Giáo trình Quản trị học - Phần 2

Nội dung text: Giáo trình Quản trị học - Phần 2

1. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG 6 HOẠCH ĐỊNH Hoàn thành chương này người học có thể: 1. Hiểu được chức năng hoạch định 2. Giải thích được những lợi ích của việc hoạch định 3. Phân biệt được các loại hoạch định trong một tổ chức 4. Mô tả các bước trong tiến trình hoạch định chiến lược 5. Giải thích được phân tích SWOT 6. Tiếp cận được công cụ phổ biến trong hoạch định chiến lược: Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG) 7. Biết được phương pháp quản trị theo mục tiêu I. Khái niệm và mục đích của hoạch định 1.1. Khái niệm Hoạt động của con người để thực hiện một việc gì đó khác loài vật ở chỗ con người biết tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách làm trước khi con người bắt tay vào thực hiện. Đây là các hoạt động có kế hoạch của con người, hay nói cách khác kế hoạch hóa hay hoạch định là một việc cần thiết và rất đặc trưng trong các hoạt động của con người. Hoạt động quản trị là một trong những dạng hoạt động của con người và chính vì thế cũng rất cần được kế hoạch hóa. Về phương diện khoa học, kế hoạch được xem là một chương trình hành động cụ thể, còn hoạch định là quá trình tổ chức soạn thảo và thực hiện các kế hoạch cụ thể đã được đề ra. Như đã được trình bày ở chương một, hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức. Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là “quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Như vậy hoạch định chính là phương 97
2. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước. Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn cả kế hoạch. Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức bằng việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và thực tế cao chứ không phải nhờ vào sự may rủi. Hoạch định có thể là chính thức và không chính thức. Các nhà quản trị đều tiến hành hoạch định, tuy nhiên có thể chỉ là hoạch định không chính thức. Trong hoạch định không chính thức mọi thứ không được viết ra, ít có hoặc không có sự chia sẽ các mục tiêu với những người khác trong tổ chức. Loại hoạch định này hay được áp dụng ở các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn đi tới đâu và cái gì đang đợi họ ở đó. Cách hoạch định này thường chung chung và thiếu tính liên tục. Tất nhiên hoạch định không chính thức cũng được áp dụng ở một số doanh nghiệp lớn và một số khác cũng có những kế hoạch chính thức rất công phu. Trong quyển sách này, thuật ngữ hoạch định được hiểu theo tinh thần là loại hoạch định chính thức. Với hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể của tổ chức được xác định và được viết ra, và mọi thành viên trong tổ chức đều được biết và chia sẻ. Thêm vào đó, những nhà quản trị cũng xây dựng những chương trình hành động rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.2. Mục đích của hoạch định Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra. ª Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả. ª Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này. ª Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau. 98
3. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH ª Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. ª Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn. ª Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng. II. Phân loại hoạch định Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau như dựa vào thời gian (hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn), cấp độ (hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô), mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp), phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần), và lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính, nhân sự v.v ). Theo J. Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp. Các kế hoạch tác nghiệp được phân thành 2 nhóm: (1) kế hoạch đơn dụng (cho những hoạt động không lặp lại) gồm có ngân sách, chương trình và dự án; và (2) kế hoạch thường xuyên (cho những hoạt động lặp lại) bao gồm chính sách, thủ tục và qui định. Hệ thống hoạch định theo cách phân loại của J. Stoner được trình bày trong Hình 6.1 dưới đây. 99
4. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hình 6.1. Hệ Thống Hoạch Định của Tổ Chức Harold Koontz và Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định của một tổ chức thành các nội dung như được chỉ ra trong Hình 6.2. Nhiệm Vụ Tổng Quát Các Mục Tiêu Các Chiến Lược Các Chính Sách Các Thủ Tục và Qui Tắc Các Chương Trình Ngân Quỹ Hình 6.2. Phân Loại Hoạch Định X Nhiệm vụ và mục đích 100
5. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý do mà một tổ chức tồn tại và phát triển. Tất nhiên bất kỳ tổ chức nào tồn tại cũng nhằm đáp ứng cho xã hội nhu cầu nào đó. Ví dụ như nhiệm vụ của doanh nghiệp là cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng và nhiệm vụ của trường đại học là giảng dạy và nghiên cứu. Y Mục tiêu Mục tiêu là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tương lai. Trong một tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận. Các mục tiêu này cần phải phù hợp với nhau. Z Các chiến lược Chiến lược được dùng để chỉ ra các chính sách và chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện. [ Các chính sách Các chính sách là những kế hoạch bao gồm các điều khoản và những qui định chung để hướng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định. Các chính sách đảm bảo cho các quyết định phù hợp với mục tiêu. Ví dụ như chính sách tài chính, chính sách tuyển dụng \ Các thủ tục Các thủ tục là những sự hướng dẫn về hành động phải tuân theo để thực hiện một công việc nào đó. Chúng chỉ ra một cách chi tiết công việc đó phải làm như thế nào. Ví dụ như thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục xuất nhập kho, thủ tục thanh toán ] Các qui tắc Các qui tắc giải thích rõ hành động nào được phép và không được phép làm. Nói cách khác qui tắc là những qui định cần được tuân thủ mà không có sự lựa chọn. Ví dụ như không được hút thuốc trong lớp học, phải kiểm lại tiền khi nhận ^ Các chương trình Các chương trình là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến lược, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần được sử dụng để đạt được kết quả nào đó. Ví dụ như chương trình đào tạo, chương trình quảng cáo sản phẩm mới. _ Ngân quỹ Ngân quỹ là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Ngân quỹ còn là một phương tiện để kiểm tra. 101
6. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH III. Mục tiêu: Nền tảng của hoạch định 3.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau: (1) Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố; (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; và (3) Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh thường không giống nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục. Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ một đến năm năm, và mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược trong dài hạn (thời gian dài hơn năm năm). Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thì không thể đo lường được hoặc rất khó đo lường. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng những kết quả có thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng mục tiêu định tính vẫn có thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến mức nào hoặc thế nào là hoàn thành nhiệm vụ. Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này thì lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Ví dụ như một số nhà quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắt chẳng hạn như giành thị phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực để thực hiện mục tiêu dài hạn là lợi nhuận. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có thể đến từ các nhóm có quyền lợi khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ Nhà quản trị cần phải xem xét nhằm đảm bảo hệ thống các mục tiêu phải hài hòa nhau. 3.2. Vai trò của mục tiêu Trong công tác quản trị, mục tiêu có vai trò rất quan trọng. Mục tiêu đã được xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị. Mặt khác, khi hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị không 102
7. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức. Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình này. Ngoài ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác nhau tùy theo các ‘kiểu quản trị’: (1) Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống. Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ thể; (2) Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát được phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện; (3) Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản trị. Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại vì vậy ngay sau đây sẽ trình bày đầy đủ hơn. 3.3. Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu. Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch. Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau: ™ MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất. 103
8. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH ™ MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức. ™ MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu. ™ MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu. Quá trình quản trị theo mục tiêu 8 bước của chương trình quản trị theo mục tiêu được chỉ ra dưới đây. X Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức Y Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng Z Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ [ Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận \ Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu ] Thực hiện kế hoạch ^ Đánh giá việc thực hiện mục tiêu u Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu IV. Hoạch định chiến lược Trước những năm 70 của thế kỷ này điều kiện kinh doanh ở nhiều doanh nghiệp là tương đối ổn định, nhưng sang thập kỷ 80 điều kiện và môi trường kinh doanh trở nên phức tạp, khó lường trước. Sự thăng trầm của các ngành nghề và mặt hàng kinh doanh trở nên dữ dội hơn. Chính trong bối cảnh đó việc thành đạt của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào việc xác định đúng đắn chiến lược chiến thuật kinh doanh của mình. Một trong những công cụ quan trọng để xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh đó là hoạch định chiến lược. Trong xu hướng toàn cầu và quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh thì cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Chính yếu tố quan trọng này càng làm cho các nhà doanh nghiệp càng cần hoạch định chiến lược để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ hội trong kinh doanh. Các công ty thành đạt ở khắp mọi nơi trên thế giới đang chứng 104
9. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH tỏ rằng kinh doanh phải có tầm nhìn xa trông rộng, phải có tính toán lâu dài. Con đường ‘ăn xổi ở thì’ không giúp ích gì nhiều, nếu không muốn nói là tai hại cho quá trình làm ăn bền vững lâu dài ở mỗi công ty. Không có gì tai hại bằng sự sai lầm về mặt chủ trương chiến lược trong kinh doanh nói chung và hoạch định nói riêng có thể dẫn tới thảm họa cho một công ty dẫu rất hùng mạnh. Ngược lại nếu biết xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn, hoạch định chiến lược từng bước đi khôn ngoan nhiều công ty ‘vô danh tiểu tốt’ lúc đầu, chẳng mấy chốc đã trở thành những tập đoàn kinh doanh hùng mạnh. Dĩ nhiên việc thành đạt ở mỗi công ty còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhưng vai trò cực kỳ quan trọng của hoạch định chiến lược trong quá trình hình thành phát triển ở mỗi tổ chức là điều không thể không phủ nhận được. Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị. Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn. 4.1. Chức năng của hoạch định chiến lược - Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức - Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong kinh doanh - Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ chức - Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn - Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi cơ hội trong tương lai - Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức 4.2. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược - Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức. - Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. . - Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau. 105
10. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 4.3. Nội dung hoạch định chiến lược Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện. Tuy nhiên, nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức. Nội dung hoạch định chiến lược tuy không cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác, nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lược chủ yếu. Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với thành bại của mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai sót về nội dung là một đòi hỏi nghiêm ngặt và hết sức khách quan. Điều này không có nghĩa là nội dung của hoạch định chiến lược lúc nào cũng phải đúng hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ nội dung hoạch định chiến lược cần phải linh hoạt, phải được trù liệu để điều chỉnh kịp thời khi tình huống chiến lược thay đổi. Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên ngoài và bên trong tổ chức một cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học, phải tính tới tác động và ảnh hưởng của những qui luật khách quan. Hoạch định chiến lược thường được thực hiện bằng những hình thức cơ bản sau: - Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm - Kế hoạch thực hiện một chiến lược hay sách lược nào đó trong tổ chức - Các loại chương trình hoạt động chiến lược trong một doanh nghiệp Hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động lâu dài về quản trị. Chất lượng và hiệu quả của hoạch định chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào cách thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này. Những việc chủ yếu cần phải giải quyết ở đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm về tổ chức hoạch định. Phân cấp tổ chức hoạch định các loại hình chiến lược ra sao. Loại hình hoạt động nào cần phải hoạch định chiến lược. Quá trình tổ chức giữa các bộ phận trong việc tổ chức hoạch định chiến lược nào là hợp lý.v.v. Để giải quyết những vấn đề này về nguyên tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học và nghệ thuật tổ chức trong quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của hoạch định chiến lược ở mỗi doanh nghiệp thì nó mới có hiệu quả. 4.4. Tiến trình hoạch định chiến lược Nhằm đảm bảo sự hợp lý, công tác hoạch định cần thực hiện theo tiến trình gồm 8 bước như được trình bày trong Hình 6.3. Bước 1. Nhận thức được cơ hội 106
11. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt dược trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình. Bước 2. Thiết lập các mục tiêu Bước này đòi hỏi phải xác định được các mục tiêu với các kết quả cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên. Bước 3. Phát triển các tiền đề hoạch định Đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty Điều quan trọng đối với nhà quản trị là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng, của tổ chức sẽ càng được thực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn. Để những người lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề của hoạch định, đòi hỏi các nhà quản trị từ cấp cao nhất trong tổ chức phải có trách nhiệm giải thích và tạo điều kiện cho những người dưới quyền hiểu rõ chúng. Với ý nghĩa đó, việc bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể để xây dựng và lựa chọn các tiên đề thích hợp là rất cần thiết. 107
12. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 1 5 Nhận Thức Cơ Hội Đánh Giá các Phương Án 2 6 Lựa Chọn Thiết Lập Mục Tiêu Phương Án Tối Ưu 3 7 Xác Định các Hoạch Định Tiền Đề Hoạch Định Kế Hoạch Phụ Trợ 4 8 Xây Dựng các Phương Án Hoạch Định Ngân Quỹ Hình 6.3. Các Bước trong Tiến Trình Hoạch Định Chiến Lược Bước 4. Xác định các phương án Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án hành động khác nhau. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án kế hoạch càng phức tạp. Bước 5. Đánh giá và so sánh các phương án Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phải xem xét những điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhược điểm) của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện. 108
13. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Trong trường hợp có một mục tiêu duy nhất, và hầu hết các yếu tố để so sánh có thể lượng hóa được, thì việc đánh giá và so sánh của các phương án sẽ tương đối dễ dàng. Nhưng trên thực tế lại thường gặp những hoạch định có chứa nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lượng hóa được. Trong những trường hợp như vậy việc đánh giá và so sánh các phương án thường gặp nhiều khó khăn. Bước 6. Lựa chọn phương án tối ưu Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu. Đôi khi, việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện một số phương án, chứ không chỉ đúng một phương án tối ưu. Trên thực tế, để chọn được phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương pháp cơ bản như: (a) Dựa vào kinh nghiệm; (b) Phương pháp thực nghiệm; (c) Phương pháp nghiên cứu và phân tích; và (d) Phương pháp mô hình hóa. Bước 7. Hoạch định kế hoạch phụ trợ Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ trợ (bổ sung) để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt. Bước 8. Hoạch định ngân quỹ Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần lượng hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng. 4.5. Các công cụ hoạch định chiến lược 4.5.1. Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG) Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group), một công ty tư vấn về quản trị đã phát triển và phổ biến một nghiên cứu mang tên Ma trận phát triển và tham gia thị trường được áp dụng khá thành công trong công việc hoạch định chiến lược đối với các công ty lớn (Hình 6.4). Các công ty này có nhiều chi nhánh và có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units). Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức cho một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm bán cho cùng một bộ phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ cạnh tranh. Công cụ này giúp cho những người quản trị các SBU có được phương hướng trong hoạch định chiến lược. Trong ma trận BCG trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh. Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%, bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Cách biểu hiện thị phần tương đối như trên cho 109
14. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH chúng ta thấy ngay vị thế của các ngành kinh doanh hoặc sản phẩm kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất. Mỗi SBU được tượng trưng bằng một vòng tròn mà kích thước của nó thể hiện tầm cở hoạt động của mỗi SBU. Vị trí của vòng tròn chỉ ra suất tăng trưởng về thị trường và phần tham gia thị trường của nó. Ma trận phát triển – tham gia thị trường được chia làm 4 ô chử nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác nhau của các SBU. X Dấu hỏi (Question Marks) Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp. Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi. Hoạt đông của các SBU dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không? Cao Thấp Cao 10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 20% STARS QUESTION MARKS 14% 12% 10% CASH COWS DOGS 8% 6% 4% 2% 0% Thấp Hình 6.4. Ma Trận Phát Triển – Tham Gia Thị Trường Y Ngôi sao (Stars) Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn 110
15. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai. Z Con bò sinh lợi (Cash cows) Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog). [ Con chó (Dogs) Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó. Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho các SBU. Có bốn chiến lược để lựa chọn đó là: (a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU. Nó thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các Ngôi sao. (b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp. (c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash cow có tương lai mờ nhạt. Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con chó. (d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nó thích hợp với các SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp. Theo thời gian, các SBU thay đổi vị trí của mình trong ma trận tăng trưởng và tham gia thị trường. Chúng bắt đầu ở ô Dấu hỏi, trở thành Stars rồi Cash cow và cuối cùng là Dog ở giai đoạn cuối chu kỳ sống của mình. Doanh nghiệp cần phải xem xét 111
16. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH không chỉ vị trí hiện tại của các SBU trong ma trận mà phải quan sát vị trí chuyển động của nó trong một bức tranh động. Nếu con đường đi qua của SBU không làm hài lòng, thì doanh nghiệp đòi hỏi người quản lý phải tìm chiến lược mới và một đường đi phát triển khả dỉ làm hài lòng các quản trị viên cấp cao của doanh nghiệp. Ma trận tăng trưởng và phân chia thị trường trở thành một mạng lưới hoạch định cho các nhà hoạch định chiến lược trong ban lãnh đạo doanh nghiệp. 4.5.2. Ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược. Những Cơ Hội Những Đe Dọa 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. Những Điểm mạnh Các Chiến Lược SO Các Chiến Lược ST 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 6. 6. 6. 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. Những Điểm Yếu Các Chiến Lược WO Các Chiến Lược WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5. 6. 6. 6. 7. 7. 7. 8. 8. 8. 9. 9. 9. 10. 10. 10. Hình 6.5. Ma Trận SWOT và các Phối Hợp Chiến Lược 112
17. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH (1) Chiến lược SO Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. (2) Chiến lược WO Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. (3) Chiến lược ST Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài. (4) Chiến lược WT Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: 1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức 2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức 3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức 4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp 113
18. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện. 4.5.3. Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter Nhiều ý tưởng quan trọng trong việc hoạch định có thể hình thành dựa theo đề xuất của Michael Porter, giáo sư của trường đại học Harvard. Porter chỉ ra ba chiến lược cạnh tranh tổng loại mà những nhà quản trị có thể lựa chọn: (1) Chiến lược dẫn giá, (2) Chiến lược khác biệt hóa, và (3) Chiến lược tập trung. Sự thành công của một tổ chức tùy thuộc vào sự lựa chọn chiến lược thích hợp với những lợi thế cạnh tranh của tổ chức và trong ngành. Để chọn lựa chiến lược cạnh tranh đúng, các tổ chức cần thực hiện phân tích ngành theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh như được chỉ ra trong Hình 6.4. ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN ĐỐ I THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ KHÁCH HÀNG CUNG ỨNG TỔ CHỨC SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 6.4. Mô hình 5 áp lựccạnh tranh của M. Porter X Đối thủ mới tiềm ẩn Một tổ chức cần đánh giá nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới bằng cách phân tích những rào cản gia nhập ngành. Những nhân tố như hiệu quả kinh tế theo qui mô, sự trung thành đối với nhãn hiệu, và mức vốn đầu tư cần thiết sẽ chỉ ra mức độ khó khăn hoặc dễ dàng cho một đối thủ mới gia nhập ngành. 114
19. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Y Sự đe dọa của sản phẩm thay thế Mức độ nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế được quyết định bởi các nhân tố như giá so sánh giữa sản phẩm đang xem xét và sản phẩm thay thế, sự trung thành của người mua. Z Khả năng ép giá của người mua Những nhân tố bao gồm số lượng người mua trên thị trường, thông tin người mua có, và có hay không sản phẩm thay thế xác định mức độ ép giá cao hay thấp từ phía người mua. [ Khả năng ép giá của nhà cung ứng Những yếu tố như mức độ tập trung của nhà cung ứng và sự sẳn có các yếu tố đầu vào thay thế sẽ ảnh hưởng đến khả năng ép giá từ phía nhà cung ứng. \ Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Mức độ tăng trưởng của ngành, sự thay đổi lượng cầu và mức độ khác biệt về sản phẩm là những nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu giữa các tổ chức trong cùng ngành. Dựa vào việc phân tích áp lực cạnh tranh ngành và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, các nhà quản trị sẽ chọn lựa chiến lược có lợi thế cạnh tranh nhất. ª Chiến lược dẫn giá Là chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận. ª Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phâm và dịch vụ. ª Chiến lược tập trung Là chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa). V. Hoạch định tác nghiệp Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thường là hằng tháng hay hằng năm). Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra. 115
20. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hoạch định tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường xuyên chính sách, thủ tục, qui định). Kế hoạch đơn dụng Nhằm vào những hoạt động không có khả năng được lặp lại trong tương lai hay nói cách khác là nó chỉ sử dụng một lần (ví dụ như mở rộng một phân xưởng của xí nghiệp). (a) Chương trình Chương trình có thể có qui mô lớn như đưa chương trình người lên mặt trăng, chương trình xoá đói giảm nghèo hoặc đơn giản như chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ của bộ phận tiếp tân của một khách sạn. Các bước xây dựng và thực hiện chương trình gồm: - Xác định những bước chính cần thiết để đạt mục tiêu. - Các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước. - Thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước. (b) Dự án Qui mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt về các nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành. (c) Ngân sách Là một biểu mẫu về các nguồn tài chánh được phân bổ cho những hoạt động đã định, trong một khoảng thời gian dự kiến. Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự án là công cụ để kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị. Kế hoạch thường xuyên Hướng vào những hoạt động của đơn vị được đánh giá có khả năng hoặc chắn chắn được lập lại ở tương lai. Với những hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết phải mất thời gian để tìm kiếm một quyết định vì một tình thế tương tự sẽ xảy ra và đã có một đối sách phù hợp giải quyết. (a) Chính sách Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định. Nó thiết lập những giới hạn, kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm của những quyết định. Một vài chính sách có liên quan đến những vấn đề hết sức quan trọng như chính sách đãi ngộ trí thức, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách về an toàn vệ sinh thực phẩm, dược phẩm v.v trong khi một số chính sách khác chỉ liên quan đến những vấn đề thứ yếu như y phục của nhân viên, chính sách tăng lương cho nhân viên có thêm bằng cấp ngoại ngữ hoặc chuyên môn 116
21. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Chính sách được thiết lập chính thức và cân nhắc cẩn thận bởi những nhà quản trị cấp cao vì: - Họ cảm nhận được nó sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị. - Họ muốn ở vài góc độ, đơn vị sẽ mang dấu ấn phản ánh những giá trị cá nhân của họ. - Họ cần xoá những xung đột hay làm sáng tỏ những điều còn tồn tại mơ hồ ở cấp dưới. Chính sách cũng có thể coi như là mặc nhiên khi một vài sự kiện được lập đi lập lại mà nhà quản trị cấp cao không phủ nhận chúng. Chính sách cũng có thể trở thành đối sách khi bị áp lực từ bên ngoài. (b) Thủ tục Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách trong một hoàn cảnh cụ thể. (c) Qui định Là những tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép làm. Kế hoạch thường xuyên đôi khi gặp khó khăn và dễ mang đến sai lầm cho nhà quản trị, vì một đối sách đã có thể không còn chính xác nữa. Vì thế kế hoạch thường xuyên phải được diễn giải và sử dụng hết sức linh hoạt. VI. Tổ chức, điều hành và kiểm soát trong công tác hoạch định Hoạch định là một dạng hoạt động rất đặc trưng của quản trị, và vì thế nó cần được tổ chức khoa học thì mới thực hiện được sứ mệnh của mình. Tổ chức các hoạt động hoạch định cần tập trung giải quyết những vấn đề cơ bản sau: Tổ chức guồng máy hoạch định ra sao? Những cấp nào trong tổ chức phải thực hiện hoạch định và thực hiện những công việc gì? Cách thức phối hợp các hoạt động hoạch định giữa các bộ phận ra sao? Hoạch định bắt đầu từ đâu? Tổ chức thực hiện, điều hành và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra như thế nào? Những người lãnh đạo cần làm gì để hoạch định có hiệu quả? Cũng như mọi hoạt động quản trị khác, dù nội dung có hay đến đâu, mục tiêu có chính xác đến cỡ nào mà tổ chức thực hiện kém cỏi là điều không thể chấp nhận được nếu như không muốn nói rằng việc lập ra các kế hoạch không phải dễ mà việc tổ chức thực hiện thắng lợi kế hoạch còn khó hơn nhiều. Có thể ví tổ chức hoạch định như một hoạt động để khởi động và liên kết mọi hoạt động về hoạch định theo một trình tự logic sự việc, logic không gian khoa học nhằm thực hiện được các mục tiêu đã 117
22. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH đề ra. Thiếu đi các hoạt động này chắc chắn việc hoạch định sẽ không khoa học, chắp vá, không hệ thống và thiếu tính nhất quán, mâu thuẫn. 6.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát hoạch định 6.1.1. Yếu tố con người (a) Lãnh đạo Trong công tác hoạch định vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng. Họ có những vai trò chủ yếu sau: - Sáng lập - Quyết định - Chỉ đạo và lãnh đạo - Tổ chức - Cổ vũ - Động viên - Kiểm soát Những yêu cầu cơ bản đối với những người lãnh đạo trong công tác hoạch định là: - Làm việc có khoa học, có nguyên tắc và có kế hoạch - Quyết đoán - Dám chịu trách nhiệm - Có khả năng nhìn xa trông rộng - Có năng lực - Đoàn kết, động viên và khơi dậy được trí tuệ, nhiệt tình, trách nhiệm của đội ngũ nhân viên - Biết lắng nghe ý kiến của người khác - Có bản lĩnh, kiến thức vững vàng, chuyên môn và nghiệp vụ hoạch định (b) Cán bộ tham mưu Không có một nhà lãnh đạo nào am hiểu hết mọi vấn đề trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay. Mọi quyết định về hoạch định thật sự có cơ sở khoa học khi nó khách quan, toàn diện. Như vậy có nghĩa là công tác hoạch định càng quan trọng thì vai trò tham mưu giúp việc của những cá nhân và bộ phận tham mưu giúp việc càng trở thành cấp thiết. 118
23. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 6.1.2. Tiến bộ khoa học kỹ thuật Cách mạng khoa học kỹ thuật là một yếu tố thúc đẩy phát triển xã hội rất mạnh trong thời đại hiện nay. Thật hiếm có một lĩnh vực nào trong xã hội loài người lại không chịu sự tác động của yếu tố này. Trong lĩnh vực hoạch định cũng vậy, tiến bộ của khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức hoạch định ở mọi tổ chức. Với sự tiến bộ vượt bậc của điện tử, tin học và truyền thông, có thể nói không có lĩnh vực hoạch định nào mà không chịu ảnh hưởng của những yếu tố phát triển như vũ bão này. Không chỉ có vậy tiến bộ khoa học kỹ thuật còn làm thay đổi tận gốc rễ các quá trình tổ chức và thực hiện công tác hoạch định. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật để hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện và kiểm soát hoạch định là một trong những nhiệm vụ quan trọng ở mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay. 6.1.3. Yếu tố cơ sở vật chất Trong công tác hoạch định, thiếu những trang thiết bị về cơ sở vật chất người ta không thể tổ chức, soạn thảo, thực hiện và kiểm soát hoạch định có hiệu quả. Một trong những con đường hoàn thiện và nâng cao chất lượng của công tác hoạch định đó là hoàn thiện cơ sở vật chất - kỹ thuật của nó. 6.1.4. Yếu tố tổ chức quản lý Chất lượng và hiệu quả của công tác hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tổ chức và quản lý của chính các công tác về soạn thảo, tổ chức và thực hiện các kế hoạch đã được đề ra. Để hoàn thiện những công tác này, thì cần thiết là trong mỗi tổ chức phải xây dựng được cho mình một bộ máy tổ chức hoạch định mạnh và một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cần thiết. 6.1.5. Yếu tố môi trường Nếu coi hoạch định là một hệ thống thì những yếu tố nằm ngoài hệ thống này là các yếu tố môi trường (tài chính, marketing, kế toán, nhân sự, xã hội, văn hóa, pháp luật, thiên nhiên v.v ) Tuy các yếu tố này không nằm trong hệ thống hoạch định (theo một nghĩa tương đối) nhưng chúng có những ảnh hưởng sâu sắc tới quá trình tổ chức, thực hiện và kiểm soát của công tác hoạch định. Chính vì vậy cần phải phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và đề ra những biện pháp thích hợp để cải tạo và thích nghi với chúng sao cho có hiệu quả nhất trong các công tác về hoạch định. 6.2. Mô hình tổ chức hoạch định Có 5 mô hình tố chức hoạch định như sau: - Không có tổ chức chính thức - Bộ phận hoạch định nằm trong một bộ phận tác nghiệp chủ yếu - Bộ phận hoạch định nằm trong các bộ phận tác nghiệp 119
24. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH - Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạo chung - Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạo chung và ở các bộ phận tác nghiệp 6.3. Phân quyền hoạch định Nghệ thuật quản trị là nghệ thuật huy động tài vật lực để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, kế hoạch v.v đã được xác định. Trong công tác hoạch định cũng vậy, cần phải huy động sức mạnh tối đa của mọi bộ phận trong tổ chức cũng là điều dễ hiểu. Điều này không có nghĩa là mọi hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định cần phải chia đều cho mọi người hay bộ phận tham gia. Như vậy phân quyền hoạch định khoa học là một đòi hỏi tất yếu khách quan. Muốn làm việc này chúng ta cần xem xét các câu hỏi sau: ª Kiến thức về các công tác nghiệp vụ có nằm ở các cấp các đơn vị tác nghiệp không? ª Ai có thể phân tích và tổng hợp nhanh chóng các công tác nghiệp vụ? ª Trong tổ chức có ai ngoài các đơn vị tác nghiệp có thể có thì giờ để đảm nhận thêm các nhiệm vụ hoạch định? ª Kế hoạch có tầm quan trọng như thế nào đối với tổ chức? ª Sự tham gia ngày càng nhiều vào tiến trình hoạch định có ảnh hưởng gì đến sự hài lòng của nhân viên? ª Hoạt động của các đơn vị tác nghiệp có khác nhau nhiều không? ª Phân quyền cho cấp dưới có huy động được tối đa tính chủ động sáng tạo của cấp dưới không? ª Tính độc lập tương đối của các đơn vị trong hoạch định có thể phá vỡ tính thống nhất của hoạch định không? Trả lời cho các câu hỏi trên cũng là lúc chúng ta cần cân nhắc mặt tích cực và mặt hạn chế của từng phương án phân quyền. Phương án phân quyền trong hoạch định phải là một phương án khai thác được tối đa những mặt mạnh của tổ chức và tránh được những hạn chế của nó. TÓM LƯỢC Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và đánh giá cách thực hiện tốt nhất. Nó chỉ đạo, làm giảm tác động của những biến đổi làm giảm lãng phí xuống mức thấp nhất, và đặt những mục tiêu để kiểm soát được dễ dàng. Nói chung, những tổ chức sử dụng kế hoạch thực hiện tốt hơn những tổ chức không dùng. 120
25. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hoạch định được phân chia thành chiến lược và chiến thuật, dài hạn và ngắn hạn. Sự lựa chọn chiến lược thích ứng tuỳ thuộc cấp bậc của người quản lý, giai đoạn đời sống của tổ chức, độ bất trắc của môi trường, sự lâu dài của những nhiệm vụ tương lai. Mục tiêu là nền tảng của hoạch định, là những kết quả mà nhà quản trị mong đợi trong tương lai. Tổ chức có nhiều mục tiêu và nó hình thành nên một hệ thống mục tiêu mà một tổ chức cần hoàn thành để thực hiện sứ mạng của mình. Hoạch định chiến lược thường theo một quá trình gồm 8 bước là: nhận thức cơ hội, thiết lập các mục tiêu, xác định các tiền đề hoạch định, xây dựng các phương án, đánh giá các phương án, lựa chọn phương án tối ưu, hoạch định kế hoạch phụ trợ và hoạch định ngân quỹ. Những công cụ hỗ trợ quá trình hoạch định chiến lược của công ty thường được sử dụng là ma trận SWOT, ma trận tăng trưởng và tham gia thị trường. CÂU HỎI ÔN TẬP & THẢO LUẬN 1. Hoạch định là gì? Tiến trình cơ bản của công tác hoạch định như thế nào? 2. Ý nghĩa của hoạch định là dự trù các hoạt động trong tương lai, song người ta lại đòi hỏi kế hoạch đặt ra phải linh động. Có gì mâu thuẩn? 3. Hãy chọn một tình huống quản trị và lập bảng phân tích SWOT. Sau đó thử đưa ra những khuyến cáo hoặc đề nghị cần thiết. 4. Hoạch định chiến lược gồm những bước nào? TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Trong lĩnh vực siêu máy tính, một tên tuổi nổi tiếng là công ty Cray Research được sáng lập bởi Seymour Cray vào năm 1972 nhằm sản xuất những máy tính nhanh nhất thế giới. Seymour Cray trước kia làm việc cho Sperry-Univac và sau đó chuyển sang Control Data, những nơi này thời điểm đó sử dụng những máy tính mạnh nhất thế giới. Sau khi rời Control Data, Cray bắt đầu công việc kinh doanh của chính ông ta vì Cray nhận ra rằng Control Data đã bỏ qua cơ hội thiết kế những máy tính cho ngành khoa học. Năm 1976 khi Cray Research sản xuất chiếc máy tính đầu tiên, nó thì nhanh hơn mười lần so với máy tính mạnh nhất mà Cray đã thiết kế cho Control Data. Từ lúc đó, Cray tiếp tục sản xuất ra các máy tính nhanh hơn nhiều so với các máy tính hiện có trên thị trường và nó được gọi là siêu máy tính. 121
26. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Khi Cray Research bắt đầu, nhà sáng lập công ty ước lượng rằng thị trường thế giới với nhu cầu 80 - 100 máy tính siêu nhanh và sau đó tăng lên nhiều lần. Khoảng 45% doanh số của Cray thu được từ các cơ quan chính phủ Mỹ, và một phần đáng kể là Cray cung cấp cho các trường đại học được sự hổ trợ của nhà nước. Bây giờ các siêu máy tính được sử dụng nhiều trong các công ty vào các việc phân tích những dữ liệu lớn để đưa ra các quyết định mua bán cổ phiếu; Cho phép những nhà sản xuất xe hơi đánh giá những model xe mới hoạt động trên đường ra sao mà không cần thiết kế mẫu thật rất tốn kém; và để kiểm tra các mẫu máy bay trong các điều kiện mô phỏng như thực tế. Chủ tịch của Cray, John A. Rollwagen nói rằng: “thị trường đã phát triển đúng như ta nghĩ và công việc kinh doanh rất hấp dẫn và mang lại nhiều lợi nhuận”. Thật vậy, thị trường siêu máy tính tăng trưởng đã thu hút những đối thủ cạnh tranh, họ muốn vượt qua người tiên phong Cray, ví dụ như 3 công ty lớn của Nhật là NEC, Hitachi và Fujitsu đã bước vào lĩnh vực này nhưng với kỹ thuật đi sau Cray khoảng 2 năm. Mỗi công ty Nhật đó đã chi tiêu khoảng 100 triệu đôla cho việc phát triển tạo ra những siêu máy tính thế hệ mới cho thập niên 90. Vì 3 công ty này thu được nhiều lợi nhuận từ đa dạng hóa sản phẩm nên họ có thể sử dụng lợi nhuận cho phát triển siêu máy tính trong dài hạn. Về phía Cray, công ty phải sử dụng lợi nhuận từ công việc kinh doanh máy tính và từ việc trợ vốn của các nhà đầu tư để bơm vào hoạt động nghiên cứu & phát triển (R&D) nhiều tốn kém của nó. Cray đã đầu tư khoảng 15% doanh thu của nó cho R&D, một con số rất cao so với các công ty khác trong ngành kỹ thuật cao. Khoảng phân nữa quỹ đó dùng cho việc phát triển phần mềm và đây là điểm mạnh của Cray so với chính sách của các đối thủ cạnh tranh.Tại Mỹ, công ty ETA System, một chi nhánh của Control Data cũng đã trở thành nhà sản xuất siêu máy tính đáng gờm vào năm 1989, dù đã chậm hơn một bước. Hầu hết các nhà phân tích trong ngành máy tính nói rằng ETA có những máy tốt nhưng không thể cung cấp nhiều phần mềm như 500 chương trình hiện có của Cray. Cũng thời gian đó, Công ty Supercomputer System của Eau Clair, Wisconsin có thể là đối thủ tiềm năng của Cray. Công ty được thành lập bởi Steve Chen, một nhà thiết kế máy tính xuất sắc, người đã từng làm việc cho Cray và ra đi vào năm 1987 khi dự án của ông ta bị Cray Research hủy bỏ. Dự án nhằm phát triển máy tính nhanh hơn 100 lần so với thế hệ máy lúc bấy giờ. Các ước lượng cuối cùng về dự án đó chỉ ra thời gian hoàn thành kéo dài hơn hai lần so với thời hạn được hoạch định ban đầu là vào những năm đầu thập niên 90, và về chi phí cũng hai lần cao hơn số hoạch định là 50 triệu. Kết quả là Cray Research nghĩ là quá rủi ro để tiếp tục dự án. Công ty mới của Chen nhanh chóng nhận được tài trợ từ IBM mà trước đến nay nó đứng ngoài lĩnh vực này. Những sản phẩm đầu tiên đã xuất hiện trên thị trường vào đầu những năm 90, sớm hơn các ước đoán của Cray. Năm 1989, đối mặt với quyết định then chốt khác về việc tài trợ cho dự án, Cray thành lập một công ty độc lập Cray Computer Corporation, để hổ trợ cho việc thiết kế siêu máy tính đứng đầu bởi Seymour Cray. Doanh số thấp hơn mong đợi vì nền kinh tế phát triển chậm và các hợp đồng với các cơ quan chính phủ phải hoản lại 122
27. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH đã buộc Cray phải chọn một trong hai dự án. Một là máy C-90 được phát triển bởi Steve Chen trước khi ông ta rời khỏi Cray Research. Máy C-90 được mong muốn hoàn thành vào những năm đầu thập kỷ 90 và tương thích với loại Y-MP mà công ty bán ra năm 1988. Dự án khác là cải tiến máy Cray 3 được phát triển bởi nhóm làm việc với Seymour Cray. Cray 3 có kỹ thuật hoàn toàn mới, tính năng là tốc độ xử lý rất nhanh tuy nhiên nó không tương thích với các bộ vi xử lý hiện được sử dụng. Kỹ thuật mới này có thể đem đến lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra những thế hệ siêu máy tính mới. Tuy nhiên những nhà quản trị cấp cao của Cray Research tin rằng Cray 3 không thể vượt qua dự án C-90 vì nó khó khăn cho các công ty sử dụng máy tính. Như là một công ty độc lập, dự án Cray 3 có thể hấp dẫn được những nguồn vốn khác mà không ảnh hưởng xấu đến sức mạnh tài chính của chính Cray Research. Rollwagen cho rằng khi thành lập một công ty mới như vậy nó thì dễ dàng tránh xung đột nội bộ vì từ bỏ dự án C-90. Tuy nhiên khi Cray Research thông báo rằng Seymour Cray sẽ rời công ty thì giá cổ phiếu đã giảm xuống 6 điểm. Trong quan hệ quốc tế thì những nhà thương mại Mỹ đã chỉ ra rằng các máy tính của Cray bị ngăn chặn xâm nhập sang thị trường Nhật. Số liệu thống kê đã nói rằng chỉ 10% của hơn 100 siêu máy tính được lắp đặt tại Nhật là máy tính của Cray. Trong lúc đó thị trường thu nhập thấp của Cray Research đang bị cạnh tranh quyết liệt bởi các đối thủ hiện tại đặc biệt là công ty Convex Computer. Convex đưa ra thị trường các siêu máy tính “mini” kỹ thuật đơn giản hơn, trong thực hiện các phép tính với tốc độ khoảng bằng 1/4 tốc độ siêu máy tính, và giá bán chúng chỉ bằng 1/10 giá máy tính Cray. Công ty hàng không Mỹ gần đây cần một siêu máy tính để phục vụ tính toán lịch bay cho các chuyến bay đã mua từ Convex. Chủ tịch Hãng Hàng Không nói rằng “Cray thì nhanh hơn Convex nhưng chi phí để mua thì cao quá”. Để đối phó với sự tấn công mạnh mẻ của các công ty khác, Cray đưa ra chiến lược tấn công vào thị trường thu nhập thấp. Rollwagen nói: “Chúng ta đã chọn thị trường thu nhập cao và bỏ qua thị trường thu nhập thấp; Nhưng chúng ta cần tấn công vào thị trường thu nhập thấp ngay bây giờ và dựa vào kỹ thuật của chúng ta”. CÂU HỎI 1. Sử dụng phân tích SWOT để chỉ ra tình huống cạnh tranh mà Cray Research đang đối mặt? 2. Chiến lược cạnh tranh của Porter nào là thích hợp nhất được áp dụng bởi Cray Research trong tình huống này? 3. Những sự thay đổi chủ yếu nào về tài năng nhân sự của công ty Cray Research đã xảy ra? Vì sao những nhân tài đã rời bỏ công ty Cray Research? Những thay đổi đó có thể ảnh hưởng như thế nào đối với lợi thế cạnh tranh của Cray Research? 123
28. Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 124
29. Chương 7: TỔ CHỨC CHƯƠNG 7 TỔ CHỨC Hoàn thành chương này người học có thể: 1. Định nghĩa được cấu trúc tổ chức và thiết kế bộ máy quản trị. 2. Giải thích tầm quan trọng của việc xây dựng bộ máy quản trị trong một tổ chức. 3. Hiểu được khái niệm về tầm kiểm soát/tầm quản trị. 4. Biết được các cách phân chia bộ phận trong một tổ chức, ưu và nhược điểm của mỗi cách phân chia này và phạm vi áp dụng. 5. Hiểu được các kiểu cơ cấu quản trị, ưu và nhược điểm của mỗi kiểu cơ cấu quản trị và phạm vi áp dụng. 6. Nắm được khái niệm tập quyền và phân quyền trong quản trị và hiểu sự ủy quyền trong quản trị. I. Khái niệm và mục tiêu của chức năng tổ chức 1.1. Khái niệm Một khi mục tiêu, các chiến lược và kế hoạch của tổ chức đã được xác định, nhà quản trị cần phải xây dựng một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu. Chức năng tổ chức đứng ở vị trí thứ hai trong tiến trình quản trị, nhưng nó có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả của tổ chức. Nói cách khác, tổ chức là một trong những hoạt động quan trọng nhất của quản trị. Thật vậy, nhiều công trình nghiên cứu khoa học đã cho thấy 70 - 80% những khiếm khuyết trong việc thực hiện các mục tiêu là do yếu kém của công tác tổ chức. Nhưng chức năng tổ chức được định nghĩa như thế nào? Trong thực tiễn có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ này. Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì tổ chức có các nghĩa sau đây: Làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu trúc và những chức năng nhất định. 123
30. Chương 7: TỔ CHỨC Làm những gì cần thiết đế tiến hành một hoạt động nào đó nhằm có được một hiệu quả lớn nhất. Làm công tác tổ chức cán bộ. Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp ‘Organon’ nghĩa là ‘hài hòa’, từ tổ chức nói lên một quan điểm rất tổng quát “đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống” . Theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức. Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì công tác tổ chức là “việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp”. Có thể dẫn ra nhiều quan niệm của các tác giả khác nữa nhưng điều quan trọng là vấn đề chúng ta cần xem xét bản chất của chức năng tổ chức từ góc độ của khoa học quản trị. Tổng hợp từ những khái niệm khác nhau về chức năng tổ chức, chúng ta có thể hiểu bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó. Nói cách khác, chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào. Trong chương này, để có thể hiểu và vận dụng vào công việc quản trị trong thực tiễn, nội dung chức năng tổ chức được xem xét bao gồm việc phân chia và hình thành các bộ phận trong tổ chức, xây dựng cơ cấu tổ chức nhằm xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, và những cơ sở khoa học để thiết kế cấu trúc tổ chức ví dụ như vấn đề tầm hạn quản trị, tập quyền và phân quyền, và ủy quyền trong quản trị. 1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức Mục tiêu của công tác tổ chức là gì? Có thể nói mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu trúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã xác định. Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất. Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới là: (1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy hết 124
31. Chương 7: TỔ CHỨC sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có; (6) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị. Cũng như mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với các mục tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những qui luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ như qui luật về tầm hạn quản trị, qui luật về cấu trúc tổ chức, qui luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức v.v II. Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất, nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có kết quả. Hình 7.1. Tầm hạn quản trị/kiểm soát Tầm hạn quản trị nhận được sự quan tâm rất lớn đối với những nhà nghiên cứu quản trị. Mặc dù không thể đưa ra con số tầm hạn quản trị bao nhiêu là lý tưởng nhất nhưng theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị trung bình trong khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12 hay 16 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp. Vì sao mà khái niệm tầm hạn quản trị lại quan trọng khi thiết kế cấu trúc tổ chức? Câu trả lời là tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung gian và số lượng nhà quản trị trong một tổ chức. Chẳng hạn, theo tác giả Stephen P. Robbins, nếu một doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số lượng nhà quản trị là 1.365 người như được thể hiện trong Hình 7.2. Ngược lại, với tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị là 585 người. Như vậy, với tầm hạn 125
32. Chương 7: TỔ CHỨC quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người). Từ ví dụ trên, hẳn nhiên chúng ta có thể thấy được là chi phí tiền lương phải trả cho những nhà quản trị có thể tiết kiệm được là rất đáng kể. TẨM KIỂM SOÁT = 4 TẨM KIỂM SOÁT = 8 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 Số nhà quản trị (1-6) Số nhà quản trị (1-4) 1365 585 Hình 7.2. Tầm hạn quản trị và số cấp quản trị Vì tầm hạn quản trị là quan trọng đối với công việc thiết kế cấu trúc tổ chức, chúng ta cần biết được những ưu và nhược điểm của tầm hạn quản trị rộng và hẹp như được tóm tắt trong Bảng 7.1. Thông thường, người ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, vì như vậy nó sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong xí nghiệp. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, vấn đề các tầng nấc trung gian liên quan đến tầm hạn quản trị. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc; ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc. Do đó, muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp. Nhưng cần lưu ý rằng, sự xác định này không thể chủ quan mà chúng ta cần phải xem xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị. Những nhân tố chủ yếu bao gồm: (1) Trình độ và năng lực của nhà quản trị; (2) Khả năng và ý thức của cấp dưới; (3) Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên 126
33. Chương 7: TỔ CHỨC cũng như giữa các nhân viên và nhà quản trị; (4) Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc; và (5) Kỹ thuật thông tin. 127
34. Chương 7: TỔ CHỨC Bảng 7.1. Ưu nhược điểm của tầm hạn quản trị hẹp và rộng Tầm hạn quản trị hẹp ☺ Ưu điểm Nhược điểm Giám sát và kiểm soát chặt chẽ Tăng số cấp quản trị Truyền đạt thông tin đến các thuộc Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công cấp nhanh chóng việc của cấp dưới Tốn kém nhiều chi phí quản trị Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng không nhanh chóng Tầm hạn quản trị rộng ☺ Ưu điểm Nhược điểm Giảm số cấp quản trị Có nguy cơ không kiểm soát nổi Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến quyết định chậm Cấp trên buộc phải phân chia quyền Cần phải có những nhà quản trị giỏi hạn Phải có chính sách rõ ràng Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, cũng như khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi; và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Thêm vào đó, kỹ thuật thông tin hiện đại cũng giúp cho việc mở rộng tầm hạn quản trị mà nhà quản trị vẫn có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp. Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch, thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn. III. Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức 3.1. Phân chia theo thời gian Một trong những hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất thường được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức là việc nhóm gộp các hoạt động theo thời gian (theo ca, theo kíp). Hình chức phân chia này thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất máy với hiệu quả cao hơn. 128
35. Chương 7: TỔ CHỨC 3.2. Phân chia theo chức năng Việc nhóm gộp các hoạt động cùng chuyên môn thành các chức năng được sử dụng khá rộng rãi trong thực tế, ví dụ như trong một xí nghiệp có thể thành lập các bộ phận đảm nhiệm các chức năng như kỹ thuật, kế toán, sản xuất, nhân sự và kinh doanh (Hình 7.3). Trong mỗi bộ phận đó, lại tiếp tục phân công và thành lập những đơn vị nhỏ lo việc nghiên cứu marketing, tuyên truyền quảng cáo, phát triển sản phẩm mới, cung ứng nguyên vật liệu v.v Ưu nhược điểm của cách thức này được chỉ ra trong Hình 7.3. GIÁM ĐỐC Trưởng Phòng Trưởng Phòng Trưởng Phòng Trưởng Phòng Trưởng Phòng Kỹ Thuật Kế Toán Sản Xuất Nhân Sự Kinh Doanh Ưu điểm Nhược điểm ☺ Bảo đảm sự thi hành các chức năng Các đơn vị mải mê theo đuổi chức chủ yếu năng riêng của mình mà quên mục tiêu ☺ Sử dụng được kiến thức chuyên môn chung của toàn tổ chức ☺ Thuận tiện trong đào tạo Phức tạp khi phối hợp ☺ Dễ dàng trong kiểm tra Thiếu hiểu biết tổng hợp Hình 7.3. Phân Chia Bộ Phận theo Chức năng 129
