để thực hiện đầy đủ kế hoạch. Quá trình nhận biết các nguồn lực có thể khiến bạn nhận ra bạn không có đủ khả năng thực hiện kế hoạch bạn vừa lập ra. Nếu trường hợp đó xảy ra, hãy xem lại và cân nhắc kế hoạch một lần nữa. Đặt ra những thời hạn cho dự án Cân nhắc đến sự khởi đầu và ngày hoàn thành dự án. Chúng có thực tế không? Một trong những vấn đề chính với tất cả các kế hoạch là xu hướng nghĩ rằng chúng ta có thể làm nhiều hơn chúng ta thực sự có thể. Khi chúng ta hoàn thành một dự án hay một sáng kiến, chúng ta cảm thấy mình thật tuyệt vời! Khi chúng ta có danh sách những dự án mà chúng ta chưa bắt đầu hay chưa làm được một nửa, chúng ta cảm thấy thất bại. Hãy xem kĩ lại dự án của bạn cho năm sau, liệu bạn có thật sự hài lòng nếu chỉ hoàn thành một hoặc hai dự án? Như vậy, hãy điều chỉnh lại kế hoạch của bạn. Liên kết với cộng sự và cả đội Nếu bạn có cộng sự hay cả đội, thường thì cả nhóm làm dự án trong công ty bạn sẽ không có thời gian bắt đầu và hoàn thành nhất quán. Vì vậy, với các dự án hoặc chương trình chính, hãy tạo một bảng thời gian tổng thể để đảm bảo tất cả những nhiệm vụ phụ cũng liên kết với những mốc quan trọng. Nếu thời hạn của dự án thay đổi, chắc chắn phải cập nhật kế hoạch theo sự thay đổi đó. Lập dự toán ngân sách Hầu hết mọi hoạt động trong kinh doanh đều có hướng thu nhập hay chi tiêu thích hợp với nó. Sử dụng Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy của bạn để nhận biết tất cả các nguồn thu nhập, chi tiêu và vốn. Nếu bạn cần giúp đỡ để lập dự toán ngân sách, hãy nhờ người khác giúp đỡ, bởi lẽ dự toán ngân sách là phần rất quan trọng giúp bạn thành công. Gợi ý: Nếu một hành động, lĩnh vực, dự án, chương trình hay công ty đủ lớn cho một kế hoạch hành động trên một trang giấy thì nó nên có một ngân sách riêng.
10. Thực hiện, theo sát và đánh giá kế hoạch Thực hiện kế hoạch Rất nhiều kế hoạch thất bại vì chúng không bao giờ được thực hiện! Khi những ý tưởng tuyệt vời không được thực hiện, sẽ không có gì xảy ra. Hãy thực hiện kế hoạch của bạn vì những đối thủ của bạn cũng đang thực hiện kế hoạch của họ. Giám sát và đánh giá Hãy lập bảng theo dõi quá trình thực hiện cho mỗi mục tiêu. Ghi nhớ: Nếu được viết tốt, mục tiêu phải có một giá trị bằng số có thể minh họa bằng đồ thị. Bạn có thể vẽ đồ thị kết quả đạt được so với những mục tiêu đề ra, những kết quả năm trước và dự đoán (nếu có thể), bạn sẽ có một bức tranh rõ nét về tất cả những chặng then chốt của công ty. Thật đơn giản và dễ dàng để nhận ra rằng bạn đang hướng đến mục tiêu hay tụt lại đằng sau. Xem xét lại việc kinh doanh hàng tháng Những cuộc khảo sát gần đây cho thấy, chỉ có một trong năm doanh nghiệp có lịch họp thường xuyên hàng tháng để xem xét việc kinh doanh nhằm giám sát việc thực hiện và quản lý kế hoạch của họ. Việc xem xét lại hoạt động kinh doanh hàng tháng là một cơ hội tuyệt vời để biết được điều gì thực sự diễn ra trong việc kinh doanh của bạn mỗi tháng. Thực hiện một cuộc xem xét nhanh gọn mỗi dự án quan trọng xem nó có đang đi đúng hướng không? Nếu không, hãy chỉ ra vấn đề và vạch ra giải pháp để đưa nó trở lại đúng hướng. Bạn có người hướng dẫn kinh doanh, cố vấn chuyên nghiệp không? Hãy sắp xếp nói chuyện một giờ với họ mỗi tháng để xem xét quá trình thực hiện so với kế hoạch của bạn.
11. Điền vào chỗ trống Trong một vài trường hợp, quá trình viết kế hoạch kinh doanh giống như viết bài luận cho khóa học của bạn. Bạn tập trung viết những gì mà bạn biết, nghiên cứu để điền vào chỗ trống, phỏng vấn những người hiểu biết, phác thảo văn bản, yêu cầu phản hồi và sau đó hoàn thành phần chỉnh sửa cuối cùng. Hiểu biết của bạn về kinh doanh rất quan trọng. Hãy ghi lại những suy nghĩ của bạn trong bản nháp đầu tiên, sau đó bắt đầu đưa nó vào kế hoạch cùng những thứ liên quan. Bạn hãy luôn nhớ rằng quá trình lập kế hoạch là một trong những sự phản ánh và chắt lọc liên tục và nhiều khi, nó quan trọng hơn cả văn bản cuối cùng. Hầu hết mọi người có nhiều nguồn lực sẵn có hơn là họ nhận ra. Những nguồn lực này rất dễ hiểu và thường không mất chi phí! Họ biết bạn, công việc kinh doanh cũng như lĩnh vực kinh doanh của bạn, có thể có cùng đối tượng khách hàng và nhập từ cùng một nguồn với bạn. Những nguồn lực sẵn có ấy là đội của bạn, cố vấn và người quản lý, người hướng dẫn và người lãnh đạo, người điều hành lâu năm, những doanh nhân, ngân hàng, luật sư, CPA và các cố vấn tài chính khác. Một nguồn quan trọng khác là các tổ chức trong nước. Họ tồn tại để thu thập và phổ biến thông tin về ngành kinh doanh của bạn. Họ bám theo tất cả các xu hướng, đổi mới, cơ hội, quy định, v.v Hãy xem thử trang web của họ, hay tốt hơn là nên gọi điện thoại và nói chuyện với một trong những người điều hành. Hãy hiểu thêm về những người thường xuyên cộng tác với bạn. Một trong những lợi ích của Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy là chỉ mất chưa đến năm phút để đọc nó. Hãy chia sẻ kế hoạch với các nguồn lực của bạn. Hãy đề nghị họ xem xét kĩ lưỡng và yêu cầu phản hồi. Nhờ đó, kế hoạch của bạn sẽ tốt hơn rất nhiều! “Kế hoạch của bạn sẽ không hoàn thành cho đến khi nó thể hiện những suy nghĩ tốt nhất của bạn!”
