Quản trị sản xuất - Chương VI: Hoạch định tổng hợp

Nội dung text: Quản trị sản xuất - Chương VI: Hoạch định tổng hợp

1. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 7 Giả thuyết thứ hai: Có thể phối trí kế hoạch gần - xa một cách hợp lý. Trên cơ sở nhận thức rằng các dự đoán càng xa trong tương lai càng thiếu chính xác, cách tiếp cận qui nạp cố gắng tạo ra một sự phối trí kế hoạch gần với các kế hoạch ở tầm xa. Kế hoạch cho những thời kỳ xa được lập một cách khái quát. Đây là một thực tế bởi nhu cầu ở thời kỳ xa vốn không thể dự đoán chính xác. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch này lại rất cần thiết vì nhờ chúng, ta có thể điều chỉnh sớm, xác định hướng cho các quyết định hiện tại. Tất nhiên các kế hoạch này sẽ được xem xét lại trước khi đến hạn áp dụng chúng. Các kế hoạch trong những giai đoạn gần phải xác định đủ chính xác để đối phó với các điều kiện đang vật chất hóa một cách hiện hữu. Các kế hoạch này phải hoàn thành trước khi thực hiện một khoảng thời gian nhất định gọi là thời gian chuẩn bị. Độ dài thời gian chuẩn bị có giá trị tối thiểu bằng thời gian dài nhất cần thiết để biến đổi các nguồn lực và chuẩn bị sản xuất. Quá trình hoạch định tổng hợp gồm hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Lập kế hoạch sản xuất khái quát nhằm xác định bao nhiêu khả năng sản xuất sẵn có và nó sẽ được phân phối thế nào. Giai đoạn 2: Lập kế hoạch chi tiết về kiểu sản phẩm sản xuất, thời hạn sản xuất. Thường gọi là L kậếp hok/hoạchạch ti ến độT/gian chính. c/b ị T/gian thực hiện k/hoạch khái/quát Hình VI 4: Quy trình lập và tổ chúc thực hiện kế hoạch Cả hai giai đoạn đều dựa trên một quá trình cân đối từ dưới lên với khối lượng tính toán lớn và các quá trình lặp lại. Vì vậy, hoạch định kiểu qui nạp thường sử dụng trong liên kết với hoạch định các nhu cầu vật liệu (MRP- Material Requirements Planning) - một phương pháp quản trị nguyên vật liệu bằng máy tính. MRP đã được mở rộng và nâng cao trở thành một phương pháp phối hợp các nhu cầu cho nguyên vật liệu, năng lực sản xuất và các nguồn lực khác. Các ứng dụng trên cơ sở MRP mở rộng thường gọi là MRP II (Manufacturing Resources Planning) 2- Lập kế hoạch Bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch kiểu qui nạp là xác định kế hoạch sản xuất hay kế hoạch sản xuất khái quát. Phạm vi của kế hoạch bao gồm khoảng thời gian bắt đầu từ cận thời gian chuẩn bị hướng về tương lai có thể là một đến hai năm tùy theo nhu cầu và đặc điểm của doanh nghiệp. N ội dung của kế hoạch sản xuất gồm: − Giá trị khả năng sản xuất cần phải có. − Số lượng lao động cần thiết. − Lượng nguyên vật liệu cần mua sắm. Kế hoạ ch sản xuất xác định các chỉ tiêu chủ yếu và khả năng phục vụ khách hàng. Kế hoạch sả n xuất khái quát được lập cho các sản phẩm chính nếu có ít loại sản phẩm, hoặc nhóm sản phẩm nếu có nhiều loại sản phẩm. 7
2. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Căn cứ để lập kế hoạch khái quát là: − Nhu cầu dự đoán − Các đơn hàng đã nhận được − Năng lực sản xuất − Các ràng buộc khác và chi phí Các kế hoạch sản xuất có tính khái quát chỉ biểu diễn khả năng chung để đáp ứng nhu cầu. Vì vậy, trước khi thực hiện và trong quá trình chuẩn bị sẽ được cụ thể hóa và chuyển thành kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ chỉ rõ loại sản phẩm sản xuất và thời hạn sản xuất. Kế hoạch sản xuất khái quát và kể cả kế hoạch tiến độ sản xuất chính đều được đánh giá từ dưới lên qua quá trình hoạch định nhu cầu nguồn lực. 3- Hoạch định các nhu cầu nguồn lực Hoạch định các nhu cầu nguồn lực được sử dụng để đánh giá sự ảnh hưởng mà các dự thảo kế hoạch hoặc dự thảo kế hoạch tiến độ tác động lên các khả năng của doanh nghiệp. Thủ tục tiến hành tính mức độ ảnh hưởng của kế hoạch phác thảo đến từng bộ phận sản xuất, nơi làm việc. Nói cách khác, hoạch định nhu cầu nguồn lực là thủ tục nhằm diễn dịch phác thảo kế hoạch thành nhu cầu về các loại nguồn lực. Kết quả của quá trình này là dự kiến nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch phác thảo hay còn gọi là dự kiến tải trọng làm việc. Dự kiến tải trọng làm việc xác định nhu cầu các nguồn lực cần thiết để thực hiện phác thảo kế hoạch, cụ thể cho từng loại nguồn lực (phương tiện, lao động, nơi làm việc ) và theo từng khoảng thời gian. a- Căn cứ Thủ tục hoạch định nguồn lực căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau: − Phương án kế hoạch phác thảo về các sản phẩm, công việc sẽ được tiến hành. − Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm: xác định các giai đoạn công nghệ, các công việc cần thiết, trình tự thực hiện công việc, các máy móc thiết bị cần thiết − Định mức công nghệ: xác định mức tiêu hao máy móc thiết bị, lao động trên các nơi làm việc hoặc các nơi làm việc chủ yếu cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ. − Các tài liệu thống kê trong quá khứ: mức sử dụng các nơi làm việc, tỷ lệ khai thác các nơi làm việc − Chu kỳ sản xuất, thời gian đặt hàng b- Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực. Phươ ng pháp hoạch định khái quát: Phươ ng pháp này chủ yếu dựa vào hao phí nguồn lực cần thiết cho mỗi đơn vị sản phẩm một cách khái quát, sau đó, căn cứ vào mức độ sử dụng các nơi làm việc để phân bổ tải trọng làm việc. 8
3. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 9 Định mức hao phí nguồn lực khái quát chỉ xác định mức hao phí chung cho mỗi đơn vị sản phẩm. Thường biểu diễn bằng số giờ sản xuất cần thiết để tạo ra một sản phẩm. Gọi đây là định mức khái quát vì nó không chi tiết thành các nguồn lực cụ thể, ví dụ loại máy ( tiện, phay, bào ) hay loại lao động cụ thể. Mức độ huy động (sử dụng) nơi làm việc là tài liệu thông kê mức độ sử dụng từ các thời kỳ trước, tính bằng tỷ lệ phần trăm thời gian huy động nguồn lực nào đó vào sản xuất so với tổng mức huy động của tất cả các nguồn lực trong kỳ. Phương pháp hoạch định bằng định mức công nghệ: Căn cứ để tính nhu cầu nguồn lực theo phương pháp này là quy trình công nghệ của từng loại sản phẩm, dịch vụ; phác thảo kế hoạch, và định mức công nghãû. Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực bằng MRP: Để phản ánh nhu cầu nguồn lực theo tiến trình sản xuất, người ta còn căn cứ vào chu kỳ sản xuất các chi tiết sản phẩm, liên kết với thủ tục MRP. Phương pháp này có độ chính xác rất cao thường sử dụng cho các sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài, hoặc áp dụng để triển khai, đánh giá các phác thảo của kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Nói chung, thủ tục hoạch định nhu cầu nguồn lực hình thành được các dự kiến tải trọng theo thời gian làm cơ sở cho việc đánh giá phương án kế hoạch. 4- Đánh giá các dự thảo kế hoạch và các giải pháp a- Đánh giá các dự thảo kế hoạch Dự kiến tải trọng làm việc xác định mức độ yêu cầu mà kế hoạch phác thảo có thể tác động lên các nguồn lực, các bộ phận sản xuất, các nơi làm việc chủ yếu của hệ thống sản xuất theo thời gian. Việc đánh giá các phác thảo kế hoạch chính là xem xét dự kiến tải trọng làm việc của phương án phác thảo có thể sử dụng các nguồn lực như thế nào. Nếu dự kiến tải trọng làm việc lớn hơn khả năng sẵn có của một bộ phận nào đó, kế hoạch khó có thể thực hiện được một cách bình thường. Lúc đó, ta có thể coi là tính hiện thực của kế hoạch bị vi phạm. Nếu dự kiến tải trọng làm việc của một bộ phận nào đó nhỏ hơn khả năng của nó sẽ có hiện tượng nhàn rỗi nguồn lực, điều đó có thể gây lãng phí, hiệu quả sử dụng các nguồn lực không cao. Hiện tượng này biểu thị một phương án không tối ưu. Như vậy, kế hoạch sẽ được chấp nhận nếu tải trọng làm việc thể hiện được việc sử dụng tối ưu các nguồn lực. Kế hoạch sẽ phải được xem xét lại nếu dự kiến tải trọng làm việc vượt khả năng làm việc quá mức hoặc không sử dụng hiệu quả năng lực. b- Các giải pháp khắc phục mất cân đối M ột khi kế hoạch dự thảo không được chấp nhận do các mất cân đối, nó sẽ được chuyển đế n các nhà quản trị điều chỉnh theo một hay nhiều giải pháp khác nhau. Các giải pháp thườ ng đuợc đề nghị là: từ chối một vài khách hàng, làm thêm giờ, hợp đồng với bên ngoài, tăng ca, thuê thêm công nhân, chuyển dịch công việc cho nơi làm việc khác, chuyể n công nhân, cho thôi việc Kế hoạch sẽ được sửa đổi theo các qui trình lặp liên tục cho đến khi có phương án có thể chấp nhận. Việc tính toán các yếu tố nguồn lực của hệ thống sản xuất cần phải chọn được một đơn vị đo thích hợp. Ví dụ: giờ máy hoạt động, thời gian-diện tích (giờ-m2 chẳng hạn) Sau 9
4. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP đó, là phương pháp tính khả năng thích hợp căn cứ vào chế độ làm việc, sửa chữa bảo dưỡng, chế độ phục vụ Thực chất, hoạch định kiểu qui nạp là một quá trình thực hiện các bước lặp đi lặp lại, để lập và kiểm tra, đánh giá các phương án phác thảo từ từng bộ phận sản xuất. Khi doanh nghiệp có nhiều chủng lại sản phẩm, hoặc sản phẩm phức tạp quá trình lập kế hoạch sẽ cần khối lượng tính toán lớn. Hơn nữa, quá trình này áp dụng liên tục với các phác thảo kế hoạch khái quát và kế hoạch tiến độ sản xuất chính, nên khi áp dụng phương pháp tiếp cận này doanh nghiệp buộc phải chấp nhận việc lập kế hoạch phức tạp, cho dù độ chính xác khá cao. Phương pháp này khó có thể thực hiện trong điều kiện tính toán thủ công. Ngày nay người ta thường lập kế hoạch theo cách tiếp cận này khi có hệ thống máy tính với các phần mềm hỗ trợ. Phương pháp này đang phát triển rất mạnh cùng với quá trình ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị doanh nghiệp. Có thể mô tả khái quát phương pháp lập kế hoạch kiểu qui nạp như sơ đồ hình VI-6. IV. HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP KIỂU DIỄN GIẢI 1- Phương pháp chung Cách tiếp cận kiểu qui nạp yêu cầu khối lượng tính toán lớn vì phải cân đối khả năng và nhu cầu nguồn lực tới các nơi làm việc. Trong đó, MRP như là thủ tục lõi cho toàn bộ các vòng lặp. Nếu không có các máy tính lớn MRP rất khó áp dụng. Thay vì lập kế hoạch hiện thực và tối ưu từ các nơi làm việc, hoạch định tổng hợp kiểu diễn giải lại giả định sẽ đạt được tính tối ưu và hiện thực cho từng giai đoạn ngắn trên cơ sở cân đối khả năng tổng hợp. Giả thiết cơ bản cho cách tiếp cận này là nếu có được giá trị hợp lý của tổng khả năng thì giá trị này sẽ đúng với các phần tử nhỏ của nó. Nói cách khác, nếu đạt được một cân đối tổng thể tốt, thì các mất cân đối cụ thể trong từng khoảng thời gian ngắn có thể giải quyết. Mức SX Mong muốn Đơn hàng Nhu cầu dựbáo Các giới hạn/ ràng buộc -Định mức. Kế hoạch phác thảo -QT Công nghệ -Chu kỳ SX. -Các tài liệu thông kê. H/ định nhu cầu nguồn lực -Các d ữ liệu khác Dự kiến TT làm việc (DKTT) 10 Sai Ktra Hiện thực DKTT≤KN hông Có K Đúng Ra Q định Điều chinh?
5. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 11 Toàn bộ cân đối tổng thể tiến hành trên cơ sở sản phẩm hay sản phẩm qui ước. Sản phẩm qui ước là sản phẩm đại diện cho một nhóm những sản phẩm có đặc tính tương tự với danh mục sản phẩm. Sản phẩm qui ước thường mang các giá trị trung bình của một nhóm. Cân đối tổng thể tiến hành cho toàn bộ hệ thống, và bao trùm toàn bộ pham vi lập kế hoạch trung hạn. Cân đối tổng thể theo cách lập luận như trên sẽ không thể triển khai trên thực tế, vì nó không chính xác và không hướng tới các nhu cầu cụ thể. Vì vậy, để tổ chức thực hiện, người ta sẽ lập các kế hoạch ngắn (các kế hoạch tiến độ) để áp ứng nhu cầu cụ thể, trong từng khoảng thời gian ngắn. Các cân đối như vậy sẽ chi tiết cho từng bộ phận sản xuất, nơi làm việc. Chúng ta có thể coi các cân đối này là cân đối cụ thể. Tất nhiên khi các sản phẩm khác nhau, có qui trình công nghệ khác nhau, và nhu cầu giai đoạn ngắn luôn được cập nhật. Các mất cân đối cụ thể có thể xảy ra. Song các mất cân đối này sẽ lệch không nhiều so với tổng thể nên có thể điều chỉnh được. Như vậy, với giả thiết này cách tiếp cận diễn giải đã làm đơn giản hóa việc lập kế hoạch tổng hợp. Khái quát về cách tiếp cận kiểu diễn giải là: Lập kế hoạch cho giai đoạn ngắn trên cơ sở cân đối khả năng tổng hợp dựa vào sản phẩm qui ước. Kế hoạch tổng hợp đã trở thành nền tảng cho các cân đối cụ thể (các kế hoạch tiến độ) Khó khăn cơ bản của cách tiếp cận kiểu diễn giải là việc chọn sản phẩm qui ước khi tổ h ợp sản phẩm biến đổi theo thời gian và mỗi sản phẩm cụ thể có yêu cầu khác nhau về ngu ồn lực sản xuất. 2- Phương pháp dự thảo khử lỗi Phươ ng pháp dự thảo khử lỗi là phương pháp được sử dụng rộng rãi trong hoạch định tổng h ợp. Nội dung của phương pháp là đánh giá liên tục phí tổn của phương án sử dụng nguồn lực để có đượ c khả năng sản xuất cần thiết. Người lập kế hoạch đưa ra và đánh giá các 11
6. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP phương án cho đến khi đạt được một phương án thích hợp nhất. Có thể khái quát phương pháp luận dự thảo khử lỗi bằng sơ đồ sau (Hình VI-7). Ưu điểm của phương pháp này là: − Không sử dụng các phép tính phức tạp để đánh giá chi phí. Song phương pháp Các dữ kiện lập kế hoạch: Nhu cầu, các hạn chế, các công cụ Đề ra các phương án về khả năng sản xuất ng án ươ a ph ử Tính chi phí hoạch định Tìm cách s Chưa tốt Nhận xét các sai lầm Kế hoạch được chấp nhận Hình VI-7: Mô hình dự thảo khử lỗi này cần đến quá trình lặp lại các phép tính đơn điệu để tính toán và đánh giá chi phí. Ví dụ: chi phí tăng giảm lao động, chi phí tồn kho, chi phí thêm giờ − Hạt nhân làm để thúc đẩy cho quá trình đạt đến phương án tốt hơn, là việc nhận xét các phương án đã có. Điều này được thực hiện ngay trên phương án đã lập, vì thế, tính trực quan rất cao. Có lẽ đây là cách thuận tiện rất lớn cho những người lập kế hoạch, bởi bản thân việc lập kế hoạch vốn có tính trừu tượng cao. − Có thể biểu diễn trên dạng bảng quá trình đi đến mục tiêu, rất thuận tiện cho việc theo dõi, điều chỉnh. − Nếu trợ giúp bằng máy tính, phương pháp dự thảo khử lỗi cho kết quả nhanh chóng. − Khó khăn với những người mới lập kế hoạch chính là việc phải xác định phương án xu ất phát. Song, khó khăn này có thể khắc phục bởi người ta có thể sử dụng các chiến lược sẵn có để đáp ứng nhu cầu biến đổi. Ví dụ, biến đổi lao động, biến đổi tồn kho tùy điều ki ện cụ thể. Và người lập kế hoạch có thể bắt đầu bằng một biến số nào đó để thay đổi mứ c sản xuất, và thêm dần các biến số khác nhằm đạt đến kế hoạch tối ưu. Phương pháp dự thảo khử lỗi tiến hành với các chiến lược đáp ứng nhu cầu thay đổi. 12
7. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 13 a- Các chiến lược thuần tuý a1. Chiến lược biến đổi lao động thuần túy Chúng ta biết rằng lập kế hoạch tổng hợp, nghĩa là xác định mức sản xuất hay khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu biến đổi. Vì vậy, trong trường hợp này kế hoạch sản xuất hay mức sản xuất trong mỗi tháng sẽ là chỉ tiêu quan trong nhất cần phải tìm được. Chúng ta xuất phát từ một chiến lược đơn giản - chiến lược biến đổi lao động thuần túy. Theo chiến lược này, chúng ta sẽ chỉ sử dụng công cụ tăng giảm lao động để tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu. Tính chất thuần túy của chiến lược này là – chỉ biến đổi lao động thôi. Giả thiết quan trọng trong trường hợp này là năng lực sản xuất phải cho phép chúng ta đáp ứng nhu cầu, bằng việc tăng giảm lao động. Trên thực tế, điều này có nghĩa là hệ thống luôn có đủ số nơi làm