Chuyên đề môn Quản trị sản xuất

Nội dung text: Chuyên đề môn Quản trị sản xuất

1. BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề QUẢN TRỊ SẢN XUẤT (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) Biên soạn : TS. Nguyễn Đình Trung HÀ NỘI - 2012
2. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 4 I. THỰC CHẤT QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 4 1. Khái niệm quản trị sản xuất và tác nghiệp 4 2. Nội dung của quản trị sản xuất và tác nghiệp 6 3. Mục tiêu của quản trị sản xuất và tác nghiệp 6 4. Vai trò và mối quan hệ giữa quản trị sản xuất và tác nghiệp với các chức năng quản trị khác 7 II. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 8 CHƢƠNG II. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT 11 I. THỰC CHẤT VÀ VAI TRÕ CỦA DỰ BÁO 12 1. Khái niệm dự báo cầu sản phẩm/dịch vụ 12 2. Các loại dự báo 12 3. Vai trò của dự báo 13 II. CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 14 1. Các phương pháp dự báo định tính 14 1.1. Lấy ý kiến của Ban điều hành doanh nghiệp 14 1.2. Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng 14 1.3. Nghiên cứu thị trường người tiêu dùng 15 1.4. Phân tích Delphi 15 2. ác phương pháp dự báo định lượng 15 2.1. Bình quân di động giản đơn 15 2.2 Bình quân di động có trọng số 16 2.3. San bằng mũ 16 2.3.1. San bằng số mũ giản đơn 16 2.3.2. San bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng 17 2.4. Hoạch định xu hướng 19 2.5 Chỉ số mùa vụ 20 III. KIỂM SOÁT DỰ BÁO 21 CHƢƠNG III. HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT VÀ NĂNG SUẤT CỦA DOANH NGHIỆP 25
3. I. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI CÔNG SUẤT 25 1. Khái niệm và phân loại công suất 25 2. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định công suất 27 3. Các yêu cầu khi xây dựng và lựa chọn các phương án công suất 28 II. CÁC PHƢƠNG PHÁP HỖ TRỢ LỰA CHỌN CÔNG SUẤT 29 1. Sử dụng lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất 29 1.1. Các tình huống trong việc ra quyết định lựa chọn công suất 29 1.2. Lựa chọn phương án công suất trong điều kiện không chắc chắn 30 1.3. Lựa chọn phương án công suất trong điều kiện rủi ro 32 2. Phân tích hoà vốn trong lựa chọn công suất 33 3 Đường cong kinh nghiệm 35 3.1. Thời gian hoặc chi phí để thực hiện công việc : 35 3.2. Phương pháp loga 36 II. NĂNG SUẤT VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG SUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 36 1. Năng suất và các chỉ tiêu đo lường năng suất 36 2. Một số biện pháp nhằm tăng năng suất trong doanh nghiệp 39 CHƢƠNG IV. ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP VÀ BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 42 I. ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP 42 1. Thực chất của định vị doanh nghiệp 42 2. Vai trò của định vị doanh nghiệp 43 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới định vị doanh nghiệp 44 3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng 44 3.1.1. Các điều kiện tự nhiên 44 3.1.2. Các điều kiện văn hóa - xã hội 44 3.1.3. Các nhân tố kinh tế 45 3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm 46 II. CÁC PHƢƠNG PHÁP HỖ TRỢ ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP 47 1. Phương pháp tọa độ trung tâm 47 2. Phương pháp trọng số giản đơn 49 III. BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 50 1. Thực chất của bố trí mặt bằng sản xuất 50 2. Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất 51 3. Các hình thức bố trí mặt bằng sản xuất 52 3.1. Bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm 52 3.2. Bố trí mặt bằng sản xuất theo quá trình 53 1
4. 3.3. Bố trí mặt bằng sản xuất theo vị trí cố định 54 3. 4. Bố trí mặt bằng hỗn hợp 54 3.4.1. Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào 55 3.4.2. Bố trí theo nhóm 56 3.4.3. Hệ thống sản xuất linh hoạt 57 IV. THIẾT KẾ CÁC PHƢƠNG PHÁP BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 57 1. Thiết kế bố trí theo sản phẩm 57 2. Phương pháp bố trí theo quá trình 61 3. Vận dụng một số phương pháp bố trí mặt bằng sản xuất đặc thù khác 65 3.1. Bố trí mặt bằng văn phòng: 65 3.2. Bố trí mặt bằng cửa hàng 66 3.3. Bố trí mặt bằng kho hàng 66 CHƢƠNG V. JIT VÀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN 71 I. THỰC CHẤT VÀ NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT KỊP THỜI – JIT 72 1. Thực chất về JIT 72 II. SẢN XUẤT TINH GỌN (Lean Manufacturing) 75 1. Thực chất về sản xuất tinh gọn 75 2. Một số nguyên tắc của sản xuất tinh gọn 78 3. Công cụ và các phương pháp trong sản xuất tinh gọn 79 3.1. Chuẩn hoá quy trình 79 3.2. Truyền đạt quy trình chuẩn cho công nhân 79 3.3. Quản lý bằng các công cụ trực quan 80 3.4. Chất lượng từ gốc 80 3.5. Sơ đồ chuỗi giá trị 81 3.6. Áp dụng 5S 81 3.7. Bảo trì dự phòng và bảo trì sản xuất tổng hợp 82 3.8. Giảm thời gian chuẩn bị hoặc chuyển đổi sản xuất 82 3.9. Giảm thiểu quy mô của lô sản xuất 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 2
5. CHƢƠNG I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Chương I sẽ giới thiệu một cách khái quát về thực chất, nội dung, xu hướng của quản trị sản xuất và tác nghiệp. Mục tiêu của chương sẽ giúp người học: • Hiểu khái quát những vấn đề của quản trị sản xuất và tác nghiệp; • Nắm được đặc điểm các loại quá trình sản xuất; • Hiểu được xu hướng của quản trị sản xuất và tác nghiệp. I. THỰC CHẤT QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP 1. Khái niệm quản trị sản xuất và tác nghiệp Khi nói đến sản xuất nhiều người thường nghĩ tới những doanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất cụ thể như bàn, ghế, tủ, và gắn liền với những hình ảnh của nhà máy, xi nghiệp, dây chuyền sản xuất. Trong quá khứ, vấn đề này chỉ được thực hiện riêng biệt trong việc quản lý sản xuất. Trong những năm gần đây, phạm vi của việc tổ chức điều hành sản xuất được mở rộng, trong thực tế có những doanh nghiệp vừa sản xuất sản phẩm dưới dạng vật chất thuần túy lại vừa có những hoạt động khác dưới dạng phi vật chất chằng hạn như tổ chức vận chuyển sản phẩm đến cho khách hàng, cung cấp những dịch vụ sau bán hàng Sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ra không chỉ đáp ứng những yêu cầu về mặt giá trị sử dụng vật chất mà cả về những yếu tố tinh thần, văn hóa của người tiêu dùng. Hiện nay, khi nói đến sản phẩm người ta không chỉ nghĩ đến những thuộc tính có tính chất vô hình mà còn cả những yếu tố khác có tính chất hữu hình. Sản phẩm được hình thành từ các thuộc tính vật chất hữu hình và vô hình. Thuộc tính hữu hình phản ánh giá trị sử dụng khác nhau như công năng, công dụng, đặc tính kinh tế- kỹ thuật của sản phẩm. Những thuộc tính vô hình bao gồm các yếu tố như thông tin hay các dịch vụ đi kèm để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt hơn. Theo quan niệm phổ biến hiện nay thì sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sản xuất là một trong phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp. Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường. Quản trị sản xuất chính là tổng hợp quá trình hoạch định, tổ chức triển khai và kiểm tra hệ thống sản xuất của Doanh nghiệp mà trong đó yếu tố trung tâm là quản trị quá trình biến đổi nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra nhằm thực hiện những mục tiêu định trước. 4
6. Dưới nhãn quan hệ thống, sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành, có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Toàn bộ phân hệ sản xuất và tác nghiệp được thể hiện qua Hình 1.1 Yếu tố ngẫu nhiên Đầu vào Đầu ra Quá trình biến đổi (T) Thông tin Kiểm tra Thông tin ngược Thông tin ngược Hình 1.1. Sơ đồ hệ thống sản xuất và tác nghiệp Bộ phận trung tâm của hệ thống sản xuất là quá trình biến đổi. Đó là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra gồm hàng hóa hoặc dịch vụ, đáp ứng nhu cầu xã hội. Vì được xác định là bộ phận hạt nhân của hệ thống sản xuất, do đó kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản trị quá trình biến đổi này. Các yếu tố đầu vào rất đa dạng bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên, con người, công nghệ, thông tin, khách hàng Chúng là những nguồn lực cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất nào. Muốn quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả đòi hỏi phải khai thác và sử dụng các yếu tố đầu vào một cách hợp lý, tiết kiệm nhất. Đầu ra thường bao gồm hai loại là sản phẩm và dịch vụ. Đối với các hoạt động cung cấp dịch vụ, đầu ra được thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết một cách cụ thể như của hoạt động sản xuất. Ngoài những sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra sau mỗi quá trình sản xuất/cung ứng dịch vụ còn có một số phụ phẩm khác có ích hoặc không có ích cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đôi khi đòi hỏi phải có chi phí lớn cho việc xử lý, giải phóng chúng, nhất là trong yêu cầu phát triển bền vững ngày nay, chẳng hạn phế phẩm, chất thải các loại Thông tin ngược là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp. Những thông tin này cho biết tình hình thực tế diễn ra như thế nào? Từ đó sẽ giúp nhà quản trị có những điều chỉnh hợp lý trong quản trị. 5
7. Các đột biến ngẫu nhiên ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất, đôi khi làm cho sản xuất không thực hiện được mục tiêu như mong muốn. Chẳng hạn như thiên tai, lũ lụt, chiến tranh, hỏa hoạn, sự thay đổi về chính sách, thị hiếu của khách hàng thay đổi Nhiệm vụ của quản trị sản xuất và tác nghiệp là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi, nhưng với một lượng lớn hơn đầu tư ban đầu. Đó chính là phải tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng tạo ra động cơ phấn đấu của mỗi doanh nghiệp. Với xã hội tạo ra ngày càng nhiều giá trị gia tăng sẽ góp phần tăng thu nhập quốc dân, tăng tích lũy của cải cho một xã hội ngày càng giàu có và phát triển. 2. Nội dung của quản trị sản xuất và tác nghiệp Chúng ta đã biết bộ phận tổ chức điều hành sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Quá trình này bao gồm việc tiếp nhận nguồn nguyên vật liệu và biến đổi chúng từ đầu vào thành đầu ra. Nội dung của quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm: • Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm ; • Thiết kế sản phẩm và dịch vụ; • Hoạch định năng lực sản xuất; • Định vị Doanh nghiệp; • Bố trí mặt bằng sản xuất; • Hoạch định tổng hợp các nguồn lực; • Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu; • Điều độ sản xuất; • Quản trị dự trữ; • Quản trị chất lượng; • Kiểm soát hệ thống sản xuất. 3. Mục tiêu của quản trị sản xuất và tác nghiệp Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu sinh lời (ngoại trừ các doanh nghiệp công ích không vì lợi nhuận). Lợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất và là mục tiêu cuối cùng của mọi doanh nghiệp khi đầu tư vật lực và tài lực vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường. Quản trị sản xuất và tác nghiệp có mục tiêu tổng quát là bảo đảm cung cấp đầu ra cho doanh nghiệp trên cơ sở khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Để đạt được mục tiêu chung nhất này, quản trị sản xuất/tác nghiệp có những mục tiêu cụ thể sau: 6
8. - Bảo đảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng trên cơ sở khả năng của Doanh nghiệp; - Bảo đảm đúng dung lượng mong muốn của thị trường; - Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một đơn vị đầu ra; - Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ; - Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng yêu cầu, đúng số lượng và đúng khách hàng; - Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt; - Bảo đảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng và nhà cung ứng; - Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị gọn nhẹ và không có lỗi với khách hàng. Hệ thống mục tiêu cụ thể trên cần gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức mạnh tổng hợp, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. 4. Vai trò và mối quan hệ giữa quản trị sản xuất và tác nghiệp với các chức năng quản trị khác Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba chức năng cơ bản là tài chính, sản xuất và marketing. Ba chức năng này tồn tại một cách độc lập hoặc có mối quan hệ tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu đã đề ra . Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phát triển, lại vừa mâu thuẫn nhau. Marketing chịu trách nhiệm tạo ra nhu cầu, cung cấp thông tin về thị trường để làm căn cứ cho bộ phận sản xuất lập kế hoạch sản xuất, chuẩn bị các nguồn lực cần thiết nhằm tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị trường. Chức năng tài chính đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt động sản xuất; phân tích đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Các doanh nghiệp không thể thành công khi không thực hiện đồng bộ các chức năng này. Không quản trị sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có Marketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng không nhiều; không có quản trị tài chính thì các thất bại về tài chính sẽ diễn ra. Trong các hoạt động trên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị gia tăng. Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch vụ được tạo ra trong doanh nghiệp. Sự phát triển sản xuất và dịch vụ là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân tạo cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển. Tuy nhiên, giữa các chức năng trên có những mâu thuẫn với nhau. Chẳng hạn, chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời gian, về chất lượng và mức độ đa dạng. Trong khi bộ phận marketing đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đa dạng và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại có những giới hạn về công nghệ, chu kỳ sản 7
9. xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất định. Cũng do những giới hạn trên mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngược lại nhiều khi những nhu cầu về đầu tư đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất không được bộ phận tài chính cung cấp kịp thời. Những mâu thuẫn đôi khi là khách quan, song cũng có khi do những yếu tố chủ quan gây ra. Vì vậy, nhiệm vụ cơ bản là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra. II. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Những năm gần đây, đặc biệt những năm cuối của thế kỷ XX và những năm đầu của thế kỷ XXI, nhân loại đã chứng kiến những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp. Từ đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề năng suất, chất lượng và hiệu quả. Khủng hoảng tài chính Châu Á¸ năm 1997 và hiện nay với cuộc suy thoái kinh tế với phạm vi rộng khắp ở toàn cầu càng đòi hỏi các doanh nghiệp trong quản trị sản xuất/tác nghiệp phải có những thay đổi thích hợp. Chính vì vậy trong xác định chiến lược sản xuất/tác nghiệp phải xuất phát từ những phân tích và đánh giá đúng môi trường kinh doanh hiện nay. Những đặc điểm cơ bản của môi trường kinh doanh hiện nay là: - Toàn cầu hóa hoạt động kinh tế, tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh doanh trong một thế giới phẳng; - Sự phát triển nhanh chóng của khoa học- công nghệ hiện đại. Chu kỳ đổi mới khoa học công nghệ, chu kỳ sống của sản phẩm/dịch vụ càng ngày ngắn lại; Năng suất lao động ngày càng tăng; - Sự chuyển cơ cấu kinh tế và tái cấu trúc nền kinh tế của nhiều nước đã và đang diễn ra mang tính phổ biến; - Cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn và ở phạm vi toàn cầu; - Các quốc gia và các tổ chức thế giới tăng cường kiểm soát và có những biện pháp nhằm bảo vệ môi trường, phát triển bền vững; - Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế và xã hội sẽ mang đến những thay đổi nhanh chóng của nhu cầu. Để thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, trong thời đại ngày nay đòi hỏi quản trị sản xuất và tác nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến một số vấn đề sau: - Tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động tác nghiệp; - Xây dựng và vận hành hệ thống sản xuất năng động và linh hoạt; - Hệ thống sản xuất và dịch vụ bảo đảm vấn đề môi trường sinh thái, sản xuất sạch, phát triển bền vững; - Quan tâm đến các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội; 8
10. - Coi nhân viên là tài sản của doanh nghiệp, khuyến khích nhân viên, làm việc theo nhóm; - Tăng cường các kỹ năng quản trị sự thay đổi; - Nghiên cứu, tìm kiếm và đưa vào vận dụng các phương pháp, mô hình quản trị kinh doanh hiện đại như JIT, Kaizen, CRM, Kanban, MRP, ERP, MBO, MBP ; - Tăng cường các phương pháp và biện pháp nhằm khai thác tiềm năng vô hạn của nguồn lực con người theo tư tưởng mô hình 3P; - Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian trong thực hiện hoạt động, giảm thiểu chi phí gây ra sự lãng phí trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ; - Thiết kế hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ định hướng vào khách hàng; - Đặt quản trị sản xuất và tác nghiệp trong chuỗi cung ứng (SCM); - Thể hiện rõ về sự phát triển của sản xuất và dịch vụ với cuộc cách mạng số cả trong quá trình cũng như trong quản trị. 9
11. CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 1 1. Nêu khái quát thực chất của quản trị sản xuất và tác nghiệp. 2. Cho biết vai trò và mối quan hệ của sản xuất với các chức năng khác trong doanh nghiệp. 3. Phân tích những mục tiêu cụ thể của quản trị sản xuất và tác nghiệp. 4. Phân tích nội dung của quản trị sản xuất và tác nghiệp 5. Hãy cho biết và phân tích một số xu hướng phát triển hiện nay của quản trị sản xuất và tác nghiệp. 10
12. CHƢƠNG II. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT Hộp 2.1: Nghiên cứu tình huống về dự báo cầu của Walt Disney 1 Walt Disney là một địa điểm nổi tiếng hàng đầu thế giới trong lĩnh vực công viên và khu nghỉ dưỡng. Disney mở ở nhiều địa điểm trên thế giới bao gồm Disney Land ở Hồng Kông (mở cửa năm 2005), Disney land ở Pari (1992), và Tokyo Disney land (1983) Chỉ tính riêng Disney Word ở Florida và Disney Land ở California đã tạo ra lợi nhuận 32 tỷ đô la trong năm 2007 cho tập đoàn này, giúp nó đứng thứ 54 trong tuyển chọn 500 hãng hàng đầu thế giới theo Tạp chí Foture 500 và thứ 79 trong Finacial Times Global 500 (500 hãng có tiềm lực tài chính hàng đầu thế giới). Ở Disney dự báo là chìa khóa của thành công, dự báo đã tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty. Toàn bộ thu nhập ở Disney là phụ thuộc vào số lượng khách đến công viên và việc họ sẽ tiêu tiền ở đó như thế nào. Việc dự báo chính xác lượng khách đến căn cứ vào báo cáo hàng ngày từ các công viên (Magic Kingdom, Epcot, Animal Kingdom, MGM Studios, Typhoon Lagoon và Blizzard Beach) trong những ngày hôm trước được Disney thực hiện khá nghiêm túc. Disney sử dụng nhiều nhà nghiên cứu và phân tích ở các lĩnh vực khác nhau để khảo sát một triệu người mỗi năm. Khảo sát này thống kê số khách vào công viên và 20 khách sạn của Disney. Điều này không những giúp dự báo số người vào công viên mà còn dự báo tình trạng của khách hàng ở từng địa điểm (ví dụ khách phải xếp hàng dài bao nhiêu và phải chờ bao lâu). Disney thậm chí khảo sát 3.000 trường học ở trong và ngoài nước Mỹ về lịch trình nghỉ lễ/nghỉ hè. Với tiếp cận này, dự báo 5 năm của Disney chỉ có 5% sai lệch trung bình. Dự báo hàng năm của nó có sai lệch từ 0%-3%. Ngoài những dự báo dài hạn, các nhóm dự báo của Disney còn đưa ra các dự báo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng năm. Disney sử dụng các phương pháp dự báo như các mô hình bình quân, các phân tích hồi quy, mô hình hiệu chỉnh và các mô hình kinh tế lượng. Dự báo lượng khách đến công viên đã giúp ích rất nhiều vào việc đưa ra các quyết định quản trị. Ví dụ, lượng khách của một ngày có thể tăng lên bằng cách mở cửa từ 8 giờ sáng thay cho mở cửa lúc 9 giờ như thường lệ, công viên mở nhiều nhà trưng bày hay lối đi hoặc tăng thêm nhiều điểm bán thực phẩm và giải khát (9 triệu bánh Humbergers và 50 triệu Cokes được bán hàng năm) và bằng cách đưa thêm nhiều nhân viên vào phục vụ. 1 Nguồn: tham khảo cuốn operation management của J.Heizer và B. Render 11
13. Trong chương này chúng ta nghiên cứu các phương pháp dự báo với mục đích là làm thế nào có thể dự báo được cầu một cách chính xác nhất, mức độ sai lệch là nhỏ nhất để từ đó đưa ra những quyết định quản trị phù hợp trong từng thời kỳ. Dự báo là nội dung đầu tiên và quan trọng của quản trị sản xuất/tác nghiệp, căn cứ vào kết quả dự báo doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch để sao cho sát với nhu cầu dự báo. I. THỰC CHẤT VÀ VAI TRÕ CỦA DỰ BÁO 1. Khái niệm dự báo cầu sản phẩm/dịch vụ Trong quá trình điều hành và thực hiện các công việc hàng ngày, nhà quản trị luôn phải đưa ra các quyết định khác nhau mà không thể biết một cách chính xác tương lai sẽ xảy ra như thế nào. Doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các nguồn lực như nguyên vật liệu, nhiên liệu, lực lượng lao động, máy móc thiết bị và các nguồn lực khác mà không biết một cách chính xác doanh số bán hàng và nhu cầu khách hàng về sản phẩm. Để có thể đưa ra các quyết định này một cách tương đối chính xác đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác dự báo. Vậy dự báo là gì? Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán các sự việc có thể sẽ xảy ra trong tương lai Tính khoa học của dự báo thể hiện ở chỗ khi tiến hành dự báo người ta phải căn cứ trên các dữ liệu phản ánh tình hình thực tế trong quá khứ và hiện tại, căn cứ vào xu thế trên cơ sở khoa học để dự đoán những sự việc có thể sẽ xảy ra trong tương lai. Người ta có thể sử dụng phương pháp định lượng trên cơ sở một số mô hình toán học nào đó để đưa ra những dự báo cho tương lai. Phương pháp định lượng có tính khoa học cao và làm cơ sỏ cho nhà quản trị đưa ra quyết định về dự báo. Tuy nhiên, nhu cầu về sản phẩm không phải khi nào cũng ổn định, cố định mà nó luôn biến động đòi hỏi các nhà quản trị phải sử dụng kết hợp với phương pháp nghệ thuật Nghệ thuật trong dự báo nó thể hiện ở chỗ là nhà quản trị phải sử dụng tài phán đoán, kinh nghiệm trong những điều kiện thiếu thông tin hoặc nhu cầu của khách hàng biến động mạnh. Chính tính nghệ thuật này làm cho dự báo linh hoạt hơn nhưng cũng làm giảm tính chính xác của nó Khi nghiên cứu các kỹ thuật dự báo trong chương này, chúng ta sẽ thấy có khá nhiều phương pháp, mỗi phương pháp lại đưa ra một kết quả dự báo khác nhau. Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng, không có phương pháp nào là tốt nhất trong mọi trường hợp. Phương pháp này có thể là tốt đối với doanh nghiệp này dưới những điều kiện nào đó, nhưng cũng có thể là không tốt đối với doanh nghiệp khác hoặc ngay đối với các bộ phận khác nhau trong một doanh nghiệp. 2. Các loại dự báo 12
14. Dự báo cầu về sản phẩm/dịch vụ được phân chia theo nhiều cách khác nhau. * Theo phương pháp dự báo, có dự báo định tính và dự báo định lượng * Theo thời gian, có dự báo ngắn hạn trung hạn và dài hạn. - Dự báo ngắn hạn: Khoảng thời gian dự báo ngắn hạn thường dưới 1 năm. - Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo trung hạn thường từ 6 tháng đến 3 năm. - Dự báo dài hạn: Khoảng thời gian dự báo thường là từ 3 năm trở lên. Dự báo dài hạn và trung hạn giải quyết những vấn đề có tính toàn diện yểm trợ cho các quyết định quản lý thuộc về hoạch định kế hoạch sản xuất và quá trình công nghệ. Dự báo dài hạn và trung hạn sử dụng ít phương pháp và kỹ thuật dự báo hơn dự báo ngắn hạn. Dự báo ngắn hạn sử dụng phổ biến các mô hình toán học như bình quân, san bằng số mũ. Để dự đoán các vấn đề lớn toàn diện như đưa một sản phẩm mới vào danh mục mặt hàng của công ty chẳng hạn, ít khi sử dụng phương pháp định lượng. Dự báo ngắn hạn có khuynh hướng chính xác hơn dự báo dài hạn, bởi vì có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu thay đổi hàng ngày, nếu kéo dài thời gian dự báo, độ chính xác có thể sẽ giảm đi. * Nếu căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo có dự báo kinh tế, dự báo kỹ thuật, dự báo nhu cầu - Dự báo kinh tế: Dự báo kinh tế do các cơ quan nghiên cứu, các bộ phận tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện. Những chỉ tiêu này có giá trị lớn trong việc hỗ trợ, tạo tiền đề cho công tác dự báo trung hạn, dài hạn của doanh nghiệp. Ví dụ: Dự báo về thất nghiệp, GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế - Dự báo kỹ thuật công nghệ: Dự báo này đề cập đến mức độ phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ trong tương lai. Loại này rất quan trọng đối với ngành có hàm lượng kỹ thuật cao như dự báo năng lượng nguyên tử, tàu vũ trụ, máy tính, thiết bị điện tử - Dự báo cầu: Thực chất của dự báo nhu cầu là tiên đoán về cầu ở cấp độ vĩ mô và ở cấp độ vi mô. Loại dự báo này được các nhà quản trị sản xuất đặc biệt quan tâm vì qua đó các doanh nghiệp sẽ quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty, là cơ sở để dự kiến về tài chính, marketing, nhân sự 3. Vai trò của dự báo Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ cũng thay đổi theo từng tháng. Kết quả của dự báo sẽ có vai trò đáng kể đối với doanh nghiệp, nó được thể hiện như sau: - Là phần thiết yếu trong quản trị sản xuất/tác nghiệp, là cơ sở để đưa ra các quyết định chiến lược cũng như chiến thuật của doanh nghiệp. 13