12. CÁC MẪU KẾ HOẠCH Với nhiều người, cách dễ dàng nhất để lập kế hoạch là xem người khác viết kế hoạch như thế nào. Trong phần này, chúng tôi cung cấp một số mẫu kế hoạch để bạn xem xét. “Phương pháp Kế hoạch trên một trang giấy cực kỳ linh hoạt. Từ năm 1994, đã có hơn 250.000 Kế hoạch trên một trang giấy được tạo ra!” Khi xem xét những kế hoạch này, bạn hãy nhớ chúng đều tuân theo Phương pháp viết trên một trang giấy. Thế là ổn rồi! Mỗi kế hoạch ở đây là một kế hoạch thực sự, được viết bởi một cố vấn, nhân viên, lãnh đạo, giám đốc kinh doanh, cộng sự quản lý hay chủ công ty. Phong cách cá nhân của họ thể hiện rất rõ trong đó! Nên đây là việc kinh doanh của họ. Ghi nhớ: Những kế hoạch tiêu biểu có những đặc điểm chung sau: Tuyên bố về tầm nhìn vẽ nên một bức tranh sinh động về những thứ đang được xây dựng. Tuyên bố về sứ mệnh ngắn gọn, phần lớn là 8 từ hoặc ít hơn. Mục tiêu luôn luôn có thể biểu diễn bằng đồ thị. Chiến lược mô tả lĩnh vực tài chính sẽ được xây dựng như thế nào. Kế hoạch hành động mô tả công việc sẽ được thực hiện và tất cả đều có thời hạn hoàn thành. Những kế hoạch tiêu biểu là những kế hoạch thật sự, nhưng tác giả yêu cầu tên riêng, tên công ty và nơi ở phải thay đổi để bảo vệ đời tư của họ. Portland Insurance Agencuy Kế hoạch củng cố công ty Năm tài khoá 2008 Tầm nhìn Trong ba năm tới sẽ phát triển công ty Greater Portland Insurance Agency thành một hệ thống công ty trị giá 15 triệu đôla với ba cơ sở cung cấp bảo hiểm ô tô, bất động sản & bảo hiểm nhân thọ, thương vong và dịch vụ tài chính cho những cá nhân, gia đình, doanh nghiệp quan tâm đến việc được bảo vệ khỏi những hoàn thành bất hạnh và không mong đợi trong cuộc sống. Sứ mệnh
13. Chuẩn bị và bảo vệ gia đình và doanh nghiệp trong cộng đồng! Mục tiêu Tăng tổng doanh thu từ 8 lên 10 triệu đôla trong năm 2008. Tăng thêm 2.000 hợp đồng mới trong năm 2008, thu về 1,2 triệu đôla lợi nhuận. Tăng lợi nhuận hàng năm từ 500 đôla lên 550 đôla. Tăng tỉ lệ duy trì khách hàng từ 88,35% lên 91%. Tăng số công việc trung bình của mỗi nhân viên từ 1,9 lên 5 mỗi tuần trước 30/4. Tăng tỉ lệ khách hàng thân thiết từ 25% lên 50% trước ngày 30/6. Tăng số người được giới thiệu bảo hiểm nhân thọ từ 2 lên 5 mỗi tuần với từng nhân viên. Tuyển 5 nhân viên mới trước ngày 1/4, thêm 7 nhân viên trước 1/10. Chiến lược Được biết tới rộng rãi ở địa phương vì xuất sắc trong “Những giải pháp bảo hiểm gia đình và doanh nghiệp”. Xây dựng mối quan hệ lâu dài với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp nổi bật — tạo nên những nguồn giới thiệu vững chắc. Nâng cao tối đa hình ảnh công ty bằng việc xuất hiện trong những chiến dịch cộng đồng, cả lợi nhuận và phi lợi nhuận. Phương châm: Quay lại thường xuyên! Khai thác thành phần khách hàng hiện có dạng khách hàng “hạng A”, sử dụng hệ thống tiếp thị hội thảo để tìm kiếm khách hàng “hạng B”. Liên minh tiếp thị chiến lược — song hành với CPA, người được ủy quyền, nhà buôn ô tô, chuyên gia bất động sản. Hướng dẫn bán hàng qua giáo dục; sử dụng máy tính để đảm bảo truyền tải thông điệp nhất quán. Nhân sự - tuyển những chuyên viên, cung cấp đào tạo chất lượng, cố vấn 1:1, nắm được hoạt động của nhân viên, khen thưởng người chiến thắng. Tổ chức hợp lý hệ thống hỗ trợ nội bộ & quản lý nhờ sử dụng công nghệ hiệu quả và khéo léo. Kế hoạch hành động Thực hiện kế hoạch khen thưởng động viên nhân viên ngày 15/1/2008. Bắt đầu quá trình tìm kiếm/tuyển dụng nhân viên mới ngày 1/2; bắt đầu đào tạo ngày 15/4 Đóng góp 1 bài báo/tháng cho Diễn đàn Oregonian & Portland, bắt đầu từ ngày 1/2. Phát triển mối quan hệ chiến lược/chương trình tiếp thị với những CPA và
14. công ty luật lớn, bắt đầu từ ngày 1/5. Chỉ đạo thành viên Quỹ tín dụng công đoàn tham gia vào các buổi hội thảo kế hoạch nhà đất 8 tuần một lần, bắt đầu từ ngày 1/7. Ra mắt giải pháp “Giúp đỡ phi lợi nhuận” vào ngày 30/9. Khởi động lại Chương trình tài chính Phổ thông trung học vào ngày 1/10. Chuyển đến Trung tâm Tài chính Portland mới vào ngày 1/11. Tri-Valley Financial Advisory Services George Rask Người lập kế hoạch tài chính được cấp chứng chỉ Năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trước khi kết thúc năm 2010, phát triển George Rask tại Công ty Dịch vụ Tư vấn tài chính Tri-Valley thành dịch vụ tư vấn tài chính trị giá 350.000 đôla, có 40.000.000 tài sản, cung cấp kế hoạch tài chính đáng tin cậy cho những khách hàng từ 30 đến 60 tuổi về vấn đề hưu trí, tài chính tương lai của gia đình họ - những người sống trong khu vực thủ đô Phoenix. Sứ mệnh Chúng tôi giúp các gia đình chu cấp cho gia đình của họ! Mục tiêu Đạt được tốc độ tăng trưởng năm 2008 là 33%. Tăng giá trị từ 150.000 đôla lên 200.000 đôla Đẩy mạnh lợi nhuận tài sản từ 0,20% lên 0,40%. Tăng sở hữu tài sản từ 21 triệu đôla lên 28 triệu đôla. Duy trì số lượng tài khoản, đồng thời chọn lọc 10% tài khoản thấp nhất từ BOB của tôi. Đạt được 70% lợi nhuận dựa trên tài sản sở hữu của BOB. Giảm lợi nhuận giao dịch từ 38% xuống 30%. Chiến lược Tập trung vào việc thực hiện kế hoạch, thường xuyên liên lạc với khách hàng, tham khảo thị trường và thông tin khách hàng. Tận dụng những khách hàng hiện có, lập kế hoạch phát triển các xu hướng/cơ hội. Thu hút khách hàng mới bằng cách yêu cầu những đơn giới thiệu từ BOB
15. hiện tại. Chủ động liên lạc hàng ngày với khách hàng, giảm bớt việc quản lý. Tăng thời gian gặp mặt với những chiến dịch cá nhân hóa thư điện tử, ghi chú & theo dõi hoàn thiện. Tập hợp AUM bằng cách quay trở về danh sách đầy đủ khách hàng cho việc bổ sung thêm tài sản mỗi quí. Tăng trưởng tài sản bằng cách tiếp cận 10 đơn giới thiệu tiềm năng cao nhất tôi có trong lộ trình mỗi tháng. Kế hoạch hành động Chọn lọc 10% trong những tài khoản của tôi trước 15/2. Hoàn thành việc huấn luyện Lập kế hoạch tài chính (kì thi CFP) trước ngày 15/3. Tuyển dụng thường xuyên dựa trên BIS (Bispectral index) bắt đầu không được quá ngày 15/4. Tận dụng “Hệ thống Lập kế hoạch tài chính” cho 10% khách hàng đứng đầu kể từ ngày 15/6. Thi hành hiệu chỉnh mỗi đợt giữa năm và duyệt lại kế hoạch kinh doanh nếu cần thiết vào trước ngày 30/6. Family Wealth Counselors, Inc. Allen Johnson, Cố vấn tài chính Năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trong vòng 3 năm tới (năm 2010) phát triển công việc Allen Johnson, Cố vấn tài chính ở Family Wealth Counselors tới 75.000.000 đôla tài sản dưới quyền quản lý, với thu nhập 700.000 đôla nhờ cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính ở vùng San Diego thực sự thích hợp với những khách hàng là những chuyên gia bận rộn, những người về hưu năng động, những tổ chức phi lợi nhuận và những doanh nghiệp vừa và nhỏ trung bình. Sứ mệnh Giúp tình hình tài chính của các gia đình không còn phức tạp. Mục tiêu Tăng tổng thu nhập năm 2008 từ 207.000 đôla lên 315.000 đôla. Phát triển AUM từ 32,7 triệu lên 45 triệu đôla. Đẩy mạnh ROA (Khoản tiền lãi kiếm được với mỗi đôla tài sản) từ 0,59 đến 0,70 BPS(Chỉ tiêu tài chính).
