Bài giảng Nhập môn Quản trị Logistics & Supply chain

pdf

177 trang Đức Chiến 05/01/2024 1060

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Nhập môn Quản trị Logistics & Supply chain", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_nhap_mon_quan_tri_logistics_supply_chain.pdf

Nội dung text: Bài giảng Nhập môn Quản trị Logistics & Supply chain

2/27/2013 TR NG Đ I H C VĂN LANG BÀI GIẢNG MÔN HỌC: NHẬP MÔN QUẢN TRỊ LOGISTICS & SUPPLY CHAIN GIẢNG VIÊN: THS. LƯƠNG THỊ HOA MỤC LỤC CH NG 1: LOGISTICS/SUPPLY CHAIN LÀ GÌ? CH NG 2: INTEGRATED LOGISTICS CH NG 3: QU N TR NHU C U: QU N TR N HÀNG (PO) VÀ D CH V KHÁCH HÀNG (CS) CH NG 4: LOGISTICS & IT CH NG 5: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT & CÁC M I QUAN H CH NG 6: CHI N L C VÀ HO CH NH CH NG 7: CHI N L C VÀ QU N TR T N KHO CH NG 8: V N T I VÀ QU N TR V N T I CH NG 9: BAO BÌ ÓNG GÓI CH NG 10: CH N A IM TRUNG TÂM PHÂN PH I, NHÀ KHO, NHÀ X NG CH NG 11: QU N TR KHO HÀNG CH NG 12: THU MUA 1
2/27/2013 Need for Supply Chain Management Improve operations Increasing levels of outsourcing Increasing transportation costs Competitive pressures Increasing globalization Increasing importance of e-business Complexity of supply chains Manage inventories Chương 11:: Logistics/Chuỗi cung ứng (Supply chain) 2
2/27/2013 1.1. What Is Supply Chain? VVÍÍDDỤỤ Logistics chuỗi cung ứng: bột mì bột mì Nông trại Thị trường Cửa Phân vận chuyển giao hàng phối bột mì bánh mì hàng bột mì Lò bánh mì Cửa giao hàng Giao hàng Bánh mì Pate Tiêu dùng hàng bán bánh mì Khách hàng Phục vụ 3
2/27/2013 VVÍÍDDỤỤ Quá trình của Logistics bột mì bột mì Nông trại Thị trường Cửa vận chuyển giao hàng bột mì bánh mì hàng bột mì Lò bánh mì Cửa giao hàng Giao hàng Nhận đặt hàng Bánh mì Pate Giao hàng hàng bán bánh mì Khách hàng Phục vụ Đặt hàng VVÍÍDDỤỤ Logistics trong thu mua, sản xuất và bán hàng bộtmì bộtmì Nông trại Thị trường Cửa vậnchuyển giaohàng Cung bộtmìcấp bánhmì hàng bột mì Lò bánh mì Cửa giao hàng Giao hàng Chế Bán hàng biến Bánh mì Pate hàng bán bánh mì Khách hàng Phục vụ 4
2/27/2013 SUPPLY CHAIN Chu i cung ng bao gm tt c các doanh nghi p tham gia, mt cách tr c ti p hay gián ti p, trong vi c áp ng nhu cu khách hàng. “Chu i cung ng là s liên kt các công ty nh m ư a sn ph m hay dch v vào th tr ư ng” Chu i cung ng bao gm mi công on có liên quan tr c ti p hay gián ti p n vi c áp ng nhu cu ca khách hàng. Chu i cung ng không ch gm nhà sn xu t và nhà cung cp mà còn nhà vn chuy n, kho, ng ư i bán l và bn thân khách hàng. CHUỖI CUNG ỨNG ĐƠN GIẢN CHUỖI CUNG ỨNG MỞ RỘNG 5
2/27/2013 Cu trúc c a SC: Cu trúc c a SSCC Mt dây chuy n cung ng sn xu t bao gm ti thi u ba yu t: nhà cung cp, bn thân ơ n v sn xu t và khách hàng: - Nhà cung cp: là các công ty bán sn ph m, dch v - ơ n v sn xu t: là nơi s dng nguyên li u, dch v u vào và áp dng các quá trình sn xu t to ra sn ph m cu i cùng. - Khách hàng: là ng ư i s dng sn ph m ca ơ n v sn xu t. 6
2/27/2013 Một ssốốssoo sánhđược đđềềccậậpptrongtrongcuốn sách ccủủaa:: Friedman L. Thomas (2005): Chiếc Lexus và ccââyyOliveOlive Dell: các khách hàng t hàng theo yêu cu, và Dell sn xu t bng cách t hàng chi ti t t các supplier khác nhau trên TG, và sau ó lp ti USA So sánh gi a IBM & Compaq Compaq : gi i thi u sn ph m mi cùng lúc trên toàn TG, thi t lp mi quan h vi các supplier IBM: duy trì 1 dòng máy tính trong th i gian dài, ít thay i 7
2/27/2013 Một ssốốssoo sánhđược đđềềccậậpptrongtrongcuốn sách ccủủaa:: Friedman L. Thomas ((20052005):): Chiếc Lexus và ccââyyOliveOlive So sánh gi a Dell & Compaq: Dell: ch d tr nguyên li u cho 6 ngày sn xu t => s dng IT, t hàng t suppliers và nh n t hàng ca khách hàng qua internet Suppliers Dell customers Compaq : mô hình sn xu t truy n th ng vi kho hàng d tr NVL, phân ph i qua các kênh trung gian Giám c nghiên cu th ươ ng mi in t ca hãng Ernst & Young: “Khách hàng ra lnh, báo cho các công ty bi t h mu n gì, và các công ty ph i áp ng, nu không thì c vi c gi i tán. ó là li tư duy mi v chi n lư c”. Downstream & upstream Trong chuỗi cung ứng người ta thường sử dụng hai thuật ngữ khá phổ biến là downstream (xuôi dòng) và upstream (ngược dòng). Dòng chảy ở đây thể hiện dòng chảy hàng hóa/nguyên vật liệu từ nhà cung cấp đến tay người tiêu dùng (hay còn gọi là chain-chuỗi, suppy chain-chuỗi cung ứng). 8
2/27/2013 BaûngBaûng:: XXuuhöôùnghöôùng phaùt trieån cuûa chuoãi cung öùng toaøn caàu Quan ñieåm truyeàn thoáng Quan ñieåm hieän ñaïi Thöông maïi noäi ñòa hoaëc khu Thöông maïi toaøn caàu vöïc Khoaûng caùch VTbògiôùihaïn K/cvaän chuyeån haøng caøng lôùn daàn Giao nhaän haøng tuyø thuoäc vaøo Outsourcing thöông vuï, töï thöïc hieän (in- sourcing) Loâ haøng lôùn, lòch giao nhaän coá Theo quy moâ kinh teá, loâ haøng nhoû ñònh vaø giao nhaän thöôøng xuyeân Vaän taûi theo thoûa thuaän TM Gom haøng vaø raõ haøng tuøy vaøo nhu giöõa nhaø XK vaø nhaø NK caàu cuûa khaùch haøng, container hoùa T toå chöùc quùa trình VT Cung caáp dòch vuï logistics vôùi caùc möùc ñoä: 3PL, 4PL, 5PL, LLP 1.2. TổngQuan vềvề Logistics 9
2/27/2013 SSññ::Doøng Doøngvaän chuyeån phuï tuøng oâtoâ cuûa CCttyyKIAKIA ((xexeSORENTO) Thieát bò aâm thanh ñöôïc Heä thoáng aâm thanh ñöôïc vaän chuyeån SORENTO ñöôïc vaän chuyeån laép vaøo xe SORENTO ôû ñöôøng boä ñeán trôû laïi tieâu thuï taïi USA South Korea California USA 5 6 4 Chi tieát quang hoïc China 3 1 Caùc boä phaän ñöôïc laép vaøo heä Linh kieän ñieän töû thoáng aâm thanh ôû ñöôïc laép vaøo ôû Mexico Thailand 2 Caàn 1 giaûi phaùp logistics hieäu quûa Nguoàn : www.uky.edu/ Những tình huống thường gặp trong thực tế Hãng sản xuất ôtô buộc ngừng hoạt động dây chuyền lắp ráp => do công nhân của nhà máy sản xuất lốp xe – một nhà cung cấp lốp đình công => quy trình JIT (Just in time) không thể vận hành do không có NVL -> the right material Mr. An đặt mua một món quà trên mạng nhân dịp Sinh Nhật cho bạn gái => hàng giao trễ -> at the right time 10
2/27/2013 Những tình huống thường ggặặpptrongtrongthực tếtế Hãng Nokia quảng cáo dòng điện thoại mới và ngày sản phẩm này được bán rộng rãi trên toàn thế giới => Ms. Bích đến cửa hàng điện thoại tại Tp. HCM mua nhưng hàng chưa về VN -> at the right place Ms. Chi đặt mua 2 lọ Chanel No. 5 => hàng được giao là một loại nước hoa khác => hàng phải giao ngược trở lại => tăng chi phí, Ms. Chi không hài lòng (unsatisfied) -> and in the exact amount Logistics yu u u eeeu Logistique ue eu u Loger – Ni óng quân y u u u Lodge – Nhà ngh uy u 11
2/27/2013 LOGISTICS? Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí, lưu trữ và chu chuyển các tài nguyên/yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát đầu tiên là nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ, đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế. V trí ca dch v Logistics trong chu i cung ng B¸n bu«n S¶nSẢN xuÊt BÁN B¸n lÎ Kh¸chKHÁCH hµng BÁN LẺ XUẤT BUÔN HÀNG dÞchDỊCH vô logistics VỤ LOGISTICS DÒNG THÔNG TIN DÒNG SN PH M DÒNG TI NT 12
2/27/2013 Các định nghĩa khác vềvề Logistics Giáo sư ng ư i Anh Martin Christopher cho rng: “Logistics là quá trình qu n tr chi n lư c công tác thu mua, di chuy n và d tr nguyên li u, bán thành ph m, thành ph m (và dòng thông tin tư ng ng) trong mt công ty và qua các kênh phân ph i ca công ty ti a hóa li nhu n hi n ti và tư ng lai thông qua vi c hoàn tt các n hàng vi chi phí th p nh t”. Các định nghĩa khác vềvề Logistics Theo Giáo sư David Simchi-Levi (MIT) thì “Logistics Network là mt nhóm các cách ti p cn ư c s dng liên kt các nhà cung cp, nhà sn xu t, kho, ca hàng mt cách hi u qu hàng hóa ư c sn xu t và phân ph i úng s lư ng, úng a im và úng th i im nh m mc ích gi m thi u chi phí trên toàn h th ng ng th i áp ng ư c các yêu cu v mc ph c v”. 13
2/27/2013 Ngày nay logistics phát tri ển mạnh mẽ do: 8 xu hướ ng: Chi phí vn ti tng, Yêu cu v hi u qa sn xu t, Tri t lý mi v tn kho, Vai trò ca khách hàng, Cách mng khoa hc k thu t & IT, H th ng JIT (Just in time), Recycling (green industry), Xu th ca dây chuy n bán l, phân ph i S cn thi t ph iqu ntr LogisticsLogistics:: VD: V thi t hi do không qu n tr tt logistics: 10/1997: Boeing thi t hi 2,6 t USD do “thi u ht nguyên nhiên vt li u và các linh ki n sn xu t kém hi u qu Tp oàn US Surgical: gi m 25% doanh thu l 22 tri u USD do hàng tn kho quá nhi u Không d báo úng nhu cu th tr ư ng, IBM không có máy cung cp cho khách hàng mt cơ hi kinh doanh 14
2/27/2013 Qu n tr logistics ((SupplySupplyChain Management): theo CCLLMM((HộiHội đồng Quản trịtrị Logistics ccủủaaMMỹỹ 19991999) :) : u uy u u u u u u u Thỏa mãn nhu ccầầuuccủủaakháchkháchhàng làlà gìgì?? Gi s bn sang Pháp, c, Ý và hi dân ó cùng 1 câu: “Tôi mu n mua mt ít pho mát (cheese) màu tím”. iu gì s xy ra? Ti Pháp: “Th ưa ông pho mát không có màu tím” Ti c: “Pho mát màu tím không nm trong catalogue nm nay” Ti Ý: “Màu tím, OK, tông màu tím chính xác lo i gì, th ưa ông?” 15
2/27/2013 1.2.2. Logistics’ role Đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện rõ trong 3 lĩnh vực: • Marketing • Sản xuất • Tài chính Mối quan hhệệgiữagiữaLogistics Marketing,Marketing, SSảảnnxuấtxuất vvàà TTààiichínhchính SẢN XUẤT MARKETING Kỹ thuật công nghiệp Khuyến mãi, chính sách Quản lý chất lượng PHÂN PHỐI về giá Hệ thống sản xuất VẬT TƯ Chính sách mua hàng & Kiểm soát quy trình nghiên cứu thị trường Bảo trì HÀNG HÓA Bao bì và đóng gói Bốc và dỡ hàng hóa Bảo quản xuất nhập kho Gia công trong quá trình Chính sách phân phối Lập kế hoạch phân phối Mức độ phục vụ khách Mua hàng Xếp dỡ và giao hàng hàng Hệ thống thông tin phân Quản lý quy trình nhận phối đơn hàng LOGISTICS Quản lý tồn kho LOGISTICS Quản lý ngân sách TÀI CHÍNH Quản lý tài chính 16
2/27/2013 1.2.2. Logistics’ role i vi lnh vc marketing: - Chi n lư c marketing yêu cu logistics và h th ng phân ph i ph i hp ch t ch -> ra các chi n lư c v giá, xúc ti n th ươ ng mi và sn ph m - Xây dng chi n lư c phân ph i: t ư c và duy trì li th cnh tranh ca các kênh phân ph i: xây dng h th ng bán l, dch v, trung tâm phân ph i hi u qu và ph ươ ng ti n vn chuy n tt 1.2.2. Logistics’ role i vi lnh vc marketing: - Thông qua các ho t ng chính: logistics tác ng n giá thành sn ph m, vd: VT - Sn ph m: Ch u trách nhi m bo v sn ph m, thu c tính ca sn ph m - Phân ph i: Trong vi c la ch n kênh phân ph i, s lư ng và lo i ng ư i trung gian mua bán. Nghiên cu c im kho hàng, ph ươ ng pháp qu n lý kho, cách th c bo qu n hàng hóa tn kho 17
2/27/2013 Marketing dịch vụ hỗn hợp g ồm 7 yếu tố:: - Product services - Price - Place - Promotion - People - Processes - Provision of customer services 1.2.2. Logistics’ role i vi lnh vc sn xu t: - NVL luôn sn sàng cho ho t ng SX - Xác nh v trí nhà máy SX, tư vn cho nhà SX v CP vn chuy n n nh ng nơi giao hàng mi - Tính toán không gian cho vi c lưu tr hàng hóa và la ch n trang thi t b cho vi c SX. i vi lnh vc tài chính-k toán: - Xây dng chi ti t ngân sách, gi i trình lý do s dng ngu n tài chính - Tn kho có chi phí cơ hi rt ln vì vy ph i tính toán lư ng tn kho hp lý gi m chi phí. 18
2/27/2013 1.2.2. Logistics’ role Tng CP logistics -> Giá hàng tiêu dùng s tng lên (tác ng n ng ư i tiêu dùng), li nhu n gi m i (tác ng n doanh nghi p) ->Nâng cao hi u qa ca vi c khai thác ho t ng logistics S phát tri n ca nn kinh t, tng tính cnh tranh ca hàng hóa XK 1.2.2. Logistics’ role Logistics là mt tác nhân quan tr ng h tr ho t ng bán hàng và dch v (5 rights): * The right product in the right quatity, in the right condition, is delivered to the right customer at the right place, at the right time, at the right cost. Right product Right place Right time Right condition Right cost 19