15. - Có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạch định và thực hiện kế hoạch sản xuất cũng như các kế hoạch bộ phận khác của doanh nghiệp. - Giúp doanh nghiệp chủ động trong việc đáp ứng cầu, không bỏ sót cơ hội kinh doanh. - Giúp các nhà quản trị doanh nghiệp có kế hoạch sử dụng hợp lý và có hiệu quả các nguồn lực. - Cung cấp cơ sở quan trọng để phối kết hợp hoạt động giữa các bộ phận trong toàn doanh nghiệp. Để hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định, các nguồn lực được cung cấp đầy đủ, kịp thời thì đòi hỏi việc dự báo của Doanh nghiệp phải tương đối chính xác và phải đảm bảo tính liên tục II. CÁC PHƢƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP Trong dự báo nhu cầu người ta thường sử dụng kết hợp 2 nhóm phương pháp dự báo chủ yếu đó là phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Trong các nhóm phương pháp này có nhiều các phương pháp khác nhau, mỗi phương pháp có những ưu và nhược điểm riêng, không phương pháp nào có ưu thế tuyệt đối. Phương pháp này có thể tốt đối với doanh nghiệp này trong một số điều kiện nào đó, nhưng cũng có thể không áp dụng được cho doanh nghiệp khác. Ngoài ra ta cần nhận thức là các cách dự báo đều có hạn chế của nó, ít khi nó được hoàn hảo, để thực hiện và giám sát việc dự báo cần có những chi phí nhất định, trong đó 1 số phương pháp có thể đòi hỏi chi phí khá cao. 1. Các phƣơng pháp dự báo định tính 1.1. Lấy ý kiến của Ban điều hành doanh nghiệp Theo phương pháp này, một nhóm nhỏ các nhà quản lý điều hành cấp cao sử dụng tổng hợp các số liệu thống kê phối hợp với các kết quả đánh giá của các cán bộ điều hành marketing, kỹ thuật, tài chính và sản xuất để đưa ra những con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới. Phương pháp này sử dụng được trình độ và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động thực tiễn. 1.2. Lấy ý kiến của lực lƣợng bán hàng Đây là phương pháp được dùng khá phổ biến, nhất là đối với các nhà sản xuất công nghiệp, vì lượng sản phẩm của họ thường rất lớn, có thể được tiêu thụ khá rộng rãi và người bán hàng là người hiểu rõ nhu cầu người tiêu dùng nhất. Mỗi người phụ trách bán hàng sẽ dự đoán số lượng hàng bán được trong tương lai ở khu vực mình phụ trách. Những dự báo này được thẩm định để đoán chắc là nó hiện thực, sau đó phối hợp các dự đoán của tất cả các khu vực khác để hình thành dự 14
16. báo của toàn quốc. Đây là một dự báo phổ biến đối với các công ty mà có hệ thống liên lạc tốt và có đội ngũ nhân viên trực tiếp bán hàng. Các nhân viên bán hàng là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, hơn ai hết, họ sẽ hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng, số lượng, chất lượng và chủng loại hàng cần thiết 1.3. Nghiên cứu thị trƣờng ngƣời tiêu dùng Phương pháp này tập trung vào việc lấy ý kiến của khách hàng hiện tại và tiềm năng cho kế hoạch tương lai của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu do phòng nghiên cứu thị trường thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến của khách hàng, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, gửi phiếu điều tra tới gia đình hoặc cơ sở tiêu dùng Phương pháp này không những giúp cho ta chuẩn bị dự báo mà còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp để cải tiến, hoàn thiện cho phù hợp. 1.4. Phân tích Delphi Phương pháp này là phương pháp lấy ý kiến của các chuyên gia ở những vùng địa lý khác nhau để xây dựng dự báo. Mỗi chuyên gia được phát một số câu hỏi, các phối hợp viên gom những bảng trả lời, sắp xếp, chọn lọc và viết lại và gửi cho các chuyên gia trả lời tiếp. Quá trình lại tiếp tục đến khi thoả mãn những yêu cầu đề ra. Phương pháp này tránh được mối liên hệ trực tiếp giữa các cá nhân với nhau, không bị ảnh hưởng bởi người có ưu thế trong nhóm. 2. Các phƣơng pháp dự báo định lƣợng 2.1. Bình quân di động giản đơn Mức dự báo bằng mức cầu thực tế bình quân của một số ít các giai đoạn ngay trước đó. Theo phương pháp này thì nhu cầu của các giai đoạn đều có trọng số như nhau. Công thức tổng quát của phương pháp này như sau: t 1  Ai i t n Ft = n Trong đó: Ai: Là cầu thực tế của giai đoạn i n: Là số giai đoạn quan sát Ví dụ 1: Một công ty A đã thống kê được doanh số bán hàng trong 8 tháng như sau: Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 Doanh thu (tỷ đồng) 15 20 26 18 32 30 25 20 Công ty A sử dụng phương pháp bình quân di động 3 tháng giản đơn để dự báo cho tháng 9, kết quả như sau: 15
17. 30 25 20 F9 = = 25 tỷ đồng 3 2.2 Bình quân di động có trọng số Trong phương pháp bình quân di động, chúng ta xem vai trò của các số liệu trong quá khứ là như nhau. Trong thực tế, đôi khi các số liệu này có ảnh hưởng khác nhau đến kết quả dự báo, vì vậy người ta sẽ sử dụng trọng số để phân biệt mức độ ảnh hưởng của các số liệu quá khứ. Trọng số là các con số được gán cho các số liệu quá khứ để chỉ ra mức độ quan trọng của chúng ảnh hưởng đến kết quả dự báo. Công thức tổng quát của phương pháp này như sau: t 1 AHii Ft =  i t n  Hi Trong đó: Ai: Là cầu thực tế của giai đoạn i Hi: Là trọng số của giai đoạn i (0 < Hi < 1) n: Là số giai đoạn quan sát Trong mô hình trên, mức độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả năng xác định trọng số có hợp lý hay không. Ví dụ 2: Cửa hàng A (số liệu từ ví dụ 1) quyết định áp dụng mô hình dự báo theo bình quân di động 3 tháng với các trọng số cho các tháng là 0,2; 0,3; 0,5 (từ xa đến gần), kết quả như sau: 30*0,2 25*0,3 20*0,5 F9 = = 23,5 tỷ đồng 0,2 0,3 0,5 2.3. San bằng mũ Về mặt kỹ thuật, phương pháp này dựa vào số bình quân di động nhưng nó cần rất ít các số liệu trong quá khứ. Với mỗi sản phẩm, chỉ cần lưu lại mức bán hàng thực tế ở kỳ trước và mức dự báo của kì trước. Theo phương pháp này ta có công thức tính nhu cầu trong tương lai như sau: Ft Ft 1 (At 1 Ft 1 ) hoặc Ft 1 Ft (At Ft ) hoặc Ft At 1 (1 )* Ft 1 với ( 0≤ α ≤ 1) trong đó α là hệ số san bằng số mũ 2.3.1. San bằng số mũ giản đơn Vì 0≤ α ≤ 1 nên ta có thể chọn rất nhiều hệ số san bằng số mũ. Vấn đề là chọn hệ số san bằng sao cho thích hợp để đạt được một dự báo chính xác nhất . Để đạt được mục tiêu đó, ta có thể so sánh giữa giá trị dự báo với giá trị thực tế đã thu thập được. Sai số của dự báo được tính như sau : Sai số dự báo (AD) = Nhu cầu thực (Ai) – Dự báo (Fi) 16
18. Ngoài ra, để đánh giá mức sai lệch tổng thể của dự báo, người ta có thể dùng độ lệch tuyệt đối bình quân . Công thức như sau : AD A F MAD = = i i  n  n Trong đó: AD : (Absolute deviation) là sai số dự báo n : Số lượng các sai số dự báo (hay số giai đoạn lấy dữ liệu) MAD (Mean absolute deviation) là độ lệch tuyệt đối bình quân MAD : càng nhỏ thì kết quả dự báo càng ít sai lệch 2.3.2. San bằng số mũ có điều chỉnh xu hƣớng Phương pháp sản bằng số mũ giản đơn không thể hiện rõ xu hướng biến động, vì vậy, ta cần sử dụng thêm kỹ thuật điều chỉnh xu hướng sau khi đã nhận được kết quả của cách trên. Các bước được tiến hành như sau: Bước 1: Sử dụng kết quả dự báo bằng phương pháp san bằng số mũ giản đơn (Ft ); Bước 2: Tính hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t theo công thức: Tt Tt 1 (Ft Ft 1 Tt 1 ) hoặc Tt  *(Ft Ft 1 ) (1 )*Tt 1 Bước 3: Dự báo nhu cầu theo xu hướng(FITt ) : FITt= Ft + Tt Trong đó : Tt: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t; Ft : Dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t; Ft-1 : Dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho gia đoạn ngay trước đó; Tt-1 : Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn (t-1);  hệ số điều chỉnh xu hướng ( 0≤  ≤ 1). Ví dụ 3 Nhu cầu thực tế về sản phẩm giấy thơm của một công ty kinh doanh được cho trong bảng dưới đây: Tháng 1 2 3 4 5 6 Nhu cầu (hộp) 2000 2100 1500 1400 1300 1600 Sử dụng phương pháp dự báo san bằng số mũ với 0,8 và 0,5 để dự báo cho tháng 7 (giả sử nhu cầu dự báo của tháng 1 là 2200 hộp). Yêu cầu: 1. Cửa hàng nên sử dụng hệ số nào để dự báo cho tháng 7 2. Hãy sử dụng hệ số  0,5 để dự báo cho tháng 7 bằng phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng Lời giải Từ công thức tổng quát để tính cho phương pháp san bằng số mũ giản đơn Ft Ft 1 (At 1 Ft 1 )ta có thể dự báo trong 2 trường hợp khi 0,8 và khi 0,5 , 17
19. sau đó tính tổng sai lệch dự báo(AD) và độ lệch tuyệt đối bình quân (MAD), ta có bảng kết quả dưới đây Fi với 0,8 AD với Fi với AD với Tháng Ai Ft Ft 1 (At 1 Ft 1 ) 0,8 0,5 0,5 1 2000 2200 200 2200 200 2 2100 =2200+0,8(2000-2200)= 2040 60 2100 0 3 1500 =2040+0,8(2100-2040)=2088 588 2100 600 4 1400 =1618 218 1800 400 5 1300 =1444 144 1600 300 6 1600 =1329 271 1450 150 Tổng 1480 1650 MAD=  AD n 248 275 Từ bảng trên ta chọn hệ số để dự báo cho tháng 7 như sau: F7= F6 0,8(A6 F6 ) = 1329+ 0,8( 1600- 1329) = 1.546 hộp Từ kết quả trên, sử dụng hệ số và  0,5 và kết quả dự báo trong trường hợp của phương pháp san bằng số mũ giản đơn là để làm cơ sở dự báo theo phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng, ta có kết quả như sau: T với Tháng Ai Fi FIT AD Tt Tt 1 (Ft Ft 1 Tt 1 ) 1 2000 2200 0 2200 200 2 2100 2040 =0+0,5(2040-2200-0)= -80 1960 140 3 1500 2088 = -80+0,5(2088-2040-0)= -16 2072 572 4 1400 1618 -243 1374 26 5 1300 1444 -208 1235 65 6 1600 1329 -161 1168 133 Vậy dự báo cho tháng 7 bằng phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng sẽ được tính cụ thể như sau : - Sử dụng kết quả dự báo tháng 7 bằng phương pháp san bằng số mũ giản đơn: F7=1546; - Tính hiệu chỉnh xu hướng T7= T6 0,5(F7 F6 T6 )= 28; - Dự báo cho tháng 7 sau khi đã điều chỉnh xu hướng: FIT = F7+T7= 1.574 hộp 18
20. 2.4. Hoạch định xu hƣớng Phép hoạch định xu hướng giúp ta dự báo nhu cầu trong tương lai dựa trên một tập hợp các dữ liệu có xu hướng trong quá khứ. Kỹ thuật này tìm cách vẽ một đường sao cho phù hợp với các số liệu đã qua rồi dựa vào đường đó dự báo nhu cầu của giai đoạn tiếp theo xu hướng của các số liệu thống kê thu được. Có thể dùng nhiều cách để diễn tả xu hướng (ví dụ hàm bậc một, hàm bậc hai hoặc hàm bậc cao hơn), nhưng để đơn giản chúng ta sử dụng đường tuyến tính. Áp dụng phương pháp bình phương tối thiểu ta kẻ một đường thẳng đi qua các số liệu sẵn có sao cho tổng bình phương các khoảng cách từ số liệu đo đến đường vừa kẻ ra theo hướng trục y là nhỏ nhất. Nhu cầu (y) Thời gian (t) Phương trình xu hướng có dạng: yt a b.t n t y t y y b t b =  i i  i  i và a =  i  i 2 2 n nti (ti ) Trong đó: yt: Mức cầu dự báo giai đoạn t; yi: Mức cầu thực tế của giai đoạn i (i=1,n ); n: Số giai đoạn quan sát được. Ví dụ 4: Doanh số bán ôtô của công ty Hoàng Long trong 6 tháng đầu năm được cho trong bảng dưới đây: Tháng 1 2 3 4 5 6 Doanh số (1000 chiếc) 8 10 9 11 10 13 Sử dụng phương pháp hoạch định xu hướng để dự báo nhu cầu cho tháng 7 Bài giải Trước hết ta cần xác định giá trị ty, 2 , ty ; 2 như bảng dưới đây, sau đó t i  ti xác định hệ số a và b 19
21. Nhu cầu thực tế Tháng t ty 2 i t i yi 1 2000 1 2.000 1 2 2100 2 4.200 4 3 1500 3 4.500 9 4 1400 4 5.600 16 5 1300 5 6.500 25 6 1600 6 9.600 36 Tổng 9900 21 32.400 91 n ty t y 6(32.400) 21(9900) b=    = = -129 nt 2 (t)2 6(21) (21)2 y b t 9900 ( 129)x21 a=   = = 2.100 n 6  Vậy dự báo của tháng 7 là y a bt = 2.100 -129* 7 =1.200 hộp 2.5 Chỉ số mùa vụ Có nhiều loại mặt hàng có nhu cầu biến đổi theo mùa như quần áo, quạt, lò sưởi, điều hòa không khí Vì vậy cần phải sử dụng chỉ số mùa vụ để điều chỉnh nhu cầu theo mùa cho hợp lý. Trình tự thực hiện phương pháp này như sau: Bước 1: Dự báo cho giai đoạn t ( Ft); Bước 2: Tính nhu cầu hàng tháng(quý) của các mùa vụ Di Bước 3: Tính tổng nhu cầu của các mùa D ;  i Di Bước 4: Tính chỉ số mùa vụ : Si ;  Di Bước 5. Dự báo bằng phương pháp mùa vụ Fst Ft *Si . Ví dụ 5: Tình hình tiêu thụ số lượng máy điều hòa của một siêu thị điện máy qua 4 năm như sau: Năm Quý 2008 2009 2010 2011 1 200 220 230 230 2 850 860 865 865 3 630 750 650 630 4 430 850 425 435 20
22. Giả sử năm 2012 cửa hàng dự báo sẽ bán được 2.280 chiếc.Hãy sử dụng phương pháp chỉ số mùa vụ để phân bổ lượng điều hòa dự kiến bán được trong các quý của năm. Bài giải - Xác định tổng nhu cầu theo từng quý : - Xác định tổng nhu cầu của tất cả các quý: D = 9120  i - Tính chỉ số mùa vụ( tổng nhu cầu từng quý/ tổng nhu cầu các quý) - Dự báo ( 2280* chỉ số mùa vụ) Năm Tổng nhu cầu Chỉ số Dự báo Quý 2008 2009 2010 2011 từng mùa vụ quý 1 200 220 230 230 880 0,10 220 2 850 860 865 865 3440 0,38 860 3 630 750 650 630 2660 0,29 665 4 430 850 425 435 2140 0,23 535 Tổng 2110 2680 2170 2160 9120 2280 III. KIỂM SOÁT DỰ BÁO Để giám sát và kiểm soát dự báo, người ta có thể sử dụng một số các chỉ tiêu sau 1. Độ lệch tuyệt đối bình quân - MAD (Mean absolute deviation). AD A F MAD=  =  i i n n 2. Sai số bình phương bình quân - MSE( mean average deviation error) (A F )2 MSE=  i i n 1 3. Sai số tỷ lệ tuyệt đối bình quân - MAPE(mean absolutely percent error) 100* A F / A MAPE=  i i i n Các giá trị MAD, MSE và MAPE càng nhỏ thì kết quả dự báo càng chính xác, càng tốt Có một cách khác để giám sát và kiểm soát dự báo là sử dụng tín hiệu theo dõi. Đó là một mức đo đánh giá chất lượng dự báo đúng sai so với giá trị thực tế như thế nào. Dự báo thực chất là dự đoán về tương lai trên cơ sở căn cứ vào kinh nghiệm hoặc các mô hình toán học do vậy, kết quả dự đoán chỉ chính xác tương đối, tuy nhiên sai 21