16. Loại bỏ những khách hàng gia đình thu thập từ 0-35.000 đôla trước 30/6. Mở rộng đối tượng khách hàng là hộ gia đình có thu nhập trên 100.000 đôla từ 51 lên 80. Chiến lược Tập trung vào việc nghỉ hưu của những doanh nghiệp nhỏ, những tài sản phi lợi nhuận mạng lưới thị trường có giá trị thực cao. Thu hút mạng lưới có giá trị cao qua câu lạc bộ chơi golf, mạng lưới phi lợi nhuận và cá nhân khép kín. Giảm thiểu những mối đe dọa giao dịch tài khoản bằng cách phát triển quan hệ và dịch vụ khách hàng. Tận dụng buôn bán và tiếp thị để đẩy mạnh kinh doanh; tăng thời gian xuất hiện, phát triển hình ảnh. Phát triển mô hình kinh doanh nhờ cố vấn tài chính thành công qua nghiên cứu/quan sát/tương tác. Thu hút khách hàng mới qua thư từ và chiến dịch kêu gọi và theo dõi khăng khít. Kế hoạch hành động Hoàn thành luyện tập và thực hiện kế hoạch Thông minh! Cơ sở dữ liệu cho chính tôi và CSA trước khi kết thúc năm. Phát động hai chiến dịch quảng cáo tích cực mỗi quí cho khách hàng và các khách hàng tiềm năng. Dừng 6 kế hoạch nghỉ hưu cho doanh nghiệp nhỏ với tỉ lệ 1 tháng, bắt đầu từ 15/1. Tổ chức 5 sự kiện chơi golf thành công cho khách hàng; trong các tháng 5, 6, 7, 8, 9. Hoàn thành 12 bài thuyết trình về sáng kiến phi lợi nhuận trước 15/6. Thêm 12 bài nữa trước 15/12. Tổ chức các cuộc họp kế hoạch doanh nghiệp Rookie FA hàng tuần cho chi nhánh này, bắt đầu từ 1/5. Tulsa Risk & Insurance Services Susan McNalley Kế hoạch 4 tháng Tầm nhìn Trong 4 tháng tới (từ tháng 9 đến 12), phát triển Tulsa PCS (Trung tâm hỗ trợ) của tôi thành doanh nghiệp có thu nhập 12.000 đôla/tháng chuyên
17. về việc bán gói “tài sản và thương vong” cho mạng lưới những cá nhân giá trị cao. Sứ mệnh Tạo nên sự thoải mái qua việc tiên phong thực hiện kiểm soát những rủi ro cá nhân. Mục tiêu Đạt được lượng bán ra năm 2008 là 100.000 đôla Làm việc với những ICP có giá trị lớn hơn hoặc bằng 15.000 đôla trong 90% thời gian. Kêu gọi được 35 ứng viên có triển vọng trước ngày 31/10. Thực hiện chiến lược rà soát COI không đáng tin cậy với 114 COI không đáng tin cậy trong cơ sở dữ liệu từ 1/9/2008 đến 1/1/2009. Đem lại tối thiểu 12.000 đôla lợi nhuận mỗi tháng trong năm 2008, mục tiêu là 150.000 đôla Chiến lược Tăng đầu tư khách hàng và quan hệ với COI vì kinh doanh mới liên quan đến khách hàng tiềm năng ICP. Thành lập một đội thi hành qua quản lý và giải trình, với AE, Stew, MAA & Claims. Phát triển COI không đáng tin cậy với kế hoạch Chiến lược liên lạc không ngừng với COI. Gia tăng kinh doanh bằng cách yêu cầu và làm việc với những khách hàng ICP. Yêu cầu mỗi COI cho “xét nghiệm hoặc chẩn đoán” với khách hàng của họ. Sử dụng thư điện tử trực tiếp để tiếp cận 50 khách hàng tiềm năng nhất trong thị trường mục tiêu. Xác nhận giá trị và yêu cầu những người liên quan từ khách hàng mỗi buổi họp. Tiếp tục với CPA và khách hàng tiềm năng để mở ra những trường hợp mới hàng tuần. Đặt tất cả những COI không đáng tin cậy qua CCCOISP. Kế hoạch hành động Trực tiếp gửi thư tới các trụ sở của SGV trước ngày 30/9. Giá trị xác nhận-khách hàng; yêu cầu 4 người giới thiệu 2 khách hàng tiềm năng/mỗi COI. Liên hệ qua thư tay và điện thoại với 50 người đứng đầu trước ngày 15/10. Một thư/mỗi người (CCCOISP) với 6 đến 7 hợp đồng chuẩn bị ký trong cả
18. năm dựa trên xếp hạng A,B hoặc C. Gọi đến 114 COI không đáng tin cậy trước ngày 15/11. McKenzie Estate Planning Associates Bob McKenzie Kế hoạch củng cố cho năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trở thành công ty kế hoạch bất động sản đầu tiên ở vùng Thung lũng trung tâm với trụ sở ở Sacramento và Fresno thực hiện hợp tác với những hãng luật đã được chọn lựa, CPA, Nhân viên bảo hiểm nhân thọ, Người môi giới chứng khoán và những Cố vấn tài chính khác. Sứ mệnh Chúng tôi giúp các gia đình tạo ra, dự trữ và sử dụng tài sản của mình cho những công việc xã hội quan trọng. Mục tiêu Đem lại tổng thu nhập hàng năm là 480.000 đôla và mạng lưới là 240.000 đôla. Được thuê bởi 2 khách hàng mới mỗi tháng với mức phí trung bình 20.000 đôla/ người. Tổ chức 10 buổi họp trước ngày 31/12/08, trung bình có 10 giáo sư tham gia 25 đôla mỗi người. Tổ chức 40 buổi họp trong năm 2009, trung bình có 10 giáo sư tham gia, 25 đôla/ người. Tổ chức lại hai hội thảo trước ngày 31/12/08 với khách hàng CPA trong Kế hoạch EST;(Erhard Seminars Training, tổ chức sáng lập bởi Werner H. Erhard năm 1971, cung cấp khóa học ngắn hạn cho mọi người). Tổ chức lại 4 hội thảo trước năm 2009 với khách hàng CPA trong Kế Hoạch EST. Đạt được 4 người giới thiệu Kế hoạch EST được chứng nhận bởi chuyên viên với tỉ lệ chuyển đổi là 50% Đạt được 4 người giới thiệu Kế hoạch EST được chứng nhận bởi khách hàng với tỉ lệ chuyển đổi là 50%. Duy trì 150.000 đôla/năm đối với những khách hàng sẵn có. Chiến lược
19. Chuyên về thiết kế kế hoạch bất động sản, giấy tờ và dịch vụ hợp pháp cho mọi người trong hơn 1 triệu đôla giá trị mạng lưới. Cung cấp việc luyện tập cho các CPA, luật sư, cố vấn tài chính và nhân viên bảo hiểm nhân thọ. Giới hạn để Bob McKenzie thực hiện dịch vụ chuyên nghiệp và đại diện cơ quan. Duy trì dịch vụ người tiếp thị để đăng ký những lớp học chuyên nghiệp. Tham gia những chương trình chuyên nghiệp để cập nhật trong các lĩnh vực. Sử dụng công nghệ để duy trì cả cơ quan & kế hoạch & tài liệu chuyển nhượng đất đai cao cấp. Thu hút và giữ được những nhân viên chủ chốt bằng cách trả cao hơn mức lương trung bình và thêm tiền thưởng. Kế hoạch hành động Phát triển CPA EST và lớp học Gift Tax — được công nhận chứng chỉ CE (là một đánh dấu bắt buộc ở trên sản phẩm thay thế trên thị trường duy nhất trong khu vực kinh tế châu Âu) khóa học 8 giờ trước 31/8. Dạy 2 lớp Kế hoạch EST CPA trước ngày 30/11. Nhận lớp Kế hoạch EST Bảo hiểm nhân thọ được công nhận chứng chỉ CE khóa 10 giờ trước ngày 30/9. Dạy 2 lớp Kế hoạch EST Bảo hiểm nhân thọ trước ngày 15/12. Phát triển lớp Kế hoạch tiếp thị EST 4 giờ cho cố vấn tài chính trước ngày 30/10. Dạy 2 lớp Luật trước ngày 15/12. Phát triển lớp EST và Gift Tax cho các luật sư trước ngày 30/10. Dạy 2 lớp luật trước ngày 15/12. Financial Advisors Best Practices, Inc. James McIntire, Chủ tịch Kế hoạch kinh doanh năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trong 5 năm, được cả nước biết đến là tác giả, nhà xuất bản, phát ngôn viên và cố vấn tài chính độc lập. Tư vấn chủ yếu ở vùng Boston, khoảng 30% thời gian. Tạo ra những sản phẩm (sách, đĩa CD) cho thị trường, làm cố vấn tài chính 25% thời gian. Phát ngôn hiệu quả ở địa phương, tiến đến được biết tới trên toàn quốc. Trước năm 2010, tổng lợi nhuận sẽ là 500.000 đôla hoặc hơn.