2/27/2013 1.2.3. Lợi íícchhccủủaaLogisticsLogistics Logistics mang lại lợi th ế cạnh tranh (2) S hài lòng ca khách hàng Nhà cung ng Khách hàng trung gian Khách hàng cu i cùng (1) S hp nh t (3) Li nhu n ca Product Doanh Nghi p Place Ti a hóa li nhu n (distribution) dài hn, h n mc Promotion th p nh t chi phí Price mt mc dch v khoa hc hp lý 1.2.3. Lợi ích của Logistics Logistics tận dụng hi ệu qủa th ời gian & th ị tr ườ ng Th tr ư ng (Place utility): ư a sn ph m t ni sn xu t n ni tiêu th (bng ho t ng vn ti) Logistics m rng ph m vi ca th tr ư ng To ra giá tr gia tng cho sn ph m 20
2/27/2013 11 22 33 Lợi ích của Logistics Th i gian (Time utility): Sn ph m ư c ư a ti ng ư i tiêu dùng vào lúc h cn s dng => giá tr gia tng ã ư c to ra thông qua vi c ư a sn ph m cn thi t ti ni cn n vào th i gian phù hp Vn ti cng góp ph n to ra time utility bng ho t ng vn ti Nhu cu gi m th i gian sn xu t và ti thi u hóa hàng d tr thông qua ki m soát hàng d tr bng bi n pháp JIT 11 22 33 Lợi ích của Logistics - Thành công ca Wal-mart, P&G (Procter and Gamble) ci ti n và qu n lý tt ho t ng logistics em li th ph n to ln và ti t ki m hàng tri u USD - Các mô hình qu n lý nh ư JIT (Just in time), Kanban, TQM (Total quality management) cho kt qu rt kh quan trong qu n lý sn xu t áp dng ơ n l và ch mang li ích gi i hn 21
2/27/2013 1.2.4. Chi phí Logistics Giảm chi phí Chi phí logistics giảm có ảnh hưởng thế nào đến logistics bằng cách nền kinh tế và bản thân nào? người tiêu dùng? Chi phí dch v khách hàng (TRC): Chi phí lưu kho: Chi phí vn ti (ICC) (TPC) Chi phí kho hàng Chi phí x lý (WHC) lô hàng (LQC): Chi phí t hàng & thông tin (OIC) 22
2/27/2013 Chi phí dch v khách hàng (Total Respond Cost - TRC): - Customer Service -H tr - Hàng tr li (Return goods handling) Chi phí lưu kho: (Inventory carrying costs - ICC) - Qu n tr lưu kho (Inventory management) - óng gói (Packaging) -Lưu kho hàng tr (Inventory of returned goods) 23
2/27/2013 Chi phí vn ti (Transportation costs - TPC) - Giao thông & Vn ti (Traffic and transportation) Chi phí x lý lô hàng (Lot quantity costs - LQC): - Xp d nguyên vt li u (Materials handling) - Thu mua nguyên li u (Procurement) - T ch c chu n b sn xu t (Prod uction setup costs) 24
2/27/2013 Chi phí kho hàng (Warehousing costs - WHC) - Kho hàng & bo qu n (Warehousing and storage) -La ch n v trí nhà máy và kho hàng (Plant and warehousing site selection) Chi phí t hàng & thông tin (Order processing and information costs - OIC): - t hàng (Order processing) - Thông tin (Logistics communications) - D báo nhu cu (Demand forecasting/planning) 25
2/27/2013 TLC = TPC + ICC + LQC + OIC + WHC + TRC + [ISC: invisible cost] Invisible cost? Cost trade-off ? Giá nhiên li u tng gi m (BAF – Bulker adjustment Factor) nh hư ng ca khí hu, môi tr ư ng, chính tr (kh ng b) Giao thông tc ngh n, gi lưu thông trong thành ph Kh ng ho ng Chương 22:: Integrated Logistics 26
2/27/2013 22 11 Các hoạt động Logistics Nhà kho hay nơi lưu Giao trữ (Kiểm thông soát lưu vận tải kho) Bốc dỡ hàng Nhà kho trung tâm Thông trong tiến (Right place, right time, tin phân trình mua right material) phối & IT bán Gia công, Bao bì, đóng đóng gói, gói bao bì dán nhãn ÑAÀU VAØO LOGISTICS Quaûn lyù ÑAÀU RA LOGISTICS Input Laäp keá output Kieåm tra Thöïc hieän hoaïch Caùc Li th nguoàn cnh löïc töï tranh nhieân Tn dng Nguoàn NHAØ QUAÛN TRÒ LOGISTICS thôøi gian nhaân löïc CUNG KHAÙCH vaø ñòa QUAÙ ñieåm CAÁP NGUYEÂN THAØNH HAØNG TRÌNH Vaän Nguoàn LIEÄU THOÂ PHAÅM LÖU KHO chuyeån taøi hieäu quaû chính ñeán khaùch Nguoàn haøng thoâng tin Taøi saûn ca DN Caùc hoaït ñoäng Logistics HOAÏT ÑOÄNG LOGISTICS CÔ BAÛN 27
2/27/2013 Logistics trongs n xu t kinh doanh (Business Logistics) im Kho Nhà máy s n Kho Th cung: ch a xu t ch a sn tr ư ng nguyên nguyên ph m li u li u Vn t i Vn t i Vn t i Vn t i inbound outbound Kho NM 1 Kho hàng A Kho NM 2 Kho hàng B Kho NM 3 Kho hàng C Qúa trình cung ng nguyên li u – Quá trình phân ph i ra th inbound logistics tr ư ng– outbound logistics Logistics theo quá trìnhtrình:: - Logistics u vào (Inbound Logistics): cung ng tài nguyên, nguyên vt li u u vào cho sn xu t qu n tr v trí, th i gian - Logistics u ra (Outbound Logistics): cung cp sn ph m n ng ư i tiêu dùng ti ưu nh t qu n tr v trí, th i gian, chi phí phân ph i - Logistics ng ư c (Reverse Logistics): thu hi các ph ph m, ph li u, ph ph m, các yu t nh hư ng n môi tr ư ng tái s dng, tái ch 28
2/27/2013 Kinh nghi m SingaporeSingapore:: Có v trí chi n lư c v ư ng hàng hi phát tri n thành trung tâm hàng hi, cng trung chuy n ln ca khu vc: u tư mnh vào kho bãi, h th ng cu cng, h th ng công ngh thông tin, các chính sách qu n lý, hu n luy n i ng tr thành trung tâm Logistics tm c th gi i vi Hi p hi Logistics Singapore (bên cnh rt nhi u công ty logistics hàng u th gi i nh ư Schenker, Maersk, APL, Keppel, UPS ) Transportation and the Supply and Distribution Chain Supplier Customer Supply Activity Distribution Transport Transport Nguoàn : www.uky.edu/ 29
2/27/2013 Business Logistics Management (Qu n tr logistics kinh doanh) MaterialsMaterials Management Management Physical Distribution (Qu ản tr ị ngu ồn vào) Management (Qu ản tr ị phân ph ối) Supply Production Distribution Reverse Logistics Logistics Logistics Logistics (Logistics (Logistics (Logistics (Logistics cung ng) sn xu t) phân ph i) tái sinh) 2.2. Phân loại ccáácchoạthoạtđộng logistics Theo lĩnh vực hoạt động: Business logistics (logistics kinh doanh) => sẽ đề cập chủ yếu Military logistics (logistics quân đội) Event logistics (logistics sự kiện – tổ chức sự kiện) Service logistics (logistics dịch vụ - vd: du lịch – MICE: Meeting, Incentive, Convention, Exhibition) Theo mức độ cung cấp dịch vụ: 1PL – 2PL – 3 PL – 4PL – 5PL 30
2/27/2013 1PL NGƯỜI BÁN VẬN CHUYỂN BỘ BỘ PHẬN QUAN HỆ THƯƠNG PHẬN VẬN TẢI VẬN TẢI MẠI NGƯỜI MUA VẬN CHUYỂN 2PL QUAN HỆ THƯƠNG MẠI NGƯỜI NGƯỜI BÁN MUA DỊCH VỤ LOGISTICS THUÊ NGOÀI 31
2/27/2013 3PL DỊCH VỤ LOGISTICS/ THAM NGƯỜI GIA SẢN XUẤT. THAY MẶT NGƯỜI BÁN NGƯỜI BÁN/NGƯỜI MUA MUA A & A’s Top 12 Global ThirdThird PartyParty Logistics ProviderProvider (3PL) List ©Copyright 2010 Armstrong & Associates, Inc. Gross Revenue Rank Third-Party Logistics Provider (3PL) (US$ Millions)* 1 DHL Supply Chain & Global Forwarding 32,494 2 Kuehne + Nagel 16,014 3 DB Schenker Logistics 15,696 4 Nippon Express Co. Ltd. 15,390 5 CEVA Logistics 7,637 6 C.H. Robinson Worldwide, Inc. 7,577 7 UPS Supply Chain Solutions 7,516 8 DSV A/S 6,856 9 SDV International Logistics 5,604 10 Agility 5,594 11 Panalpina World Transport (Holding) Ltd. 5,481 12 Toll Holdings Limited 5,129 32
2/27/2013 4PL 4PL THAM GIA TRONG HỢP NGƯỜI NGƯỜI TÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MUA BÁN NGƯỜI BÁN/NGƯỜI MUA 5PL 5PL HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC VỚI NGƯỜI BÁN / NGƯỜI MUA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN/ TÍCH HỢP DỮ LIỆU 3 BÊN 33
2/27/2013 SSññ ::Möùc Möùc ññooää outsourcing logistics Quaûn lyù caùc ñoái taùc 5PLE-kinh doanh trong chuoãi cung öùng thoâng qua coâng cuï e-business Quaûn lyù toaøn boä 4PL Quaûn lyù chuoãi cung öùng chuoãi cung öùng Quaûn lyù chuoãi dòch vuï phöùc hôïp 3PL Forwarding/ hôïp ñoàng logistics VT truyeàn thoáng 2PL logistics döïa treân nguoàn TSC vaø quaûn lyù kho baõi 1PL Nhaø saûn xuaát Ngöôøi saûn xuaát töï thöïc hieän logistics Nguoàn: Adapted from database of Hoyer Logistics Group [ 2.2. Phân loại ccáácchoạthoạtđộng logistics Theo đối tượng hàng hóa: Automotive logistics Chemical logistics Food logistics Hospital logistics Theo phạm vi không gian: Global logistics Domestic logistics 34
2/27/2013 22 33 Những yyêêuuccầầuutrongtrongLogistics Thiết kế mạng lưới Thông tin: dự báo tồn kho, kiểm soát tồn kho Vận tải: chi phí, lịch trình, thời gian Chính sách quản trị tồn kho hiệu quả Lưu kho, bốc xếp vật liệu và bao bì đóng gói 22 44 Integrate Logistics DÒNG LƯU TỒN KHO PHÂN NHÀ KHÁCH PHỐI THU HỖ TRỢ CUNG HÀNG HÀNG CHẾ BIẾN MUA ỨNG HÓA DÒNG LƯU THÔNG TIN 35
2/27/2013 2.4.1. Dòng llưưuutồntồn kho Các hoạt động Logistics bắt đầu bằng việc chuyển một vật liệu hay linh kiện từ một nhà cung ứng và kết thúc khi một sản phẩm chế tạo được giao cho khách hàng Từ việc mua sắm một vật liệu hay linh kiện, Logistics tạo giá trị bằng di chuyển tồn kho khi nào và ở đâu cần đến Tồn kho các sản phẩm dở dang (bán thành phẩm) cũng phải được di chuyển để hỗ trợ công tác lắp ráp sau cùng. Giá trị sau cùng xảy ra với sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm tới khách hàng 2.4.2. Phân PhốiHàng Hóa Lĩnh vực phân phối hàng hóa có liên quan đến sự dịch chuyển một sản phẩm hoàn tất đến khách hàng. Trong sự phân phối hàng hóa, khách hàng là nơi đến cuối cùng của một kênh marketing và sự có sẵn sản phẩm bằng cách tôn kho là sự sống còn cửa nỗ lực marketing của người tham gia kênh marketing. Thông qua quy trình phân phối hàng hóa mà thời gian và không gian của dịch vụ cho khách hàng trở nên một phần không thể tách rời của marketing. 36
2/27/2013 22 44 33 HHỗỗtrtrợợcchhếếbiếnbiến Lĩnh vực hỗ trợ chế biến tập trung vào việc quản lý tồn kho các sản phẩm dở dang khi nó lưu chuyển giữa các công đoạn chế tạo. Tham gia vào việc hình thành một tiến độ sản xuất tổng thể và dàn xếp để có sẵn kịp thời vật liệu, phụ tùng, và tồn kho các sản phẩm dở dang. Mối quan tâm chủ yếu không phải là phương pháp sản xuất mà là cái gì, khi nào, và ở đâu sản phẩm sẽ được sản xuất ra. Phân phối hàng hóa tìm cách cung cấp dịch vụ để thỏa mãn như cầu của khách hàng và giải quyết sự bất trắc của khách hàng và nhu cầu của ngành công nghiệp. Hỗ trợ chế biến chỉ có liên quan đến sự dịch chuyển nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp chế biến. 2.4.4. Thu Mua(procurement) Liên quan đến việc mua và dàn xếp lưu chuyển luồng vào vật liệu,phụ tùng, tồn kho các sản phẩm hoàn toàn tất từ các nhà cung ứng đến các xưởng lắp ráp hoặc chế biến, nhà kho, hay cửa hàng bán lẻ. Phân phối hàng hóa có liên quan đến việc vận chuyển xuất khẩu sản phẩm (outbound productshipments), thu mua có liên quan đến việc nhập nội vật liệu, phân loại, hoặc lắp ráp. Khi mua nhà cung ứng vận chuyển một sản phẩm đến một nhà bán lẻ, quy trình này là phân phối hàng hóa đối với nhà cung ứng những lại là quy trình thu mua đối với nhà bán lẻ. 37
2/27/2013 2.4.5. Dòng llưưuuthôngthông titinn Dòng lưu thông tin nhận dạng các địa điểm cụ thể bên trong hệ thống logistics. Bên trong mỗi một linh vực logistics yêu cầu dịch chuyển thì khác nhau và xảy ra theo kích cỡ đơn đặt hàng, sự có sẵn tồn kho, và tính cấp thiết của sự dịch chuyển. Vấn đề quan trọng là dòng lưu thông tin phải xảy ra trong phân phối hàng hóa, hỗ trợ chế biến và thu mua nhằm hỗ trợ sự phối hợp hoạch định và kiểm soát các hoạt động này. 2.4.6. Dòng llưưuuhoạchhoạchđịnh vvàà phốihợp Phối hợp là xương sống của cấu trúc lệ thống thông tin trong số các yếu tố tham gia vào dây chuyền giá trị. Sự phốihợp dẫn đến các kế hoạch xác định: 1. Các mục tiêu chiến lược, 2. Các cưỡng chế về khả năng, 3. Các yêu cầu về hậu cần, 4. Sự điều động tồn kho, 5. Các yêu cầu chế biến, 6. Các yêu cầu thu mua, 7. Dự báo Mục tiêu chiến lược xuất phát từ các mục tiêu marketing và tài chính. 38
2/27/2013 Lưu đđồồhoạchhoạchđịnh vvàà phốihợp MỤC HẠN YÊU CẦU YÊU YÊU TIÊU CHẾ VỀ LOGISTICS CẦU CẦU CHIẾN KHẢ CHẾ THU LƯỢC NĂNG BIẾN MUA ĐIỀU ĐỘNG DỰ TỒN KHO BÁO QUẢN TRỊ TỒN KHO QUẢN XỬ LÝ HOẠT VẬN THU TRỊ ĐƠN ĐỘNG TẢI MUA ĐƠN ĐẶT PHÂN GIAO ĐẶT HÀNG PHỐI HÀNG HÀNG 2.4.6. Dòng llưưuuhoạchhoạchđịnh vvàà phốihợp Các yêu cầu về logistics xác định việc mà các phương tiện phân phối, thiết bị, và lạo động phải thực hiện để hoàn thành kế hoạch. Sự điều động tồn kho là giao diện giữa hoạch định/phối hợp và hoạt động điều hành nhằm chi tiết hóa thời gian và thành phần mà tồn kho nên định vị ở đâu. Trong các tình huống sản xuất, các kế hoạch chế biến xuất phát từ các yêu cầu logistics và thường đưa đến sự điều động tồn kho. Các yêu cầu thu mua đặt tiến độ cho vật liệu và linh kiện được vận chuyển nhập nội để hỗ trợ các yêu cầu chế biến. Dự báo sử dụng các dữ kiện, các mức độ hoạt động hiện thời và các giả định hoạch định để dự kiện các mức độ hoạt động. 39