23. số giữa nhu cầu thực tế và dự báo phải nằm trong giới hạn cho phép, nếu vượt quá thì cần nghiên cứu sửa đổi phương pháp dự báo cho phù hợp. Tín hiệu theo dõi được tính bằng “ tổng sai số dự báo dịch chuyển” (RSFE Running sum of forecast error) chia cho “ độ lệch tuyệt đối trung bình” ( MAD), cụ thể là: RSFE (A F ) TS  i i MAD MAD Có thể minh họa tín hiệu theo dõi bằng hình dưới đây: Dấu hiệu báo động Giới hạn kiểm soát trên + Tín hiệu theo dõi 0MADs Khoảng giới hạn cho phép - Giới hạn kiểm soát dưới Thời gian . Tín hiệu theo dõi dương cho biết nhu cầu thực tế lớn hơn dự báo. . Tín hiệu theo dõi âm cho biết nhu cầu thực tế nhỏ hơn dự báo. . Tín hiệu theo dõi được xem xét là tốt nếu có RSFE nhỏ và có sai số dương bằng sai số âm. Lúc này tổng sai số âm và dương sẽ cân bằng nhau và vì RSFE nhỏ nên tín hiệu theo dõi bằng không. Một tín hiệu theo dõi vượt quá giới hạn trên hoặc dưới được xác định trước thì có báo động và cần đánh giá lại cách thức dự báo nhu cầu của mình. 22
24. CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƢƠNG II 1. Dự báo là gì? Có những loại dự báo nào? 2. Trình bày thực chất, các ưu và nhược điểm của nhóm phương pháp dự báo định tính. 3. Hãy nêu ý nghĩa và cách tính của chỉ tiêu tín hiệu theo dõi RSFE . 4. Phân biệt giữa phương pháp san bằng số mũ giản đơn với phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng. 5. So sánh giữa dự báo bình quân với dự báo san bằng số mũ? Mô tả nét chính các bước dùng để xây dựng hệ thống dự báo. 6. Số lượng máy hút bụi bán được của cửa hàng A trong 13 tháng như sau: Doanh số Doanh số Tháng Tháng ( nghìn chiếc) ( nghìn chiếc) Tháng 1 11 Tháng 8 14 Tháng 2 14 Tháng 9 17 Tháng 3 16 Tháng 10 12 Tháng 4 10 Tháng 11 14 Tháng 5 15 Tháng 12 16 Tháng 6 17 Tháng 1 11 Tháng 7 11 a.Sử dụng phương pháp bình quân di động 3 tháng để dự báo nhu cầu về máy hút bụi cho tháng 2 năm tới. b.Sử dụng phương pháp bình quân di động 3 tháng có trọng số để dự báo nhu cầu về máy hút bụi cho tháng 2 năm tới. Trọng số tương ứng cho giai đoạn gần nhất đến xa nhất lần lượt là 3, 2 và 1. c. Sử dụng phương pháp hoạch định xu hướng để dự báo cho 2 tháng kế tiếp. d. Sử dụng phương pháp san bằng số mũ giản đơn với hệ số 0,1 để dự báo cho tháng kế tiếp. e. Sử dụng phương pháp san bằng số mũ giản đơn với hệ số 0,5 để dự báo cho tháng kế tiếp? Từ những dữ liệu của bài tập này người ta cho rằng hệ số 0,5 có kết quả dự báo chính xác hơn khi hệ số 0,1? Theo bạn nhận định đó có đúng không? Vì sao. 7. Câu hỏi thảo luận: Tình huống 4. Tập đoàn sản xuất điện thoại Anh Nam sau khi tốt nghiệp khoa Quản trị kinh doanh đã được tuyển dụng vào vị trí phân tích kinh doanh ở một Tập đoàn sản xuất điện thoại.Tập đoàn này chế tạo nhiều dòng điện thoại cho nhiều thị trường và khách hàng. Giám đốc điều hành của tập 23
25. đoàn đã gặp gỡ anh Nam vào buổi sáng nay tại văn phòng của ông ta. Sau khi uống hết một tách trà, ông nói với Nam: “Chúng tôi luôn luôn thông tin cho khách hàng biết về số lượng sản phẩm dự kiến sản xuất hàng tháng. Thường thì chúng tôi nhìn vào số điện thoại đã bán tháng trước và lập kế hoạch sản xuất cùng số lượng như vậy cho tháng sau. Điều đó thỉnh thoảng diễn biến đúng như mong đợi. Nhưng hầu hết các tháng chúng tôi có qúa nhiều điện thoại tồn kho và có khi lại không có hang để bán. Tình hình không có gì tốt đẹp cả”. Đưa cho Nam bảng số liệu dưới đây, ông giám đốc nói tiếp: “Đây là đơn đặt hàng công ty đã nhận được trong 36 tháng trước đây. Có 144 điện thoại cho một đơn đặt hàng. Tôi đang hy vọng rằng anh vừa tốt nghiệp loại ưu ở Trường đại học Kinh tế quốc dân danh tiếng, anh có thể đã học và nghiên cứu nhiều kỹ thuật dự báo mà có thể giúp công ty lập kế hoạch sản xuất tốt hơn. Mặc dù làm việc và quản lý đã lâu nhưng chủ yếu tôi vẫn dựa vào kinh nghiệm vì trước đây tôi không học về kinh tế và cũng đã lâu rồi không học nên cũng ngại tìm hiểu. Tôi muốn anh phân tích những số liệu này và cho tôi một ý kiến của anh về kinh doanh của công ty sau 6-12 tháng nữa. Liệu anh có nghĩ mình sẽ làm được điều đó không?” Nam đáp lại: “Dĩ nhiên là được ạ, Tôi sẽ phải hòan tất trong bao lâu?” Ông giám đốc đáp: “Tôi cần báo cáo của anh vào trước tết Nguyên Đán.Tôi muốn đề xuất của anh phải được trình bày chi tiết và cặn kẽ. Đây là cơ hội để anh thể hiện khả năng của mình. Hãy cố gắng để hòan thành tốt nhé! ”. Bảng đặt hàng nhận được hàng tháng mà ông giám đốc đưa cho Nam như sau: Tháng Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 1 480 575 608 2 436 527 597 3 482 540 612 4 448 502 603 5 458 508 628 6 489 573 605 7 498 508 627 8 430 498 578 9 444 485 585 10 496 526 581 11 487 552 632 12 525 587 656 CÂU HỎI THẢO LUẬN 1) Báo cáo của Nam sử dụng các phương trình phân tích hồi quy. Theo bạn phương pháp mà Nam áp dụng có hợp lý không và sẽ có kết quả như thế nào 2) Giả sử đưa thêm yếu tố tính mùa vụ vào mô hình, những phân tích này sẽ thay đổi như thế nào? 24
26. CHƢƠNG III. HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT VÀ NĂNG SUẤT CỦA DOANH NGHIỆP Chương này chúng ta sẽ nghiên cứu thực chất của công suất, nó được đo lường và đánh giá bằng những tiêu chỉ nào. Ý nghĩa của việc nghiên cứu công suất, làm thể nào để nâng cao hiệu quả sử dụng công suất của máy móc thiết bị trong doanh nghiệp. Đồng thời chương này cũng nghiên cứu về năng suất và các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất. I. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI CÔNG SUẤT 1. Khái niệm và phân loại công suất Công suất/năng lực sản xuất là khả năng sản xuất của máy móc, thiết bị, lao động và các bộ phận của doanh nghiệp trong trong một đơn vị thời gian nhất định (tháng, quý, năm ) trong điều kiện xác định. Công suất có thể tính cho một phân xưởng, một công đoạn sản xuất, một dây chuyền hay toàn bộ hệ thống sản xuất. Trong trường hợp các bộ phận sản xuất sắp xếp theo quy trình công nghệ thì công suất được xác định ở khâu yếu nhất. Công suất là một đại lượng động, có thể thay đổi theo thời gian và điều kiện sản xuất. Nếu thay đổi số lượng thiết bị, diện tích sản xuất, bố trí phân giao công việc cho nhân viên hợp lý, cải tiến quản lý thì công suất có thể sẽ thay đổi. Đơn vị đo lường công suất khá đa dạng, đối với những doanh nghiệp chỉ sản suất một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm, công suất được tính đơn giản bằng cách đo lượng đầu ra. Ví dụ như số thuê bao điện thoại trong một tháng, số tấn than trong một ngày, số bom bia trong một quý. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm mà có tính chất không giống nhau, người ta có thể quy đổi về cùng một đơn vị chẳng hạn như tấn trên một giờ hay giờ công trên một tháng, sau đó tổng hợp lại thành mức công suất chung. Cũng cần chú ý rằng không nên sử dụng chỉ tiêu đo lường không mang tính ổn định theo thời gian, ví dụ như sử dụng tiền để đo công suất. Đối với một số loại dịch vụ người ta có thể đo công suất theo lượng đầu vào chẳng hạn như hãng hàng không sử dụng chỗ ghế còn trống trên một tháng, bệnh viện sử dụng đơn vị là giường bệnh sẵn sàng trong một tháng, sức chứa của một rạp chiếu bóng trong một buổi chiếu Có nhiều loại công suất khác nhau. Sự phân loại và nghiên cứu đồng thời các loại công suất đó cho phép đánh giá trình độ quản trị, sử dụng công suất một cách toàn diện và có hiệu quả hơn đối với doanh nghiệp. 25
27. Công suất thiết kế: là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết kế, các điều kiện đó có thể là: - Máy móc thiết bị hoạt động bình thường, không bị gián đoạn, không bị hỏng hóc hoặc bị mất điện; - Những yếu tố đầu vào được đảm bảo đầy đủ như nguyên liệu, nhiên liệu, lao động - Thời gian làm việc của doanh nghiệp hợp với chế độ làm việc theo quy định hiện hành. Đây là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất lớn nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được. Trong thực tế, đôi khi khó có thể đạt được công suất thiết kế. Tuy nhiên, nó có vai trò rất quan trọng trong việc sử dụng để đánh giá mức độ sử dụng và hiệu quả sử dụng năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Công suất hiệu quả: là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm/dịch vụ, tuân thủ các các tiêu chuẩn, quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy trì, bảo dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị và cân đối các hoạt động. Điều quan trọng là với công suất hiệu quả cho phép doanh nghiệp phấn đấu đạt được mục tiêu chiến lược mong muốn. Công suất thực tế: trong thực tế, công suất hiệu quả là công suất mà doanh nghiệp kỳ vọng đạt được. Tuy nhiên, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng tổ chức được các điều kiện theo đúng các chuẩn mực, tiêu chuẩn đã đề ra mà thường có những trục trặc bất thường cho quá trình sản xuất không kiểm soát được, thế là khối lượng sản xuất ra sẽ thấp hơn so với dự kiến mong đợi. Trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong một ngành thì vấn đề tiêu thụ đầu ra cũng là một nhân tố dẫn đến công suất sản xuất của doanh nghiệp không được như mong muốn Như vậy, khối lượng sản phẩm các doanh nghiệp đạt được trong thực tế chính là công suất thực tế. Đây là khái niệm được các doanh nghiệp sử dụng phổ biến nhất trong báo cáo, hạch toán và đánh giá năng lực sản xuất. Ba khái niệm trên có ý nghĩa rất quan trọng trong phân tích và đánh giá trình độ quản trị công suất của doanh nghiệp. Chúng được sử dụng để xác định hai chỉ tiêu mức độ hiệu quả và mức độ sử dụng của công suất: Công suất thực tế Mức hiệu quả = 100% (1) Công suất hiệu quả Công suất thực tế Mức độ sử dụng = 100% (2) Công suất thiết kế 26
28. Trong quá trình quản trị công suất cần tính toán đồng thời cả hai chỉ tiêu trên, bởi vì mỗi chỉ tiêu riêng lẻ chỉ phản ánh một khía cạnh về quản trị công suất. Thực tế cho thấy, mức độ hiệu quả có thể rất cao nhưng mức độ sử dụng lại thấp. Điều này phản ánh trình độ quản lý sử dụng công suất chưa tốt. Ngược lại mức độ sử dụng công suất có thể cao nhưng mức hiệu quả lại không cao do tốn kém trong sửa chữa, vận hành và quản lý không tốt máy móc, thiết bị. 2. Các nhân tố ảnh hƣởng tới hoạch định công suất Quá trình xây dựng và lựa chọn công suất của doanh nghiệp bị chi phối bởi rất nhiều nhân tố khác nhau. Khi tiến hành xây dựng công suất đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá đầy đủ các nhân tố sau: - Nhu cầu sản phẩm/dịch vụ và đặc điểm tương ứng: Cơ sở quan trọng hàng đầu trong quyết định lựa chọn công suất là nhu cầu sản phẩm/dịch vụ trên thị trường. Những vấn đề cơ bản cần phân tích là khối lượng sản phẩm/dịch vụ cần đáp ứng, thời điểm cần cung cấp. Nếu nhu cầu sản phẩm/dịch vụ là tương đối ổn định và đồng nhất sẽ tạo thuận lợi trong việc xây dựng và lựa chọn công suất. Khi những chi tiết giống nhau thì khả năng của hệ thống để sản xuất những chi tiết này thường nhanh hơn nếu như những chi tiết thường xuyên thay đổi. Ngược lại, sản phẩm và dịch vụ càng đa dạng và thường xuyên thay đổi thì quyết định lựa chọn công suất sẽ khó khăn, phức tạp hơn. - Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng: Sự phát triển của tiến bộ khoa học-công nghệ có tác động rất lớn tới công suất của các doanh nghiệp. Do đó, quyết định lựa chọn công suất phải dựa trên sự phân tích thận trọng, chi tiết đặc điểm của từng loại công nghệ sử dụng. Các đặc điểm thường phân tích, đánh giá là trình độ, loại hình, tính chất và năng lực của công nghệ. Chúng có ảnh hưởng quyết định đến công suất của dây chuyền sản xuất và của doanh nghiệp. Việc lựa chọn công suất phải tính đến xu hướng phát triển của công nghệ trong tương lai. Cũng cần chú ý rằng ngay những công nghệ quản lý mới cũng có ảnh hưởng lớn tới công suất của doanh nghiệp. - Trình độ tay nghề và tổ chức của lực lượng lao động trong doanh nghiệp: Đây là một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn tới công suất của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, kỹ thuật và khả năng của người lao động. Ngoài ra, ý thức và tinh thần tổ chức kỷ luật cũng là yếu tố ảnh hưởng tới công suất và cũng được coi là nguyên nhân gây lãng phí hoặc mang lại hiệu quả cho quản trị, sử dụng công suất của doanh nghiệp. Nói rộng ra, có thể là năng suất của các nguồn lực sản xuất như lao động, nguyên vật liệu - Diện tích mặt bằng, nhà xưởng và bố trí kết cấu hạ tầng trong doanh nghiệp: Diện tích mặt bằng nhà xưởng là điều kiện quan trọng, trong nhiều trường hợp nó 27