20. Sứ mệnh Chúng tôi giúp cố vấn tài chính xây dựng thực tiễn thành công và được chứng minh. Mục tiêu Tổng lợi nhuận tính toán được là 175.000 đôla trong năm 2008. Đạt được lợi nhuận trước thuế là 90.000 đôla trong năm 2008. Tăng lượng khách hàng dựa trên chủ động tư vấn từ 20 lên 30; tăng phí tư vấn lên đến 90 nghìn đôla. Bảo vệ 12 buổi phát ngôn được thuê với mức phí trung bình 2.500 đôla. Bán 1.000 cuốn sách trong năm 2008; 25 triệu trong năm 2009, 50 triệu trong 2010, 100 triệu trong 2010. Huấn luyện 10 cố vấn khách hàng đã được đăng ký/chứng nhận trước 3/12/08; 100 trước ngày 31/12/09. Hoàn thành đĩa CD đào tạo tốt nhất trước 31/8; bán 500 bản trị giá 5.000 đôla. Hoàn thành sách Đào tạo cố vấn tốt nhất trước 31/12 — bán 500 bản trong năm 2009. Chiến lược Cộng tác với những người khác để hoàn thành; bạn không thể thực hiện mọi việc một mình. Sử dụng những mối liên hệ cá nhân để tạo cơ hội phát ngôn, được phỏng vấn, xuất bản báo. Công khai bản thân để khởi đầu, chứng tỏ khả năng tiếp thị, tìm kiếm người xuất bản trong nước. Tạo ra những sản phẩm và chương trình để tiêu thụ, phục vụ thị trường tư vấn. Tìm kiếm xác nhận/chứng nhận/giới thiệu; trích dẫn từ ghi chú của tác giả, giám đốc điều hành, giám đốc doanh nghiệp nhỏ. Xây dựng thương hiệu nội địa và đoàn kết thành viên. Kết thúc chiến lược, bán cho nhà xuất bản chính hoặc công ty kinh doanh trong 5-7 năm. Kế hoạch hành động Hoàn thành sách tiếp thị Tư vấn tài chính trước 30/4; in 6.000 bản trước 31/5. Xuất bản bài báo trong tạp chí GAMA, số tháng 6/7. Phát triển kế hoạch xuất bản và tiếp thị trước ngày 31/3. Phát triển chương trình Chứng chỉ đào tạo tư vấn trước ngày 31/7. Liên lạc với Hãng thiết kế âm thanh cho việc sản xuất đĩa CD trước ngày
21. 31/7 Nộp các bài báo cho 10 tạp chí tài chính chuyên nghiệp lớn để xuất bản vào tháng 12. Hoàn thành gửi thư cho 50 tổ chức thương mại trước 31/8 để thỏa thuận về việc thuyết trình cho các tổ chức này.
22. NHỮNG KẾ HOẠCH TIÊU BIỂU KHÁC Không nghi ngờ gì, rất nhiều khách hàng của bạn là những chủ doanh nghiệp, nhà điều hành hay chủ kinh doanh. Họ đang xây dựng và điều hành mọi thứ từ vi mô, buôn bán đường phố cho tới công ty, thị trường mức trung cho đến kinh doanh quy mô trên toàn cầu. Chúng tôi ước tính rằng hơn 250.000 doanh nghiệp này đã tạo một kế hoạch rõ ràng, súc tích để phát triển và thu về lợi nhuận. “Khách hàng của bạn là những nhà điều hành và chủ kinh doanh. Nhiều người trong số họ có Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy” Chúng tôi nghĩ rằng việc cung cấp cho bạn những ví dụ rộng lớn, đa dạng để bạn thấy được sự linh hoạt của Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy là rất có giá trị. Cùng với việc xem xét những kế hoạch này, bạn có thể thu được những ý tưởng mà bạn có thể sử dụng trong kế hoạch của bạn. Bạn có những khách hàng đang nản lòng với tiến trình kế hoạch của họ? Bạn có những nhân viên đang làm việc trong dự án hay kế hoạch sai lầm? Bạn cần phát triển thế hệ sau của người điều hành hay quản lý doanh nghiệp khi họ về hưu? Hãy thoải mái chia sẻ những kế hoạch tiêu biểu này với họ, có thể đây chính là những gì họ cần để tháo gỡ vấn đề của chính họ. Chúng tôi cũng có cả những kế hoạch phi - lợi - nhuận tiêu biểu. Chúng tôi ước tính trong hơn 13 năm gần đây, có 5.000 giám đốc điều hành đã lập Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy cho dự án phi lợi nhuận của họ thành công. Colorado Garden Window Company Mike Bozman, Giám đốc điều hành Kế hoạch củng cố cho năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trong 3 năm tới, phát triển Công ty Cửa sổ Vườn Colorado thành công ty sản xuất sản phẩm gia đình nội địa trị giá 40 triệu đôla, tập trung vào hàng hóa công nghiệp và phân phối sản phẩm đặt làm,thay thế cửa sổ vườn và cửa sổ trần nhà cho những nhà có trẻ em và những người muốn thiết kế lại nhà. Sứ mệnh
23. Mang đến Ánh sáng, Không khí và Vẻ đẹp thiên nhiên vào ngôi nhà của bạn qua những cửa sổ sáng tạo. Mục tiêu Đạt được 17 triệu đôla doanh số bán ra năm 2008. Kiếm được lợi nhuận 1,5 triệu đôla trước thuế năm 2008. Mục tiêu chi phí chỉ chiếm 38% doanh số bán được. Giảm mức kiểm kê còn 3,3 tháng, đạt được trước ngày 30/8. Gia tăng tỷ lệ phát triển của bộ phận Cửa sổ vườn lên 8% mỗi năm và đạt được 5,3 triệu đôla trong năm nay. Mở rộng dòng sản phẩm cửa sổ trần nhà/đặt làm; tăng lượng bán đến 7,5 triệu đôla trong năm nay. Thực hiện chương trình tăng doanh thu & giảm chi phí sản phẩm tới 38%. Đạt được 98% vận chuyển kịp thời gian với chính xác 98% trước quí I. Chiến lược Tập trung vào sự phát triển nhà đắt tiền và xu hướng mẫu mới cho trẻ em. Xây dựng Công ty cửa sổ vườn Colorado thành một thương hiệu được biết đến trên toàn quốc. Kiểm soát chất lượng sản phẩm bằng cách sản xuất công nghiệp riêng theo nhóm. Trở thành công ty được lựa chọn bằng cách duy trì những sản phẩm cửa sổ có cỡ thông thường. Tăng sức chứa và sản xuất công nghiệp hiệu quả bằng cách chủ động giảm những sản phẩm trùng lặp. Tập trung phân phối vào một khu vực, giảm chi phí và dịch vụ phát triển. Kế hoạch hành động Giới thiệu một mẫu Cửa sổ vườn mới ở buổi trình diễn sản phẩm S.F ngày 15/3. Công bố thiết kế 1 bộ sản phẩm mới, bắt đầu từ 1/4. Mở rộng Đơn vị bán hàng tập trung vào các hộ gia đình đã ký hợp đồng ở Denver và Provo trước ngày 15/4. Giới thiệu chương trình giảm kiểm kê rộng rãi tới các công ty trước ngày 15/5. Thực hiện đầy đủ phần mềm MRP (Phần mềm lập kế hoạch tài liệu yêu cầu) mới để đạt được sự giảm kiểm kê trước ngày 1/7. Hoàn thành chương trình hợp lý hóa sản phẩm cửa sổ trần nhà trước 15/8. Nghiên cứu, thiết kế và giới thiệu lại chương trình lợi nhuận cho nhân viên
24. thiết kế trước ngày 1/10. Hoàn thành dự án hợp nhất phân phối sản phẩm trước ngày 15/11. The HR Consulting Group Sally McKenzie & Bob Wilson Kế hoạch củng cố cho năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trong 3 năm tới, phát triển Nhóm tư vấn HR thành công ty Tư vấn và đào tạo phía Bắc Texas trị giá 1 triệu đôla, chuyên về đào tạo tài nguyên con người và dịch vụ tư vấn cho các công ty trong phạm 80km bán kính của Dallas/Ft. Worth, có khoảng 50 đến 500 nhân viên. Sứ mệnh Mang đến Chương trình bảo vệ HR cho các Công ty đang phát triển! Mục tiêu Đạt doanh số bán ra năm 2008 là 350.000 đôla. Đạt được lợi nhuận trước thuế là 75.000 đôla, sau khi trả lương cho 2 cộng sự 100.000 đôla Để các cộng sự làm việc 6 ngày mỗi tháng không trả lương với 1.500 đôla một ngày. Thu được 40.000 đôla từ kiểm tra và đánh giá. Tăng chương trình đào tạo và lợi nhuận sản phẩm từ 7.500 đôla lên 10.000 đôla một tháng trước ngày 30/8. Tăng số người tham gia trung bình trong hội nghị nhân viên từ 12 lên 20 trước 15/5. Đưa ra 6 nghiên cứu tình huống (case study) khả thi trong năm 2008. Chiến lược Được biết đến vì ngăn chặn các vấn đề về nhân viên có thể phá hoại kinh doanh. Thu hút khách hàng với 50 đến 500 nhân viên, những chủ doanh nghiệp — những người muốn có giải pháp ngăn chặn. Thúc đẩy thử nghiệm đầu tiên qua cuộc họp hội đồng nhân viên và những sách hướng dẫn giá rẻ.