2/27/2013 2.4.7. Các YYêêuuCầuCầuĐiều Hành Các yêu cầu về thông tin lại có liên quan đến công việc chỉ đạo các hoạt động nhận, chế biến, và vận chuyển tồn kho theo yêu cầu để hỗ trợ khách hàng và có đơn đặt hàng mua sắm. Quản trị đơn đặt hàng đề cập đến sự chuyển dịch thông tin yêu cầu giữa các thành viên của dây chuyển giá trị có liên quan đến sự phân phối sản phẩm hoàn tất Xử lý đơn đặt hàng phân bổ tồn kho và quy định trách nhiệm để thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Cách tiếp cận truyền thống là quy định tồn kho dự trữ sẵn hoặc chế biến theo hoạt định cho khách hành theo các ưu tiên định trước. 2.4.7. Các YYêêuuCầuCầuĐiều Hành Hệ thống xử lý thông tin hiện đại tạo một kết nối truyền thống hai chiều với khách hàng để tạo ra một đơn đặt hàng đã được thương lượng. Quản trị tồn kho có liên quan đến việc sử dụng thông tin để thực hiện kế hoạch hậu cần như quy định, nhằm đảm bảo rằng hệ thống hậu cần tổng thể có đủ tài nguyên để thực hiện kế hoạch đề ra. Thông tin về vận tải và giao hàng chỉ đạo sự dịch chuyển tồn kho. Để có hiệu quả, cần đúc kết các đơn đặt hàng để có thể sử dụng đủ công suất vận tải và đảm bảo có sẵn thiết bị vận tải. Thu mua có liên quan đến thông tin cần để hoàn tất sự chuẩn bị đơn hàng mua, chỉnh sửa, và được đưa ra trong khi đó phải bảo đảm sự phù hợp tổng quát của nhà cung ứng. 40
2/27/2013 2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành (1) Đáp ứng nhanh Đáp ứng nhanh có liên quan đến khả năng thỏa mãn các yêu cầu phục vụ khách hàng kip thời. Công nghệ thông tin ngày nay có thể loại bỏ được tồn kho dư thừa mà phương pháp truyền thống là tồn trữ theo dự báo yêu cầu của khách hàng và chuyển trọng tâm sang đáp ứng các yêu cầu của khách Hàng trên cơ sở giao từng chuyến. 2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành (2) Biến động tối thiểu Biến động là bất kỳ một biến cố đột xuất nào của hậu logistics gây ra một sự đình trệ trong một hoạt động logistics. Giải pháp truyền thống để hạn chế các biến động là hình thành tồn kho an toàn và vận tải có cước phí cao. Ngày nay, người ta sử dụng công nghệ thông tin để hạn chế các biến động này nhằm kiểm soát hoạt động Logistics một cách tích cực và nhằm tối thiểu hóa các biến động. 41
2/27/2013 2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành (3) Tồn kho tối thiểu Mục tiêu của tồn kho tối thiểu là cam kết tài sản và tốc độ quay vòng tương đối. Tốc độ quay vòng, tức tốc độ sử dụng tồn kho theo thời gian, mà cao thì tài sản đưa vào tồn kho được sử dụng có hiệu quả. Mục tiêu là giảm sự điều động tồn kho đến mức thấp nhất, phù hợp với mục tiêu phục vụ khách hàng tối đa với chi phí logistics thấp nhất. Để được tồn kho bằng số không, việc thiết kế hệ thống phải kiểm soát cho được sự cam kết và vận tốc quay vòng cho toàn bộ doanh nghiệp, chứ không phải cho mỗi địa điểm kinh doanh. 22 44 88.Các.Các Mục Tiêu Điều Hành (4) Củng cố dịch chuyển Củng cố dịch chuyển có nghĩa là chuyến hàng càng lớn và khoảng cách càng dài thì chi phí vận tải trên một đơn vị càng thấp. (5) Chất lượng Mục tiêu thứ năm là cải tiến chất lượng liên tục mà TQM (Total Quality Management) là một tác lực làm hồi sinh logistics. Khi chất lượng không đạt, thành quả logistics phải đảo ngược rồi được lặp lại. Thí dụ như chuyển hàng nhầm cảng hoặc hư hỏng khi quá cảnh làm tốn kém nhiều hơn khi phải quay xe về trở lại rồi lại chuyển hàng một lần nữa. Logistics là bộ phận chủ yếu của sự phát triển và duy trì sự cải tiến TQM liên tục. 42
2/27/2013 2.4.9. Hỗ Trợ Chu kỳ Đời Sống Mục tiêu thiết kế logistics sau cùng là hỗ trợ chu kỳ đời sống. Trong vài tình huống dòng lưu tồn kho làm tăng giá trị đến cho khách hàng (reverse Logistics). Thí dụ như thu hồi sản phẩm và hoàn lưu các chai lọ thức uống, vật liệu dùng cho bao bì đóng gói. Do vậy, một chiến lược Logistics khả thi không thể được soạn thảo mà không phải duyệt xét lại các yêu cầu Logistics ngược. 2.4.10. Các Chu Kỳ Hoạt Động Logistics Chu kỳ hoạt động phân tích Logistics có tính nội nhập. Xem xét Integrate Logistics theo chu kỳ hoạt động cung cấp một quan điểm cơ bản về động học, giao diện, và các quyết định cần gắn kết để tạo ra hệ thống vận hành. Các địa điểm của phương tiện mà các chu kỳ hoạt động nối kết với nhau được gọi là ”nút”. Ngoài các nút và điểm nối kết, chu kỳ hoạt động còn yêu cầu phải có tồn kho, bao gồm định vị tồn kho cơ bản và tồn kho an toàn, tức là các nút phương tiện mà hoạt động Logistics xảy ra. Các chu kỳ hoạt động trở nên năng động khi chúng thỏa mãn các yêu cầu xuất / nhập. 43
2/27/2013 2.4.10. Các Chu Kỳ Hoạt Động Logistics Đầu vào của hệ thống là đơn đặt hàng xác định các yêu cầu của một sản phẩm hay một vật liệu. Đầu ra của hệ thống là mức hoạt động logistics. Tần số giao dịch thay đổi giữa các chu kỳ hoạt động. Chu kỳ hoạt động có thể được thiết lập để hỗ trợ công việc mua bán một lần một rồi bị loại bỏ khi cuộc mua bán chấm dứt. Các chu kỳ hoạt động khác tiêu biểu cho những dàn xếp dài hạn. Dù cho con số và loại hình chu kỳ hoạt đông khác nhau, mỗi chu kỳ logistics phải được thiết kế và quản lý điều hành từng cái một. Nói một cách khác, chu kỳ hoạt động là khuôn khổ để thực hiện Logistics hội nhập. NGUỒN NGUYÊN VẬT LIỆU CHU KỲ MUA SẮM NHÀ XƯỞNG LINH KIỆN NHÀ XƯỞNG CHU KỲ HỖ TRỢ CHẾ LẮP RÁP BIẾN NHÀ KHO PHÂN PHỐI CHU KỲ PHÂN PHỐI HÀNG HÓA KHÁCH HÀNG 44
2/27/2013 2.4.11.Các Chu Kì Hoạt Động Phân Phối Hàng Hóa Hoạt động phân phối hàng hóa gồm chế biến và giao hàng cho khách hàng. Quy trình để có và duy trì khách hàng được chia ra gồm các hoạt động tạo ra sự mua bán và các hoạt động làm thỏa mãn khách hàng. Các hoạt động tạo ra sự mua bán, quảng cáo và bán hàng. Các hoạt động tạo ra sự thỏa mãn của khách hàng là phân phối hàng hóa. 22 44 1111.Các.Các Chu Kì Hoạt Động Phân Phối Hàng Hóa Chu kỳ hoạt động phân phối hàng hóa bao gồm năm hoạt động sau: Chuyển giao đơn đặt hàng, Xử lý đơn đặt hàng, Tuyển chọn mặt hàng theo đơn hàng, Vận chuyển mặt hàng theo đơn hàng, và Giao hàng. Phân phối hàng hóa là một sự kết nối giữa một doanh nghiệp và khách hàng của nó. 45
2/27/2013 Lưu đồ chu kỳ hoạt động phân phối hàng hóa XỬ LÝ ĐƠN CHUYỂN ĐƠN ĐẶT ĐẶT HÀNG GIAO ĐƠN HÀNG CỦA ĐẶT HÀNG KHÁCH XỬ LÝ ĐƠN VẬN ĐẶT HÀNG CHUYỂN GIAO HÀNG ĐƠN HÀNG 22 44 1111.Các.Các Chu Kì Hoạt Động Phân Phối Hàng Hóa Maketing và bán hàng muốn duy trì một dòng sản phẩm rộng với tồn kho cao bất kể lợi nhuận thực tế của mỗi sản phẩm: với cách thức như vậy, bất kì một yêu cầu nào của khách hàng cũng đều được thỏa mãn. Trong khi đó, mối quan tâm của chế biến là kiểm sát chi phí bằng các vòng sản xuất dài và ổn định và đạt được qui mô kinh tế để sản sinh chi phí trên một đơn vị thấp. Do vậy, khi sản xuất dòng sản phẩm hẹp, công nghệ sản xuất đại trà thường được áp dụng. 46
2/27/2013 2.4.11.Các Chu Kì Hoạt Động Phân Phối Hàng Hóa Để làm giám sát biến động điều hành (a) Cần nỗ lực cải thiện tính chính xác của dự báo (b) Cần hoạch định một chương trình phối hợp quản trị đơn đặt hàng với khách hàng để làm giảm tối đa các bất trắc, (c) Các chu kỳ hoạt động phân phối cần được thiết kế một cách linh hoạt. 2.4.12. Các Chu kỳ Hỗ Trợ Hoạt Động Chế Biến Chế biến được xem như được định vị chính giữa các hoạt động phân phối hàng hóa và thu mua của một doanh nghiệp. Việc tách rời hỗ trợ chế biến thành một lĩnh vực điều hành riêng là một quan niệm tương đối mới trong quản trị Logistics. Để đạt được tính linh hoạt tối đa, người ta đang xem xét lại các nguyên tắc truyền thống và qui mô tối ưu để tương thích với sự thay đổi nhanh. Hỗ trợ chế biến rất khác với phân phối sản phẩm hoặc thu mua. 47
2/27/2013 2.4.12. Các Chu kỳ Hỗ Trợ Hoạt Động Chế Biến Logistics hỗ trợ chế biến hoàn toàn thuộc về bên trong của một doanh nghiệp, trong khi đó hai lĩnh vực kia có liên quan đến sự bất trắc về tác phong của khách hàng và nhà cung ứng. Hỗ trợ hoạt động chế biến của một doanh nghiệp là chuyển dịch vật liệu hoặc bán thành phẩm giữa các nhà máy. Khi sản xuất hoàn tất, tồn kho thành phẩm được phân bổ và điều động hoặc tới khách hàng hoặc tới các kho phân phối. Khi có sự dịch chuyển này, các hoạt động phân phối hàng hóa mới được khởi xướng. 22 1144 Chu Kỳ Hoạt Động Mua Sắm. Dòng lưu có trật tự của vật liệu, phụ tùng hoặc tồn kho thành phẩm đến một phức hợp chế biến hay phân phối như sau: TÌM NGUỒN ĐẶT HÀNG VÀ XỬ LÝ NHÀ CUNG ỨNG NHẬN HÀNG VẬN TẢI Inbound Logistics Chu kỳ mua sắm thì tương tự như chu kỳ xử lý đơn đặt hàng của khách hàng. 48
2/27/2013 Chương 33:: Quản trịtrịnhu ccầầuu:: Quản trịtrịđơn hàng, Quản trịtrịdịch vvụụkháchkhách hàng 33 11 Dẫn Nhập - Làm thế nào như một tổ chức xác định được điều khách hàng muốn - Làm thế nào tổ chức giúp khách hàng đạt được điều họ muốn, tức có liên quan đến quản trị nhu cầu (1) và quản trị đơn hàng và dịch vụ cho khách hàng (2). (1) (Demand management) rất quan trọng bởi các chuỗi cung ứng có hiệu quả là học được cách gắn kết giữa cung và cầu: việc không gắn kết được sẽ dẫn đến cung thừa hay cung thiếu: cung thừa có nghĩa là gia tăng chi phí tồn kho và cung thiếu làm mất khách hàng. (2) (Order management) và dịch vụ cho khách hàng (customer survice) bắt đầu khi quản trị nhu cầu chấm dứt. 49
2/27/2013 3.2 Quản Trị Nhu Cầu Quản trị nhu cầu có thể được định nghĩa là “sự tạo dựng xuyên qua chuỗi cung ứng và thị trường của nó một dòng nhu cầu có phối hợp”. Một bộ phận chủyếu của quản trị nhu cầu là dự báo nhucầu. Điều chắc chắn là dự báo nhu cầu rất hữu ích cho cả tình huống làm ra để trữ ( make – to – stock) (khi thành phẩm được sản xuất ra trước khi nhận được đơn đặt hàng) lẫn tình huống làm ra theo đơn hàng (made – to – order) (khi thành phẩm được sản xuất ra sau khi nhận đơn đặt hàng của khách hàng). VD: Tuy Dell không thể dự báo cấu hình chính xác của mỗi đơn hàng máy tính nhận được, nhưng Dell có thể dự báo được tỷ trọng đơn hàng về máy tính để bàn và xách tay, tức thành phần chuẩn. 3.2.1 Các mô hình dự báo nhu cầu Cóba loại mô hình dự báo nhu cầu: (1) Theo phán đoán (2) Theo chuỗi thời gian (3) Theo nhân quả. Dự báo có tính phán đoán (judgmental forecasting) bao gồm việc dung phán đoán hay trực giác và được đề cập đến trong những tình huống không có hay có hạn chế các dữ liệu cũ như giới thiệu một sản phẩm mới. Các kỹ thuật dự báo có tính phán đoán bao gồm điều tra và kỹ thuật phân tích tương đồng (analog analysis), v.v ; với việc dự báo bằng điều tra, các bảng câu hỏi được sử dụng để học hỏi về sở thích và ý đồ của khách hàng. 50
2/27/2013 3.2.1 Các mô hình dự báo nhu cầu Dự báo tương đồng bao gồm việc xác định một hạng mục tương đồng (analog) với hạng mục đang được dự báo rồi sử dụng lịch sử nhu cầu của hạng mục tương đồng làm cơ sở dự báo cho hạng mục sau. Dự báo theo chuỗi thời gian (time – series forecasting) có nghĩa là nhu cầu tương lai tùy thuộc hoàn toàn vào nhu cầu trong quá khứ. Các kỹ thuật dự báo theo chuỗi thời gian bao gồm việc dịch chuyển bình quân và bình quân gia quyền. Bình quân đơn giản được tính ra bằng cách cộng các nhu cầu xuyên qua chuỗi thời gian rồi đem chia cho tổng số thời khoảng. Dự báo nhân quả giả định rằng một hay nhiều yếu tố có lien quan tới nhu cầu và rắng mối quan hệ giữa nhân và quả có thể được dung để ước tính nhu cầu. Thí dụ, ở nhiều quốc gia có mối liên hệ nghịch chiều giữa mức lãi suất và khả năng mua nhà của khách hàng. 3.2.2. Các vấn đề về dự báo nhu cầu Điều quan trọng phải thừa nhận là việc chọn một kỹ thuật dự báo tùy thuộc rất nhiều yếu tố, thí dụ, các tình huống có sẵn, chi phí dự báo theo thời gian và tiền, và sự chính xác của kỹ thuật dự báo. Chẳng hạn, Công ty Apple dự báo doanh thu của iPod. Tính chính xác về dự báo đề cập đến mối quan hệ giữa thực tế và dự báo, và tính chính xác có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều cân nhắc khác nhau: thí dụ, một trong những thách thức với kỹ thuật tương đồng là việc chọn hạnh mục tương đồng, bởi một sự chọn lựa không phù hợp sẽ làm giảm đi tính chính xác. 51