29. được xác định là giới hạn của quyết định lựa chọn công suất. Ngoài khả năng diện tích sản xuất, hệ thống kho tàng bến bãi tập kết và giao nhận nguyên vật liệu, sản phẩm, công suất còn phụ thuộc vào trình độ thiết kế mặt bằng bố trí trang thiết bị, phương tiện, vật kiến trúc trong khu vực sản xuất. Đây là những nhân tố có thể làm tăng khả năng sản xuất nếu có phương án bố trí hợp lý và ngược lại sẽ làm giảm khả năng sản xuất đi rất nhiều khi bố trí không phù hợp. - Trình độ liên kết của doanh nghiệp: Nhân tố này thuộc về vấn đề là doanh nghiệp tự sản xuất hay thuê gia công ngoài. Chẳng hạn một nhà sản xuất công nghiệp có thể thiết kế một quá trình sản xuất hoàn chỉnh từ gỗ nguyên liệu tự nhiên sẽ có công suất khác nếu như họ chỉ tập trung dây chuyền sản xuất từ gỗ đã xẻ hoặc thậm chí đã là bán thành phẩm. Tức là họ đi mua hay đi gia công ngoài chứ không tự tổ chức sản xuất. - Hệ số sử dụng máy móc, thiết bị: Đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến công suất của doanh nghiệp. Điều hiển nhiên là một hệ thống sản xuất được thiết kế vận hành 80 giờ/tuần sẽ có một năng lực sản xuất về lý thuyết gấp đôi so với khi nó chỉ hoạt động có 40 giờ/tuần. - Các yếu tố bên ngoài khác: Ngoài những yếu tố bên trong như phân tích ở trên, việc lựa chọn công suất còn phải xem xét đến những yếu tố bên ngoài như những tiêu chuẩn, quy định về sản phẩm, những quy định của chính phủ về thời gian lao động, nguyên tắc an toàn lao động, tình hình thị trường và mức độ cạnh tranh 3. Các yêu cầu khi xây dựng và lựa chọn các phƣơng án công suất Do công suất có ảnh hưởng đến khả năng phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn nên việc lựa chọn công suất rất quan trọng. Trong quá trình hoạch định công suất cần đảm bảo một số yêu cầu chủ yếu sau: - Đảm bảo tính linh hoạt của doanh nghiệp khi thiết kế công suất. Tính linh hoạt thể hiện ở chỗ phương án công suất đưa ra đáp ứng được những nhu cầu trước mắt, đồng thời không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh khi nhu cầu tăng lên với chi phí hợp lý nhất. Để thiết kế được công suất có tính linh hoạt cần tập trung nâng cao chất lượng công tác dự báo nhu cầu. Kết hợp chặt chẽ giữa dự báo dài hạn và ngắn hạn để có những quyết định lựa chọn công suất vừa giải quyết tốt những vấn đề thời vụ ngắn hạn vừa có khả năng thích ứng kịp thời với những xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường, tận dụng cơ hội kinh doanh. Đảm bảo kết hợp tốt nhất giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn trong lựa chọn công suất. - Phải có cách nhìn tổng hợp khi hoạch định công suất. Trong khi thiết kế các phương án công suất cần tính tới năng lực sản xuất của khâu sản xuất chính và của các khâu sản xuất hỗ trợ. Đảm bảo sự cân đối giữa các khâu này nhằm hạn chế những 28
30. khâu "nút cổ chai" của doanh nghiệp. Chẳng hạn, khi mở rộng sản xuất cần tính tới các yếu tố như nguồn hơi nước, điện năng cung cấp, hệ thống kho tàng, bến bãi giao nhận sản phẩm và nguyên liệu, phương tiện vận chuyển Thực tế cho thấy, để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, ngay từ khi hoạch định công suất, các yếu tố hỗ trợ sản xuất cần phải được tính đến để chuẩn bị đón nhận sự phát triển mở rộng sản xuất trong tương lai. - Đối với các doanh nghiệp sản xuất có tính chất thời vụ, phương án công suất đưa ra cần tìm ra những sản phẩm và dịch vụ bổ sung để khắc phục tính thời vụ đó, nhằm khai thác tốt, có hiệu quả năng lực sản xuất của sản phẩm chính. Thông thường, doanh nghiệp lựa chọn sản xuất một tập hợp hợp lý các sản phẩm khác nhau về thời điểm phát sinh nhu cầu, nhằm giảm tối đa khả năng sản xuất dư thừa. Đây cũng là xu hướng khá phổ biến hiện nay ở các doanh nghiệp nhằm đối phó với sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu trên thị trường. - Xây dựng nhiều phương án công suất khác nhau để lựa chọn phương án tối ưu. Đây là yêu cầu bắt buộc trong quá trình hoạch định công suất. Mỗi phương án công suất đưa ra phải đảm bảo tính hợp lý về quy mô và xác định được mức chi phí tối ưu cho từng phương án công suất. Khi lựa chọn cần tính tới khả năng đầu tư, thời gian thực hiện và thu hồi vốn của mỗi phương án. Đảm bảo tính phù hợp của phương án công suất với trình độ, khả năng của nguồn nhân lực và cách thức tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Một yêu cầu khác là, ngay từ khi xây dựng phương án công suất cần phải tính toán và chỉ ra những chi phí tác nghiệp cần thiết; hoạch định được những chi phí cho công tác duy trì, bảo dưỡng hoạt động của máy móc, thiết bị. Trên cơ sở đó chủ động về nguồn tài chính và các chế độ kế hoạch bảo dưỡng dự phòng, nhằm đảm bảo khai thác tối ưu công suất đã xây dựng. Khi quyết định lựa chọn phương án công suất cần phân tích xem xét kỹ mối quan hệ của công suất với quy mô và đặc điểm nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm. Việc xây dựng và khai thác nguyên liệu cần có vốn đầu tư, thời gian và phải tiến hành quy hoạch trước mới đảm bảo cho công suất xây dựng xong được khai thác có hiệu quả. II. CÁC PHƢƠNG PHÁP HỖ TRỢ LỰA CHỌN CÔNG SUẤT 1. Sử dụng lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất 1.1. Các tình huống trong việc ra quyết định lựa chọn công suất Lý thuyết quyết định là phương pháp phân tích để lựa chọn hành động có lợi nhuận. Người ta phân lý thuyết quyết định ra làm 3 loại mô hình, phụ thuộc vào mức độ chắc chắn của kết quả. Ba loại mô hình quyết định đó là 29
31. Ra quyết định dưới điều kiện chắc chắn , trong đó người ra quyết định biết chắc chắn hậu quả hay kết quả của bất kì quyết định được lựa chọn nào. Trong thực tế, nhiều người do biết trước thông tin liên quan đến công việc kinh doanh của mình đã kịp nắm bắt cơ hội, ra quyết định kịp thời và gặt hái được thành công lớn.Thí dụ như người ra quyết định hoàn toàn biết chắc chắn là sau khi gửi tiền tiết kiệm ở ngân hàng sẽ nhận được số tiền lớn hơn trong tương lai. Hoặc khi giá nguyên vật liệu thay đổi có thể dự đoán được nhu cầu và giá của sản phẩm sẽ thay đổi như thế nào Ra quyết định dưới điều kiện không chắc chắn, Trường hợp này người ra quyết định không biết điều gì sẽ xảy ra đối với kết quả của mỗi cách lựa chọn của mình. Thí dụ không thể biết chắc chắn tuần tới mưa hay nắng; thị trường chứng khoán ngày mai tăng hay giảm; đội bóng đá nào vô địch trong mùa giải tới Ra quyết định dưới điều kiện rủi ro ,Doanh nghiệp không thể biết chắc điều gì có thể sẽ xảy ra trong tương lai nhưng có thể dự đoán được xác suất xảy ra đối với từng tình huống quyết định. Thí dụ ta không biết chắc chắn tay vợt nào sẽ vô địch trong trận chung kết tuần tới nhưng có thể dự đoán được xác suất 70% tay vợt A sẽ dành chiến thắng; Khi ra quyết định dưới điều kiện chắc chắn, người ra quyết định biết được hậu quả hành động của mình sẽ có được kết quả tốt nhất. Còn khi ra quyết định dưới điều kiện rủi ro, người ra quyết định sẽ cố gắng tối đa hoá lợi nhuận mong đợi của mình. Cách tiếp cận ra quyết định điển hình được dùng là tối đa hóa giá trị tiền tệ mong đợi. Các chỉ tiêu để ra quyết định dưới điều kiện không chắc chắn thường xem xét đến các chỉ tiêu maximax, maximin và may rủi ngang nhau. 1.2. Lựa chọn phƣơng án công suất trong điều kiện không chắc chắn Trong điều kiện không chắc chắn, doanh nghiệp phải lựa chọn phương án công suất sao cho có lợi nhất đối với từng tình huống xảy ra. Doanh nghiệp có thể chọn công suất đem lại giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất hoặc có mức thua lỗ thấp nhất hoặc đảm bảo khả năng cân bằng giữa các mức độ lợi nhuận thu được với mức thua lỗ có thể xảy ra, hoặc là lựa chọn phương án có giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất. Quyết định lựa chọn này phụ thuộc hoàn toàn vào mức độ sẵn sàng chấp nhận rủi ro của các doanh nghiệp. Để đưa ra những quyết định lựa chọn các phương án đó, người ta sử dụng các chỉ tiêu đặc trưng cụ thể sau: - Chỉ tiêu Maximax Chỉ tiêu này còn gọi là chỉ tiêu lạc quan, bởi vì trong trường hợp này doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án công suất có giá trị tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất. Doanh nghiệp có mức chấp nhận rủi ro cao, tin tưởng sẽ thu được lợi nhuận cao nhất với phương án công suất lựa chọn. Phương pháp lựa chọn là tính toán giá trị tiền lời 30
32. thu được lớn nhất của từng phương án và lựa chọn phương án có lợi nhuận cao nhất. - Chỉ tiêu Maximin Người ta còn gọi là chỉ tiêu bi quan, bởi vì trong trường hơp này doanh nghiệp lựa chọn phương án công suất có giá trị thua lỗ thấp nhất. Với chỉ tiêu này, doanh nghiệp có mức mạo hiểm thấp, chấp nhận phương án công suất sao cho mức thua lỗ nếu xảy ra sẽ thấp nhất. Phương án được lựa chọn là phương án có giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất trong những giá trị mong đợi nhỏ nhất mà mỗi phương án thu được. - Chỉ tiêu may rủi ngang nhau Theo chỉ tiêu này, doanh nghiệp chấp nhận một mức mạo hiểm trung bình. Người ta chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi trung bình lớn nhất trong các phương án đưa ra. - Chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất Trong trường hợp sử dụng chỉ tiêu này, doanh nghiệp cố gắng tìm chọn phương án công suất sao cho trong những tình huống khác nhau sẽ thu được giá trị tiền tệ mong đợi ở mức đảm bảo yêu cầu tối thiểu hoá những giá trị cơ hội có thể bị bỏ lỡ trên thị trường. Phương pháp lựa chọn được tiến hành bằng cách lập bảng các giá trị có thể bị bỏ lỡ. Đối với từng tình huống xảy ra sẽ xác định giá trị cơ hội bỏ lỡ của từng phương án bằng cách lấy giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất trừ đi giá trị của các phương án còn lại, sau đó sẽ lựa chọn giá trị nhỏ nhất từ các giá trị lớn nhất theo các phương án trong từng tình huống vừa xác định được. Để hiểu rõ chúng ta lấy ví dụ sau: Ví dụ 1 : Giả sử doanh nghiệp F cần tiến hành lựa chọn các phương án công suất trong điều kiện không chắc chắn. Sau khi phân tích tình hình và tính toán giá trị mong đợi thu được (đơn vị tính là triệu đồng) của từng phương án trong các tình huống cụ thể, các số liệu được cho ở bảng sau: Tình hình nhu cầu trên thị trƣờng Phƣơng án Trung Thấp Cao bình 1. Doanh nghiệp có công suất nhỏ 10 10 10 2. Doanh nghiệp có công suất vừa 7 12 12 3. Doanh nghiệp có công suất lớn -4 2 16 Hãy lựa chọn phương án công suất bằng cách sử dụng các chỉ tiêu trên. Theo dữ liệu của bài ra, ta có: 31
33. Doanh nghiệp Maximax Maximin May rủi ngang có công suất nhau Nhỏ 10 10 10 Vừa 12 7 10,33 Lớn 16 -4 4,66 Trường hợp sử dụng chỉ tiêu maximax, ta chọn phương án 3, xây dựng doanh nghiệp công suất lớn có giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất là 16 triệu đồng. Trường hợp sử dụng chỉ tiêu maximin, ta chọn phương án 1 là xây dựng doanh nghiệp công suất nhỏ với giá trị mong đợi thu được là 10 triệu đồng. Trường hợp sử dụng chỉ tiêu may rủi ngang nhau, ta chọn phương án 2 là xây dựng doanh nghiệp công suất vừa, vì giá trị mong đợi trung bình thu được của phương án này cao nhất là 10,33 triệu đồng. Trong trường hợp sử dụng chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp nhất, cần lập bảng giá trị cơ hội bỏ lỡ như sau: Đơn vị: Triệu đồng Giá trị cơ hội bỏ lỡ theo tình Giá trị cơ Phƣơng án doanh nghiệp có hình nhu cầu trên thị trƣờng hội bỏ lỡ lớn công suất Trung Thấp Cao nhất bình - Nhỏ 0 2 6 6 - Vừa 3 0 4 4 - Lớn 14 10 0 14 Kết quả là ta chọn phương án 2 vì cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa giá trị cơ hội bỏ lỡ trên thị trường, xây dựng doanh nghiệp có công suất vừa. 1.3. Lựa chọn phƣơng án công suất trong điều kiện rủi ro Để lựa chọn công suất, người ta tính tổng giá trị tiền tệ mong đợi của từng phương án bằng cách lấy xác suất nhân với giá trị mong đợi của từng tình huống, rồi cộng các giá trị đó lại theo từng phương án. Quyết định sẽ lựa chọn phương án nào có tổng giá trị tiền tệ mong đợi lớn nhất. Thực chất là kỳ vọng về lợi ích thu được lớn nhất. Có thể biểu diễn cách tính bằng công thức sau: EMVi = EMV ij Sij max j Trong đó: EMVi: Là giá trị tiền tệ mong đợi của phương án i; EMVij: Là giá trị tiền tệ mong đợi theo tình huống j của phương án i; Sij: Là xác suất theo tình huống j của phương án i. 32