25. Tạo ra doanh thu thông qua ngăn chặn bằng kiểm tra và đánh giá, chương trình huấn luyện và tư vấn. Sử dụng công nghệ/Internet cho những lớp học từ xa, kiểm tra và đánh giá, bán những hướng dẫn huấn luyện. Sắp xếp chiến lược vững chắc với những nhân viên địa phương, luật sư, CPA & cố vấn kinh doanh. Tiếp tục viết những cuốn sách, hướng dẫn, băng âm thanh và sản phẩm kiểm tra từ dịch vụ đã có. Xây dựng công ty không phụ thuộc vào sự có mặt của mình và có thể tiêu thụ được. Kế hoạch hành động Xuất bản “Sổ tay hướng dẫn quyền lợi nhân viên” trước 28/2. Hoàn thành sách hướng dẫn khi bị Quấy rối tình dục, Rời bỏ gia đình & Đa dạng khác trước 20/4. Tổ chức “Chuỗi chương trình huấn luyện quản lý mới” vào ngày 1/5. Tổ chức lại chương trình một lần nữa vào quí III và IV. Bắt đầu tổ chức “Hội nghị bàn tròn giải quyết các vấn đề quản lý” vào tháng 7. Hoàn thành xây dựng lại trang web và hệ thống trao đổi tiền tệ trước ngày 30/9. Giới thiệu quá trình đánh giá nhân viên qua trang web của Hệ thống Thông minh tới khách hàng bắt đầu từ ngày 1/11. ZXM Automation Consulting, Inc. Allen Marcus, Chủ tịch Kế hoạch củng cố trong năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trong 5 năm tới, xây dựng ZXM Tự động hóa thành công ty tư vấn tự động hóa công nghiệp đứng đầu bờ Tây, chuyên về những giải pháp tích hợp. Doanh thu của ZXM Tự động hóa sẽ tăng từ 10 triệu đôla năm 2007 lên 20 triệu đôla trước năm 2012 bằng cách mở rộng vai trò từ một công ty đại diện sản xuất đến một công ty dịch vụ và giải pháp xử lý hoàn chỉnh trong lĩnh vực kỹ thuật. Sứ mệnh
26. Giúp bạn kiểm soát thị trường, công việc buôn bán, dịch vụ và những kênh phân phối! Mục tiêu Tăng trưởng kinh doanh 20% & đạt được tổng doanh thu bán ra là 12 triệu đôla năm 2008. Đạt được doanh thu trước thuế là 1 triệu đôla. Đạt được ít nhất 5 dự án hệ thống quan trọng với tối thiểu 250 nghìn đôla mỗi dự án năm 2008. Tăng tổng lãi suất từ 17% lên 20%. Tăng lượng bán của mỗi nhân viên từ 320.000 đôla lên 375.000 đôla Tăng sử dụng Dịch vụ kỹ thuật có tính phí từ 50% lên 70%. Chiến lược Bán các giải pháp tổng thể, chứ không phải các giải pháp cho từng bộ phận. Tăng thêm một lượng đáng kể dịch vụ tích hợp và kĩ thuật. Mở rộng địa bàn kinh doanh ở phía Bắc California, Oregon/Washington, Nevada, Arizona, Alaska. Tích cực hướng tới thị trường thích hợp ở mỗi khu vực địa lý. Mở rộng qua những lựa chọn đạt được và liên kết chiến lược. Không ngừng phát triển những phương pháp đem lại lợi ích cho ZXM và khách hàng. Thu hút/ Giữ lại những nhân viên then chốt bằng cách phát huy tối đa sự sáng tạo, kĩ thuật và tài năng kinh doanh của họ. Chia sẻ sự tăng trưởng & thành công với nhân viên qua việc khích lệ và tham gia hợp lý. Kế hoạch hành động Chương trình Tiếp thị quan trọng: Thăm tất cả 25 khách hàng hệ thống cơ sở trong quí II. Thuê kỹ sư hệ thống trước 30/4 và giám đốc bán hàng trước 30/6. Thực hiện chương trình Quan tâm khách hàng & Chương trình hỗ trợ F2K trong quí III. Hoàn thành thành công dự án UC Berkeley, Lipton, SAI trước ngày 30/9. Thực hiện trang web mẫu F2K trong quí IV. Cài đặt máy chủ NT (Tên hệ điều hành của Window mới trước 31/3 & máy chủ Unix Tên hệ điều hành của AT&T) trong quí II. Thực hiện chương trình Bán hàng tự động và hoàn thành hội thảo mẫu trong quí III. Hoàn thành luyện tập, thủ tục và chính sách kinh doanh trước 31/12.