36. Chương 7: TỔ CHỨC 3.3. Phân chia theo lãnh thổ GIÁM ĐỐC KINH DOANH Quản lý Khu vực Quản lý Khu vực Quản lý Khu vực Quản lý Khu vực Miền Tây Miền Đông Miền Trung Miền Bắc Ưu điểm Nhược điểm ☺ Chú ý đến thị trường và những vấn đề Cần có nhiều người có năng lực địa phương quản lý chung ☺ Hiểu biết cao về nhu cầu khách hàng Tạo nên tình trạng trùng lắp trong tổ ☺ Có thông tin trực tiếp tốt hơn với chức những đại diện của địa phương ☺ Cung cấp cơ sở đào tạo những nhà tổng quản trị Hình 7.4. Phân chia theo lãnh thổ/địa dư Là cách thức được áp dụng khi xí nghiệp hoạt động trên một địa bàn khá rộng và thường thì kinh doanh những sản phẩm giống nhau. Cách thức này cũng được áp dụng trong việc thành lập các bộ phận hành chánh sự nghiệp theo lãnh thổ, ví dụ các Phòng Thương nghiệp ở Quận, Huyện. Nhà quản trị chọn cách thức này khi những đặc điểm của địa phương là quan trọng đối với đầu vào của sản xuất, hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm. Hình 7.4 chỉ ra việc phân chia bộ phận theo lãnh thổ của một công ty kinh doanh trên lãnh thổ Việt Nam và những ưu nhược điểm của cách thức phân chia này. 3.4. Phân chia theo sản phẩm Là cách thức tổ chức trong đó xí nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản phẩm, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm. Cách thức này được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. Ví dụ, các công ty xe hơi ở Mỹ thường thành lập các nhà máy theo từng loại xe hơi. Ưu điểm của cách thức này là nâng cao trình độ chuyên môn hóa trong sản xuất kinh doanh, nhưng đồng thời cũng có những nhược điểm như cách thức phân chia theo lãnh thổ. 130
37. Chương 7: TỔ CHỨC GIÁM ĐỐC Tư vấn Tư vấn Kiểm Toán Luật & Thuế QuảnTrị Hình 7.5. Phân Chia Bộ Phận theo Sản Phẩm 3.5. Phân chia theo khách hàng Phản ánh sự quan tâm của xí nghiệp đối với việc thỏa mãn các yêu cầu khác biệt nhau của từng loại khách hàng. Hình 7.6 (trang sau) chỉ ra sự phân chia theo khách hàng và những ưu nhược điểm của cách thức phân chia này. Cách thức tổ chức này được áp dụng rộng rãi trong các cơ sở kinh doanh, và càng ngày càng được áp dụng nhiều trong các cơ sở hành chánh sự nghiệp. 131
38. Chương 7: TỔ CHỨC GIÁM ĐỐC KINH DOANH QuảnLý QuảnLý QuảnLý Tín Dụng Tín dụng nông nghiệp Tín Dụng Công Thương Cơ Quan Chính Phủ Ưu điểm Nhược điểm ☺ Hiểu rõ nhu cầu khách hàng Cần có người quản lý và chuyên gia tham ☺ Tác động tốt về tâm lý đối với mưu về các vấn đề của khách hàng khách hàng Các nhóm khách hàng không phải luôn xác định rõ ràng Hình 7.6. Phân Chia Bộ Phận theo Khách Hàng 3.6. Phân chia theo quy trình hay thiết bị Cách thức phân chia này có thể được minh họa bằng ví dụ xí nghiệp hình thành bộ phận phụ trách việc xi mạ, bộ phận phụ trách sơn phủ, hoặc bộ phận vi tính. Tóm lại, có nhiều cách khác nhau để phân chia các bộ phận trong một tổ chức. Tuy vậy, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất cho mọi tổ chức và cho mọi hoàn cảnh. Nhà quản trị phải lựa chọn cho phù hợp nhất với hoàn cảnh đặc điểm tình huống cụ thể của tổ chức mình. IV. Cơ cấu tổ chức quản trị Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định. Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo càng tác động một cách hiệu quả đến sản xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đặt nhân viên không đúng sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận. Chú trọng phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước những biến động trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong doanh nghiệp. Mọi hoạt động quản trị có nhiều người tham gia đều cần có sự quản lý, và để quản lý phải có tổ chức. Quá trình thiết kế và xây dựng tổ chức từ những bộ phận nhỏ hơn là một hình thức thể hiện của qui luật khách quan về chuyên môn hóa lao động 132
39. Chương 7: TỔ CHỨC trong quản trị. Chính sự tồn tại của các bộ phận hoạt động tương đối độc lập và liên quan giữa chúng trong một tổ chức đã tạo nên cơ cấu của nó. Như vậy cơ cấu tổ chức bộ máy là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của tổ chức. Để đảm bảo việc thiết kế một cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp, chúng ta cần phải nắm bắt được các nguyên tắc tổ chức, những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và hiểu biết về các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị. 4.1. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức Trong thực tiễn không hiếm khi chúng ta bắt gặp trường hợp nhân viên của một cơ quan nọ một lúc họ nhận được hai nhiệm vụ khác nhau: một từ người thủ trưởng trực tiếp, một từ người trợ lý của thủ trưởng cấp trên. Hiển nhiên chúng ta thấy người nhân viên này sẽ không biết nghe ai? Việc không tuân thủ nguyên tắc mỗi cán bộ, công nhân viên trong một tổ chức chỉ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của một thủ trưởng đã dẫn tới trường hợp dở khóc dở cười này. Ở đây xuất hiện một vấn đề là trong công tác tổ chức chúng ta phải tuân thủ những nguyên tắc nào và việc vận dụng chúng ra sao để đạt hiệu quả tốt nhất. Giải quyết những vấn đề vừa nêu có tầm quan trọng rất lớn ở mỗi đơn vị. Thiết kế và hoàn thiện cơ cấu guồng máy, ban bệ, công việc.v.v là những công việc thường có tầm quan trọng chiến lược. Sai sót trong công tác tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc tới tất cả các mặt hoạt động quản trị khác. Xây dựng và tuân thủ một hệ thống các nguyên tắc tổ chức khoa học sẽ góp phần hạn chế những sai lầm kể trên. Mặt khác công tác tổ chức là những hoạt động quản trị sáng tạo, nó cần được sự nhất trí đồng tình và ủng hộ của những người có liên quan. Một trong những cơ sở khoa học của sự nhất trí đó là việc tuân thủ những đòi hỏi khách quan của các nguyên tắc tổ chức khoa học. Tiến hành các hoạt động về tổ chức không theo một nguyên tắc nào cả (vô nguyên tắc) sẽ dẫn đến sự tùy tiện mà hậu quả tất nhiên không thể nói là tốt đẹp được. Tính tất yếu khách quan trong việc xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc khoa học về tổ chức quản trị nằm ở ngay trong tính qui luật của chính những nguyên tắc đã được đề ra. Điều này có nghĩa là các nguyên tắc tổ chức không thể được đặt ra một cách tùy tiện. Nó chính là hiện thân của các đòi hỏi khách quan và sự vận dụng sáng tạo của các qui luật về tổ chức quản trị. Những nguyên tắc tổ chức chính thường được sử dụng trên thực tế là: Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình. Gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. 133
40. Chương 7: TỔ CHỨC Cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về các công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung. Hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí. Linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức. Ngoài ra, khi xây dựng bộ máy tổ chức, nhà quản trị cũng cần phải chú ý đến những yêu cầu khác như lấy chất lượng làm trọng chứ không lấy số đông là chủ yếu, tam quyền phân lập, chuyên môn hóa, khoa học, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn, kết hợp quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm, tổ chức theo công việc, theo nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu của mỗi cá nhân, mỗi con người, đáp ứng đòi hỏi của các qui luật khách quan về tổ chức như tầm hạn quản trị, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quản lý, không chồng chéo, kết hợp nhóm chính thức và nhóm phi chính thức, kế thừa. 4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Có 4 yếu tố quan trọng chi phối việc xây dựng cơ cấu tổ chức của một xí nghiệp hay cơ quan mà nhà quản trị phải quan tâm. Hay nói một cách cụ thể trong tiến trình xây dựng cơ cấu tổ chức của xí nghiệp hay cơ quan, nhà quản trị phải căn cứ vào 4 yếu tố sau đây: X Mục tiêu và chiến lược hoạt động của xí nghiệp Cơ cấu tổ chức của một xí nghiệp tùy thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà xí nghiệp phải hoàn thành vì: (a) Chiến lược xác định các nhiệm vụ của xí nghiệp và căn cứ vào các nhiệm vụ đó mà xây dựng bộ máy. (b) Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc hoàn thành các nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theo loại công nghệ được sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong xí nghiệp đó. (c) Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường trong đó xí nghiệp sẽ hoạt động và hoàn cảnh môi trường này sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Y Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội Hoàn cảnh bên ngoài của một công ty có thể là một trong 3 kiểu: ổn định, thay đổi và xáo trộn. Một hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hay ít có những thay đổi đột biến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp liên quan đến 134
41. Chương 7: TỔ CHỨC hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ thuật mới ít xuất hiện Tình hình kinh tế xã hội trên toàn thế giới hiện đại với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay khó để có một hoàn cảnh ổn định cho các công ty. Tuy nhiên không phải là không có những công ty, xí nghiệp đã giữ nguyên bộ máy tổ chức của họ trải qua cả trăm năm (như Công ty E.E. Dickinson) với sản phẩm đặc biệt truyền thống của họ. Trái lại, một hoàn cảnh thay đổi là một hoàn cảnh trong đó có sự thay đổi thường xuyên xảy ra đối với các yếu tố đã kể ở trên (sản phẩm, thị trường, luật pháp,.v.v.) Trong hoàn cảnh này, các nhà quản trị thường phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói chung, đó là những thay đổi có thể dự báo trước và không gây bất ngờ. Các văn phòng luật sư, các công ty cố vấn pháp luật thường phải luôn luôn bố trí cơ cấu tổ chức để thích nghi với các thay đổi thường xuyên của pháp luật là một ví dụ. Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ, khi luật pháp bất ngờ thay đổi, khi những khoa học kỹ thuật mới tạo ra những thay đổi cách mạng trong phương pháp sản xuất, đó là lúc mà hoàn cảnh của xí nghiệp có thể được gọi là hoàn cảnh xáo trộn. Để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của các công ty sẽ phải thay đổi để phù hợp. Burn và Stalker cho thấy rằng một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc, nhiệm vụ được phân chia rõ ràng, quan hệ quyền hành chặt chẽ từ trên xuống dưới, phù hợp với hoàn cảnh ổn định. Trái lại, trong một hoàn cảnh xáo trộn, một bộ máy tổ chức có tính chất linh hoạt, con người làm việc theo tinh thần hợp tác, trao đổi thoải mái với tất cả mọi người, không phân chia rõ nhiệm vụ, cấp bậc thì lại phù hợp hơn. Z Công nghệ sản xuất hoặc kỹ thuật kinh doanh của xí nghiệp Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của xí nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất xác định mối quan hệ giữa cơ cấu và công nghệ, là nghiên cứu của Joan Woodward tại South Essex trong thập niên 60. Khởi thủy, cuộc nghiên cứu nhằm tìm mối quan hệ giữa thành quả quản trị với việc ứng dụng các nguyên tắc tổ chức (ví dụ, tầm hạn quản trị). Các cuộc điều tra cho thấy không có mối quan hệ nào giữa hai yếu tố trên, nhưng lại tìm thấy mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức của xí nghiệp với công nghệ ứng dụng. Woodward đã cho thấy rằng những xí nghiệp có công nghệ sản xuất, qui trình hoạt động phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc, với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. Woodward cũng cho thấy rằng tầm hạn quản trị thường là hẹp ở các xí nghiệp sản xuất thủ công, cũng như ở xí nghiệp có công nghệ tinh vi hiện đại. Trái lại, trong xí nghiệp làm việc theo lối dây chuyền, vì công nghệ đã trở thành đơn giản, tầm 135