việc để đáp ứng cho nhu cầu ở mức cao. Và công ty cũng không bị một hạn chế nào phải giữ số công nhân tối thiểu. Trong trường hợp đó, khả năng sản xuất chỉ còn phụ thuộc vào lực lượng lao động mà chúng ta lập kế hoạch sử dụng mà thôi. Giả thiết thứ hai, là chúng ta luôn sẵn sàng và có thể tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong tháng. Giả thiết thứ ba là sẽ không tích lũy tồn kho với mục đích đáp ứng cho nhu cầu tăng cao ở những thời kỳ sau, do đó ta luôn chỉ giữ tồn kho ở mức bắt buộc. Các giả thiết trên cho phép chúng ta đã có thể tìm được một kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu chỉ bằng thay đổi lực lượng lao động trong mỗi tháng đó. Pi = Di + ( Ici − Idi ) Trong đó: Pi: Mức sản xuất trong tháng Di: Nhu cầu trong tháng. Ici,Idi: Tồn kho cuối và đầu tháng Trong tình huống đã đặt ra tồn kho đầu kỳ của tháng 4 là 600 và đầu các tháng sau chính là tồn kho cuối kỳ tháng trước. Với giả thiết giữ tồn kho ở mức tối thiểu (Imin)và bằng 30%. Pi = Di + (Im in − Idi ) Sau khi có mức sản xuất ở mỗi tháng, nhu cầu lao động trong mỗi tháng có thể tính được thông qua tổng nhu cầu giờ lao động, quỹ thời gian của mỗi công nhân trong tháng. + Tổng nhu cầu giờ lao động trực tiếp chính là số giờ lao động cần thiết để thực hiện kế hoạch sản xuất trong tháng phụ thuộc vào sản lượng sản xuất và định mức lao động: Qli = Pi × Dm 13
8. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Trong đó: Qli = Tổng nhu cầu giờ lao động tháng i. Dm = Định mức lao động + Quỹ thời gian của một công nhân là số giờ theo chế độ mà một công nhân có thể thực hiện trong tháng. Quỹ thời gian mỗi tháng có thể thay đổi bới số ngày theo lịch, các ngày nghỉ theo chế độ, thời gian làm việc trong ngày: Qti = Nsi ×Tc Trong đó: Qti= quĩ thời gian của một công nhân trong tháng. Tc=Thời gian làm việc trong ngày theo chế độ + Nhu cầu công nhân trong tháng : Qli Qci = Qti Lưu ý, số công nhân luôn làm tròng đến số nguyên lớn gần nhất. Trong khi so sánh số công nhân ở đầu mỗi kỳ với số công nhân cần thiết trong kỳ ta có thể nhận thấy số công nhân thừa hay thiếu, đó là dấu hiệu để giảm hay tăng công nhân. Kết quả là tổng chi phí hoạch định của chiến lược này bao gồm cả chi phí làm tăng công nhân, chi phí giảm công nhân và chi phí giữ tồn kho theo mức qui định. 14
9. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 15 a2. Chiến lược biến đổi tồn kho thuần tuý Chiến lược đáp ứng nhu cầu biến đổi bằng tồn kho nghĩa là duy trì mức sản xuất hợp lý sao cho các nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất được hấp thụ bằng tồn kho với chi phí tồn kho thích hợp. Trong chiến lược tồn kho khi nhu cầu xuống thấp hơn mức sản xuất tồn kho sẽ được tích luỹ, và khi nhu cầu lên cao ở những thời kỳ sau, tồn kho sẽ giải toả để đáp ứng. Chiến lược tồn kho thuần túy nghĩa là toàn bộ các dao động của nhu cầu quanh mức sản xuất hợp lý mà chúng ta sẽ xác định được hấp thụ qua tồn kho. Vì vậy, điểm mấu chốt của chiến lược tồn kho thuần túy là xác định mức sản xuất hợp lý trong một đơn vị thời gian (thường là ngày làm việc). Nếu chúng ta xác định và duy trì mức sản xuất trong mỗi đơn vị thời gian cao, tồn kho sẽ tích luỹ quá nhiều ở thời kỳ trước, làm tăng chi phí tồn kho, hơn nữa có thể có những đơn vị hàng hoá khó tiêu thụ. Ngược lại, mức sản xuất xác định thấp, không đủ đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao, xảy ra tình trạng cạn dự trữ, phí tổn cơ hội sẽ rất lớn. Sự hợp lý của mức sản xuất sẽ thể hiện rất rõ qua việc xem xét trạng thái tồn kho. Muốn giữ tồn kho luôn lớn hơn hay bằng tồn kho tối thiểu thì đỉnh cao nhu cầu tất cả các tồn kho tích luỹ ở thời kỳ trước với mục đích đáp ứng đỉnh cao phải được sử dụng hết và tồn kho ở thời điểm này sẽ bằng với mức tồn kho tối thiểu. Do đó, kế hoạch sẽ bắt đầu bởi việc tìm đỉnh cao của nhu cầu. Từ đỉnh cao này người ta có thể xác định được mức tồn kho cần thiết phải tích luỹ từ các giai đoạn trước khi nhu cầu xuống thấp. Tính hiện thực của kế hoạch được kiểm tra bằng cách so sánh với các giới hạn tồn kho. Tính tối ưu được kiểm tra sao cho chi phí đáp ứng nhu cầu thấp nhất. Để tìm đỉnh cao nhu cầu và mức sản xuất hợp lý, chúng ta gọi i là tháng kế hoạch và tháng thứ k - giả sử là tháng có đỉnh cao nhu cầu. Như thế tổng nhu cầu tích luỹ cho đến đỉnh cao nhu cầu sẽ là Dk và thực tế nhu cầu này được đáp ứng bằng mức sản xuất tích luỹ Pk theo hệ thức: Imin = Pk + I0 - Dk Trong đó: k - tháng có đỉnh cao nhu cầu Imin - Tồn kho tối thiểu phải duy trì I0 - Tồn kho đầu kỳ kế hoạch k Dk - Nhu cầu tích luỹ đến tháng k Dk = ∑ Di i=1 Pk - Sản xuất tích luỹ đến tháng k. N ếu p là mức sản xuất hợp lý mỗi ngày thì p có thể tính như sau: Pk = pNk Trong đó Nk là số ngày tích luỹ đến tháng k. Thay vào công thức trên ta có: Imin = pN + I - D k 0 k Hay p = (Dk + Imin - I0)/Nk 15
10. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Chúng ta nhận xét rằng mức sản phẩm sẵn sàng phục vụ cho nhu cầu tích luỹ đến thời điểm đó tại mỗi thời điểm chính là mức sản xuất tích luỹ và tồn kho đầu kỳ đầu tiên. Mức sẵn sàng phục vụ này là một đường thẳng theo thời gian, trong đó mức sản xuất mỗi ngày p là hệ số góc. Nếu chúng ta để mức sản xuất tính được bằng cách cho đường biểu diễn sự sẵn sàng qua các mức tồn kho tối thiểu thì đường đi qua tháng đỉnh cao sẽ có hệ số góc lớn nhất. Vậy mức sản xuất được xác định như sau: P = (Dk + Imin - I0)/Nk Hình VI-8: Đồ thị sản xuất và tiêu thụ b. Các chiến lược kết hợp Trong hầu kết các trường hợp, chiến lược thuần túy, chỉ sử dụng một biến số điều chỉnh sẽ đem lại kết quả không tối ưu. Phương pháp dự thảo khử lỗi cho phép điều chỉnh phương án bằng cách đưa thêm vào các biến số, hay các giải pháp kết hợp để đi dần đến phương án tốt nhất có thể được b1. Chiến lược hỗn hợp lao động, thêm giờ, chờ việc Chúng ta đã biết đến kế hoạch biến đổi lao động thuần túy, nhược điểm lớn nhất của chi ến lược này về phương pháp luận là chúng ta đã ra các quyết định có tầm ảnh hưởng dài, bằng một tầm nhìn ngắn hạn. Chi phí cao chính là do chúng ta không lường trước toàn bộ hậu quả của mỗi quyết định. Trong phương án biến đổi lao động thuần túy chúng ta có thể thấy rằng quyết định tăng hay giảm công nhân phải chịu hai lần chi phí (lúc tăng và lúc giảm), chi phí này được xem là chi phí cố định cho toàn bộ thời gian có biến động về nhu cầu lao động. Vì vậy, chúng ta có thể so sánh với chi phí của các giải pháp khác có khả năng thay thế cho nó – đó chính là sự kết hợp. Các kết hợp dựa trên cân nhắc giữa: - Làm thêm giờ hay thuê thêm công nhân 16
11. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 17 - Cho chờ việc hay sử dụng lao động mức độ thấp thay cho công nhân - Hợp đồng với bên ngoài Chúng ta xét phương án chiến lược kết hợp biến đổi lao động và làm thêm giờ, cho chờ việc, như trong ví dụ. Phương án nhằm vào xác định lực lượng lao động trong mỗi kì hợp lí trên cơ sở cân nhắc giữa tăng thêm công nhân hay làm thêm giờ cho nhu cầu lao động còn thiếu cũng như xét giảm lao động hay cho chờ việc với bộ phận lao động thừa ra so với mức sản xuất cần thiết. Mô hình cho trường hợp này là: Cực tiểu tổng chi phí hoạch định gồm hai loại: Chi phí biến đổi lao động và chi phí làm thêm giờ chờ việc Ràng buộc: 1. Đáp ứng nhu cầu từng thời kỳ. 2. Làm thêm giờ không vượt quá hạn cho phép. 3. Ẩn số là số công nhân trong mỗi kì phải chọn số nguyên dương Dưới đây là kết quả giải mô hình trên nhờ công cụ Solver trong Excel. b2. Chiến lược kết hợp tồn kho và thêm giờ Với ý tưởng hạ thấp mức sản xuất để duy trì mức tồn kho thấp. Phương án này chấp nhận thiếu hụt ở đỉnh cao nhu cầu, và sẽ bù đắp bởi giải pháp làm thêm giờ. Mô hình cho phương án này có thể tóm lược như sau: Cực tiểu tổng chi phí hoạch định bao gồm: Chi phí biến đổi lao động để có mức sản xuất hợp lý, chi phí tồn kho; chi phí làm thêm giờ. Ràng buộc: 1. Đáp ứng nhu cầu 2. Tồn kho cuối kỳ không nhỏ hơn mức tối thiểu 3. Làm thêm giờ không vượt quá giới hạn 4. Số công nhân sử dụng để tạo ra mức hợp lý nguyên. 3. Phương pháp sử dụng mô hình toán Qua hai tình huống trên chúng ta thấy rằng có thể áp dụng các mô hình toán để có thể tìm ra phương án kế hoạch tối ưu, ưu điểm của sử dụng mô hình so với các phương pháp dự thảo khử lỗi là có thể cùng lúc xét nhiều công cụ trong mỗi quan hệ rất chặt chẽ. Bài toán tổng quát: Trong thời kỳ kế hoạch n thời kỳ, nhu cầu sản phẩm đã được ước lượng là D = {Di, i = 1 n}Thời gian sản xuất T = {Ti, i = 1, , n} Định mức lao động cho mỗi sản phẩm là d. Các biến số làm thay đổi mức sản xuất gồm: Có k công cụ khả nưng sử dụng để biến đổi mức sản xuất. Mỗi công cụ bị giới hạn bởi phạm vi Lj j = 1, , m 17
12. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Gọi Xij là mức sản xuất của công cụ j đóng góp cho mức sản xuất bằng công cụ i. Gọi j là chi phí tăng thêm để có một đơn vị tăng thêm mức sản xuất bằng công cụ j. Giới hạn tồn kho là Imaxi và tối thiểu là Imini cho mỗi thời kỳ. Để lập kế hoạch trong thời gian dài và sử dụng nhiều công cụ bài toán sẽ rất phức tạp và điều quan trọng là phải tìm được các thông tin đáng tin cậy và thiết lập các mối liên hệ kinh tế giữa các chỉ tiêu thật chặt chẽ. 4. Bài toán cụ thể với mức tồn kho biến đổi Giả sử có thể duy trì mức sản xuất nhất định và có thể biến đổi thêm giờ hoặc hợp đồng bên ngoài để phù hợp với nhu cầu biến đổi, tồn kho có thể duy trì tới các thời kì sau. Có thể thấy rằng sản phẩm tạo ra sẽ chia làm các phần sử dụng ở mỗi thời kỳ, trong đó phí tồn cho sản phẩm sẽ bằng phí tồn sản xuất bình quân cộng với chi phí tồn kho tích luỹ. Khái quát bài toán như sau: Nhu cầu tiêu thụ ở mỗi thời kỳ là Di đã ước lượng Tồn kho đầu kỳ Io như một khả năng cung cấp Tốn kho cuối kỳ biểu hiện như phần cung cấp cho kì tiếp theo. Chỉ số loại sản xuất là k; k = 1 , m gồm: Làm trong điều kiện bình thường, thêm giờ, giao thầu Chỉ số thời kì sản xuất là j. Khả năng cung ứng của khả năng sản xuất loại k ở kỳ j là Pjk cho trước. Gọi Xijk là lượng cung ứng của khả năng sản xuất loại k sản xuất ở thời kỳ j cho nhu cầu i Chi phí tăng thêm cho việc cung cấp sản phẩm của loại sản xuất k sản xuất ở thời kì j cho nhu cầu i là Cijk gồm chi phí sản xuất tăng thêm và chi phí tồn kho tăng lên. Iio là tồn kho đầu kì được sử dụng trong thời kì i Cio chi phí tồn kho tương ứng với Iio. Hàm mục tiểu: Cực tiểu chi phí. m n+1 n n+1 ∑ ∑ ∑CijkXijk + ∑ IioCio ⇒ min k =1 i=1 j=1 i=1 Ràng buộc: 1. Không vượt quá khả năng khai thác về sản xuất Xijk ≤ Pjk ∑ 2. Đảm bảo phục vụ nhu cầu n m Iio + ∑ ∑ Xijk ≥ Di j=1 k =1 3. Điều kiện ẩn 18
13. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 19 Iio >= 0; Xijk >= 0. Bài toán có thể giải bằng phương pháp vận tải SX T.thụ Kỳ 1 Kỳ 2 Kỳ 3 Kỳ 4 Kỳ 5 Kỳ 6 K.năng Tổng KN T.kỳ đầu kỳ 0 Ck 2Ck 3Ck 4Ck 5Ck Io Io Bình 0 Ck 2Ck 3Ck 4Ck 5Ck P11 thường Kỳ 1 Thêm Ch Ch+Ck Ch+2Ck Ch+3Ck Ch+4Ck Ch+5Ck P12 P1 giờ Hợp Chd Chd+Ck Chd+2Ck Chd+3Ck Chd+4Ck Chd+5Ck P13 đồng Bình 0 Ck 2Ck 3Ck 4Ck P21 thường Kỳ 2 Thêm Ch Ch+Ck Ch+2CkCh+3Ck Ch+4Ck P22 P2 giờ Hợp Chd Chd+CkChd+2Ck Chd+3Ck Chd+4Ck P23 đồng Bình 0 Ck 2Ck 3Ck P31 thường Kỳ 3 Thêm Ch Ch+Ck Ch+2CkCh+3Ck P32 P3 giờ Hợp Chd Chd+CkChd+2Ck Chd+3Ck P33 đồng Cộng D1 D2 D3 D4 D5 D6 Các giá trị ở góc phía phải là chi phí tăng thêm vào sản phẩm ở mỗi thời kỳ tương ứng: Ck: Chi phí tồn kho mỗi SP / 1 thời kỳ Ch: Chi phí tăng thêm khi làm thêm 1 SP Chd: Chi phí tăng thêm khi hợp đồng bên ngoài 1 SP. Khi một sản phẩm sản xuất vào một thời kỳ và sau k thời kỳ mới được sử dụng đáp ứng nhu cầu, chi phí của nó bằng chi phí tăng thêm cộng với chi phí lưu giữ tồn kho k thời kỳ. Ví dụ sản phẩm làm thêm ở thời kỳ 1 và sử dụng thời kỳ 4, có nghĩ a sau 3 thời kỳ mới sử dụng đến nó và chi phí tương ứng là Ch+3Ck. 5. Sử dụng máy tính để rà soát Các phươ ng pháp toán có thể gặp khó khăn trong việc xác định chính xác chi phí, đặc biệt khi bài toán có kích thước lớn. Trong điều kiện có sự trợ giúp bằng máy tính có thể sử dụng phương pháp rà soát của máy tính để tìm phương án kế hoạch. 19
14. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Kỹ thuật này có mục đích tìm các điểm cực tiểu trên bề mặt mô tả bằng phương trình chi phí. Nội dung gồm 3 bước: Bước 1: Dựa vào các dữ kiện lượng bán hàng tháng, mức lao động, tồn kho đầu kỳ, các điều kiện biến và vectơ xuất phát. Bước 2: Bắt đầu quá trình tìm kiếm bằng vectơ xuất phát với các biến mức lao động và mức sản xuất cho 10 tháng kế tiếp theo của năm. Bước 3: Các bước điều chỉnh nhỏ trên các hướng có triển vọng nhất. V. CÁC LƯU Ý TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 1. Phạm vi hoạch định Phạm vi hoạch tổng hợp phải đủ xa. Phạm vi này phụ thuộc vào phạm vi dự đoán. - Nếu dự đoán quá xa sẽ không chính xác, chi phí cho thu thập và xử lý thông tin tăng. - Các quyết định cho thời hạn quá xa ít có giá trị. - Phạm vi lập kế hoạch phụ thuộc bản chất hoạt động kinh doanh. - Thông thường phạm vi lập kế hoạch đủ xa để có thể tuyển mộ và đào tạo công nhân. Trong phạm vi lập kế hoạch phải bao gồm ít nhất một đỉnh cao nhu cầu vì như vậy mới đảm bảo khả năng đánh giá toàn bộ các ảnh hưởng của mỗi quyết định về khả năng sản xuất. Vì thế phạm vi tối thiểu để lập kế hoạch thường bao trùm toàn bộ chu kỳ biến đổi của nhu cầu. Phạm vi lập KH Hình VI-9: Lựa chọn phạm vi lập kế hoạch 2. Sử dụng năng lực sản xuất thiếu Trong các cách tiếp cận trên luôn có giả thiết nhu cầu ước lượng vừa đủ, năng lực sản xuấ t có thể phục vụ hoàn toàn. Tuy vậy, trên thực tế các Công ty có thể gặp phải tình trạng không đủ năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ như dự đoán trong các tình huống sau: - Nhu cầu tăng đột biến mà Công ty không kịp đầu tư để đáp ứng. - Công ty chưa có khả năng đầu tư, nâng cao năng lực sản xuất. 20
15. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 21 - Nhu cầu lao dao động mạnh, đỉnh cao trong thời gian ngắn như vậy không hiệu quả. Các tình huống như vậy thì năng lực sản xuất trở thành khâu yếu hạn chế khả năng sản xuất, để giải quyết tình huống này có thể phải ước lượng nhu cầu muốn phục vụ một cách hiêụ quả trước khi lập kế hoạch. Các cách giải quyết thường được áp dụng là: - Phân loại hàng theo tiêu thức quan trọng tuỳ cách nhận định của mỗi Công ty, các khách hàng ưu tiên nhất sẽ được áp dụng đầu tiên, cứ như vậy; các khách hàng ít quan trọng có thể bị bỏ qua khi nhu cầu lên cao. Ví dụ: Có thể phân loại các khách hàng thành ba loại theo thứ tự ưu tiên: I, II, III, các khách hàng loại I luôn ưu tiên cân đối trước. Khách hàng loại III được phục vụ khi năng lực cho phép. - Aïp dụng mô hình toán để tìm phương án phục vụ tối ưu khi nưng lực sản xuất thiếu, hàm mục tiêu thường sử dụng phản ánh những mong muốn nhất định của Công ty. Ví dụ: Cực đại lợi nhuận, cực đại doanh thu, Tổng nhu cầu III Năng lực SX II I Hình VI -10: Phân hạng tổng nhu cầu TÓM TẮT Hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất trung hạn nhằm biến đổi khả n ăng sản xuất phù hợp với yêu cầu một cách hiệu quả. Biến số mà hoạch định tổng hợp sử dụng bao gồm các biến số có thời hạn cam kết trung gian. Sự cần thiết phải lập kế hoạch tổng hợp là do yêu cầu khách quan phải có một tầm nhìn đủ xa trong tương lai thâý trước các biến đổi của nhu cầu và chủ động chuẩn bị khả năng sản xu ất, đáp ứng nhu câù. Hơn nữa, các nhu cầu dự đoán thường không chính xác, nên hoạch định tổng hợp cũng phải chủ động xác định mức sản xuâtï tương lai để giảm bớt rủi ro. Yêu cầu của hoạch định tổng hợp là phải phát triển các kế hoạch thực hiện và tối ưu, tính hiện thực của kế hoạch tổng hợp là nhằm vào phục vụ các nhu cầu mà doanh nghiuệp 21
16. CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP muốn phục vụ và có thể phục vụ được. Tính tối ưu là có thể sử dụng tức là có thể sử dụng tốt nhất các nguồn lực. Thách thức quan trọng đối với hoạch định tổng hợp là nhu cầu luôn biến đổi dưới ảnh hưởng của nhiều yếu tố tác động. Để đáp ứng các nhu cầu biến đổi chúng ta có thể sử dụng các chiến lược cơ bản như: - Chiến lược hấp thụ các dao động của nhu cầu sử dụng công cụ chủ yếu: tồn kho, đặt hàng chậm, dịch chuyển cần - Chiến lược biến đổi mức sản xuất vơí các công cụ làm thêm giờ, hợp đồng thuê ngoài, quyết đinh mua hay tự sản xuất - Chiến lược biến đổi lực lượng lao động tăng giảm lao động bằng cách thuê thêm hay cho thôi việc phù hợp với mức sản xuất mong muốn Dù sử dụng chiến lược nào thì công cụ nào để biến đổi khả năng sản xuất thì cũng phải chấp nhận một chi phí nhất định. Vấn đề là phải tìm được phương án sử dụng các công cụ một cách hiệu quả. Có hai cách tiếp nhận cơ bản để lập kế hoạch là lập kế hoạch từ dưới lên và từ trên xuống. Lập kế hoạch dưới lên hay cách tiếp cận quy nạp tức là coi khả năng sản xuất của hệ thống là tổng hợp khả năng sản xuất của các bộ phận. Do đó, các cân đối sản xuất tương lai phải thoả mãn trên từng bộ phận và từng nơi làm việc. Lập kế hoạch trên xuống hay là cách tiếp cận diễn giải, nghĩa là tiến hành lập kế hoạch bằng các cân đối khả năng sản xuất của hệ thống với nhu cầu thông qua sản phẩm chuẩn. Với giả thiết cho rằng, nếu có một sự cân đối tổng thể như vậy thì khi triển khai kế hoạch cụ thể với sản phẩm cụ thể nếu có mất cân đối thì các mất cân đối này có thể giải quyết được. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là gì? 2. Phạm vi nào cần thiết cho hoạch định tổng hợp? Các doanh nghiệp có nhất thiết hoạch định tổng hợp với một phạm vi thời gian giống nhau hay không? 3. Khoảng thời gian cần thiết này phụ thuộc vào các yếu tố nào? 4. Vì sao lại cần phải chủ động chuẩn bị mức sản xuất cho hệ thống sản xuất? 5. Yêu cầu cơ bản của hoạch định tổng hợp là gì? 6. Các công cụ sử dụng trong chiến lược hấp thụ các dao động của nhu cầu? 7. Nội dung của chiến lược biến đổi lao động? Các điều kiện, các chi phí; các giới hạn của chiến lược biến đổi dao động? 8. Phân tích việc sử dụng công cụ hợp đồng gia công trong hoạch định tổng hợp? 9. Phân biệt hợp đồng gia công, quyết định mua hay tự sản xuất? 10. Khi nào áp dụng việc tăng ca sản xuất, các chi phí và điều kiện gì cho việc tăng ca? 22
17. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 23 11. Cơ sở của cách tiếp cận quy nạp? Vì sao lại cần một quy trình lập lại với khối lượng tính toán lớn trong hoạch định kiểu quy nạp 12. Thủ tục hoạch định nhu cầu nguồn lực có ý nghĩa gì trong hoạch định kiểu quy nạp? 13. Nội dung, hạn chế của các phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực? 14. Thế nào là lập kế hoạch kiểu diễn giải? Phương pháp lập hoạch định kiểu diễn giaỉ dựa trên các giả thiết nào? Ý kiến của riêng bạn về các giả thiết này? 15. Phân tích sự khác nhau trong cách nêu phương án kế hoạch, đánh giá chi phí của các phương pháp hoạch định kiểu diễn giải? 16. Trình bày nguyên tắc của phương pháp dự thảo khử lỗi? 17. Nêu cách đánh giá tính hiện thực và tính tối ưu trong quá trình hoạch định theo phương pháp dự thảo khử lỗi. 18. Yêu cầu về phạm vi kế hoạch tổng hợp như thế nào? 19. Xử lý tình trạng năng lực sản xuất thiếu như thế nào trong hoạch định tổng hợp? Vì sao hoạch định tổng hợp lại bàn đến năng lực sản xuất thiếu? 20. Các chi phí hoạch định tổng hợp là chi phí thực hay chi phí cơ hội? Vì sao? 23
18. 166 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT CHƯƠNG VII QUẢN TRỊ VẬT LIỆU I. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ VẬT LIỆU 1- Mục tiêu quản trị vật liệu Trong phần trước chúng ta đã tập trung nghiên cứu việc hoạch định tổng hợp, với mục đích phát triển các kế hoạch nhằm chủ động sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với chiến lược công ty. Hoạch định tổng hợp tìm cách trả lời các câu hỏi liên quan chủ yếu đến sử dụng khả năng sản xuất. Một là, Phải có bao nhiêu khả năng sản xuất? Hai là, Làm thế nào sử dụng hiệu quả nhất các khả năng sản xuất ? Trả lời các câu hỏi đó hoạch định tổng hợp đã xác định khái quát mức sản xuất và giá trị tồn kho ở đầu ra của hệ thống sản xuất. Tuy nhiên còn một số vấn đề mà hoạch định tổng hợp chưa đề cập đến một cách chi tiết đó là: - Khi nào mỗi loại sản phẩm sẽ sản xuất. - Số lượng sản xuất của mỗi loại là bao nhiêu. - Các sản phẩm tồn kho ở mức nào, Đặc biệt, yếu tố nguyên vật liệu thường được xem là không phải đối tượng của hoạch định tổng hợp. Dù sao, đây cũng là một bộ phận cấu thành khả năng sản xuất ngắn hạn, ít ra là cũng tác động đến việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực sản xuất. Một công ty phải cần biết nó cần nguyên liệu gì, khi nào, bao nhiêu, để nó có thể có nguyên vật liệu khi cần. Mặc dù vậy, sự tích lũy quá đáng các nguyên vật liệu sẽ bị ứ đọng vốn, giảm hiệu quả. Mục tiêu của quản trị vật liệu là phải giữ nguyên vật liệu ở mức hợp lý và tiếp nhận hay sản xuất của giá trị này vào thời điểm thích hợp. 2- Các luồng dịch chuyển vật chất a- Luồng dịch chuyển vật chất trong hệ thống sản xuất chế tạo Hệ thống sản xuất được diễn tả như là sự chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra. Xét trong hệ thống sản xuất chế tạo các đầu ra là sản phẩm hữu hình, quá trình chuyển hóa có thể bi ểu hiện ra như một quá trình dịch chuyển vật chất từ đầu vào qua suốt các quá trình chuyển hóa thành các đầu ra. Cụ thể nguyên vật liệu ở đầu vào, dịch chuyển từ nơi làm việc này đến nơi làm việc khác trở thành sản phẩm lan tỏa khắp các kênh phân phối đến các khách hàng cuối cùng.
19. CHƯƠNG VII - QUẢN TRỊ VẬT LIỆU 167 Ở đầu vào của luồng vật liệu gồm các hoạt động cần thiết là: mua sắm, kiểm soát vận tải, và tiếp nhận. Ở đầu ra của luồng vật liệu các hoạt động bao gồm: bao gói gởi hàng, xếp dở hàng tồn kho. Mua sắm Đặt hàng Kho NVL Kho nhà nhà Kho phân hàng Khách G p ở ph ấ i hàng n Các giai đoạn sản ố ậ Kho SPhẩm i ất p nh i cung c ế ườ Ti Ng Kho bán SPhẩm : Hình VII-1: dòng dịch chuyển vật chất trong hệ thống chế tạo Trong quá trình chế biến cần quá trình vận chuyển nội bộ. Kiểm soát sản xuất. Quản trị nguyên vật liệu là một chức năng chịu trách nhiệm lên kế hoạch, tiếp nhận, cất trữ, vận chuyển và kiểm soát nguyên vật liệu nhằm sử dụng tốt nhất các nguồn lực cho việc phục vụ khách hàng đáp ứng mục tiêu của công ty. Thuật ngữ quản trị nguyên vật liệu sử dụng để chỉ một nhóm lớn các hoạt động, ngay cả khi trách nhiệm có thể chia cho nhiều bộ phận theo cơ cấu tổ chức. b- Dòng nguyên vật liệu trong sản xuất dịch vụ Các hoạt động dịch vụ ít nhiều cũng phải đối phó với các vấn đề vật liệu và tồn kho. Phạm vi của vấn đề này có thể bị hạn chế vì hệ thống sản xuất dịch vụ không tạo ra sản ph ẩm hữu hình. Ho ạt động sản xuất dịch vụ nhằm cung cấp những lời khuyên hay chỉ dẫn nó chỉ có các mặt hàng mô hình để bán hoặc lưu trữ. Vấn đề vật liệu sẽ trở thành vấn đề quan tâm thứ yếu. Hoạt độ ng sửa chữa, trong các bệnh viện, các nhà hàng ăn uống, vận tải họ quan tâm nhiều đế n vật liệu ở đầu vào.