2/27/2013 33 22 22 Các vấn đề về dự báo nhu cầu Những điều đã được nêu trên đây xem dự báo nhu cầu như một một thể rời rạc, bởi mỗi thành viên của chuỗi cung ứng sản sinh ra các dự báo riêng của họ: tuy nhiên, với quan niệm CPFR, các thành viên của chuỗi cung ứng sẽ phải làm việc với nhau để công nhân một dự báo duy nhất thay vì mỗi thành viên tự dự báo lấy. Tuy kết quả rất khả quan, nhưng chúng ta cũng phải thừa nhận rằng (1) không phải mọi sáng kiến của CPFR đều thành công và (2) có những thách thức có liên quan đến việc làm cho các thành viên cuả chuỗi cung ứng chia sẻ dự liệu có sẵn để phát triển các dự báo. Sau cùng, tuy là phần mềm dự báo ngày nay có tiến bộ hơn những năm xưa, tuy nhiên các phần mềm thông dụng như Excel spreadsheet của Microsoft vẫn chưa được hoàn chỉnh, và còn nhiều khiếm khuyết. 3.3. Qu n tr ơ n hàng (Order MananagementMananagement)) Quản trị đơn hàng (order management)để cập đến nhiều loại hoạt động có liên quan đến chu kỳ đặt hàng (order cycle). Chu kỳ đặt hàng là thời gian khi một khách hàng đặt một đơn hàng cho tới khi người đó nhận được hàng. Chu kỳ đặt hàng có thể phân thành bốn khía cạnh, hay giai đoạn: chuyển đơn hàng, xử lý đơn hàng, nhặt hàng và gom hàng, và giao hàng. Có một gắn kết chủ yếu giữa quản trị đơn đặt hàng và dự báo nhu cầu, bởi một doanh nghiệp không thể ngồi chờ đơn đặt hàng đến. Các dự báo xuất phát từ doanh thu và tồn kho phải lưu trữ để doanh nghiệp có thể giao hàng một cách thành công. 52
2/27/2013 3.3. Qu n tr ơ n hàng Cũng có một gắn kết nữa giữa quản trị đơn hàng với dịch vụ cho khách hàng bởi nhiều tổ chức phân tích các tiêu chuẩn dịch vụ cho khách hàng dựa trên chu kỳ đặt hàng, Vì độ dài của chu kỳ đặt hàng ngày càng ngắn hơn. Việc thiếu sự hợp tác xuyên suốt các giai đọan của chu kỳ đặt hàng sẽ tạo ra sự trì hoãn và tạo ra một bất lợi cạnh tranh (competitive disadvantage), một phần vì kéo dài chu kỳ đặt hàng sẽ buộc khách hàng phải nắm giữ tồn kho nhiều. Chu kỳ đặt hàng phải được phân tích không phải chỉ theo tổng thời gian của chu kỳ đặt hàng mà còn theo độ tin cậy của chu kỳ đặt hàng nữa. 3.3. Qu n tr ơ n hàng Cũng như kéo dài chu kỳ đặt hàng làm tăng mức tồn kho. Tính thay đổi về thời gian của chu kỳ đặt hàng càng lớn chừng nào thì mức tồn kho càng cao chừng ấy. Một yếu tố thứ ba là quản trị đơn hàng và chu kỳ đặt hàng đều có tính sống còn đến quan niệm đặt hàng hoàn hảo (pertect order) đã nổi lên như một đo lường cốt lõi của Logistics và chuỗi cung ứng. Đặt hàng hoàn hảo được định nghĩa là đạt được các tiêu chuẩn đo lường của khách hàng cùng một lúc. 53
2/27/2013 33 33 11 Chuyển đơn hàng Chuyển đơn hàng (order transmittal ) là thời gian từ khách hàng đặt hàng cho tới khi người bán nhận đơn đặt hàng. Có năm cách chuyển đơn hàng: 1. Giao tận tay, 2. Bằng thư tín, 3. Bằng điện thoại, 4. Bằng máy fax 5. Bằng phương tiện điện tử. (Theo dõi chương 4) 3.3.2 Xử lý đơn hàng Xử lý đơn hàng (order processing) là thời gian khi người bán nhận đơn hàng cho tới khi một địa điểm phù hợp (chẳng hạn một nhà kho) được phép hoàn thành đơn hàng. Ngày nay, các hệ thống xử lý đơn hàng được vi tính hóa: thí vụ, các mẫu đặt hàng (được in ra hoặc theo format của máy vi tính) được thiết kế để khách hàng và người bán đều sử dụng máy vi tính. Cũng vậy, tính hóa đơn khách hàng ngày càng được thực hiện bởi các mạng lưới máy vi tính và phương tiện điện tử. 54
2/27/2013 3.3.2 Xử lý đơn hàng Các hoạt động xử lý đơn hàng bao gồm việc kiểm tra đơn hàng về tính đầy đủ và tính chính xác, kiểm tra khả năng tài chính của người mua, đưa đơn hàng vào hệ thống, ghi có cho một nhân viên bán hàng về vụ mua bán đó, lưu trữ cuộc giao dịch, xác định địa điểm tồn kho, và dàn xếp vận tải xuất ngoại. Mặt dù một vài hoạt động phải được thực hiện theo một trình tự (thí vụ, hàng được đặt không thể được chuyển đi cho tới khi công ty biết được địa điểm lấy hàng ), nhưng một vài hoạt động có thể được thực hiện đồng thời (thí vụ, ghi có một nhân viên bán hàng về phụ mua bán đó và lưu trữ cuộc giao dịch) 3.3.2 Xử lý đơn hàng Một cách làm giảm thời gian chu kỳ đặt hàng là xác định các hoạt động có thể thực hiện đồng thời, có ba cách tiếp cận đối với hoạt động xử lý đơn hàng: nhận đơn hàng, đặt ưu tiên cho đơn hàng, và địa điểm lấy hàng. Đối với việc nhận hàng (order receipt), các đơn hàng đến trước được chia thành loại, một loại cho các đơn hàng EDI được phép vượt qua kiểm tra tính đầy đủ và chính xác và một loại dành cho tất cả các đơn hàng khác. Tuy vậy, việc kiểm tra mọi đơn hàng về tính đầy đủ và chính xác làm tăng thời gian của chu kỳ đặt hàng. Về tính ưu tiên của đơn hàng (order triage), tức xác định đơn hàng nào là ưu tiên, có liên quan đến việc cho lấy hàng từ một địa điểm gần khách hàng với mục đích là làm cho chi phí vận tải giảm cũng như chu kỳ đặt hàng ngắn hơn. 55
2/27/2013 3.3.3 Nhặt hàng và gom hàng Nhặt hàng và gom hàng là giai đoạn kế tiếp của quy trình quản lí đơn hàng bao gồm mọi hoạt động từ khi một địa điểm phù hợp (như một nhà kho) được phép lấy hàng cho tới khi hàng được chất lên một xe tải. Hoạt động nhặt hàng và gom hàng tượng trưng cho cơ hội tốt nhất để cải hiệu năng của chu kì đặt hàng: nó có thể chiếm đến 2/3 thời gian và chi phí điều hành của một nhà kho. Ngoài ra, hiệu quả và hiệu năng của nhập hàng và gom hàng có thể được cải tiến mà không cần phải có chi phí lớn, (đề xuất là buộc những người nhận hàng học tập thật kỹ công tác của mình và các thách thức mà họ đối mặt, chẳng hạn các hạng mục không nằm đúng chỗ và đường đi bị tắc nghẽn, v.v.) 33 33 33 Nhặt hàng và gom hàng Một đề xuất nữa là phân tích thời gian di chuyển (chiếm đến 60 – 80 % tổng số thời gian nhận hàng) của người nhận hàng. Các công nghệ phù hợp có thể được sử dụng để tạo sự dễ dàng mặt hàng và gom (vd: kỹ thuật nhập theo ánh sáng - pick – to – light technology), cho phép người nhập hàng đi theo ánh sáng, khác với lệ thường người nhặt hàng phải tính cho được cho con đường tối ưu. Sau khi nhận hàng xong, hàng gom lại phải được kiểm tra để bảo đảm rằng chúng được nhặt một cách chính xác. Nếu thiếu một mặt hàng nào đó, thông tin này được chuyển về bộ phận giải quyết đơn hàng để các chứng từ ban đầu được điều chỉnh. Sau đó, một doanh mục kiện hàng (packing list) được kèm theo mỗi đơn đặt hàng phải giao: người nhận hàng sẽ kiểm tra danh mục kiện hàng khi nhận hàng giao và xác minh các mặt hàng có mặt. 56
2/27/2013 3.3.4. Giao hàng Giao hàng đề cập đến thời gian từ lúc chiếc xe tải nhận chuyến hàng đến khi khách hàng nhận được hàng. Một yếu tố có liên quan đến giao hàng là thời gian quá cảnh (in – transit) tức thời gian từ khi hàng được nhặt cho tới khi khách hàng nhận được hàng. LOS ANGELES PORT, A TO Z 3.4. Dch v khách hàng (Customer service) Khách hàng có tầm quan trọng đối với các doanh nghiệp: hơn nữa, một đo lường thường được nêu là phải tốn đến năm lần để phát triển một khách hàngmới so với việc duy trì một khách hàng cũ. Dịch vụ cho khách hàng (customer service) cố gắng làm cho khách hàng hài lòng và tạo ra trong đầu óc họ một nhận thức là doanh nghiệp quan tâm đến khách hàng. Dịch vụ cho khách hàng có thể là một vũ khí cạnh tranh sắc bén và khó cho các đối thủ bắt chước so với các yếu tố khác trong hỗn hợp marketing (marketing mix) như giá cả hay khuyến mãi. 57
2/27/2013 3.4. Dch v khách hàng Dịch vụ khách hàng đôi khi được dùng để thay thế cho thuật ngữ sự thỏa mãn của khách hàng (customer satisfaction). Sự thỏa mãn của khách hàng so sánh kinh nghiệm thực tế của một khách hàng với kinh nghiệp kỳ vọng của người đó, và nếu kinh nghiệm thực tế bằng hai vượt quá kinh nghiệm kỳ vọng, người khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng: ngược lại, nếu kinh nghiệm thực tế không tương xứng với kinh nghiệm kỳ vọng, người khách hàng sẽ cảm thấy thất vọng. Dịch vụ cho khách hàng có thể ảnh hưởng đến kinh nghiệm kỳ vọng và thực tế và vì vậy có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Thí dụ, khách hàng kỳ vọng rằng nếu gọi điện thoại tại một điểm bán hàng thì cuộc gọi phải được miễn phí: nhưng nếu họ không được làm như vậy họ sẽ bất mãn. 33 44 Dch v khách hàng Nhưng thay đổi có tính vĩ mô về môi trường như toàn cầu hóa. Và những tiến bộ về công nghệ đang làm cho tổ chức và cá nhân đòi hỏi phải có những mức dịch vụ cho khách hàng cao hơn. Bởi kỳ vọng của khách hàng không ngừng tăng lên để tăng sự thỏa mãn của khách hàng, các doanh nghiệp phải cần cải tiến dịch vụ cho khách hàng vì dịch vụ có độ tin cậy cao sẽ giúp doanh nghiệp duy trì tồn kho thấp hơn, nhất là tồn kho an toàn (safety stock) để làm hạ chi phí nắm giữ tồn kho. Nói chung, dịch vụ cho khách hàng bao gồm bốn yếu tố sau đây: thời gian, độ tin cậy, truyền thông, và sự tiện lợi. 58
2/27/2013 3.4.1. Thiết Lập Mục Tiêu Dịch Vụ Cho Khách Hàng Bởi các tiêu chuẩn dịch vụ cho khách hàng có thể ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công chung của một doanh nghiệp. việc hình thành các mục tiêu và mục đích là một quyết định quan trọng của cấp lãnh đạo một doanh nghiệp. Phân phối có liên quan mật thiết với dịch vụ cho khách hàng, vì thế bộ phận Outbound Logistics đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành các mục tiêu và mục đích của dịch vụ cho khách hàng. Trong khi các mục đích là các phát biểu có tính rộng rãi, tổng quát nhằm nêu bật các kết quả mà doanh nghiệp phải đạt và các mục tiêu, tức các 3.4.1. Thiết Lập Mục Tiêu Dịch Vụ Cho Khách Hàng phương tiện mà nhờ đó doanh nghiệp đạt được các mục đích của họ lại có các đặc trưng như phải cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được, và phải có hiệu quả về chi phí, một yếu tố trung tâm trong việc xác định các mục đích và mục tiêu trong dịch vụ cho khách hàng là xác định quan điểm của khách hàng, tức hỏi ý kiến của khách hàng về dịch vụ cung cấp cho họ. Các câu hỏi có thể liên quan tới những dịch vụ nào họ muốn nhưng chưa được cung cấp, hay dịch vụ nào là quan trọng nhất đối với họ hoặc họ nghĩ như thế nào về những dịch vụ mà người bán đang cung cấp hay những cải thiện nào cần có đối với người bán, v.v 59
2/27/2013 3.4.1. Thiết Lập Mục Tiêu Dịch Vụ Cho Khách Hàng Bởi CS là công cụ cạnh tranh, các doanh nghiệp phải biết khách hàng đánh giá thế nào và mức dịch vụ và đối thủ đang cung cấp, thông qua cái gọi là đánh giá chuẩn (benchmarking) Bản chất của sản phẩm cũng có ảnh hưởng đến mức dịch vụ cho khách hàng phải đưa ra. Khả năng thay thế sản phẩm, tức số sản phẩm mà khách hàng có chọn để thỏa mãn nhu cầu của họ. Nếu một doanh nghiệp gần như ở trong tình trạng độc quyền về một sản phẩm, doanh nghiệp đó không cần phải đưa ra mức dịch vụ cho khách hàng cao nhất, bởi người khách hàng phải mua sắm sản phẩm đó bất kể mức dịch vụ ra sao: tuy nhiên, nếu có nhiều sản phẩm cùng có chức năng như nhau, các tiêu chuẩn về dịch vụ cho khách hàng sẽ trở nên yếu tố quyết định trên quan điểm cạnh tranh. 33 44 22 Một sốsốgiải pháp cchhooCS:CS: ey ee • e u ee u u u e u u • yu u uy eue 60
2/27/2013 Benchmark: LLààmmtthhếếnàonào đđểểssoo sánhmức đđộộCS,CS, khảnăng cạnh tranh ccủủaa doanh nghiệp?? nghiệp ư ư ư Table: Framework for intermodal performance analysis Price Financial Timing Loss & Ease of use Technical Asset damage management control Distance Return Total cycle Ratio of Invoicing Flexibility In transit based on assets time claims to accuracy schedule privileges door to number of claims and door conts carried processing equipment Value Return Transit Notification Shipment Slotting Flexibility of based on equity time procedures tracing ease routing door to variances to shipper of door claims Time Trading On-time Tracing Feedback Equipment Technological based margin perfor- abilities availability superiority door to mance door Willing- Total Timeliness Value of EDI shipper Specialized Ability of ness to freight reliability claims to relation- equipment negotiating negotiate cost to total number ship service changes customer of conts unfrastructure carried compatibility 61