42. Chương 7: TỔ CHỨC hạn quản trị lại khá rộng, nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát công việc của một số đông công nhân. Một đặc điểm thứ ba của mối quan hệ giữa công nghệ và cơ cấu tổ chức là khi công nghệ trong xí nghiệp càng tinh vi và hiện đại, thì số lượng viên chức thư ký văn phòng lại càng tăng để giải quyết các công việc giấy tờ, các công việc bảo trì v.v [ Năng lực và trình độ của con người trong xí nghiệp Cuối cùng con người trong xí nghiệp cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Loại cá nhân có ảnh hưởng trước hết đối với công tác xây dựng bộ máy tổ chức là nhà quản trị cấp cao. Sở thích, thói quen, quan niệm riêng của họ thường để dấu ấn trên cách thức tổ chức của xí nghiệp mà họ phụ trách. Ngoài các nhà quản trị cơ cấu tổ chức thường cũng phải phù hợp với các đặc điểm về trình độ, về tác phong làm việc của nhân viên trong xí nghiệp. Như đã trình bày tầm hạn quản trị, một yếu tố quyết định bộ máy tổ chức có nhiều hay ít cấp bậc, hoàn toàn là một biến số phụ thuộc vào các đặc trưng của con người trong mỗi xí nghiệp. 4.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị 4.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau: Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc. Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến. GIÁM ĐỐC Quản đốc Quản đốc Quản đốc Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng Ưu điểm Nhược điểm ☺ Đảm bảo chế độ một thủ trưởng Người lãnh đạo phải có kiến thức ☺ Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ toàn diện một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia ☺ Chế độ trách nhiệm rõ ràng có trình độ Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng Hình 7.7. Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Trực Tuyến 136
43. Chương 7: TỔ CHỨC Sơ đồ cơ cấu quản trị trực tuyến với ưu nhược điểm của kiểu cơ cấu này được trình bày trong Hình 7.7. Với những ưu nhược điểm như được trình bày, cơ cấu này chỉ phù hợp với những xí nghiệp có qui mô nhỏ, sản phẩm không phức tạp và tính chất sản xuất liên tục. 4.3.2. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên lý là: Có sự tồn tại các đơn vị chức năng. Không theo tuyến. Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình. Sơ đồ cơ cấu quản trị chức năng và ưu nhược điểm của kiểu cơ cấu này được trình bày trong hình 7.8. Với nhược điểm cơ bản của kiểu cơ cấu này là vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy, do vậy cơ cấu này chỉ tồn tại trên lý thuyết mà thôi. GIÁM ĐỐC Quản trị Quản trị Quản trị Chức năng A Chức năng B Chức năng C Quản đốc Quản đốc Quản đốc Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Ưu điểm Nhược điểm ☺ Sử dụng được các chuyên gia giỏi Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ trong việc ra các quyết định quản trị huy ☺ Không đòi hỏi nhà quản trị phải có Chế độ trách nhiệm không rõ ràng kiến thức toàn diện Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ ☺ Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị phận chức năng khó khăn Hình 7.8. Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Chức Năng 4.3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng. 137
44. Chương 7: TỔ CHỨC Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Hinh 7.9 chỉ ra sơ đồ cơ cấu quản trị trực tuyến chức năng, ưu và nhược điểm của kiểu cơ cấu này. GIÁM ĐỐC Quản trị Quản trị Quản trị Quản trị Chức năng A Chức năng B Chức năng C Chức năng D Quản đốc Quản đốc Quản đốc Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Ưu điểm Nhược điểm ☺ Có được ưu điểm của cơ cấu trực Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị tuyến và cơ cấu chức năng thường xuyên phải giải quyết ☺ Tạo điều kiện cho các giám đốc Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn trẻ Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng Hình 7.9. Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Trực Tuyến – Chức Năng 4.3.4. Cơ cấu quản trị ma trận Đây là mô hình hiện nay được nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết kế bộ máy quản trị của tổ chức. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm. Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định 138
45. Chương 7: TỔ CHỨC Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ Sơ đồ cơ cấu quản trị ma trận và ưu nhược điểm của mô hình này được trình bày trong hình 7.10. CHỦ TỊCH P. chủ tịch P. chủ tịch P. chủ tịch P. chủ tịch P. chủ tịch Marketing Sản xuất Kỹ thuật Cung ứng Nhân sự Quản trị dự án A Quản trị dự án B Quản trị dự án C Ưu điểm Nhược điểm ☺ Tổ chức linh động Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa ☺ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có người lãnh đạo và các bộ phận hiệu quả Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải ☺ Đáp ứng được tình hình sản xuất có ảnh hưởng lớn kinh doanh nhiều biến động Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một ☺ Hình thành và giải thể dễ dàng, trình độ nhất định nhanh chóng Hình 7.10. Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Ma Trận V. Quyền hạn và ủy quyền trong quản trị 5.1. Quyền hạn quản trị Lý luận cũng như thực tiễn luôn chỉ ra rằng, hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, ủy quyền, cùng việc xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm có ý nghĩa rất to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định trong quản trị. Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì “quyền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ. Quyền lực có nghĩa là quyền được định đoạt và sức mạnh để bảo đảm việc thực hiện quyền ấy”. 139
46. Chương 7: TỔ CHỨC Chúng ta không thể hình dung nỗi trong một tổ chức nếu ai cũng có quyền hoặc chẳng có ai có quyền gì cả. Trong trường hợp đầu tiên sẽ dẫn tới việc vô chính phủ, trong trường hợp thứ hai sẽ dẫn tới sự vô trách nhiệm. Như vậy vấn đề là ở chỗ cần phải phân định và xác định rõ quyền hạn trong tổ chức để quản trị. Nếu không giải quyết thỏa đáng vấn đề này thì hậu quả thật khó mà lường được. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai được (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng sự quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn không phải là thứ trời cho mà nó sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức, phục vụ tổ chức và tuân thủ pháp luật. Quyền hạn là công cụ của nhà quản trị, muốn quản trị phải có quyền. Vấn đề đặt ra là quyền hạn của nhà quản trị xuất phát từ đâu, làm sao để nhà quản trị có quyền hạn? Về nguồn gốc của quyền hạn, có nhiều ý kiến khác nhau. Có người cho rằng quyền hạn quản trị xuất phát từ chức vụ. Ví dụ giám đốc một xí nghiệp có quyền hạn vì người đó giữ chức giám đốc. Lý thuyết này đúng nhưng chưa đủ, vì không giải thích được hiện tượng có giám đốc ra lệnh mà nhân viên không thi hành, tức là nhân viên không thừa nhận quyền hành của giám đốc. Vì vậy, có tác giả cho rằng quyền của giám đốc xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Chừng nào cấp dưới chấp nhận sự chỉ đạo của giám đốc và làm theo chỉ đạo đó, thì giám đốc còn có quyền. Trái lại, nếu cấp dưới từ chối không chấp nhận chỉ đạo của giám đốc, không làm theo chỉ đạo của giám đốc, thì giám đốc hết quyền. Cách lý giải này thể hiện được tính chất song phương và quan hệ con người trong việc sử dụng quyền hạn, nhưng không giải thích được trọn vẹn nguồn gốc của quyền hạn. Có nhiều trường hợp, cấp dưới phủ định quyền hạn của cấp trên, tức là không chấp nhận, nhưng vẫn phải làm theo chỉ đạo của cấp trên do sự cưỡng bức, ép buộc. Chúng ta có thể chấp nhận lý thuyết của nhà xã hội học người Đức, Max Weber, cho rằng quyền hạn của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ 3 yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là chính đáng và bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có đủ 3 yếu tố trên, quyền hạn của nhà quản trị sẽ không vững mạnh, rất khó điều khiển cấp dưới. Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động, quyền hạn của nhà quản trị bị hạn chế bởi nhiều yếu tố như luật pháp, các qui định của nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học của con người Mặt khác, có mối quan hệ khá chặt chẽ giữa cách thức nhà quản trị sử dụng quyền hạn đối với nhân viên và tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe doạ thì nhân viên vì sợ mà làm việc nhưng thiếu nhiệt tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ có thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đối với bản thân. Nếu muốn 140
47. Chương 7: TỔ CHỨC nhân viên làm việc nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung của doanh nghiệp, thì nhà quản trị nên sử dụng quyền hạn một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. 5.2. Tập quyền và phân quyền Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập quyền hay mức độ quyền hạn được phân chia, ủy thác nhiều hay ít cho các cấp quản trị thấp hơn. Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Trong trường hợp ngược lại, xu hướng quyền lực tập trung vào tay những nhà quản trị cấp cao mà không hoặc rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn, chúng ta có sự tập quyền. Nói rõ ràng hơn, mức độ phân quyền càng lớn khi: (1) Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng nhiều. (2) Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng. Ví dụ như khoản chi tiêu được cấp thấp hơn duyệt chi càng lớn. (3) Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn trong tổ chức. Thí dụ như ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn các công ty cho phép có thêm các quyết định về tài chính và nhân sự ở các xí nghiệp đó. (4) Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người khác. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên. Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho các tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình. Nếu không phân quyền, mọi việc đều phải đưa cho nhà quản trị cấp cao nhất quyết định thì sẽ chậm trễ và có thể không đáp ứng đúng với đòi hỏi của thực tế. Việc phân quyền rất cần thiết khi doanh nghiệp có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi, mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn. Ngoài ra, sự phân quyền cũng nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao, đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết. Mức độ phân quyền nhiều hơn hay tập trung quyền lực nhiều hơn là một trong những nhân tố cơ bản của hệ thống quản trị và nó có ảnh hưởng đến tất cả các chính sách quản trị. Trong thực tiễn quản trị, để bộ máy quản trị vận hành một cách hiệu quả mức độ tập trung hay phân quyền cần được xác định đúng. Theo quan điểm quản trị cổ điển, các nhân tố ảnh hưởng đến tập quyền hoặc phân quyền được chỉ ra trong Bảng 7.2 dưới đây. 141