34. Ví dụ 2: Vẫn dùng số liệu ở ví dụ 1 nhưng có bổ sung thêm điều kiện là lúc này doanh nghiệp biết được xác suất của từng tình huống cụ thể như sau: nhu cầu thị trường thấp có xác suất là 0,3, nhu cầu trung bình xác suất là 0,5 và nhu cầu cao có xác suất là 0,2. Hãy lựa chọn phương án công suất trong điều kiện này. Đối với phương án công suất nhỏ, ta có: EMV1 = 10.0,3 + 10.0,5 + 10.0,2 = 10 triệu đồng Tương tự, phương án nhu cầu vừa và lớn sẽ là: EMV2 = 7.0,3 + 12.0,5 + 12.0,2 = 10,5 triệu đồng EMV3 = -4.0,3 + 2.0,5 + 16.0,2 = 3 triệu đồng Căn cứ vào kết quả trên chúng ta chọn phương án công suất vừa. Bởi vì giá trị kỳ vọng là lớn nhất. Điều quan trọng trong trường hợp này là phải biết được khả năng xảy ra nhu cầu thị trường. Muốn đáp ứng được yêu cầu đó đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư thỏa đáng cho công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường. 2. Phân tích hoà vốn trong lựa chọn công suất Phân tích hoà vốn là tìm ra mức công suất mà ở đó doanh nghiệp có tổng chi phí đúng bằng tổng doanh thu. Thực chất điểm hòa vốn là điểm mà tại đó doanh nghiệp chưa có lãi và cũng không còn bị lỗ nữa. Phương pháp này được sử dụng để xác định những quyết định ngắn hạn về công suất. Như vậy, công suất được lựa chọn tối thiểu phải là ngưỡng điểm hòa vốn. Khi phân tích hoà vốn cần phải đánh giá được chi phí cố định, chi phí biến đổi và doanh thu tương ứng. Chi phí cố định là chi phí không phụ thuộc vào mức công suất sản xuất của doanh nghiệp. Đó là chi phí khấu hao máy móc thiết bị, nhà xưởng, vật kiến trúc Chi phí biến đổi là khoản chi phí thay đổi theo mức công suất sản xuất. Chi phí này bao gồm tiền lương, nguyên liệu Tại điểm hoà vốn có doanh thu bằng chi phí. Nếu gọi : Tổng chi phí cố định hàng năm là FC; Chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm là V; Tổng chi phí là TC; Tổng doanh thu là TR; Giá bán một đơn vị sản phẩm là P; Khối lượng sản xuất là Q. Ta có: TR = Q.P TC = FC + Q.V Tại điểm hoà vốn TR = TC hay Q.P = FC + Q. V 33
35. FC Suy ra : Q P V Về mặt doanh thu hòa vốn có thể tính được với công thức sau : TR*=Q*.P Về mặt hình học có thể biểu diễn như sau: Chi phí TR TC VC FC 0 Q* Công suất Ví dụ 3: Sản phẩm A của một công ty có chi phí cố định là 1000$/năm; chi phí biến đổi trên một đơn vị sản phẩm là 2$/đơn vị sản phẩm; giá bán một sản phảm là = 4$. Hãy xác định điểm hòa vốn theo sản lượng và doanh thu? Điểm hòa vốn theo sản lượng: FC 1000 Q* = 500 ; P V 4 2 Điểm hòa vốn theo doanh thu: FC 1000 TR* = 2.000$ V 2 1 1 P 4 Nếu doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng, ta có thể tính doanh thu hòa vốn theo công thức: FC TR* n Vi  1 Wi i 1 Pi Trong đó: i: Mặt hàng; Wi: % doanh thu của mặt hàng i trong tổng doanh thu của doanh nghiệp ở thời kỳ trước. Ví dụ 4: Công ty An Phúc kinh doanh 5 mặt hàng chủ yếu là A,B,C,D,E. Chi phí cố định hàng tháng của công ty là 20 triệu đồng. Giá bán, chi phí biến đổi và doanh thu từng loại mặt hàng của tháng trước được cho trong bảng dưới đây, hãy xác định điểm 34
36. hòa vốn của công ty Đơn vị tính (triệu đồng) STT Mặt hàng Giá bán Chi phí biến đổi Doanh thu tháng trƣớc 1 A 3 2,4 25 2 B 2 1,6 25 3 C 1,5 0,9 20 4 D 1 0,6 10 5 E 2 1,6 20 Giải Vi Vi Mặt hàng Pi Vi TRi % TRi 1- (1- )*%TRi Pi Pi A 3 2,4 25 0,25 0,2 0,05 B 2 1,6 25 0,25 0,2 0,05 C 1,5 0,9 20 0,20 0,4 0,08 D 1 0,6 10 0,10 0,4 0,04 E 2 1,6 20 0,20 0,2 0,04 Tổng 100 1 0,26 Điểm hòa vốn của công ty này là FC 20.000.000 TRHV = = =76.923.000 đồng Vi 0,26  1 *%Wi Pi 3 Đƣờng cong kinh nghiệm Người ta thấy rằng khi sản xuất nhiều lên thì tay nghề người lao động cao hơn, quen hơn, thao tác thuần thục hơn nên chi phí hoặc thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm sau thấp hơn đơn một vị sản phẩm trước. Số liệu thống kê kinh nghiệm cho thấy rằng cứ công suất tăng gấp đôi thì chi phí hoặc thời gian giảm theo một tỉ lệ nào đó. Căn cứ vào đó để doanh nghiệp xác định công suất tối ưu khi nhận hợp đồng sản xuất một khối lượng sản phẩm nhất định. Người ta có thể xác định đường cong kinh nghiệm bằng các phương pháp sau: 3.1. Thời gian hoặc chi phí để thực hiện công việc : Công thức tổng quát để tính cho công việc thứ n theo đường cong kinh nghiệm được xác định như sau: n Tn= T * L Trong đó: 35
37. T là thời gian hoặc chi phí để thực hiện công việc thứ 1; L là tỷ lệ kinh nghiệm; n là số đơn vị khi thời gian T khi tăng gấp đôi . Ví dụ 5 : Phân xưởng A sản xuất đơn vị sản phẩm thứ nhất hết 125 giờ công lao động , với tỷ lệ kinh nghiệm 85% hãy tính thời gian hao phí để sản xuất ra đơn vị sản phẩm thứ 2 và thứ 4 Thời gian để sản xuất ra sản phẩm thứ 2 : 125 x 0,852=106,3 giờ. Thời gian để sản xuất ra sản phẩm thứ 4 : 125 x 0,854=90,3 giờ 3.2. Phƣơng pháp loga b Tn = T1( N ) Trong đó : Tn là thời gian hoặc chi phí để làm ra sản phẩm thứ n; T1 là thời gian hoặc chi phí để làm ra sản phẩm thứ 1 ; b là độ dốc của đường cong kinh nghiệm = (log của tỷ lệ kinh nghiệm) / (log 2) Ví dụ 6 : Phân xưởng A sản xuất đơn vị sản phẩm thứ nhất hết 125 giờ công lao động, với tỷ lệ kinh nghiệm 85% hãy tính thời gian hao phí để sản xuất ra đơn vị sản phẩm thứ 4 Thời gian để sản xuất ra sản phẩm thứ 4 là : b log(0,85) / log(2) Tn = T1( N )= 125x ( 4 ) =90,3 giờ II. NĂNG SUẤT VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG SUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 1. Năng suất và các chỉ tiêu đo lƣờng năng suất Thuật ngữ năng suất được đề cập đến đầu tiên bởi nhà kinh tế học Adam Smith (1723-1790) trong một bài báo bàn về vấn đề hiệu quả sản xuất năm 1776. Sau đó, thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi khi phân tích vấn đề kinh tế ở tầm vĩ mô và vi mô. Hiểu một cách đơn giản, năng suất là thước đo lượng tổng đầu ra được tạo ra dựa trên các yếu tố tổng đầu vào tạo ra số đầu ra đó. Ở cấp vĩ mô, người ta thường sử dụng tổng giá trị sản phẩm quốc nội (GDP) là đầu ra để tính năng suất. Đối với các doanh nghiệp đầu ra có thể tính bằng tổng giá trị sản phẩm sản xuất, giá trị gia tăng hoặc khối lượng sản phẩm tính bằng đơn vị hiện vật. Đầu vào ở cấp doanh nghiệp là các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra như lao động, nguyên vật liệu, vốn, thiết bị máy móc, năng lượng, những hàng hóa và dịch vụ trung gian khác. Có thể biểu diễn công thức tính năng suất chung (năng suất tổng hợp) cho tất cả các yếu tố như sau: Q Năng suất tổng hợp = 1 L V R E Q2 Trong đó: 36
38. Q1: Tổng đầu ra; L: Nhân tố lao động đầu vào; V: Nhân tố vốn đầu vào; R: Nguyên liệu; E: Năng lượng; Q2: Những hàng hoá và dịch vụ trung gian khác. Từ công thức tổng quát trên, ta có thể thấy rằng, doanh nghiệp có thể cải thiện năng suất trong những trường hợp sau: - Đầu ra tăng lên trong khi các yếu tố đầu vào không đổi - Đầu ra và đầu vào tăng lên nhưng tốc độ tăng của đầu ra cao hơn tốc độ tăng của các yếu tố đầu vào (Trường hợp khi doanh nghiệp tăng quy mô sản xuất) - Đầu ra không đổi trong khi các yếu tố đầu vào giảm xuống - Đầu ra và đầu vào giảm xuống nhưng tốc độ giảm của đầu vào cao hơn tốc độ giảm của đầu ra (Trường hợp khi doanh nghiệp giảm quy mô sản xuất) - Đầu ra tăng lên và đầu vào giảm xuống (Đây là trường hợp lý tưởng nhất) Trước đây, khi đề cập đến năng suất, người ta thường hiểu năng suất đồng nghĩa với năng suất lao động. Nhưng thực tế, ý nghĩa của năng suất mang tính toàn diện hơn, năng suất lao động chỉ là một trong những chỉ tiêu phản ánh năng suất hay còn gọi là năng suất bộ phận. Vì vậy, năng suất bộ phận bao gồm các chỉ tiêu sau: Q VA + Năng suất lao động: W1 = hoặc = L L Trong đó: Q: Là khối lượng sản phẩm sản xuất; L: Số lao động; VA: Là giá trị gia tăng. Năng suất lao động phản ánh tính hiệu quả của việc sử dụng lao động sống. Thực chất nó đo giá trị đầu ra do một công nhân tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (năm, tháng, ngày, ca, giờ ) hoặc là số thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm đầu ra. Q VA + Năng suất vốn: Wv = hoặc = V V Trong đó: Q: Là khối lượng sản phẩm sản xuất; V: Là số vốn cố định ; VA: Là giá trị gia tăng. Năng suất vốn là một chỉ tiêu được sử dụng trong việc xác định giá trị được tạo ra từ một đơn vị vốn sử dụng. Thông qua năng suất vốn người ta có thể biết được đồng vốn được sử dụng như thế nào và mức đóng góp của nó trong sự phát triển của doanh nghiệp. Lao động và vốn là 2 yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng suất chung, tuy 37
39. nhiên ngoài 2 loại săng suất bộ phận này còn có các chỉ tiêu khác như: + Năng suất của năng lượng Q VA WE = hoặc WE = E E + Năng suất của nguyên vật liệu Q VA WE = hoặc WE = R R Trên thực tế người ta cũng có thể đo năng suất bộ phận đa yếu tố để đánh giá sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố đầu vào, chẳng hạn như: Q Q + W= ; + W= L V L V R Ngoài các chỉ tiêu định lượng kể trên, người ta có thể xem xét đến các yếu tố định tính để đo lường và đánh giá năng suất trong doanh nghiệp. Các yếu tố đó là: - Yếu tố lãnh đạo: Xem xét đến mục tiêu và chiến lược quản trị - Yếu tố quản lý: Cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý, chính sách đối với lao động - Yếu tố phát triển sản phẩm, công nghệ - Yếu tố sản phẩm, chiến lược thị trường - Yếu tố tài chính: Chính sách tài chính, các chỉ tiêu tài chính - Các yếu tố khác như các mối quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết, các mối quan hệ giữa quản trị và người lao động Ví dụ 6. Một người thợ thủ công mỗi ngày làm việc 12 giờ để vẽ ra 240 con búp bê. Bằng cách thay đổi phương pháp vẽ truyền thống, người thợ này đã tăng mức sản lượng lên 360 con/ngày. Chi phí nguyên liệu để làm ra một con búp bê là 3,5$/con; chi phí năng lượng là 4$/ngày; chi phí lao động là 10$/giờ, các chi phí khác là 20$/ngày. Hãy so sánh và tính năng suất của 2 trường hợp trên? Bài giải Nhân tố Cách vẽ hiện tại Sử dụng cách vẽ mới Lao động 12 giờ * 10$ = 120$ 12 giờ * 10$ = 120$ Nguyên liệu 240 * 3,5$ = 840$ 360 * 3,5$ = 1.260$ Năng lượng = 4$ = 4$ Chi phí khác = 20$ = 20$ Tổng đầu vào = 984$ = 1.404$ Năng suất tổng hợp = 240/984 = 0,244 = 360/1404 = 0,256 38
40. 2. Một số biện pháp nhằm tăng năng suất trong doanh nghiệp Năng suất phụ thuộc chặt chẽ vào khả năng thiết kế và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất. Do vị trí, vai trò của năng suất hết sức quan trọng đối với sự tồn tại phát triển và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, vì vậy nâng cao năng suất là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản trị sản xuất. Một số biện pháp nhằm nâng cao năng suất trong doanh nghiệp gồm: - Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu và thước đo năng suất trong doanh nghiệp - Áp dụng các phương pháp quản trị khoa học trong sản suất (Quản lý theo quá trình, TQM, JIT, Taylor, 5S, sản xuất theo quy trình công nghệ dây chuyền ) - Cải tiến kỹ thuật và đổi mới công nghệ - Phân tích, đánh giá quá trình sản xuất, phát hiện những khâu yếu nhất "nút cổ chai" để có những biện pháp khắc phục. Đây là khâu quyết định đến năng suất của toàn bộ hệ thống sản xuất. Tìm và phát hiện khâu yếu nhất là công việc đòi hỏi phải có sự nghiên cứu thận trọng, đánh giá tất cả các khâu, các bộ phận, về khả năng kỹ thuật, thiết bị, con người, nguyên liệu và sự phối hợp đồng bộ giữa các nhân tố này. - Tăng cường các biện pháp và phương pháp khuyến khích động viên người lao động. Định kỳ đánh giá kết quả của các biện pháp hoàn thiện tăng năng suất và công bố rộng rãi, khen thưởng kịp thời - Tái cấu trúc doanh nghiệp sao cho cơ cấu tổ chức hợp lý và hiệu quả hơn - Nghiên cứu thời gian lao động và thời gian tự do hợp lý - Hợp lý hóa các tư thế và thao tác làm việc - Cải tiến điều kiện và môi trường làm việc. Đây là một giải pháp quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động Về nhiệt độ nơi làm việc: Nếu người lao động làm việc trong môi trường nóng có thể bị chóng mặt, mệt mỏi do mất nước, mất muối, vi chất gây tình trạng say nóng, co giật, đục nhân mắt; tăng nguy cơ mắc các bệnh mãn tính như tim mạch, hô hấp, tiêu hóa Theo quy định của Bộ Y tế, nhiệt độ môi trường làm việc không được vượt quá 32oC, những nơi sản xuất nóng không được vượt quá 40oC. Về tiếng ồn tại nơi làm việc: nếu tiếng ồn từ 75-85 Dexiben năng suất lao động giảm 15%, tiếng ồn từ 85-95 Dexiben năng suất lao động giảm 20%; làm việc thời gian dài trong khu vực có tiếng ồn cao có thể bị ù tai, chóng mặt, đau đầu. Tiếng ồn làm tăng huyết áp, mạch nhanh kéo dài, ảnh hưởng đến tim. Tiếng ồn cao cũng có thể làm giảm thị lực, rối loạn màu sắc. Tiếp xúc lâu với tiếng ồn cao có thể gây bệnh tâm thần. Theo quy định tiêu chuẩn Việt Nam: - Làm việc 8h liên tục ở mức ồn không vượt quá 85 dBA - Làm việc 4h liên tục ở mức ồn không vượt quá 90 dBA 39