27. Meals on Wheels Donna Van Sant, Giám đốc điều hành Kế hoạch kinh doanh tổng thể năm tài khóa 2008 [ Tầm nhìn Phát triển chương trình Meals on Wheels thành dịch vụ dinh dưỡng tốt nhất cho những người lớn tuổi phải ở nhà và những người tàn tật trong nước, cung cấp những bữa ăn đầy đủ chất lượng và dịch vụ chăm sóc cá nhân 7 ngày một tuần. Sứ mệnh Ở nhà và khỏe mạnh với đầy đủ dinh dưỡng và dịch vụ chăm sóc cá nhân. Mục tiêu Cung cấp dịch vụ tới 475 người già tại nhà mỗi tháng. Cung cấp sản phẩm dịch vụ dinh dưỡng mở rộng tới 300 cá nhân. Tăng thêm khách hàng mới với tỉ lệ 45 người mỗi tháng. Tăng doanh thu trung bình đạt 2.500 đôla mỗi tháng. Tuyển và huấn luyện 25 lái xe đường dài mới, cả tình nguyện và trả công. Thu được 80.000 đôla trong hợp đồng nhà nước và quỹ tài trợ. Cung cấp 12 khóa dịch vụ đào tạo cho lái xe đường dài và 24 cho nhân viên Meals on Wheels. Cung cấp dịch vụ dinh dưỡng cho 75 người tàn tật mỗi tháng. Chiến lược Phát triển và duy trì mối quan hệ hiệu quả với nhà tài trợ; các hãng du lịch và nhà báo. Cùng với những nhà kinh doanh dịch vụ thức ăn, phát triển 3 sản phẩm mới cho khách hàng. Phát triển và điều hành kế hoạch tiếp thị khách hàng tập trung vào dinh dưỡng và quản lý dịch vụ khách hàng. Tạo nên và điều hành một đội ngũ nhân viên và kế hoạch tình nguyện có hiệu quả! Quản lý thông tin phản hồi của khách hàng và hệ thống kiểm tra chất lượng để tăng sự hài lòng của khách hàng. Kế hoạch hành động
28. Hoàn thành phát triển sản phẩm mới trước ngày 23/3. Hoàn thành việc tuyển dụng nhân viên và kế hoạch hỗ trợ trước ngày 16/5. Tổ chức chương trình du lịch và gặp mặt với tất cả những người tài trợ hiện tại trước ngày 10/10. Giành được 10 nguồn tài trợ mới trước ngày 23/11. Phát triển kế hoạch tiếp thị trước ngày 1/12. City of Pageville Fire Department Robert Lewellyn, đội trưởng Kế hoạch củng cố hoạt động kinh doanh năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trong 3 năm tới, trở thành đội dịch vụ chữa cháy khẩn cấp trong thành phố Pageville với những nhân viên nhiệt tình và mang đến dịch vụ cộng đồng xuất sắc. Sứ mệnh Làm mọi người tin tưởng rằng dịch vụ chữa cháy khẩn cấp là đáng tin cậy và có thể sử dụng được. Bảo vệ cộng đồng với cuộc sống chất lượng và dịch vụ chữa cháy an toàn. Mục tiêu Giảm thời gian phản ứng chữa cháy tới trung bình 5 phút trước ngày 31/12. Giảm thời gian phản ứng khẩn cấp tới trung bình 7 phút trước ngày 31/12. Giảm mức độ thiệt hại tài sản tới 12% so với năm trước. Đảm bảo rằng không có nhiều hơn 5% sai lệch so với ngân sách hàng tháng của năm trước. Giảm số nhân viên bị thương xuống không quá 6 người mỗi tháng trước ngày 31/12. 60% nhân viên tham gia các hoạt động trước ngày 1/7. Chiến lược Thu hút cộng đồng trong mục tiêu vùng dân cư xung quanh với chương trình cuộc sống và an toàn. Tham gia vào mọi lĩnh vực của cuộc sống và chữa cháy an toàn tại địa phương. Thiết lập và thi hành một buổi trình diễn dựa trên hệ thống giải trình ở mọi mức độ phạm vi. Thiết lập và cung cấp chương trình cơ hội và phát triển chuyên nghiệp cho tất cả mọi người. Cộng tác với những nhân viên khác để đạt được mức độ phản ứng khẩn cấp trung bình. Cung cấp dịch vụ huấn luyện an toàn và những dịch vụ khác thuộc nhiệm vụ của chúng tôi đến cộng đồng. Tích cực hoạt động để ngăn chặn những tình trạng nguy hiểm. Phản ứng ngay lập tức với những yêu cầu giải cứu, chữa cháy, cấp cứu và thảm họa thiên nhiên. Bảo đảm độ an toàn, chuyên nghiệp và không gây hại cho môi trường.
29. Kế hoạch hành động Phát triển cơ chế hợp tác để theo dõi được mọi yếu tố của kế hoạch chiến lược trước ngày 31/3. Hệ thống giải trình được phát triển cho mọi yếu tố của kế hoạch chiến lược trước ngày 1/6. Việc thực hiện kế hoạch chiến lược được giám sát theo từng tháng trước ngày 31/7. Phát triển một danh sách những thành phố và trung tâm chữa cháy tương tự nhau để mở rộng dịch vụ của chúng ta trước ngày 1/9. Một kế hoạch cam kết hướng dẫn xây dựng các chính sách dựa trên sự nhất trí mức độ dịch vụ trước ngày 1/10. Thực hiện một kế hoạch bao gồm toàn bộ các nhân viên tham gia trước ngày 31/10. Thực hiện một kế hoạch bao gồm toàn bộ cộng đồng tham gia trước ngày 31/12. Bay Area Entrepreneur Association George Cole, Giám đốc điều hành Kế hoạch chiến lược năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Xây dựng BAEA thành một doanh nghiệp vi mô được biết đến trong nước với mạng lưới rộng lớn ở vùng vịnh San Francisco với những nhóm ủng hộ thầu khoán, cung cấp những sản phẩm, chương trình và dịch vụ được biết đến trong nước tới những chủ kinh doanh, chủ doanh nghiệp nhỏ và những tổ chức hợp tác. Sứ mệnh Tạo nên những nhà lãnh đạo doanh nghiệp độc lập và thầu khoán thành công qua mạng lưới, sự ủng hộ và liên hệ với những nguồn tài trợ. Mục tiêu Tăng số hội viên từ 150 lên 300 trước 31/12/08. Tổ chức 2 mạng lưới trước tháng 6/2008 và thêm 3 mạng lưới trước tháng 6/2009. Thu được 8.000 đôla từ chương trình, sự kiện và sản phẩm thầu khoán trong năm 2008. Tổ chức 3 sự kiện mạng lưới trong vùng với ít nhất 50 người tham gia mỗi sự kiện và thu được 3.000 đôla Tổ chức 4 hội thảo/chương trình với trung bình 25 người tham gia và thu được 4.000 đôla Tăng số thành viên thu nhập thấp lên 25 và tăng số thành viên dân tộc thiểu số 25% trước tháng 3 năm 2008. Thưởng 5 học bổng tổng trị giá 1.300 đôla trong năm 2008. 10 nhà doanh nghiệp được biết đến nhờ sự tăng trưởng kinh doanh và dịch vụ cộng đồng nổi bật. Chiến lược
30. Sử dụng quan hệ công chúng và truyền thông để chia sẻ thành công, truyền bá, tuyển dụng và tài trợ. Tiếp thị và bán sản phẩm và dịch vụ của BAEA trong nước. Cộng tác với tổ chức doanh nghiệp vi mô nhà nước trong chương trình tài trợ. Mở cửa trung tâm BAEA để tạo ra sự có mặt lâu dài trong cộng đồng và nền tảng tài sản tài chính. Gia nhập nhóm những nhà lãnh đạo doanh nghiệp then chốt của cộng đồng để tổ chức và phát triển mạng lưới mới. Thu hút/duy trì những nhà lãnh đạo thu nhập thấp bằng cách cung cấp tiền bởi nhà tài trợ. Sử dụng những chương trình đa ngôn ngữ/văn hóa để thu hút những nhà lãnh đạo của các nhóm thiểu số. Đóng gói thành công sản phẩm và chương trình BAEA để bán cho những tổ chức vi mô khác. Sử dụng công nghệ để quản lý sự phát triển, hợp lý hóa và chương trình vận chuyển, & bán sản phẩm. Kế hoạch hành động Thu thập và viết 20 câu chuyện thành công trước 20/3; thực hiện kế hoạch Quan hệ công chúng trước ngày 15/6. Hoàn thành kế hoạch chiến lược 5 năm trước ngày 30/6. Tổ chức kế hoạch bán/tiếp thị của Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy trước 1/7. Hoàn thành kế hoạch tài trợ trước tháng 6/2008. Tăng thêm 100.000 đôla trước ngày 30/11. Tuyển giám đốc điều hành trước ngày 15/9. Mở rộng ban giám đốc từ 4 lên 7 trước 30/11. Phát triển kế hoạch tiếp thị sản phẩm và dịch vụ BAEA trước tháng 1 năm 2009. Phát triển kế hoạch mở rộng mạng lưới 2 năm trước tháng 3 năm 2009.