48. Chương 7: TỔ CHỨC Bảng 7.2. Những Nhân Tố Ảnh Hưởng đến Mức Độ Tập Quyền và Phân Quyền Tập quyền Phân Quyền Môi trường ổn định Môi trường phức tạp và biến động Những nhà quản trị cấp thấp hơn Những nhà quản trị cấp thấp hơn có thiếu khả năng và kinh nghiệm ra khả năng và kinh nghiệm ra quyết quyết định định Những nhà quản trị cấp thấp hơn Những nhà quản trị cấp thấp hơn không sẳn lòng tham gia làm quyết muốn tham gia làm quyết định định Quyết định kém quan trọng Quyết định rất quan trọng Công ty phân tán rộng theo lãnh thổ Tổ chức đang đối mặt với nguy cơ khủng hoảng/phá sản 5.3. Ủy quyền (ủy thác công việc) trong quản trị 5.3.1. Khái niệm Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt. Uỷ quyền giúp cho người quản lý: - Đưa ra những quyết định sáng suốt hơn - Tận dụng tối đa quỹ thời gian - Quản lý được một nhóm có đông thành viên - Nâng cao hiệu quả công việc 5.3.2. Qui trình ủy quyền Qui trình ủy quyền bao gồm những bước cơ bản sau: - Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Nếu việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được thì công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao. - Chọn người và giao nhiệm vụ - Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó - Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm - Giám sát và đánh giá 142
49. Chương 7: TỔ CHỨC 5.2.3. Nguyên tắc ủy quyền Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các nguyên tắc sau: (1) Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp (2) Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền (3) Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm (4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng (5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt. (6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc (7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền Trong nhiều công trình nghiên cứu về những thất bại của công tác quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao quyền không đúng mức hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ sở để lựa chọn, bề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị. X Chuẩn Bị Ủy Thác Quyết Định Công Việc Ủy Thác Lựa Chọn Người Để Ủy Thác Y Thực Hiện Ủy Thác Hình 7.11. Tiến Trình Ủy Thác Công Việc Hiệu Quả 143
50. Chương 7: TỔ CHỨC Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía. Do vậy nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp dưới có những sai sót ở mức độ nhất định, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức. TÓM LƯỢC Chức năng của công tác tổ chức là liên kết các bộ phận, các nguồn lực trong một thể thống nhất để thực hiện các chiến lược sách lược, các kế hoạch đã đề ra. Công tác tổ chức thường được xem xét trên ba khía cạnh: tổ chức guồng máy, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự. Cũng như mọi lĩnh vực quản trị khác công tác tổ chức cũng thường có hai mặt nội dung và hình thức, vì vậy, để nghiên cứu và thực hiện công tác tổ chức khoa học chúng ta không thể bỏ qua hai khía cạnh vừa nêu. Tầm hạn quản trị là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển, giám sát trực tiếp và có hiệu quả. Tầm hạn quản trị hẹp sẽ làm tăng số cấp quản trị. Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp phụ thuộc vào những yếu tố như: trình độ của nhà quản trị, sự uỷ quyền, tính chất công việc và công tác kế hoạch hoá của doanh nghiệp. Khái niệm quyền hạn thể hiện quyền ra quyết định, chỉ thị, điều khiển cấp dưới phải hành động theo sự chỉ đạo của nhà quản trị. Quyền hạn của nhà quản trị chỉ đầy đủ khi hội đủ 3 yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là chính đáng và bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có đủ 3 yếu tố trên, quyền hạn của nhà quản trị sẽ không vững mạnh, rất khó điều khiển cấp dưới. Ngày nay, các tổ chức dù kinh doanh hay phi kinh doanh, đều nhấn mạnh đến sự phân cấp, nhưng có nhiều yếu tố cần phải cân nhắc trước khi đưa ra quyết định có phân cấp hay không. Xét về mức độ phân cấp quản trị, chúng ta thấy có 2 xu hướng: phân quyền và tập quyền. Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Trong trường hợp quyền lực không được giao phó, chúng ta có sự tập quyền. Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt. Uỷ quyền giúp cho người quản lý đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, tận dụng tối đa quỹ thời gian, quản lý được một nhóm có đông thành viên, nâng cao hiệu quả công việc. Có nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị, phổ biến nhất là: cơ cấu quản trị trực tuyến, cơ cấu quản trị chức năng, cơ cấu quản trị trực tuyến - chức năng, cơ cấu quản 144
51. Chương 7: TỔ CHỨC trị ma trận. Trong việc thực hiện các sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, vấn đề khó khăn nhất phải giải quyết là sự thay đổi về cách nghĩ, cách làm của con người. Đó là yếu tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của việc cải tiến cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp. CÂU HỎI ÔN TẬP & THẢO LUẬN 1. Muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức của một công ty, phải giải quyết những vấn đề gì? Sự giải quyết vấn đề đó phải được cân nhắc trên những yếu tố nào? 2. Uỷ quyền theo quan niệm truyền thống và theo quan niệm hiện đại giống nhau và khác nhau ở những điểm nào? 3. So sánh những đặc điểm giữa mô hình tổ chức cổ điển và mô hình tổ chức linh hoạt hiện đại. 4. Bạn biết gì về cơ cấu tổ chức? 5. Tiến trình tổ chức gồm những bước nào? 6. Bạn hãy trình bày cách phân chia phòng ban trong tổ chức quản trị? 7. Phân chia bộ phận theo sản phẩm và theo khách hàng giống và khác nhau như thế nào? TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Công ty lương thực thành công Sau 20 năm phát triển, từ một cơ sở kinh doanh lương thực nhỏ ban đầu, đến nay công ty Thành Công đang phát triển theo hướng đa dạng hoá sản phẩm. Ông Bình, chủ tịch công ty Thành Công đã cảm thấy quá khó khăn để quản trị công ty nếu ông là người duy nhất trong công ty phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận như hiện nay. Trong khi đó có những phó chủ tịch thạo việc phụ trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua sắm và nghiên cứu sản phẩm, ông nhận ra rằng ông đã chẳng nhờ ai được trong số họ để chịu trách nhiệm về lợi nhuận của công ty như ông mong muốn. Ông cũng thường nhận thấy rằng thậm chí khó có thể bắt họ phải chịu trách nhiệm về việc đóng góp cho lợi nhuận của công ty trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của họ. Chẳng hạn, vị phó chủ tịch phụ trách bán hàng phàn nàn khá chính đáng rằng ông ta không thể hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc bán hàng khi việc quảng cáo không có hiệu quả, hay khi các sản phẩm mà các cửa hiệu phục vụ khách hàng cần có lại không được sản xuất cung ứng đầy đủ, hay khi ông ta không có được những sản phẩm mới mà ông mong muốn để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh. Tương tự như vậy, phó chủ tịch 145
52. Chương 7: TỔ CHỨC phụ trách sản xuất cũng có những lời biện hộ nhất định khi ông không thể giảm chi phí sản xuất hơn nữa và chỉ còn có thể sản xuất trong thời gian ngắn nên chỉ có thể đáp ứng các đơn đặt hàng theo thời hạn ngắn, hơn nữa sự kiểm tra tài chính sẽ không cho phép công ty dự trữ một số lớn các nguyên liệu và bất kỳ sản phẩm nào. Ông Bình đã xem xét việc chia nhỏ công ty của ông thành 6 khu vực kinh doanh. Mỗi khu vực kinh doanh này sẽ được đặt dưới quyền quản lý của một phó chủ tịch công ty và họ phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận trong phạm vi quản lý của họ. Nhưng ông nhận ra rằng sự thay đổi như vậy sẽ không khả thi và kém hiệu quả về mặt kinh tế vì nhiều sản phẩm thuộc các khu vực khác nhau lại được sản xuất ra từ cùng phương tiện sản xuất, sử dụng những nguyên liệu như nhau và một nhân viên chào hàng quan hệ về mặt cửa hiệu hay siêu thị có thể sẽ tiết kiệm nhiều khi được phép giải quyết một số lớn sản phẩm liên quan chứ không phải chỉ một hoặc một vài sản phẩm. Do đó ông Bình đã đi đến kết luận rằng tốt nhất là đặt ra 6 người quản lý sản phẩm phải báo cáo cho một người quản lý Marketing sản phẩm. Mỗi người quản lý sản phẩm đều phải chịu trách nhiệm về một hay một vài sản phẩm và phải bao quát mọi khía cạnh của từng sản phẩm từ nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán hàng, do đó họ trở thành người phải chịu trách nhiệm về thực hiện lợi nhuận của sản phẩm. Ông Bình cũng nhận ra rằng ông không thể giao cho những người quản lý sản phẩm này những quyền hạn trực tuyến đối với các bộ phận chức năng trong công ty (tài chính, bán hàng, marketing, mua sắm ) vì như vậy mỗi phó chủ tịch phụ trách chức năng sẽ phải báo cáo cho 6 người phụ trách sản phẩm và cho chủ tịch. Ông rất băn khoăn về vấn đề này, nhưng ông biết rằng một số công ty lớn thành công nhất trên thế giới đã sử dụng hệ thống người quản lý sản phẩm kiểu này. Mặt khác, một trong số những người bạn của ông ở khoa quản trị của một trường đại học đã nói với ông rằng tất yếu phải tổ chức lại bộ máy quản trị của công ty vì qui mô đã quá lớn không thể duy trì cơ cấu quản trị hiện nay được. Tất nhiên cần phải thay đổi theo hướng mọi người mọi người phải cộng tác với nhau thành một tập thể thống nhất. Ông Bình đã giải quyết bằng cách sử dụng hệ thống các quản trị viên quản trị theo nhóm sản phẩm với hy vọng rằng cơ cấu này sẽ hiệu quả hơn. Nhưng ông chưa biết sẽ phải sắp xếp lại như thế nào, các mối quan hệ trong hệ thống được cải tổ này sẽ ra sao. Câu hỏi 1. Hãy trình bày và phân tích cơ cấu quản trị cũ của công ty có những nhược điểm gì. Nguyên nhân tại sao? (Trình bày cơ cấu quản trị bằng sơ đồ) 2. Giả sử bạn được mời làm tư vấn cho công ty Thành công, bạn sẽ tổ chức lại bộ máy quản trị cho công ty theo cách nào? Phân tích ưu nhược điểm để thuyết phục được ông Bình cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất là hiệu quả. (Trình bày bằng sơ đồ cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất) 146