2/27/2013 Discussion: The Rules For Good Customer Service? 1) Answer your phone. 2) Don't make promises unless you will keep them. 3) Listen to your customers. 4) Deal with complaints. 5) Be helpful - even if there's no immediate profit in it. 6) Train your staff (if you have any) to be always helpful, courteous, and knowledgeable. 7) Take the extra step. 8) Throw in something extra. 3.4.3. CS trongLogistics Khách hàng ca công ty SXKD? Khách hàng ca công ty cung cp dch v logistics? Mi tươ ng quan gi a logistics, dch v logistics và dch v khách hàng? 62
2/27/2013 Mối tương quan giữalogistics, dịch vvụụ logistics và dịch vvụụkháchkháchhàng Các ho t ng SX vi mc tiêu chính: tiêu th NVL thô SX thành ph m, ng dng công ngh -> ch c nng SP Các ho t ng Marketing: Tìm hi u nhu cu khách hàng và th tr ư ng và t kt qu “dch v marketing” Các ho t ng Logistics: kt hp 2 ho t ng trên -> dch v logistics: liên kt sn ph m vi khách hàng trong su t các quá trình. SP hàng hóa là i tư ng mà khách hàng b ti n ra mua. Logistics ––SSảảnnphẩmphẩm vvàà dịch vụvụ Lõi • Ch t lư ng ca • Ch c nng ca sn ph m sn • Công ngh ph m • bn • Phân ph i: th i gian và s linh ho t Ngoài • Cung cp s tin cy và nh t quán ra • Mt im liên lc • D dàng trong kinh doanh • H tr sau bán 63
2/27/2013 Dịch vvụụkháchkháchhàng trongLogistics 1. Nh ng ho t ng c th ca công ty nh m gi i quy t tt các ơ n t hàng ca khách hàng 2. Vi c th c hi n nh ng công vi c c th , ư c ánh giá bi nh ng thông s c th , nh ng quy chu n có sn, VD: kh nng hoàn thành ơ n hàng trong vòng 24 ti ng 3. Mt ph n trong tri t lý chung ca công ty, ph i th a mãn nhu cu khách hàng mt cách tt nh t Dịch vvụụkháchkháchhàng trongLogistics 4. Quá trình di n ra gi a ng ư i mua – ng ư i bán và bên th 3 – các nhà th u ph -> to ra GTGT cho sn ph m hay dch v ư c trao i. làm tt ư c iu này? - Ho t ng ca doanh nghi p? - Ho t ng thuê ngoài liên quan n dch v logistics? 64
2/27/2013 nh ngh a v dch v khách hàng theo Logistics: To ra nh ng li ích v mt th i gian và a im i vi sn ph m hay dch v Bao gm: Gi i quy t ơ n hàng (phân lo i, ki m tra, thu gom ho c tách lô hàng, óng gói bao bì, dán nhãn ), Vn ti, Các dch v hu mãi khác Th a mãn khách hàng. YYêêuuccầầuuchấtchấtlượng cung ccấấppdịchdịch vvụụ Sn ph m cung ng úng s lư ng, ch t lư ng, úng lúc v th i gian và a im Các ch ng t òi hi cung cp , chính xác, kp th i Có th giám sát trong su t quá trình dch chuy n Kh nng thích ng vi nh ng bi n i. 65
2/27/2013 nh ngh a v dch v khách hàng theoLogistics: Theo ngh a rng, dch v khách hàng là th ư c o v mc ho t ng hi u qu ca h th ng logistics trong vi c to ra s hu dng v mt th i gian và a im i vi sn ph m hay dch v. Quan im mi, dch v khách hàng là quá trình di n ra gi a ng ư i mua- ng ư i bán và bên th ba- các nhà th u ph ; kt qu ca quá trình này là to ra giá tr gia tng cho sn ph m hay dch v ư c trao i. Các yu t ca d ch v khách hàng :: ((NguNgu nn:: Lambert D.DM., stock J.R: Strategic Logistics Management. McGrawMcGraw Hill:Hill: 2002, P.99P.99)) Các yu t tr ư c giao dch (Pre- transaction): • Xây dng chính sách dch v i vi khách hàng (Written statement of policy); • Gi i thi u các dch v cho khách hàng (Customer receipt of policy statement); • T ch c b máy th c hi n (Organization structure); • Phòng ng a ri ro (System flexibility); • Qu n tr dch v (Management service). 66
2/27/2013 Các yu t trong giao d ch (Transaction): - Tình hình d tr hàng hóa (stockout level); - Thông tin v hàng hóa (Order information); - Tính chính xác ca h th ng (System accuracy) - Tính n nh ca quá trình th c hi n ơ n hàng (Elements of order cycle); - Kh nng th c hi n các chuy n hàng c bi t (Expedited shipment); - Kh nng iu chuy n hàng hóa (Transshipment); - Th tc thu n ti n (Order convenience); - Sn ph m thay th (Product subtitution). Các yu t ssaauugiaogiaod ch (Post(Post transaction):transaction): - Lp t, bo hành, sa ch a và các dch v khác (Installation, warranty alteration, repair, parts); - Theo dõi sn ph m (Product tracing); - Gi i quy t nh ng than phi n, khi u ni ca khách hàng (Customer claims, complaints, returns); - Cho khách hàng mư n sn ph m trong khi ch sa ch a (Temporary replacement of product). 67
2/27/2013 GGiiiitthhiiuummttssôô dcchhv v khákhácchhhhàànngg Logistics tiiViVi ttNam:Nam: Các dch v cơ bn: - Qu n tr dây chuy n cung ng (SCM); - Dch v giao nh n vn ti gom hàng Forwarding and Groupage); - Dch v hàng không; - Dch v kho bãi – phân ph i (Warehousing and Distribution); - Các dch v c thu to gia tr gia tng. Qu nn tr dây chuy nncungcung nngg(SCM):(SCM): • Nh n booking tư các doanh nghi p: gi là vendors: mi nha cung ng có form riêng • Lp kê ho ch óng va vn chuy n hàng: tùy vào sô lư ng book – hàng l hay nguyên container – s có kê ho ch óng hàng phu hp: • Ti n hành nh n va óng th c tê ti kho: n ngày giao hàng: các vendors s gom hàng vào kho, óng container, giao ra cng, làm thu tc nhân viên logistics ph i giám sát ch t tt c các khâu 68
2/27/2013 Qu nn tr dây chuy nncungcung nngg(SCM):(SCM): Phát hành ch ng tư vn ti cn thi t: FCR (Forwarder Cargo Receipt), ho c House Bill of Lading ê ng ư i bán – vendor làm các th tc khác: (CO, CQ), visa Dch v th ư gi ch ng tư th ươ ng mi: Qu n lý ơ n hàng n cp SKU (stock keeping unit): Các nha cung cp ln ti Vi t Nam nh ư: Maersk, APL, NYK, Cargo System có kha nng cung cp dây chuy n cung ng theo chi u sâu ca sn ph m. Dcchhv v giao nnhhnnvvnnttiivava gom hhàànngg:: Dch v giao nh n: giám sát vn ti theo ph ươ ng th c hàng nguyên (c container) bao gm c qu n lý cư c phí ư ng bi n, hàng không, va cư c vn ti ni a th c hi n dch v tr n gói v giao nh n 69
2/27/2013 Dchch v giao nnhhnnvvnnttii vvaa gom hhàànngg:: Dch v gom hàng: là dch v chuy n hàng ơ n l. Nha cung cp nh n hàng tư các vendors, sau o gom li óng thành các container, chuy n qua các cng trung chuy n Singapore, Malaysia, Taiwan Ti cng trung chuy n hàng hóa s ư c bc dơ va phân lo i theo nư c n va sau o s sp xp thành các container tng nư c. Ti nư c nh p kh u, các nha cung cp logistics dơ hàng, làm thu tc hi quan, vn chuy n giao cho khách hàng- nha nh p kh u ti t ki m chi phí cho khách hàng. Dchch v hàng không,không , kho bãi ––phânphân ph i Dch v hàng không: ph c v hàng cao cp, hàng cn chuy n gp. Cung cp dch v hn hp air-sea, sea-air khi hàng hóa sn xu t ch m ti n ô vài ngày Dch v kho bãi - phân ph i: giúp qu n lý tn kho, gi m chi phí tn kho, tng các chu ky ơ n hàng: Dch v kho bãi: th c hi n dch v lưu kho va giám sát hàng hóa Nh n hàng, ki m hàng, xp hàng vào kho: Xư lý i vi hàng hng: 70
2/27/2013 Dchch v hàng không,không , kho bãi ––phânphân ph i Dán nhãn hàng hóa (Labelling): Làm dch v in va dán nhãn hàng hóa m bo ư c in va dán úng quy nh nư c nh p hàng Scanning: Nha cung cp Logistics cung cp dch v scan ê ki m tra nhi u ln hàng hóa v: s lư ng, ch ng lo i, quy cách nh m phát hi n các sai sót tr ư c khi xu t hàng. Lp va lưu tr ư h sơ hàng hóa: d dàng truy xu t khi cn CCááccddchch v cc tthhuu too ggiiaa tr ggiiaattngng:: - Trucking: Vn chuy n ư ng bô bng xe ti, th c hi n công tác gom hàng (consolidation); Làm th tc hi quan: cho hàng xu t nh p kh u; Làm th tc mua bo hi m hàng hóa: theo gia CIF; Tư vn hư ng dn: lp các ch ng tư, làm các bn khai vê hàng hóa. Vd: hàng may mc i M cn làm ch ng tư Wearing Apparel Sheet hay Multi Country Declaration GOH (Garment on Hangers): Vn chuy n hàng may mc cao cp 71
2/27/2013 VD: QUY TRÌNH C A FedEx DAMCO - Part of the A.P. Moller - Maersk Group ( 5 Văn phòng Thành Phố Hồ Chí Minh Hà Nội Hải Phòng Quy Nhơn Đà Nẵng 3 kho lưu hàng Saigon CFS 1 và Saigon CFS 2 Warehouse ( TPHCM ) Tân Hoàng Cầu Warehouse (khu Công Nghiệp Sóng Thần, tỉnh Bình Dương ) Red Star Warehouse ( Hải Phòng ) 144 72
2/27/2013 DAMCO - Part of the A.P. Moller - Maersk Group ( Ngành hàng chính Hàng tiêu dùng Dệt may Giày dép Thực phẩm Khách hàng chính Unilever, P&G, Nestle, Adidas, Nike, Tobacco 145 Dịch vụvụ khách hàng 146 73
2/27/2013 Dịch vụ khách hàng Qu n lílídây chuy n cung ng ( Supply Chain Management ) Liên lạc và quản lý các yêu cầu xếp hàng Đóng hàng vào container và xếp hàng theo đúng chỉ dẫn của khách hàng Cung cấp dịch vụ kho bãi và bảo quản. Gửi tới khách hàng kết quả xếp hàng (Container Load Result) Phát hành vận đơn (House Bill of Lading) hoặc chứng nhận hàng (Forwarder Cargo Receipt ) Kiểm tra và gửi chứng từ đến các bên liên quan. Quản lí đơn hàng(Purchase Order) 147 Dịch vụ khách hàng Giao nh n vn ti hàng hóaqu c t (Forwarding and Groupage))Groupage Giao nhận hàng hóa bằng đường biển Dịch vụ khai báo hải quan Giao nhận hàng hóa triển lãm, công trình, dự án. Cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng lẻ (LCL- Less than Container Loaded) 148 74
2/27/2013 Dịch vụ khách hàng Dch v kho bãivà phân ph i hàng hóa(Warehouse & Distribution) Lưu giữ và bảo quản hàng hóa Gom hàng (Consolidation) Vận chuyển hàng hóa bằng xe (Trucking) Container cho hàng hóa treo sẵn (Garments on hangers) Đóng gói hàng hóa (Packing/Re-packing) Dán nhãn hàng hóa (Labeling) Kiểm tra mã số, mã vạch (Barcoding and Scanning) Đóng pallett (Palletizing) Phân loại hàng hóa (Sorting) 149 Dịch vụ khách hàng Giao nh ận hàng hóav ận t ải bằng đườ ng hàng không(Airfreight) Giao nhận hàng hóa bằng đường hàng không từ cửa tới cửa (Door to door Service) Giao nhận hàng hóa bàng đường hàng không đến các sân bay (Airport to airport) Khai báo hải quan (Customs clearance) Vận chuyển liên hợp (Air- Sea, Sea-Air transport) 150 75
2/27/2013 Dịch vụ khách hàng Các dịch v ụ ggiiáátrtr ị ggiiaattăng Thiết lập và thực hiên các quy trình làm hàng riêng biệt theo yêu cầu của từng khách hàng (Standard Operating Procedure) Quản trị các nhà cung cấp – Người bán hàng (Vendor Management) Kiểm tra chất lượng hàng hóa Thực hiện những dịch vụ đặc biệt cho hàng may mặc Nhận và đóng gói hàng hóa 151 Tư vấn cho khách hàng Chương 4. Logistics và Công nghệ thông tin trong chuỗi cung ứng. 76
2/27/2013 Tầm quan trọng của Hệ thống thông tin trong hoat động Logistics: HHệệthốngthốngthông tin làlà gìgì ?? Hệ thống thông tin o o Thông tin dữ liệu o a ơ Phương tiện điện tử ơ o a y y a o ơ Thông tin trong nội bộ từng tổ chức thuộc hệ thống logistics oa o a Thông tin trong từng bộ phận chức năng của mỗi doanh nghiệp: o o ae oa Thông tin trong từng khâu của dây chuyền cung ứng: o a o 77
2/27/2013 CHU TRÌNH CỦA MỘT ĐƠN ĐẶT HÀNG BẰNG TAY 1.Khách hàng 6.Giao hàng cho 5.Chuyển hàng cho đặt hàng khách hàng khách hàng 1 Ngày 3 Ngày 4 Ngày TOTAL: 15 Ngày 2.Nhà cung cấp 3.Giải quyết đơn 4.Chuẩn bị hàng và nhận đơn đặt hàng đặt hàng đóng gói 1 Ngày 1 Ngày 5 Ngày Chu trình đặt hàng khi có những thay đổi. 1. Khách hàng chuẩn bị 2. Nhà cung cấp nhận đơn đơn hàng và gởi đi hàng 2 1 Thời gian dao động 1-3 ngày Thời gian dao động 0,5 -1,5 ngày 3. Giải quyết đơn 4. Chuẩn bị hàng hóa và đặt hàng đóng gói 1 5 Thời gian dao động 0,5-1,5 ngày Thời gian dao động 1-9 ngày 5.Thời gian vận chuyển 6. Khách hàng nhận hàng hàng hóa và đưa vào kho 3 1 Thời gian dao động 1-5 ngày Thời gian dao động 0,5 -1,5 ngày 4.5 13 21.5 Thời gian dao động từ 4,5- 21,5 ngày 78
2/27/2013 CẤP ĐỘ THỰC HIỆN ĐẶT HÀNG Cp Hình th c c a h th ng 1 Th c hi n b ng tay 2 Th c hi n b ng in tho i 3 Ni mng in t tr c tuy n Cấp đđộộ1,1, 2 Bưu Điện Bộ Phận Hóa Đơn Nhận Tin Người Mua Nhà Cung Cấp Điện thoại Yêu Cầu Mua Bộ Phận Hàng Nhận Đơn Đại Diện Hàng Thương Mại Bưu Điện Dòng thông tin theokiểu truyền thống 79
2/27/2013 Cấp đđộộ33:: Nốimạng điện tửtửtrực tuyến HHệệthốngthống trao đổi ddữữliệuliệu điện ttửử (Electronic Data Interchange ––EDI)EDI) ao eo aa eae ao y a y a a o a ao a a 80