31. Z-TEC, Inc. – Kế hoạch củng cố Jerome Johnson, Giám đốc điều hành Kế hoạch cho năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trong 3 năm tới, xây dựng Z-TEC, Inc. thành một nhà cung cấp toàn cầu có giá trị 2 tỷ đôla, cung cấp những giải pháp quản lý tích hợp cho 1000 công ty giàu có thuộc Top Fortune, thành phố tự trị và cơ quan chính phủ quan trọng ở cấp quốc gia, bang, vùng và liên bang. Z-TEC, Inc. sẽ là tổ chức trung tâm ở San Francisco với văn phòng ở New York, Dallas, London (Anh), Singapore và Rio de Janeiro (Braxin). Sứ mệnh Xây dựng Hệ thống kinh doanh công nghiệp mạnh mẽ! Hệ thống của chúng tôi phát triển sản phẩm và giảm chi phí bảo dưỡng, vật tư và thiết bị cho những công ty và thành phố tự trị lớn. Mục tiêu Doanh thu năm 2008 ít nhất là 900 triệu đôla Doanh thu trước thuế và lãi suất năm 2008 là 85 triệu đôla . Hoàn thành ít nhất 300 lắp đặt mới và đạt được 500 khách hàng mới trước khi hết năm 2008. Chuyển ít nhất 250 khách hàng cũ sang chương trình giảm chi phí sản phẩm web của Z-TEC. Tăng tổng lãi suất từ 51% lên 55% qua chương trình giảm chi phí sản phẩm. Tăng lượng bán của mỗi nhân viên từ 250.000 lên 300.000 đôla trước ngày 30/9. Giảm thời gian thu về các khoản phải thu từ 60 ngày xuống còn 45 ngày. Đạt được thu nhập ban đầu của nhân viên làm việc toàn thời gian là 1.500 đôla trước ngày 30/11. Chiến lược Tăng trưởng: Tăng trưởng 50% mỗi năm bằng cách phát triển khách hàng mới và chuyển dịch khách hàng cũ. Danh tiếng: có danh tiếng lớn và sản phẩm có vị thế từ sự giới thiệu của những khách hàng/cộng sự. Cộng sự: cộng tác với các nhà lãnh đạo, cộng tác về tiếp thị và phát triển giải
32. pháp. Cạnh tranh vị trí: Đưa ra nhiều lựa chọn cho người sử dụng và khiến hệ thống các bộ phận linh hoạt. Tiếp cận Sản phẩm: Nên định hình hơn là tùy biến điều lệ kinh doanh với chương trình tùy biến. R&D(Bộ phận nghiên cứu và phát triển): Giải pháp sắp xếp công việc, Hệ thống Mở, môi trường đa năng, linh hoạt. Phát triển đội ngũ đã được tổ chức, hiểu biết kế hoạch, nhận biết được tình trạng khẩn cấp, trách nhiệm và giải trình. Phát triển Chương trình khích lệ nhân viên. Kế hoạch hành động Thực hiện sáng kiến liên kết sức mạnh với công ty Oracle của Anh trước ngày 31/3. Hoàn thành phát triển sản phẩm khách hàng/máy chủ Z-TEC trước 31/3. Phát triển kế hoạch Bán và Tiếp thị tài nguyên trước ngày 31/4. Phát triển hợp tác chiến lược với PeopleSoft, Sun Micro, IBM trước ngày 30/4. Tổ chức hội thảo khách hàng Châu Âu ở Luân Đôn tại Hội nghị 8/6. Phát triển kế hoạch bán hàng tự động trước tháng 8, thực hiện trong quí IV. Thực hiện hệ thống báo cáo tài chính ở mức độ dự án/doanh nghiệp trước ngày 31/10. Thực hiện chương trình phát triển kĩ năng chuyên nghiệp trước 30/11. Z-TEC Inc. – Southern European Sales Division Alex Morgan, quản lý bán hàng Năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trong 3 năm tới, phát triển Bộ phận kinh doanh khu vực Nam Âu của Z-TEC thành một đơn vị kinh doanh trị giá 150 triệu đôla với văn phòng ở Madrid, Barcelona (Tây Ban Nha), Nice (Pháp) và Florence (Italia). Sứ mệnh Tìm khách hàng kí hợp đồng! Mục tiêu
33. Tăng lượng bán hàng lên 45 triệu đôla trong năm 2008. Hoàn thành lắp đặt 50 hệ thống trong năm 2008. Tăng tổng lãi suất từ 51 lên 55% bằng cách tăng lượng bán dịch vụ thêm vào. Tăng lãi suất đóng góp lên 20 triệu đôla. Chuyển ít nhất 35 khách hàng cũ sang sản phẩm internet Z-TEC trước ngày 31/12. Giảm thời gian thu các khoản đến hạn từ 60 ngày xuống 45 ngày. Đạt được con số ban đầu FTE là 275 trước ngày 31/9. Chiến lược Cộng tác: Liên kết với các nhà lãnh đạo, cộng tác về phát triển giải pháp và tiếp thị. Tiếp cận sản phẩm: Nên định hình hơn là tùy biến điều lệ kinh doanh với chương trình tùy biến. Vị trí thị trường: Hệ thống bộ phận linh hoạt, tùy biến, giá bảo hiểm. Phát triển một đội ngũ được tổ chức với khả năng nhận biết được tình trạng khẩn cấp, trách nhiệm và giải trình. Phát triển chương trình khích lệ nhân viên để cho phép đội ngũ chia sẻ phần thưởng. Kế hoạch hành động Thực hiên sáng kiến liên kết sức mạnh với Oracle của Tây Ban Nha trước ngày 31/5. Tổ chức Hội thảo khách hàng châu Âu ở Tây Ban Nha vào tháng 6. Phát triển Kế hoạch bán hàng tự động trước 31/8, thực hiện trong Quý 4. Thực hiện hệ thống báo cáo tài chính ở mức độ dự án/doanh nghiệp trước ngày 31/10. Thực hiện chương trình phát triển kĩ năng chuyên nghiệp trước 15/11. Hoàn thành nâng cấp thiết bị ở Bồ Đào Nha trước ngày 15/12. Hoàn thành đào tạo giao tiếp và làm việc theo đội với 12 quản lý chi nhánh trước ngày 31/3. Z-TEC, Inc. – Project 6782 Printer Memory Len Waide, Giám đốc Kế hoạch phát triển sản phẩm doanh nghiệp năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Phát triển giải pháp kinh tế độc lập cho 6782 vấn đề lỗi bộ nhớ máy in
34. trước ngày 1/12/08. Sứ mệnh Giảm sự tác động của thông báo lỗi máy in. Mục tiêu Chỉ có 0,0000032 lỗi trên 1 nghìn bộ nhớ trung bình mỗi lần kiểm tra trước 1/9. Giữ chi phí nâng cấp là 1,53 đôla cho mỗi đơn vị. Thực hiện trong ngân sách 356.000 đôla Chiến lược Sử dụng 3 đội gồm 2 kĩ sư và 2 cố vấn bên ngoài. Tập trung vào sửa chữa thiết kế hiện tại hơn là thay thế bằng một mẫu khác. Tổ chức cuộc họp hàng tuần để xem xét tiến trình so với kế hoạch/ngân sách. Sử dụng những cố vấn bên ngoài như nền tảng cần thiết cho công nghệ laze mới. Kế hoạch hành động Thành lập 1 đội mới trước ngày 1/3. Nhận biết và đánh giá 2 cố vấn bên ngoài; hoàn thành hợp đồng trước ngày 1/3. Hoàn thành đánh giá lỗi trước ngày 31/5. Đề xuất giải pháp kỹ thuật trước ngày 30/6. Hoàn thành bản mẫu đầu tiên trước ngày 31/7. Hoàn thành thử nghiệm sản phẩm trước ngày 30/8. Hoàn thành bản chi tiết sản phẩm cuối cùng trước ngày 30/9. Z-TEC, Inc. – Kiểm soát viên Gail French, Người quản lý, Bộ phận châu Âu Kế hoạch quản lý doanh nghiệp năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Trong 5 năm tới, xây dựng chức năng kế toán tích hợp ở Z-TEC cung cấp dịch vụ hỗ trợ kế toán hành chính, quản lý và phân tích kinh doanh, ngân sách & dự báo để hỗ trợ Z-TEC với doanh thu 2 tỉ đôla.