41. - Làm việc 2h liên tục ở mức ồn không vượt quá 95 dBA - Làm việc 1h liên tục ở mức ồn không vượt quá 100 dBA Về vệ sinh tại nơi làm việc: Nơi làm việc quá bẩn có thể gây rối loạn chức năng của tế bào vỏ não, làm giảm sự chú ý và chính xác của các phản ứng trong não. Làm việc trong môi trường bụi than, đá, xi măng có thể bị nhiễm bụi gây xơ hóa phổi, bụi có kích thước lớn hơn 0,2-0,5 micromet sẽ gây bụi phổi. Làm việc trong môi trường bụi bông, gai, phân hóa học sẽ gây các bệnh về đường hô hấp, viêm loét khí quản. Về điều kiện ánh sáng, chiếu sáng tốt và màu sắc hài hòa năng suất lao động tăng từ 5 đến 20%. CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƢƠNG 3 1. Khái niệm công suất và các cách phân loại công suất chủ yếu? Ý nghĩa của việc nghiên cứu các cách phân loại công suất. 2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới công suất của doanh nghiệp. 3. Hãy nêu các yêu cầu khi xây dựng và lựa chọn các phương án công suất. 4. Năng suất là gì? Phân biệt giữa sản lượng và năng suất? 5. Hãy nêu những chỉ tiêu đo lường năng suất trong doanh nghiệp. 6. Hãy nêu các giải pháp để tăng năng suất trong doanh nghiệp. 7. Để sản xuất thùng chứa nhiên liệu thứ nhất cho tàu con thoi của NASA cần phải hao phí mất 400h công lao động. Với mức tỷ lệ kinh nghiệm là 80%. a. Hãy xác định thời gian để sản xuất thùng thứ 20? b. Xác định thời gian để sản xuất 20 thùng chứa nhiên liệu? 8. Theo một chương trình nghiên cứu của tổng cục thống kê, bạn được giao nhiệm vụ đánh giá sự cải tiến về năng suất của các doanh nghiệp nhỏ. Dưới đây là số liệu trung bình hàng tháng của một trong những doanh nghiệp mà bạn phải đánh giá: Năm trƣớc Năm nay Sản phẩm( chiếc) 15.000 15.000 Lao động( giờ) 350 325 Vốn đầu tư( USD) 15.000 18.000 Điện năng ( KW) 180.000 160.750 Biết rằng: Chi phí lao động là 8 USD/giờ; lãi phải trả trên vốn đầu tư là 0,83% /tháng; chi phí điện năng 1 USD/ KW. Hãy tính năng suất bộ phận theo lao động, vốn, năng lượng và năng suất tổng hợp? 40
42. 9. Công ty A chuyên cung ứng các hóa chất và thiết bị sử dụng cho các cửa hiệu ảnh. Một sản phẩm mà công ty cung cấp là BC-6. Công ty mỗi tuần cung cấp ra thị trường 11, 12 hoặc 13 hộp BC-6. Với mỗi một hộp sản phẩm bán được công ty thu được lợi nhuận là 35.000 đồng. Tuy nhiên, do đặc điểm là sản phẩm có thời hạn sử dụng rất ngắn, vì vậy, nếu sản phẩm không được bán hết trong vòng 5 ngày thì sẽ phải vứt bỏ. Mỗi một hộp BC-6 có giá là 56.000 đồng, vì vậy công ty có thể sẽ mất 56.000 đồng cho mỗi hộp nếu trong 5 ngày không bán hết. Xác suất để bán được 11, 12 và 13 hộp lần lượt là là 0,45; 0,35 và 0,2. a) Lời khuyên của bạn cho hoạt động của công ty là gì? b)Nếu công ty có thể cải tiến BC-6 bằng cách thêm vào một thành phần mới để kéo dài hạn sử dụng thêm được 5 ngày nữa. Bạn sẽ có lời khuyên gì đối với sự thay đổi này? 10. Giám đốc công ty Sơn Alpha đang lựa chọn 1 trong 3 công nghệ sản xuất mới. Các mức nhu cầu của người tiêu dùng là tình huống 1,2 và 3. Xác suất xảy ra của các phương án được cho trong bảng sau. Bảng này cũng cho biết khả năng lợi nhuận của từng tình huống. Hãy xác định giá trị tiền tệ mong đợi (EMV) của mỗi quyết định lựa chọn? Sử dụng tiêu chuẩn EMV thì sự lựa chọn nào là tốt nhất? Đơn vị tính (triệu đồng) Tính huống 1 Tình huống 2 Tình huống 3 Xác suất 0,1 0,5 0,4 Lựa chọn A 25.000 -1.000 -1.500 Lựa chọn B 500 1.500 1.000 Lựa chọn C 2.000 500 - 500 11. Một cửa hàng bánh ngọt đang dự định đầu tư một dây chuyền sản xuất bánh ngọt mới. Để đặt hàng sản xuất dây chuyền mới này, cửa hàng đang xem xét 2 phương án: đổi mới toàn bộ hoặc đổi mới một phần so với kế hoạch hiện tại. Khả năng lợi nhuận thu được trong mỗi trường hợp được cho trong bảng sau: Thị trƣờng không Các lựa chọn Thị trƣờng thuận lợi thuận lợi Đổi mới tòan bộ 100.000$ 90.000$ Đổi mới một phần 40.00$ 20.000$ Không làm gì 0$ 0$ Hãy lựa chọn quyết định thích hợp trong điều kiện không chắc chắn khi sử dụng chỉ tiêu: a)Maximax; b)Maximin; c) May rủi ngang nhau 41
43. CHƢƠNG IV. ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP VÀ BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT Chương này nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp và những cách bố trí mặt bằng sản xuất của doanh nghiệp. Mục đích của chương sẽ giúp người học: Hiểu về thực chất và vai trò của định vị doanh nghiệp; Nhận biết các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp; Hiểu được thực chất và vai trò của bố trí sản xuất trong doanh nghiệp; Nắm rõ một số phương pháp bố trí sản xuất; Hiểu và biết ứng dụng các phương pháp bố trí sản xuất vào trong thực tế . I. ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP 1. Thực chất của định vị doanh nghiệp Một trong các quyết định có ý nghĩa chiến lược đối với các doanh nghiệp là việc xác định địa điểm đặt doanh nghiệp của mình ở đâu để hoạt động sản xuất kinh doanh được ổn định và có hiệu quả. Đôi khi, việc định vị không chỉ giới hạn trong biên giới của một quốc gia mà có phạm vi quốc tế. Định vị doanh nghiệp là quá trình toàn cầu hóa trong lĩnh vực sản xuất. Địa điểm của doanh nghiệp có tác động lâu dài đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc quyết định lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý về mặt kinh tế - xã hội tạo điều kiện rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động sau này và góp phần nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Quyết định về địa điểm của doanh nghiệp là một loại quyết định có tính chiến lược. Chọn được một địa điểm tốt có thể giảm được chi phí sản xuất, tăng sản lượng tiêu thụ và giúp doanh nghiệp ổn định. Ngược lại, địa điểm không tốt có thể gây ra nhiều bất lợi và kéo dài trong thời gian dài sẽ rất khó khắc phục. Vì vậy, khi chọn địa điểm của doanh nghiệp cần tiến hành phân tích cẩn thận, có tầm nhìn xa, xem xét một cách toàn diện và còn tính đến khả năng phát triển, mở rộng doanh nghiệp trong tương lai. Có thể hiểu định vị doanh nghiệp là quá trình phân tích và lựa chọn các vùng và địa điểm để đặt các cơ sở, bộ phận của doanh nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn. Vùng ở đây có thể hiểu là một châu lục, một quốc gia, một tỉnh hoặc một vùng kinh tế. Địa điểm là một nơi cụ thể nào đó nằm trong vùng đã lựa chọn. Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng ra quyết định định vị doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ ra quyết định khi có những thay đổi như là cầu vượt xa công suất 42
44. hiện tại của doanh nghiêp hoặc các thay đổi liên quan đến năng suất lao động, tỷ giá, dân số, nhu cầu nói chung. Khi nói đến định vị doanh nghiệp, người ta thường nghĩ đến việc xây dựng các doanh nghiệp mới hoặc các nhà máy mới, nhưng trên thực tế nó còn diễn ra đối với các doanh nghiệp đang hoạt động. Đó là việc tìm thêm những địa điểm mới để xây dựng các chi nhánh, phân xưởng, cửa hàng, đại lý mới. Khi tiến hành định vị các doanh nghiệp, thường đứng trước các cách lựa chọn khác nhau. Mỗi cách lựa chọn phụ thuộc chặt chẽ vào tình hình cụ thể và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể khái quát hoá thành một số trường hợp lựa chọn chủ yếu sau đây: - Mở rộng cơ sở hiện tại, có thể là mở rộng những bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp; - Duy trì năng lực sản xuất ở địa điểm hiện tại và mở thêm những bộ phận, chi nhánh, phân xưởng mới ở các địa điểm khác; - Mở thêm chi nhánh, phân xưởng mới trên các địa điểm mới, đồng thời tăng quy mô sản xuất của doanh nghiệp; - Bỏ hẳn cơ sở cũ và chuyển sang nơi mới. Đây là trường hợp do bắt buộc phải di dời và rất tốn kém, đòi hỏi phải có sự cân nhắc so sánh thận trọng giữa chi phí đóng cửa và lợi ích của địa điểm mới đem lại trước khi ra quyết định. 2. Vai trò của định vị doanh nghiệp Địa điểm xây dựng doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Hoạt động định vị doanh nghiệp là bộ phận quan trọng thiết kế hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, đồng thời là một giải pháp cơ bản mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Việc quyết định lựa chọn địa điểm đặt các bộ phận của doanh nghiệp hợp lý về mặt kinh tế - xã hội sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động sau này và góp phần nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Địa điểm đặt doanh nghiệp ảnh hưởng đến chi phí, ảnh hưởng đến thị trường nguyên vật liệu, cung cấp đầu vào, đảm bảo thông tin, lao động Bên cạnh đó, địa điểm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Định vị doanh nghiệp hợp lý tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng doanh thu và lợi nhuận hoạt động của các doanh nghiệp. Địa điểm bố trí doanh nghiệp có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động và lợi ích 43
45. của doanh nghiệp; đồng thời nó cũng có ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế - xã hội và dân cư trong vùng, góp phần củng cố và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển vì vậy nếu sai lầm thì sẽ rất khó sửa chữa, khắc phục hoặc khắc phục rất tốn kém. Bởi vậy, việc lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp luôn là một trong những nhiệm vụ quan trọng mang ý nghĩa chiến lược lâu dài đối với doanh nghiệp. Định vị doanh nghiệp hợp lý còn tạo ra một trong những nguồn lực mũi nhọn của doanh nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp xác định, lựa chọn những khu vực có điều kiện tài nguyên và môi trường kinh doanh thuận lợi, khai thác các lợi thế của môi trường nhằm tận dụng, phát huy tốt nhất tiềm năng bên trong. 3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới định vị doanh nghiệp 3.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chọn vùng Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp. Tuy nhiên, vai trò và tầm quan trọng của các nhân tố không giống nhau. Khi xây dựng phương án định vị doanh nghiệp cần tập trung phân tích đánh giá những nhân tố quan trọng nhất. Trên cơ sở sự phân tích, đánh giá đó để xác định, lựa chọn được vùng và địa điểm thích hợp nhất để đặt các bộ phận của doanh nghiệp. Trong tập hợp rất nhiều các nhân tố đó cần kể đến là các điều kiện và đặc điểm tự nhiên, kinh tế, xã hội, văn hoá. Dưới đây đề cập đến những nhân tố quan trọng thường được sử dụng để phân tích lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp. 3.1.1. Các điều kiện tự nhiên Những yếu tố thuộc điều kiện tự nhiên bao gồm địa hình, địa chất, thủy văn, khí tượng, tài nguyên, môi trường sinh thái. Những điều kiện này phải thỏa mãn yêu cầu xây dựng công trình bền vững, ổn định, đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động bình thường, lâu dài và không ảnh hưởng xấu đến môi trường sinh thái. 3.1.2. Các điều kiện văn hóa - xã hội Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn định vị các doanh nghiệp. Văn hoá luôn được xem như một trong những nhân tố có tác động rất lớn đến quyết định định vị doanh nghiệp. Do đó phân tích, đánh giá các yếu tố văn hoá xã hội là một đòi hỏi cần thiết không thể thiếu được trong quá trình xây dựng phương án định vị doanh nghiệp. Những nhân tố văn hóa - xã hội cần tính tới là: - Tình hình dân số, dân sinh, phong tục tập quán, thái độ của chính quyền địa phương, khả năng cung cấp lao động, thái độ lao động và năng suất lao động; - Các hoạt động kinh tế của địa phương về nông nghiệp, công nghiệp chăn nuôi, buôn bán, khả năng cung cấp lương thực, thực phẩm, dịch vụ; - Cơ sở hạ tầng của địa phương như điện, cấp và thoát nước, giao thông vận tải, thông tin liên lạc, giáo dục, khách sạn, nhà ở - Trình độ văn hóa kỹ thuật bao gồm số trường học, số học sinh, kỹ sư, công nhân lành nghề, các cơ sở văn hóa, vui chơi giải trí; - Chính sách phát triển kinh tế - xã hội của các vùng; 44
46. - Sự phát triển của các ngành bổ trợ trong vùng. 3.1.3. Các nhân tố kinh tế a. Gần thị trường tiêu thụ Trong điều kiện phát triển như hiện nay, thị trường tiêu thụ trở thành một nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường coi việc định vị gần nơi tiêu thụ là một bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của mình, đặc biệt là các loại doanh nghiệp sau đây: - Các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, siêu thị, nhà hàng, khách sạn, bệnh viện, các trạm nhiên liệu - Các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển, dễ vỡ, dễ thối, sản phẩm đông lạnh, hoa tươi, cây cảnh - Các doanh nghiệp mà sản phẩm tăng trọng trong quá trình sản xuất như rượu, bia, nước giải khát Mỗi doanh nghiệp đều cố gắng tìm kiếm vị trí đặt doanh nghiệp có thuận lợi nhất về mặt thị trường, phù hợp với những đặc điểm kinh doanh cụ thể của mình. Để xác định địa điểm đặt doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin về thị trường. Các thông tin cần thiết cơ bản gồm có: - Xu hướng phát triển của thị trường; - Tính chất và mức độ cạnh tranh; - Đặc điểm của sản phẩm và loại hình kinh doanh; - Quy mô của thị trường b. Gần nguồn nguyên liệu Nguyên liệu có ảnh hưởng lớn đến quyết định định vị doanh nghiệp. Trong một số trường hợp và một số ngành, nó đóng vai trò quyết định. Những loại doanh nghiệp sau đây nên đặt gần nguồn nguyên liệu: - Các doanh nghiệp có sản phẩm giảm trọng trong quá trình sản xuất như chế biến gỗ, xí nghiệp giấy, xi măng, luyện kim - Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tại chỗ như các mỏ, khai thác đá, làm gạch. - Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tươi sống như chế biến lương thực, thực phẩm, mía đường, dâu tằm tơ Khi xác định định vị doanh nghiệp, cần phân tích các yếu tố sau: - Chủng loại, số lượng và quy mô nguồn nguyên liệu. - Chất lượng và đặc điểm của nguyên liệu sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Khả năng sẵn có của nguyên liệu 45