2/27/2013 EDI Electronic Data Interchange ((Trao i d li u in t) HHệệthốngthống trao đổi ddữữliệuliệu điện ttửử ((Electronic Data Interchange ––EDIEDI ) 81
2/27/2013 Giao dịch trực tiếp Hp th ư ca Hp th ư ca ng ư i mua nhà cung cp Máy tính ng ư i Máy tính nhà mua Giao dịch gián tiếp cung cp Mạng Máy Tính Bên Thứ 3 Hp th ư nhà Hp th ư ng ư i Hình: Dòng thông tin giao dịch điện tử 82
2/27/2013 HHệệthốngthốngthông tin ccủủaaVICTVICT hoàn thiện theo hướng thương mại điện ttửử,, xxââyydựngdựngthông tin cảng (Port Information Center) Hãng ttààuuvvậậnnttảảii Công ty vận tải bộ Trung ttââmm Người gửi //nhậnnhận thông tin Công ty giao nhận hàng cảng Hải quan Ngân hàng MMôôhìnhhình trung ttââmmthôngthông tin cảng cảng HHệệthốngthốngđịnh vịvịtoàn ccầầuuGPSGPS http vvàà Nguyễn ĐứcHùng Hệ th ống vệ tinh dẫn đườ ng toàn cầu (GNSS, Global Navigation Satellite System): Tên gi GPS (Global Positioning System) dùng ch h th ng nh v toàn cu do B qu c phòng M thi t k và iu hành. B Qu c phòng M th ư ng gi GPS là NAVSTAR GPS (Nav igation Signal Timing and Ranging Global Positioning System). H th ng GLONASS (Global Orbiting Navigation Satellite System, H th ng v tinh dn ư ng qu o toàn cu, gm 30 v tính GALILEO, mang tên nhà thiên vn hc GALILEO, vi mc ích s dng dân s, cng gm 30 v tinh, 83
2/27/2013 HHệệthốngthốngnhặt hàng bằnggiọng nói (Voice(Voice basedbased order picking) How voice picking works: 1) Worker logs into the server and starts receiving instructions on where to go in the warehouse to pick items for order fulfillment (CCE is an SAP-friendly company). 2) Once the location is reached, the worker speaks the “check digit” for the location to confirm he is at the right spot. 3) The system then tells him/her how many items to pick. 4) After picking, the worker confirms the quantity picked. 84
2/27/2013 Order picking Technology Chương 5: Quản trị chuỗi cung ứng và Các mối quan hệ 85
2/27/2013 SCM (Supply chain management): 86
2/27/2013 SCM (Supply chain management): S tích hp Các quy trình cung ng, sn xu t, phân ph i; Và nh ng yêu cu v logistics khách hàng Thành 1 quy trình nh t quán bao gm Ho ch nh nhu cu, d báo, thu mua nguyên li u; Th c hi n ơ n hàng, xác nh v trí kho d tr , hoàn thành ơ n hàng; Dch v vn ti, giao nh n; Lp hóa ơ n và thanh toán. SCM (Supply chain management): Qu n tr , Ki m soát Dòng nguyên li u, tài chính, thông tin liên quan Trong qúa trình logistics T khi bt u thu mua nguyên li u n khi giao sn ph m cho ng ư i s dng cu i cùng. 87
2/27/2013 SSCCMM Supply chain gi i quy t bài toán th a mãn ti a giá tr cho khách hàng trong iu ki n ngu n lc hi n hu ca t ch c Trong khi logistics gi i quy t bài toán ti ưu hóa dòng lưu chuy n ngu n lc Mạng lưới cung ccấấpp 176 88
2/27/2013 Supplier Supplier Manufacturing Regional Field Retail Customers Plants Warehouses Warehouses Stores (Distribution (Distribution Centers) Centers) Sñ: Nhöõng thay ñoåi trong moâi tröôøng kinh doanh Coâng ngheä Toaøn caàu hoùa Chuyeån giao Söï thoûa maõn cuûa KH quyeàn löïc Caûi caùch trong SC - Moâi tröôøng KH ñöôïc giao - Söï phaùt trieån oån ñònh quyeàn löïc - An ninh naêng löôïng 89
2/27/2013 Ti ssaoaoccn cócó SCM hi u qu ?? Ti a s hài lòng ca khách hàng mc chi phí & lead time ti thi u (th i gian t khi t hàng n khi nh n hàng) Chi phí: chi phí sn xu t Chi phí nguyên vt li u Chi phí logistics Bng cách nào? Lu ng thông tin Ni a hóa nh ng nguyên li u, ph tùng Th i gian giao hàng gi m (delivery time) Ti thi u lưu kho (minimum inventory) .? SCM Liên k t và qu n lý các quy trình thông qua chu i cung ng Thông tin Nhà SX Nhà cung Nhà cung KH KH cu i cùng ng c p ng c p1 Logistics 2 Mua hàng Marketing & Sales PRODUCT FLOW SX Tài chính R&D a a DN Qu ản lý quan hệ KH ngc Qu ản lý dịch vụ KH Qu ản lý nhu cầu KH i cung i Th ực hi ện đơ n hàng Qu ản lý chu trình SX Thu mua Phát tri ển SP và tung ra thi tr ườ ng Quy trình chu trình Quy SP bị tr ả lại Source:28-Jan-13 Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh,TS Lê “Supply v ăn B Chainảy 0909621356 Management: Implementation Issues and Research 66 Opportunities”, The International Journal of Logistics Management , Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2. 90
2/27/2013 SCM: th c hi n qu n lý 8 quy trình chính Quan h khách hàng (Customer relationship management) Dch v khách hàng (Customer service management) Nhu cu (Demand management) Th c hi n ơ n t hàng (Customer order fulfillment) Quá trình sn xu t (Manufacturing flow management) Thu mua nguyên li u (Procurement, win-win) Phát tri n sn ph m & th ươ ng mi hóa sn ph m (Product development and commercialization) Hàng tr li, tn dng (Returns) 91
2/27/2013 CÁC MÔN HỌC VVỀỀCHUỖICHUỖICUNG ỨNG Những quyết định quan trọngvới chuỗi SC? Ngu n (Source) T làm hay mua (Make or Buy?) Nu mua thì: • Ngu n nguyên li u t âu? (Where to source from?) • Mt hay nhi u nhà cung ng (Single vs Multiple Supplier) T làm (Make) Nhà máy, công su t, a im (How many factories, Capacity & Location) Mc chuyên môn hóa ca sn ph m (Level of Product Spezialisation) Giao hàng (Delivery) WHS: s lư ng WHS, kh nng, v trí (How many Warehouse, Capacity, Location) 92
2/27/2013 Elements of Supply Chain Management Element Typical Issues Customers Determining what customers want Forecasting Predicting quantity and timing of demand Design Incorporating customer wants, mfg., and time Processing Controlling quality, scheduling work Inventory Meeting demand while managing inventory costs Purchasing Evaluating suppliers and supporting operations Suppliers Monitoring supplier quality, delivery, and relations Location Determining location of facilities Logistics Deciding how to best move and store materials 93
2/27/2013 66 11 Chiến Lược Cấp Công Ty Sự hình thành chiến lược cấp công ty bắt đầu cho thấy rõ ràng các mục tiêu của doanh nghiệp. Kế tiếp là quy trình ấn định tầm nhìn mà trong đó có những chiến lược phi qui ước, chưa bao giờ nghe đến, và ngay cả phi trực giác được xem xét đến. Điều này đòi hỏi phải giải quyết bốn bộ phận của một chiến lược tốt là: khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ, và bản thân công ty. 6.1. Chiến Lược Cấp Công Ty Công việc soạn thảo chiến lược bắt đầu bằng việc thẩm định các nhu cầu, sức mạnh, nhược điểm, hướng đi và quan điểm của mỗi một bộ phận. Đoạn, động não về điều có thể làm bởi kết quả của sự động não là một chiến lược về phân khúc thị trường đặc biệt (niche). Chiến lược cấp công ty thúc đẩy các chiến lược theo chức năng bởi các chiến lược này nằm trong chiến lược cấp công ty, theo hình dưới đây: 94
2/27/2013 Tổng quan về hoạch định chiến lược cấp công ty và cấp chức năng CÁC YẾU TỐ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC NGOẠI GIỚI CẤP CÔNG TY CHẾ BIẾN MARKETING LOGISTICS TÀI CHÍNH CÁC KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 66 22 Chiến Lược Logistics/ Supply Chain Chọn một chiến lược Logistics/ chuỗi cung ứng tốt đòi hỏi phải có những quy trình tốt như khi soạn thảo chiến lược cấp công ty. Một chiến lược Logistics cần có ba mục tiêu: giảm chi phí, giảm vốn và cải tiến dịch vụ. Giảm chi phí là chiến lược nhắm vào việc tối thiểu hóa các chi phí biến đổi có liên quan đến sự dịch chuyển và tồn trữ. Chiến lược tốt nhất thường là đánh giá các phương án khác nhau và kế hoạch hành động như chọn các địa điểm nhà kho khác nhau hay chọn lựa các phương thức vận tải khác nhau. 95
2/27/2013 66 22 Chiến Lược Logistics/ Supply Chain Mức độ dịch vụ được giữ cố định trong khi đó tìm ra các phương án cho chi phí thấp nhất. Tối đa hóa lợi nhuận là mục tiêu chủ yếu. Giảm vốn là chiến lược nhằm vào việc tối thiểu hóa mức đầu tư vào hệ thống logistics, trong khi đó tối đa hóa lợi nhuận từ các tài sản logistics là động cơ của chiến lược này. Vận chuyển thẳng đến khách hàng để tránh lưu kho, chọn các nhà kho công cộng thay vì nhà kho tư nhân, chọn cách tiếp cận cung ứng đúng lúc (just – in – time) thay vì tích trữ hàng tồn kho, hay sử dụng 3PL cung cấp các dịch vụ logistics là những thí dụ của chiến lược này. 6.2. Chiến Lược Logistics/ Supply Chain Các chiến lược này có thể gây ra chi phí biến đổi cao hơn chiến lược yêu cầu phải đầu tư, nhưng lợi nhuận hoàn về đầu tư có thể gia tăng. Cải tiến dịch vụ là các chiến lược thường thừa nhận rằng doanh thu tùy thuộc vào mức dịch vụ hậu cần cung cấp. Tuy chi phí gia tăng nhanh chóng với mức độ dịch vụ hậu cần cho khách hàng, nhưng sự gia tăng về doanhthu có thể quân bình chi phí cao hơn. Để có hiệu quả, chiến lược dịch vụ được phát triển phải đọ với chiến lược dịch vụ của các đối thủ. 96
2/27/2013 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.1. Cấp hoạch định Hoạch định Logistics nhằm trả lời các câu hỏi về điều gì, khi nào, thế nào và xảy ra ở ba cấp: chiến lược, chiến thuật và điều hành. Sự khác biệt giữa ba cấp này là khung thời gian hoạch định: hoạch định chiến lược có tính dài hạn với khung thời gian dài hơn một năm; hoạch định chiến thuật có tính cấp thời và dưới một năm; trong khi đó hoạch định điều hành có tính ngắn hạn và các quyết định được làm ra trên cơ sở hàng giờ, hàng ngày. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain Mối quan tâm thứ hai là làm sao dịch chuyển sản phẩm một cách có hiệu quả và hiệu năng thông qua kênh Logistics đã được hoạch định chiến lược. Mỗi cấp hoạch định đòi hỏi phải có quan niệm khác nhau; bởi hoạch định chiến lược có khung thời gian dài, nó thường có liên quan đến các dữ kiện không hoàn chỉnh và không chính xác. 97
2/27/2013 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain Ngược lại, hoạch định điều hành làm việc với các dữ kiện chính xác và phương pháp hoạch định có khả năng xử lý nhiều dữ kiện và vẫn tìm ra kế hoạch hợp lý. Thí dụ, chúng ta hoạch định chiến lược rằng mọi tồn kho của công ty không được vượt quá một hạn mức đô la nào đó hoặc đạt đến một tỉ số quay vòng tồn kho nào đó. Ngược lại, một kế hoạch điều hành về tồn kho đòi hỏi mỗi một mặt hàng phải được quản lý riêng biệt. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.2. Các lĩnh vực hoạch định chủ yếu Hoạch định Logistics giải quyết bốn lĩnh vực có vấn đề chủ yếu như sau: mức độ phục vụ khách hàng, địa điểm phương tiện, các quyết định tồn kho và các quyết định tồn kho và các quyết định về vận tải. Ngoại trừ đặt ra mức phục vụ khách hàng cần thiết (dịch vụ cho khách hàng là kết quả của chiến lược của ba lĩnh vực trên), hoạch định Logistics có thể được xem như là một tam giác về giải quyết định Logistics. 98
2/27/2013 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain (a) Các mục tiêu dịch vụ cho khách hàng Mức dịch vụ thấp cho phép tồn kho tập trung ở vài địa điểm và sử dụng hình tháivận tài ít tốn kém. Mức dịch vụ cao thường đòi hỏi điều ngược lại. Tuy nhiên, khi mức dịch vụ bị ép ở các giới hạn cao hơn, chi phí Logistics sẽ tăng ở tốc độ không tỷ lệ với mức dịch vụ. Do vậy, một quan tâm đầu tiên về hoạch định chiến lược Logistics là quy định mức dịch vụ phù hợp. 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain (b) Chiến lược địa điểm phương tiện Việc chọn địa điểm trữ hàng và điểm cung hàng tạo một tiền đề cho kế hoạch Logistics. Quy định số lượng, địa điểm và kích cỡ của các phương tiện và ấn định nhu cầu thị trường tại mỗi địa điểm xác định con đường mà sản phẩm sẽ đi vào thị trường. Phạm vi để giải quyết vấn đề địa điểm phương tiện phải bao gồm mọi sự dịch chuyển của sản phẩm và các chi phí liên quan xảy ra từ nhà máy, 99