35. Sứ mệnh Cung cấp công cụ & thông tin để quản lý sự tăng trưởng, lợi nhuận! Mục tiêu Tăng tổng lãi suất từ 38% lên 45%. Nhận biết và thực hiện 150 nghìn đôla trong dự án tiết kiệm chi phí. Kết thúc và ban hành báo cáo tài chính hàng tháng trước ngày 15 mỗi tháng trước ngày 30/9. Giảm tài khoản báo thu Z-TEC từ 65 ngày xuống còn 55 ngày. Trả tất cả tiền trước ngày 30/9. Chiến lược Xây dựng một đội ngũ dịch vụ tài chính Z-TEC mà có thể phát triển cùng với Z-TEC bằng luyện tập/trao quyền. Xây dựng trí lực kinh doanh bằng cách cung cấp đào tạo trong tài chính, ngân sách và dự đoán. Tăng tổng lợi nhuận bằng cách quản lý báo cáo trong thời gian và vật tư miễn phí. Kiểm soát lượng chi tiêu bằng ngân sách, điều khoản, hệ thống dự đoán, tài chính đúng lúc. Tổ chức tốt hơn với những đơn vị, doanh nghiệp để giảm thiểu đơn trì hoãn cuối tháng. Tăng lượng tiền mặt nhờ giám sát tài khoản cần thu hàng tuần và giảm lỗi hóa đơn. Sắp xếp số thanh toán và quá trình HR qua những dữ liệu nhỏ và hệ thống tích hợp. Loại những dữ liệu/báo cáo trùng lặp bằng cách thống nhất với hệ thống. Phát triển tài chính qua số nợ ngân hàng và tài trợ nội địa; kiểm soát lượng chi tiêu/giữ lãi suất cao. Kế hoạch hành động Xây dựng Báo cáo tài chính, IS (Hệ thông thông tin), BS (Tiêu chuẩn của Anh), chi tiêu của doanh nghiệp, báo cáo lượng bán trước ngày 28/2. Sắp xếp những khóa học tổng kết hàng tháng trước ngày 28/2. Huấn luyện nhân viên trong những khóa học tổng kết mới trước ngày 31/3; hoàn thành mô tả nghề nghiệp trước ngày 30/4. Xây dựng hệ thống nạp tiền trực tiếp vào hộp bảo vệ của Ngân hàng trước 28/2. Xây dựng mẫu ngân sách 2009 trước ngày 31/8; hoàn thành trước ngày 30/9. Nghiên cứu hệ thống thanh toán mới với hệ thống HR trước 31/10.
36. Hoàn thành ngân sách 2009 trước ngày 15/12. Z-TEC Inc. – Quản lý nhân sự Jonee Grassi, quản lý nhân sự Năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Phát triển hệ thống nhân viên đạt tiêu chuẩn quốc tế cho Z-TEC quốc tế và những nhà thầu độc lập của họ, những người thúc đẩy sự phát triển của công ty qua sự sáng tạo, cống hiến và khả năng của họ. Sứ mệnh Thu hút, xây dựng và duy trì đội ngũ nhân viên tiêu chuẩn quốc tế. Mục tiêu Tuyển 1.600 nhân viên mới trước khi kết thúc năm; kết thúc năm với 3.600 nhân viên. Giảm tỉ lệ quay vòng từ 18% xuống thấp hơn 10%. Giảm thời gian vượt quá từ 22% xuống 10%. Tăng số giờ học trung bình của mỗi nhân viên lên 60 mỗi năm. Đạt được tỉ lệ thăng cấp nội địa là 60%. Tăng hiệu quả thời gian biểu linh hoạt lên 90%. Chiến lược Tuyển đội ngũ đạt tiêu chuẩn quốc tế với những kĩ năng đặc biệt bất cứ khi nào có thể. Giữ nhân viên bằng cách đối xử với họ như với những cộng sự chiến lược quan trọng trong thành công của chúng ta. Cam kết có nguồn hỗ trợ, nhân sự và hệ thống sẵn có trước khi cần đến. Đảm bảo sự phát triển sự nghiệp qua những chương trình huấn luyện và phát triển sáng tạo. Thưởng lớn cho nhân viên vì những cống hiến của họ, sử dụng rộng rãi cổ phiếu. Hỗ trợ cân bằng công việc — cuộc sống bằng thời gian biểu linh hoạt và chương trình sức khỏe. Phát triển chương trình khích lệ nhân viên để cho phép đội ngũ chúng ta chia sẻ phần thưởng.
37. Kế hoạch hành động Thực hiện Chiến dịch Tuyển nhân viên Z-TEC trước ngày 15/1. Tổ chức chương trình học từ xa cho nhân viên trước ngày 2/1. Phát triển hệ thống Thời gian biểu linh hoạt thông qua mạng nội bộ Intranet trước 30/4; thực hiện trước 30/9. Hoan thành cuộc điều tra mức lương trong cả nước trước ngày 31/6. Nâng cấp các cơ sở đào tạo ở thành phố Kansas đạt chuẩn quốc gia trước ngày 30/6. Thực hiện chương trình phát triển kĩ năng chuyên nghiệp trước ngày 30/11. Z-TEC, Inc – Chương trình phát triển quản lý đội ngũ Jerome Johnson, Giám đốc điều hành Năm tài khóa 2008 Tầm nhìn Phát triển đội ngũ quản lý đang có thành một lực lượng phát triển sống còn Thúc đẩy sự phát triển của công ty bằng cách nhận ra và là một phần của tầm nhìn lớn hơn. Xây dựng trên chính sức mạnh và thành công; học hỏi từ những sai sót/thâm hụt của chính tầm nhìn này. Mở rộng quy mô để cống hiến cho việc quản lý toàn công ty. Phát triển một nhóm giải trí để là nguồn ủng hộ cổ vũ cho những cá nhân, đội ngũ vả cả công ty. Phát triển một đội ngũ công nghiệp tập trung vào việc đáp ứng những điều khách hàng cần. Thiết kế một phong cách/văn hóa làm việc dễ thích hợp và linh hoạt có khả năng di chuyển nhanh chóng và có lợi Sứ mệnh Xây dựng một đội quản lý — xây dựng doanh nghiệp! Mục tiêu Phát triển chất lượng của việc đưa ra quyết định (đo bằng Bảng cơ sở dữ
38. liệu). Giảm lượng thời gian & công sức để đạt được quyền quản lý trong những dự án then chốt (đo bằng TBD). Giảm thời gian trung bình của những cuộc họp quản lý từ 25 giờ/ tháng xuống 12 giờ. Giảm lượng việc quản lý trong tuần từ 60 giờ xuống 45 giờ. Tăng tỉ lệ thăng cấp nội địa từ 5% lên 25%. Giảm quay vòng quản lý từ 20% mỗi năm xuống 5%. Chiến lược Thúc đẩy đội ngũ quản lý theo thời gian, không phải là ngay lập tức. Khuyến khích tham gia nhiều và lớn mạnh, phục vụ cho phong cách học hỏi của cá nhân. Truyền kĩ năng từ Chủ tịch đến đội ngũ quản lý; cung cấp sự huấn luyện và hướng dẫn nếu cần thiết. Phát triển tư tưởng tập thể kinh doanh và tài chính của đội ngũ bằng cách chia sẻ thông tin. Cho phép những lỗi nhỏ, học hỏi từ mọi lỗi lầm, và ăn mừng thành công! Giảm thiểu sự phô trương về quá trình thực hiện; để cả đội đối phó với những thay đổi tích cực, khó phát hiện. Kế hoạch hành động Thực hiện quá trình làm kế hoạch kinh doanh và ngân sách năm 2009 bắt đầu từ tháng 11. Thiết kế và áp dụng hệ thống báo cáo tài chính ở “mức độ 2” trước ngày 31/1. Thực hiện chương trình xem xét lại việc kinh doanh hàng tháng bắt đầu 20/2. Sử dụng Nhóm tư vấn CGC(Công ty chứng nhận) để làm dễ dàng hơn “các cuộc họp phát triển” bắt đầu ngày 15/3. Thực hiện chương trình đào tạo của quản lý mới trong tháng 6; chương trình đào tạo của người giám sát mới trong tháng 8. Bắt đầu phát triển định hướng học tập của nhân viên mới trong tháng 10. Hoàn thành sự phát triển định hướng học tập của nhân viên mới trước ngày 15/11.
39. LỜI KẾT Hầu hết chúng ta không thiếu những ý tưởng hay! Vấn đề là chúng ta sẽ thực hiện ý tưởng nào? Hãy biết nói không với “những ý tưởng hay” của bạn, cộng sự, nhân viên, tổ chức, bạn bè và gia đình của bạn. Bạn chỉ có thời gian, tiền bạc và tài nguyên để thực hiện những “ý tưởng tuyệt vời”. Những ý tưởng tuyệt vời có thể được viết ra ngay đằng sau một cái phong bì thư. Nó rất dễ nhớ! Nó có thể thay đổi cả con người và công việc. Kế hoạch không cần phải phức tạp! Hãy để nó thật đơn giản thôi! Jim Horan Chủ tịch Công ty Kế hoạch kinh doanh trên một trang giấy