47. c. Nhân tố lao động Thường doanh nghiệp đặt ở đâu, thì sử dụng nguồn lao động tại đó là chủ yếu. Nguồn lao động dồi dào, được đào tạo, có trình độ chuyên môn, kĩ năng tay nghề cao là một trong những yếu tố thu hút sự chú ý của các doanh nghiệp. Có nhiều ngành cần lao động phổ thông phải được phân bố gần nguồn lao động như những khu dân cư; nhưng cũng có những ngành cần lao động có tay nghề cao, đòi hỏi gần những thành phố lớn, gần các trung tâm đào tạo nghiên cứu khoa học. Chi phí lao động là một trong những yếu tố cần được tính tới tuy nhiên chi phí thuê nhân công rẻ không phải là yếu tố quyết định đến quyết định định vị doanh nghiệp mà thái độ lao động, năng suất lao động và chất lượng nguồn lao động, trình độ chuyên môn mới thực sự là yếu tố quyết định, nó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu giá thuê thấp mà năng suất thấp thì tỷ lệ chi phí lao động cho một đơn vị sản phẩm vẫn cao. d. Nhân tố vận chuyển Nhân tố vận chuyển cần được xem xét cả hai mặt: vận chuyển nguyên vật liệu đến doanh nghiệp và chuyển sản phẩm đến thị trường tiêu thụ. Chi phí vận chuyển thường chiếm tỉ trọng lớn trong giá thành sản phẩm. Trong cơ cấu giá thành, chi phí vận chuyển gồm có chi phí vận chuyển nguyên liệu và vận chuyển sản phẩm. Nhằm giảm giá thành sản phẩm, người ta so sánh giữa hai loại chi phí vận chuyển này để đưa ra quyết định lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp tốt nhất xét về mặt chi phí. Nguyên tắc chung là khi chi phí vận chuyển nguyên liệu lớn hơn chi phí vận chuyển sản phẩm thì vị trí đặt doanh nghiệp được lựa chọn gần vùng nguyên liệu và ngược lại. e. Gần các đối thủ cạnh tranh Nhiều doanh nghiệp có xu thế định vị gần đối thủ cạnh tranh. Quá trình này được gọi là quá trình tích tụ thường sảy ra khi nguồn lực chính được phát hiện ra ở vùng này. Nguồn lực này có thể là nguồn lực tự nhiên; thông tin; nguồn lực nhân tài 3.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chọn địa điểm Sau khi đánh giá những nhân tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn vùng, một vấn đề quan trọng khác là tiến hành đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm đặt doanh nghiệp. Nếu như những nhân tố chọn vùng được đánh giá ở phạm vi rộng lớn hơn thì những nhân tố địa điểm lại rất cụ thể, chi tiết. Những nhân tố chủ yếu cần tính toán cân nhắc gồm: - Điều kiện giao thông nội vùng; - Hệ thống cấp và thoát nước; - Hệ thống điện; - Yêu cầu về môi trường, chỗ đổ chất thải; 46
48. - Diện tích mặt bằng và khả năng mở rộng sản xuất, mở rộng kinh doanh; - Điều kiện về an toàn, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy; - Tình hình trật tự, an ninh; - Quy định của chính quyền địa phương về lệ phí dịch vụ trong vùng, những đóng góp cho địa phương, những ngành nghề không ưu tiên phát triển, Hộp 4.1. TP Hồ Chí Minh: Quy định những ngành nghề không đƣợc hoạt động trong khu dân cƣ2 Những ngành nghề không được cấp phép mới trong khu dân cư tập trung 1. Ngành liên quan đến hóa chất (sản xuất hóa chất cơ bản, pin ắc-quy, thuốc bảo vệ thực vật, hóa chất làm lạnh, phèn, thuốc nhuộm, sơn, dược liệu ). 2. Ngành tái chế phế thải (giấy, nhựa, kim loại ). 3. Luyện cán cao su. 4. Thuộc da. 5. Xi mạ điện, luyện kim, đúc. 6. Sản xuất thuốc lá. 7. Tẩy nhuộm vải sợi. 8. Sản xuất bột giấy. 9. Sản xuất vật liệu xây dựng, gốm, sứ, thủy tinh. 10. Chế biến gỗ. 11. Sản xuất chế biến thực phẩm tươi sống. 12. Chăn nuôi gia súc, gia cầm theo quy trình công nghiệp. 13. Giết mổ gia súc. 14. Ngành chế biến than II. CÁC PHƢƠNG PHÁP HỖ TRỢ ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP 1. Phƣơng pháp tọa độ trung tâm Phương pháp tọa độ trung tâm được dùng để lựa chọn một địa điểm trung tâm chẳng hạn như kho hàng phân phối trung tâm tới nhiều địa điểm tiêu thụ khác nhau. Mục tiêu là tìm được vị trí hợp lý sao cho tổng quãng đường vận chuyển lượng hàng hóa đến các địa điểm tiêu thụ là nhỏ nhất. Phương pháp này coi chi phí tỉ lệ thuận với khối lượng hàng hóa và khoảng cách quãng đường vận chuyển. Người ta cần dùng một bản đồ có tỉ lệ xích nhất định và đặt vào trong một hệ tọa độ hai chiều để xác định vị trí trung tâm. Mỗi điểm tương ứng với một tọa độ có hoành độ x và tung độ y. Trong trường hợp khối lượng hàng hoá vận chuyển tới những địa điểm là bằng nhau, ta có thể xác định toạ độ trung tâm bằng cách tìm ra tọa độ x trung bình và tạo độ y trung bình theo công thức sau: Xi Yi X =  và Y =  n n Trong trường hợp khối lượng hàng hoá vận chuyển là khách nhau ta có thể xác định toạ độ trung tâm bằng công thức sau 2 Nguồn: Theo QD 200/2004/QD-UB của Ủy ban nhân dân Tp HCM 47
49.  XiQi YiQi Xtt = và Ytt = Qi Qi Trong đó: Xi là hoành độ của địa điểm i , lấy theo bản đồ Yi là tung độ của địa điểm i, lấy theo bản đồ Qi là lượng vận chuyển đến cơ sở i Qi là lượng vận chuyển đến tất cả các cơ sở i Ví dụ 1: Một công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh đang muốn lựa chọn một địa điểm mới để làm kho hàng phân phối trung tâm cho các cơ sở hiện tại. Hãy sử dụng dữ liệu của bảng dưới đây để tìm nơi đặt kho hàng một cách hợp lý nhất. Vị trí đặt Số container vận chuyển/ Tọa độ x Tạo độ y kho hàng i i tháng A 30 120 2.000 B 90 110 1.000 C 130 130 1.000 D 60 40 2.000 30( 2000) + 90( 1000) + 130( 1000)+ 60( 2000) Xtt= = 66,7 2000+ 1000+ 1000+ 2000 120( 2000) + 110( 1000) + 130( 1000)+ 40( 2000) = 93,3 Ytt = 2000+ 1000+ 1000+ 2000 Vùng được chọn làm trung tâm phân phối sẽ gần điểm có tọa độ xtt= 66,7 và ytt = 93,3 yi A( 30;120) C( 130;130) 120 B(90;110) 90 Kho hàng trung tâm (66,7;93,3) 60 D(60;40) 30 x 0 30 60 90 120 150 48
50. 2. Phƣơng pháp trọng số giản đơn Phương pháp trọng số giản đơn là phương pháp có sử dụng những ý kiến của các chuyên gia. Các chuyên gia sẽ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến định vị Doanh nghiệp trong từng trường hợp cụ thể sau đó đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố đó và cho trọng số thể hiện từng nhân tố tại từng vùng. Vùng được lựa chọn sẽ là nơi có tổng số điểm cao nhất. Phương pháp dùng trọng số đơn giản vừa cho phép đánh giá được các phương án về định tính, vừa có khả năng so sánh giữa các phương án về định lượng. Nó cho phép kết hợp những đánh giá định tính của các chuyên gia với lượng hóa một số chỉ tiêu. Tuy nhiên, phương pháp dùng trọng số đơn giản có phần nghiêng về định tính nhiều hơn. Quy trình thực hiện phương pháp này như sau: 1. Xác định những nhân tố liên quan đến địa điểm định lựa chọn 2. Xác định trọng số cho từng nhân tố để chỉ ra mức quan trọng tương ứng của nó so với các nhân tố khác 3. Xác định điểm số cho từng nhân tố của từng địa điểm 4. Nhân trọng số của từng nhân tố với điểm số 5. Tính tổng số điểm cho từng địa điểm định lựa chọn 6. Chọn địa điểm có tổng số điểm cao nhất Ví dụ 2 : Một nhà quản trị đang xem xét lựa chọn 1 trong 3 địa điểm để thuê làm trung tâm dạy ngoại ngữ. Ông ta đưa ra 4 nhân tố chính để đánh giá phương án lựa chọn. Bảng dưới đây thể hiện các nhân tố lựa chọn, trọng số và điểm số từng địa điểm Điểm số các địa điểm Nhân tố Trọng số A B C Thuận đường 0,1 60 80 80 Yên tĩnh 0,1 80 85 90 Chi phí thuê địa điểm 0,5 70 80 76 Mức độ ùn tắc giao thông 0,3 85 85 90 Sau quá trình điều tra nghiên cứu, các chuyên gia tính toán được các phương án theo bảng sau: Nhân tố Trọng Điểm số nhân với trọng số số A B C Thuận đường 0,1 60 x 0,1=6 8 8 Yên tĩnh 0,1 80 x 0,1 =8 8,5 9 Chi phí thuê địa điểm 0,5 37,5 40 38 Mức độ ùn tắc giao thông 0,3 25,5 25,5 27 Tổng 1 77 82 82 49
51. Tổng số điểm sau khi đã nhân trọng số của địa điểm A nhỏ nhất nên loại địa điểm này. Giữa địa điểm B và C có tổng số điểm bằng nhau, nhưng địa điểm B có điểm số của nhân tố chi phí thuê địa điểm (nhân tố quan trọng nhất) cao hơn địa điểm C. III. BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT Bố trí mặt bằng sản xuất là một hoạt động quan trọng trong nội dung của quản trị sản xuất và tác nghiệp. Việc sắp xếp và bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh như chi phí, thời gian, dòng di chuyển của nguyên vật liệu Chương này chúng ta sẽ nghiên cứu về đặc điểm của các hình thức bố trí mặt bằng và các kỹ thuật thiết kế bố trí mặt bằng sản xuất sao cho đạt được hiệu quả cao. 1. Thực chất của bố trí mặt bằng sản xuất Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là quá trình tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không gian máy móc thiết bị, các khu vực làm việc và các bộ phận phục vụ sản xuất và cung cấp dịch vụ. Việc bố trí mặt bằng sản xuất không chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp xây dựng mới mà bao gồm những doanh nghiệp thay đổi quy mô sản xuất, thay đổi thiết kế sản phẩm hay quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm mới hoặc thậm chí cách bố trí hiện tại không hợp lý cần điều chỉnh lại. Đây là một trong những nội dung quan trọng trong quản trị sản xuất và tác nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và thời gian sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Bố trí hợp lý sẽ có năng suất cao, giảm lãng phí và sự gián đoạn không cần thiết, tận dụng tối đa các nguồn lực vào sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu bố trí không hợp lý có thể làm tăng chi phí, thời gian di chuyển kéo dài, cản trở các hoạt động tác nghiệp, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu phải sắp xếp bố trí lại mặt bằng sẽ dẫn đến hao phí về tiền và thời gian của doanh nghiệp, tạo tâm lý không tốt, gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy cần phải nghiên cứu kỹ càng, phân tích và lựa chọn phương án bố trí hợp lý ngay từ ban đầu. Một cách bố trí mặt bằng tốt sẽ đạt được phần lớn các chỉ tiêu sau đây: Tối thiểu hoá chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm; Loại bỏ những lãng phí hay di chuyển dư thừa không cần thiết giữa các bộ phận, các nhân viên; Thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng gói, dự trữ và giao hàng; 50
52. Sử dụng không gian có hiệu quả; Giảm thiểu những công đoạn làm ảnh hưởng, gây ách tắc đến quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ; Tuân thủ các quy định về phòng chống cháy nổ, điều kiện ánh sáng, thông gió, chống rung, ồn, bụi đảm bảo an toàn và an ninh cho nhân viên khi làm việc; Tạo sự dễ dàng, thuận tiện cho kiểm tra, kiểm soát các hoạt động; Tạo điều kiện thuận lợi trong giao dịch và liên lạc; Có tính linh hoạt cao để thích ứng với những thay đổi 2. Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất Việc bố trí mặt bằng do nhiều yếu tố quyết định như: - Đặc điểm của sản phẩm; - Khối lượng và tốc độ sản xuất; - Đặc điểm về thiết bị; - Diện tích mặt bằng; - Đảm bảo an toàn trong sản xuất Vì vậy sắp xếp bố trí mặt bằng sản xuất phải tuân thủ một số nguyên tắc sau: - Tuân thủ quy trình công nghệ sản xuất. Thứ tự các bộ phận được sắp xếp theo trình tự của quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm; sản phẩm đi qua bộ phận nào tr- ước thì bộ phận đó nên đặt gần kho nguyên liệu. Bộ phận cuối cùng mà sản phẩm đi qua nên đặt gần kho thành phẩm như vậy sẽ giảm được thời gian và khoảng cách di chuyển. Hai bộ phận có quan hệ trực tiếp trao đổi sản phẩm lẫn nhau nên bố trí đặt cạnh nhau. Để thuận lợi cho việc vận chuyển, kho nguyên liệu và kho thành phẩm thư- ờng được bố trí gần đường giao thông chính bên ngoài doanh nghiệp. - Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất. Quy luật phát triển thường dẫn đến tăng sản lượng sản xuất hoặc đa dạng hóa sản phẩm bằng cách đưa vào sản xuất thêm các loại sản phẩm khác, Doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng mặt bằng sản xuất. Vì vậy ngay từ khi chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản xuất phải dự kiến có khả năng mở rộng trong tương lai. - Đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động. Khi bố trí mặt bằng đòi hỏi phải tính đến các yếu tố về an toàn cho người lao động, máy móc thiết bị, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động. Mọi quy định về chống ồn, bụi, chống rung, chống nóng, chống cháy nổ phải được tuân thủ. Trong thiết kế mặt bằng phải đảm bảo khả năng thông gió và chiếu sáng tự nhiên, các bộ phận sinh ra nhiều bụi, khói, hơi độc, bức xạ có hại phải được bố trí thành khu riêng biệt và không được bố trí gần sát khu vực có dân cư. Các kho chứa vật 51