2/27/2013 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain người bán hay từ địa điểm cảng thường xuyên qua các điểm trữ hàng trung gian và địa điểm của khách hàng. Ấn định nhu cầu của khách hàng cần phải phục vụ trực tiếp tại nhà máy, người bán hay cảng, hay chuyển đi từ các địa điểm trữ hàng, có ảnh hưởng đến tổng chi phí phân phối. Tìm ra các chi phí thấp nhất hay nói một cách khác lợi nhuận tối đa là tinh túy của chiến lược địa điểm phương tiện. 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain (c) Các quyết định tồn kho Các quyết định về tồn kho có liên quan đến cách thức tồn kho được quản lý. Phân bổ (đẩy) tồn kho đến điểm trữ hàng so với kéo chúng vào các điểm trữ hàng thông qua các luật lệ thay thế làm đầy, tượng trưng cho hai chiến lược khác nhau. Chọn lựa địa điểm cho các mặt hàng khác nhau trong dòng sản phẩm ở nhà máy, nhà kho vùng hay quản lý mức tồn kho bằng nhiều phương pháp kiểm soát tồn kho là các chiến lược khác nữa. 100
2/27/2013 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (d) Chiến lược vận tải Các quyết định vận tải có thể bao gồm chọn lựa phương thức, kích cỡ hàng giao, ấn định tuyến đường và tiến độ. Các quyết định này bị ảnh hưởng bởi độ gần giữa nhà kho tới khách hàng và nhà máy, mà điều này lại ảnh hưởng đến địa điểm nhà kho. Mức tồn kho cũng đáp ứng các quyết định vận tải thông qua kích cỡ chuyến hàng. Mức dịch vụ cho khách hàng, địa điểm phương tiện, tồn kho và vận tải là các lĩnh vực hoạch định chủ yếu bởi tác động mà các quyết định này gây ra về khả năng sinh lời, dòng ngân lưu, và lợi nhuận hoàn về đầu tư. 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.3. Khái niệm hóa vấn đề hoạch Logistics/ SC Một cách nữa để xem xét vấn đề hoạch định Logistics là coi nó có tính trừu tượng như là một mạng lưới gồm có các điểm nối (links) và nút (nodes). Các điểm nối của mạng lưới tượng trưng cho sự dịch chuyển hàng hóa giữa các điểm trữ tồn kho khác nhau. Các điểm tồn trữ - các điểm bán lẻ, nhà kho, nhà máy, hay người bán – là các nút. Có nhiều có nhiều điểm nối từ các cặp đôi nút nào để tượng trưng cho các hình thái dịch vụ vận tải, tuyến đường khác nhau, và sản phẩm khác nhau. Các nút tượng trưng cho các điểm mà ở đó dòng lưu tồn kho bị ngưng lại tạm thời – thí dụ, ở nhà kho – trước khi chuyển dịch tiếp tới một tiệm bán lẻ và tiếp tục tới khách hàng cuối cùng. 101
2/27/2013 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain Các hoạt động dịch chuyển – tồn trữ này của dòng lưu tồn kho chỉ là một phần của toàn bộ hệ thống Logistics, ngoài ra, còn có một mạng lưới dòng lưu thông tin. Thông tin xuất phát từ doanh thu, chi phí sản phẩm mức tồn kho, sự sử dụng nhà kho, dự báo, cước vận tải, v.v Các điểm nối trong hệ thống thông tin thường bao gồm các phương tiện thư tín hay điện tử để chuyển thông tin từ một điểm địa lý này đến một điểm khác. Các nút là các điểm thu thập và xử lý dữ liệu khác nhau, thí dụ, đơn đạt hàng và chuẩn bị vận đơn (bill of lading) hay một máy vi tính cập nhật các dữ liệu tồn kho. 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain Về mặt khái niệm, mạng thông tin thì cũng giống như mạng dòng lưu sản phẩm vì cả hai có thể được xem như một tập hợp các điểm nối và nút. Sự khác biệt quan trọng giữa hai mạng này là sản phẩm chủ yếu dịch chuyển “xuống” kênh phân phối (về phía người tiêu dùng cuối cùng), trong khi đó dòng lưu thông tin dịch chuyển “lên” kênh (về phái các nguồn nguyên liệu). Mạng dòng lưu sản phẩm và mạng thông tin phối hợp trở thành hệ thống Logistics, bởi nếu thiết kế chúng riêng lẻ có thể làm cho sự thiết kế toàn bộ hệ thống không được tối ưu. 102
2/27/2013 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain Như vậy, hệ thống mạng có tính liên lập. Thí dụ, việc như thiết kế hệ thống thông tin gây ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ đặt hàng của hệ thống. Thời gian chu kỳ đặt hàng lại gây ảnh hưởng đến mức tồn kho phải được duy trì ở các nút trong mạng sản phẩm. Hoạch định Logistics chính là vấn đề cần thiết. Hệ thống phải được xây dựng như một cấu hình của nhà kho, điểm bán lẻ, nhà máy, điều phối tồn kho, dịch vụ vận tải, và hệ thống xử lý thông tin để đạt được một quân bình tối ưu giữa doanh thu có được từ dịch vụ cung cấp cho khách hàng và chi phí liên quan đến sự hình thành và vận hành hệ thống. 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.4 Chừng nào mới hoạch định Trong quy trình hoạch định, khi nào mạng lưới Logistics được hoạch định hay tái hoạch định phải là cân nhắc đầu tiên. Nếu hệ thống Logistics không hiệu hữu, như trong trường hợp một doanh nghiệp mới hay hạng mục mới trong một dòng sản phẩm hiện hữu, nhu cầu hoạch định một hệ thống mạng thì quá rõ ràng. Tuy nhiên trong đa số các trường hợp mà hệ thống mạng có sẵn, phải quyết định điều chỉnh hệ thống hiện hữu hay cho phép nó tiếp tục vận hành mặc dù nó không phải là một thiết kế tối ưu. Sau đây là những hướng dẫn cho hoạch định năm lĩnh vực cốt lõi. 103
2/27/2013 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain (a)Nhu cầu Mức nhu cầu và sự phân tán địa lý của nó ảnh hưởng rất lớn đến cấu hình mạng Logistis. Doanh nghiệp thường gặp phải sự tăng trưởng không đồng đều hay sự sụt giảm trong một vùng của đất nước so với các vùng khác. Điều này có nghĩa là khâu mẫu mực nhu cầu dịch chuyển phải xây dựng nhà kho, nhà máy mới những nơi nhu cầu tăng nhanh và đóng cửa chúng ở những nơi mà nhu cầu sụt giảm. Sự bất quân bình về tăng trưởng chỉ có một vài phần trăm cũng đủ cho việc tái hoạch định hệ thống. 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain (b)Dịch vụ cho khách hàng Dịch vụ cho khách hàng theo nghĩa rộng bao gồm sự có sẵn tồn kho, vận tốc giao hàng, xử lý đơn hàng nhanh chóng và chính xác. Chi phí liên quan đến các yếu tố này tăng với tốc độ cao cho khách hàng gia tăng; vì vậy, chi phí phân phối rất nhạy cảm với mức dịch vụ cung cấp. Tái soạn thảo chiến lược Logistics phải làm khi mức dịch vụ thay đổi do các tái lực cạnh tranh. Chỉnh sửa chính sách, hay do việc thay đổi mục tiêu bất chợt so với chiến lược Logistics lúc ban đầu. Tuy nhiên, sự thay đổi nhỏ về mức dịch vụ khi nó còn thấp không đòi hỏi phải tái hoạch định. 104
2/27/2013 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain (c) Đặc trưng của sản phẩm Chi phí Logistics nhạy cảm với đặc trưng như trọng lượng của sản phẩm, thể tích, giá trị và rủi ro. Trong kênh Logistics, các đặt trưng này có thể được thay đổi thông qua thiết kế bao bì, hay tình trạng sau cùng của sản phẩm trong khi giao hàng và tồn trữ. Thí dụ, vận chuyển một sản phẩm đã bị rã ra có thể ảnh hưởng đến tỷ lệ trọng lượng – khối của sản phẩm và giá phí vận tải và tồn trữ có liên quan. Bởi thay đổi đặc trưng của sản phẩm có thể làm thay đổi rất lớn một yếu tố chi phí trong Logistics hỗn hợp (logistics mix) mà không làm thay lớn các yếu tố khác, điều này tạo ra một điểm quân bình chi phí mới cho hệ thống Logistics. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain (d) Chi phí Logistics Chi phí mà một doanh nghiệp gánh chịu cho việc cung ứng và phân phối hàng hóa thường ấn định tần xuất phải tái hoạch định hệ thống Logistics. Mọi yếu tố khác bằng nhau, một doanh nghiệp sản xuất hàng giá trị cao (thí dụ công cụ hay máy vi tính) với chi phí Logistics chỉ là một phần nhỏ của tổng phí sẽ không lưu ý đến tính tối ưu của hệ thống Logistics. Tuy nhiên, khi chi phí Logisics cao, thí dụ trong trường hợp các hoá chất và thực phẩm đóng gói chiến lược Logistics là một quan tâm chủ yếu. Với chi phí Logistics cao, ngay cả một sự cải tiến nhỏ do tái hoạch định mang lại cũng làm giảm chi phí đáng kể. 105
2/27/2013 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain (e) Chính sách giá cả Thay đổi chính sách giá cả về mua hay bán sẽ ảnh hưởng đến chiến lược hậu cần, chủ yếu là vì nó xác định trách nhiệm cho vài hoạt động hậu cần. Một nhà cung ứng chuyển từ giá xuất xưởng FOB (không gồm chi phí vận tải) sang giá giao hàng CFR (bao gồm chi phí vận tải) thường giải thoát cho doanh nghiệp mua trách nhiệm phải cung cấp vận tải nhập nội. Cũng vậy, chính sách giá cũng ảnh hưởng đến việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa và trách nhiệm vận tải trong kênh phân phối. 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain Mặc dù chi phí có thể chuyển dịch qua kênh Logistics bất kể chi phí được ấn định như thế nào bởi cơ chế định giá, một vài doanh nghiệp hoạch định hệ thống Logistics dựa trên chi phí mà chúng chịu trách nhiệm. Nếu một doanh nghiệp có chính sách giá mà ở đó khách hàng chi trả cho việc giao hàng, chiến lược cuối cùng là chiến lược có ít điểm tồn trữ, trừ phi các hạn chế về dịch vụ cho khách hàng buộc các điểm này phải tăng. Do tầm quan trọng của chi phí vận tải trong tổng phí Logistics, sự thay đổi về chính sách giá thường buộc phải tái hoạch định chiến lược. 106
2/27/2013 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.5 Phân phối chuyên biệt Không phải mọi sản phẩm điều được cung cấp với mức dịch vụ cho khách hàng giống nhau; đây là nguyên tắc căn bản về hoạch định Logistics. Các yêu cầu về dịch vụ cho khách hàng khác nhau, các đặc trưng sản phẩm khác nhau, và mức doanh thu khác nhau trong số các mặt hàng mà một doanh nghiệp phân phối ra cho thấy cần phải có nhiều chiến lược phân phối cho một dòng sản phẩm. Các nhà quản trị đã sử dụng nguyên tắc này khi họ phân loại sản phẩm thành một số nhóm hạn chế dựa trên khối lượng doanh thu như cao, trung bình, và thấp, rồi áp dụng mức tồn trữ khác nhau cho mỗi loại. 6.3. Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.5 Phân phối chuyên biệt Ở mức độ kém hơn, nguyên tắc này được áp dụng cho địa điểm tồn kho. Khi một doanh nghiệp trữ một sản phẩm tại một địa điểm nhà kho, nó làm điều này chỉ để giản dị hóa các thủ tục hành chính, nhưng chiến lược này gạt bỏ những khác biệt vốn có giữa sản phẩm và chi phí của chúng, và điều này dẫn đến chi phí phân phối cao hơn không cần thiết . Một chiến lược tốt hơn là ngay từ đầu phải phân biệt các sản phẩm nào phải chuyển từ nhà kho với các sản phẩm nào phải chuyển trực tiếp đến khách hàng từ nhà máy, người bán, hay từ các điểm nguồn khác. 107
2/27/2013 66 33 Hoạch Định Logistics/Supply chain Bởi cơ cấu giá cước vận tải khuyến khích các chuyến hàng chở đầy chiếc xe tải các sản phẩm phải được phân thành kích cỡ của chuyến hàng. Những khách hàng nào đặt hàng với khối lượng lớn sẽ được phục vụ thẳng, trong khi các khách hàng khác được phục vụ từ nhà kho. Đối với các khối lượng doanh thu còn lại, sản phẩm nên được phân biệt bằng địa điểm, nghĩa là, các mặt hàng bán nhanh phải được đặt trong những kho bãi tại những địa điểm tiến gần nhất đến khách hàng trong kênh phân phối. Các khối lượng doanh thu trung bình nên được đặt tại các địa điểm trữ hàng tập trung như tại nhà máy; do vậy, mọi địa điểm trữ hàng chứa một hỗn hợp sản phẩm khác nhau. 108
2/27/2013 7.1.Chiến Lược Tồn Kho Quyết định tồn kho có tính rủi ro cao và gây tác động lớn đối với các hoạt động Logistics. Sự pha trộn tồn kho không phù hợp sẽ làm cho marketing thấy rằng doanh số sẽ mất đi và sự hài lòng của khách hàng sẽ bị sụt giảm. Hoạch định tồn kho rất quan trọng đối với lĩnh vực chế biến: thiếu thốn nguyên liệu có thể gây ra việc đóng cửa nhà máy, gây đảo lộn về tiến độ, làm tăng chi phí và làm giảm số thành phẩm. 77 11 11 Tính chức năng và nguyên tắc tồn kho (a)Loại hình tồn kho và đặc tính Nắm giữ tồn kho là một rủi ro bởi lẽ nó là một loại đầu tư không được dùng để tạo ra các tài sản khác hay cải thiện thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Đầu tư vào tồn kho là vốn vay nên làm tăng chi phí trả lãi của doanh nghiệp. Sản phẩm tồn kho có khả năng bị lỗi thời hay bị mất cắp. 109
2/27/2013 7.1.1. Tính chức năng và nguyên tắc tồn kho (b)Chế biến Đối với nhà chế tạo, tồn kho là một chủ yếu lâu dài. Đối với họ, tồn kho bắt đầu từ nguyên liệu và linh kiện (sản phẩm dở dang) và kết thúc bằng thành phẩm. Trước khi bán hàng, thành phẩm được chuyển sang nhà kho gần các nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Cam kết tồn kho của nhà chế tạo tương đối sâu và lâu dài. 77 11 11 Tính chức năng và nguyên tắc tồn kho (c)Nhà bán sỉ Rủi ro của nhà bán sỉ hẹp hơn, nhưng sâu hơn và dài hơn nhà bán lẻ, bởi vì tồn kho được trữ trước khi bán rất xa: tăng độ sâu và thời hạn rủi ro. Rủi ro nhất của nghành bán sỉ là sự mở rộng dòng sản phẩm tới một điểm mà ở đó bề rộng của rủi ro tồn kho tiếp cận với rủi ro của nhà bán lẻ. 110
2/27/2013 77 11 11 Tính chức năng và nguyên tắc tồn kho (d)Nhà bán lẻ Đối với một nhà bán lẻ, quản trị tồn kho cơ bản là mua và bán. Rủi ro của nhà bán lẻ được xem là rộng nhưng không sâu, do việc tập trung vào vòng quay tồn kho và khả năng sinh lời của sản phẩm. Khi một doanh nghiệp vận hành ở nhiều cấp của kênh phân phối, doanh nghiệp đó phải gánh chịu nhiều rủi ro tồn kho thêm. 77 11 22 Tính chức năng của tồn kho Khi một doanh nghiệp chế biến sản phẩm theo chi tiết của khách hành từ đơn đặt hàng, thì điều này được gọi là làm theo đơn đặt hàng. Một hệ thống như thế thì không cần tích trữ vật liệu hay tồn kho thành phẩm. (a) Chuyên môn hóa theo địa lý Chức năng của tồn kho là cho phép chuyên môn hóa theo địa lý cho từng đơn vị điều hànhdo sự có sẵn của các yếu tố sản xuất. Sự chia cắt về địa lý cũng đòi hỏi phải có tồn kho để pha trộn cho thị trường. 111
2/27/2013 77 11 22 Tính chức năng của tồn kho Sự chia cắt về mặt địa lý cho phép chuyên môn hóa kinh tế giữa các đơn vị chế biến và phân phối của một doanh nghiệp. Khi có sự chuyên môn hóa địa lý, tồn kho dưới hình thức vật liệu, bán thành phẩm hoặc linh kiện và thành phẩm được đưa vào hệ thống Logistics. Mỗi địa điểm cần phải có tồn kho cơ bản. Cũng cần phải có tồn kho quá cảnh để kết nối giữa chế biến và phân phối. 7.1.2. Tính chức năng của tồn kho (b) Tách biệt (decoupling) Tách biệt cung cấp hiệu năng điều hành bên trong cơ sở chế biến; nó cho phép mỗi sản phẩm được chế biến và phân phối theo các kích cỡ kinh tế. Theo quan điểm marketing, tách biệt cho phép sản phẩm chế biến được bán theo kiểu “pha trộn”; do vậy, tính tách biệt tạo ra “đệm” hay “trái độn”. Khác biệt về chuyên môn hóa về địa lý và tách biệt như sau: tách biệt cho phép hiệu năng điều hành gia tăng tại một thời điểm duy nhất còn chuyên môn hóa bao gồm nhiều địa điểm. 112
2/27/2013 77 11 22 Tính chức năng của tồn kho (c) Cân đối giữa cung và cầu Chức năng thứ ba của tồn kho, cân đối, có liên quan đến thời gian mất đi giữa tiêu thụ và chế biến, nghĩa là cân đối gắn cung với cầu. 7.1.3 Các bất trắc về tồn kho đệm Chức năng tồn kho an toàn hay tồn kho đệm có liên quan đến sự thay đổi ngắn hạn về nhu cầu hoặc thay thế tồn kho. Hoạch định tồn kho chủ yếu là xác định kích cỡ hàng tồn kho an toàn. Nhu cầu tồn kho an toàn xuất phát từ sự bất trắc có liên quan đến doanh số tương lai và sự thay thế tồn kho. Hàng tồn kho an toàn bảo vệ chống hai bất trắc: (1) nhu cầu vượt quá dự báo trong chu kỳ hoạt động, (2) trì hoãn về bề dài của chu kỳ hoạt động. 113
2/27/2013 77 11 44 Các định nghĩa về tồn kho (a) Chính sách tồn kho Là các hướng dẫn về điều cần mua và chế biến, khi nào có hành động và số lượng là bao nhiêu. Nó cũng liên quan đến việc định vị và đặt để tồn kho tại nhà máy và trung tâm phân phối. Chiến lược tồn kho cũng có liên quan đến chiến lược quản trị tồn kho. Một cách tiếp cận là quản trị tồn kho tại mỗi trung tâm phân phối một cách độc lập; một cách tiếp cận khác là xem tồn kho có tính liên lập xuyên qiua các địa điểm phân phối và quản trị tồn kho một cách tập trung. 7.1.4 Các định nghĩa về tồn kho (b) Mức dịch vụ Mức dịch vụ xác định mục tiêu hoạt động mà chức năng tồn kho phải đạt cho được; nó có thể được xác định theo thời gian của chu kỳ đặt hàng, tốc độ làm đầy thùng, tốc độ làm đầy dòng hàng, tốc độ làm đầy đơn hàng, hoặc bất kỳ phối hợp nào bên trên. Theo cách truyền thống, để đạt mức dịch vụ cao hơn thì phải gia tăng tồn kho. Ngày nay, các cách tiếp cận khác là việc sử dụng các phương thức vận tải nhanh hơn, quản trị thông tin tốt hơn để giảm các bất trắc. 114
2/27/2013 77 11 44 Các định nghĩa về tồn kho (c ) Các loại tồn kho Giả sử mỗi ngày bạn ăn một trứng và mua một tá 12 trứng và như vậy cứ 12 ngày bạn ăn hết 12 cái trứng đó và bạn phải mua 12 cái trứng nữa để trữ trong tủ lạnh. Vậy, mỗi một ngày tồn kho trứng trong tủ lạnh giảm đi một cái trứng và trước khi cái trứng cuối cùng hết, bạn phải mua thêm một tá nữa để trong tủ lạnh. Như vậy, tồn kho phục vụ nhu cầu và thường được phân loại thành: tồn kho theo chu kỳ (hay cơ bản), tồn kho an toàn (hay đệm), tồn kho quá cảnh và tồn kho đầu cơ. 7.1.4 Các định nghĩa về tồn kho Theo thí dụ trên, 12 cái trứng tượng trung cho tồn kho theo chu kỳ (cycle stock), hay tồn kho cơ bản, bạn mua 12 cái trứng nữa sau 12 ngày. Tồn kho này xuất phát từ sự thay thế hàng; hàng hóa ngày càng được lấy đi và tới một lúc tồn kho này bằng số không. Trước khi tình trạng này xảy ra, cần đặt hàng thêm; số lượng đặt hàng thêm gọi là số lượng đặt hàng. Tồn kho cơ bản hay tồn kho trung bình luôn luôn bằng phân nửa số lượng hàng đặt. Tồn kho an toàn hay tồn kho đệm là tồn kho được nắm giữ ngoài tồn kho theo chu kỳ để bảo vệ chống các bất trắc về nhu cầu hay thời gian từ lúc đặt hàng cho tới khi nhận hàng (lead time). 115
2/27/2013 77 11 44 Các định nghĩa về tồn kho Thí dụ, sự bất trắc về nhu cầu có thể xuất phát từ sự kiện là bạn thỉnh thoảng chiên trứng sử dụng đến 3 cái trứng thay vì một. Còn thi dụ về bất trắc trong thời gian đặt hàng và nhận hàng, một đôi khi phải mất 14 ngày mới mua được 12 trứng thay vì 12 ngày. Vì vậy, thỉnh thoảng bạn phải mua lố số trứng đi để bảo đảm rằng bạn không thiếu trứng để ăn. Một khi đã có tồn kho an toàn rồi, tồn kho cơ bản hay trung bình sẽ bằng phân nữa số lượng hàng đặt + tồn kho an toàn. Tồn kho quá cảnh (in-transit stock) là tồn kho trên đường tới nhiều điểm nút (nghĩa là các phương tiện cố định như nhà máy, nhà kho, hay của hàng) trong hệ thống Logistics. 7.1.4 Các định nghĩa về tồn kho Trong thí dụ bên trên, tồn kho quá cảnh tượng trưng cho các cái trứng di chuyển từ trại nuôi gà đến một trung tâm phân phối của nhà bán sỉ, hay từ cửa háng bán lẻ đi cề tủ lạnh của bạn trong nhà bếp. Tồn kho quá cảnh là cần thiết để đạt được sự thay thế theo đơn hàng. Loại tồn kho nay càng quan trọng khi có sự gia tăng về số lượng hàng đặt nhỏ hơn, chu kỳ đặt hàng thường xuyên hơn, và sự áp dụng chiến lược JIT. Do vậy, sự chú ý đã bắt đầu hướng về việc làm giảm số lượng tồn kho quá cảnh. Tồn kho đầu cơ được nắm giữ nhằm mục đích tránh giao động về giá, có tính thời vụ, và dự báo có tính tiềm năng thiếu hụt sản phẩm trên thị trường. 116
2/27/2013 7.1.5. Chi phí nắm giữ tồn kho Là chi phí có liên quan đến việc nắm giữ hay duy trì tồn kho. Đây là một chi phí điều hành Logistics. Chi phí này chiếm khoảng 37% tổng chi phí Logistics đối với một doanh nghiệp chế biến trung bình. Chi phí này là chi phí nắm giữ nhân cho giá trị tồn kho trung bình. (a) Xác định tỉ lệ chi phí nắm giữ tồn kho Chi phí nắm giữ tồn kho là chi phí tài chính xuất phát từ việc thẩm định tỷ lệ chi phí nắm giữ với giá trị hàng tồn kho trung bình. 77 11 55 Chi phí nắm giữ tồn kho Tìm chi phí nắm giữ tồn kho cần phán đoán của quản trị, tiên đoán mức tồn kho trung bình, chỉ định chi phí có liên quan đến tồn kho và đo lường trực tiếp. Chi phí duy trì tồn kho gồm các bộ phận sau: vốn, bảo hiểm, sự lỗi thời, tồn trữ, và thuế. Thuế được phát biểu như là giá trị tỷ lệ hàng năm áp dụng cho tồn kho trung bình. Ngoài chi phí vốn (cost of capital), các thành phần còn lại trong chi phí nắm giữ tồn kho thay đổi thuộc tính cụ thể của từng sản phẩm. Khi đã thống nhất về chi phí tồn nắm giữ tồn kho, con số này phải cố định trong thời gian phân tích. 117
2/27/2013 7.1.5. Chi phí nắm giữ tồn kho (b) Chi phí vốn Kinh nghiệm cho thấy chi phí này đi từ lãi suất ưu đãi cho tới 25%. Lãi suất cao hơn dựa vào sức hoàn vốn mục tiêu, thường được gọi là “lãi suất vượt rào”. Đầu tư vào tồn kho làm mất đi thu nhập, hạn chế sự có sẵn vốn và hạn chế các vụ đầu tư khác. (c) Thuế Một vài nơi đánh thuế tồn kho như tài sản trong khi đó nó được lưu trữ. Đây là một chi phí trực tiếp dựa vào mức tồn kho ở một ngày cụ thể hay trong một thời khoảng. 77 11 55 Chi phí nắm giữ tồn kho (d) Bảo hiểm: Chi phí bảo hiểm là chi phí trực tiếp dựa vào rủi ro dự kiến. Rủi ro dực vào bản chất của sản phẩm và phương tiện tồn trữ. (e) Sự lỗi thời: Là sự xuống cấp của sản phẩm khi đang tồn trữ mà không được bảo hiểm, thường dựa vào kinh nghiệm về số lượng sản phẩm bị xuống cấp, vứt bỏ, hay thiêu hủy, hoặc có sự lỡi thời so với thiết kế mẫu. Chi phí này chỉ liên quan đến sự tồn trữ mà thôi. (f) Tồn trữ: Có liên quan đến việc nắm giữ sản phẩm thay vì là bốc xếp sản phẩm. 118
2/27/2013 7.1.6 Tác động đến các dữ liệu tài chính & các quyết định chiếnchiến lược Chi phí nắm giữ tồn kho không được đưa vào các bảng báo cáo tài chính của một doanh nghiệp, mặc dù tồn kho xuất hiện như một tài sản trên bản cân đối tài sản. Nhiều doanh nghiệp đưa tỉ lệ chi phí nắm giữ tồn kho vào khoảng 12%, trong khi đó nhiều doanh nghiệp khác nâng mức này lên đến 40%. Do vậy, các quyết định và chiến lược về tổng phí Logistics có xu hướng tối thiểu hóa chi phí vận tải bằng cách dùng nhiều trung tâm phân phối hơn, từ đó đặt sản phẩm gần với thị trường hơn. 77 11 66 Tác động đến các dữ liệu tài chính & các quyết định chiếnchiến lược Các trung tâm phân phối phụ thêm cần có thêm tồn kho vì có nhiều địa điểm thì cần tồn kho an toàn thêm. Tỷ lệ chi phí nắm giữ thấp đưa đến việc thay thế vận tải tốn kém bằng tồn kho tương đối rẻ. Ngược lại, tỷ lệ chi phí nắm giữ cao chuyển hướng các chiến lược Logistics theo hướng ngược lại, nghĩa là cố gắng tập trung tồn kho vào trong một số địa điểm nhỏ hơn và cho phép các chuyển dịch vận tải dài hơn. 119
2/27/2013 77 22 Hoạch định nguồn tài nguyên tồn kho 7.1.2 Xác định điểm đặt hàng Điểm tái đặt hàng xác định khi nào thì doanh nghiệp phát khởi một chuyến hàng tái cung ứng. Giả định có sự chắc chắn về nhu cầu và chu kỳ hoạt động. Công thức điểm tái đặt hàng (reorder point, RP): R=D x T Với R = điểm tái đặt hàng theo đơn vị; D= nhu cầu hàng ngày trung bình; và T= bề dài chu kỳ hoạt động trung bình. Giả định nhu cầu là 10 đơn vị/ngày; chu kỳ hoạt động là 20 ngày: 77 22 Hoạch định nguồn tài nguyên tồn kho R=D x T =10 đv/ngày x 20 ngày =200 đơn vị Cách tính trên chỉ hợp lý khi không có sự bất trắc nào về nhu cầu hay chu kỳ hoạt động. Khi có sự bất trắc về nhu cầu hay bề dài chu kỳ hoạt động, cần có tồn kho đệm, hay tồn kho an toàn. Công thức tính điểm tái đặt hàng sẽ là: R=D x T+SS Với R= điểm tái đặt hàng; D= nhu cầu hằng ngày trung bình; T= bề dài chu kỳ hoạt động trung bình; và SS= tồn kho an toàn theo đơn vị. 120
2/27/2013 77 22 22 Xác định kích cỡ lô hàng Quan niệm về kích cỡ lô hàng nhằm cân đối giữa một bên là chi phí nắm giữ tồn kho và một bên là chi phí đặt hàng. Vì tồn kho trung bình bằng phân nữa số lượng đặt hàng, số lượng đặt hàng càng cao thì tồn kho trung bình càng cao chừng ấy. Mặt khác, số lượng đặt hàng càng lớn chừng nào thì lượng đặt hàng trong thời khoảng hoạt định càng ít đi và vì thế tổng phí đặt hàng càng thấp chừng ấy. Chủ yếu là tìm ra số lượng lô hàng mà ở đó chi phí đặt hàng và chi phí nắm giữ tồn kho hàng năm cộng lại là thấp nhất với một khối lượng bán hàng cho sẵn. Tìm hiểu 10 bước trong giảm thiểu hàng tồn kho? 1. Cần đảm bảo các số liệu tồn kho phải chính xác. 2. Cần phân tích vấn đề và tìm ra cốt lõi tình hình hàng tồn kho của DN 3. Nhận diện và loại bỏ những mặt hàng tồn kho đã mất giá trị. 4. Nhận diện và lên kế hoạch sử dụng hay loại bỏ đối với những loại hàng tồn kho có giá trị thấp. 5. Nên phân bổ vị trí các kho hàng một cách hợp lý theo vị trí địa lý – chọn khu vực cân bằng (nhằm luân chuyển hàng) 6. Trong một khu vực cân bằng, cần xác định giá trị của mỗi đơn vị hàng trong kho và số ngày để cung cấp hàng. 121