Quản trị sản xuất - Chương IX: Hoạch định nhu cầu vật liệu

Nội dung text: Quản trị sản xuất - Chương IX: Hoạch định nhu cầu vật liệu

1. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 235 1. Kiểm soát và hoạch định việc đặt hàng: xác định số lượng và thời hạn đặt hàng đối với từng chi tiết, bộ phận? 2. Hoạch định và kiểm soát thứ tự ưu tiên: So sánh thời hạn dự kiến có hàng và thời hạn cần có hàng để có những điều chỉnh cần thiết. 3. Tạo cơ sở cho hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất và phát triển các kế hoạch kinh doanh lớn hơn. MRP có thể sử dụng trong nhiều môi trường khác nhau nhưng có thể áp dụng hữu hiệu nhất trong các công ty chế tạo hay lắp ráp sản phẩm tiêu chuẩn. Sơ đồ luồng thông tin kiểm soát và hoạch định bằng MRP cho thấy một cách tổng quát về MRP như một công cụ để phối hợp, kiểm soát hoạt động mua sắm, nhu cầu nguyên vật liệu, năng lực sản xuất phục vụ cho việc chế tạo. 235
2. CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU Kế hoạch kinh doanh Dự báo Kế hoạch sản xuất Điều kiện hiện thời Kiểm tra sơ bộ NLSX Các giao dịch tồn kho Dự thảo kế hoạch tiến độ sản xuất chính Kế hoạch tiến độ xản xuất chính Số liệu tồn kho và tình trạng dự kiến MRP Dữ liệu kỹ thuật Nhu cầu nguyên vật liệu Nhu cầu sản xuất nội bộ mua ngoài H định nhu cầu năng lực Đặt hàng Kế hoạch sản xuất chi tiết Phản hồi từ nhà cung cấp Kiểm soát các hoạt động sản xuất và tình trạng hiện thời Hình X-1: Luồng thông tin kiểm soát và hoạch định với MRP Các thông tin mà MRP cung cấp là: 1. Các thông báo lỗi khi thực hiện chương trình. 2. Đơn hàng cần được đặt 3. Các đơn hàng dở dang nào cần tiếp tục đẩy nhanh tiến độ giải quyết hoặc trì hoãn. 4. Các đơn hàng dở dang nào cần xóa bỏ hoặc đình chỉ. 5. Các đơn hàng cần đặt trong tương lai. 6. Thông tin về tải trọng làm việc. Logic thực hiện của MRP là giải quyết các vấn đề sau: A: Chúng ta cần sản xuất các sản phẩm gì và khi nào cần phải được sản xuất? - Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ trả lời cho câu hỏi này. B: Cần có những chi tiết gì và cần bao nhiêu để sản xuất chúng? - Thông tin này được cung cấp từ File cấu trúc sản phẩm. C: Có bao nhiêu chi tiết đã được lập kế hoạch sẵn sàng cho mỗi thời kỳ? - File tình trạng tồn kho sẽ cho biết các thông tin này. D: Cần phải sản xuất hoặc nhận thêm bao nhiêu chi tiết cho mỗi thời kỳ trong tương lai. - Lấy B -C nếu B > C
3. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 237 E: Khi nào cần sản xuất hay đặt hàng? - Tùy thuộc vào phương thức đặt hàng: từng lô theo nhu cầu, theo quy mô lô tối thiểu hay theo thuật toán chi tiết-thời kỳ. II. NHẬP LIỆU VÀ XUẤT LIỆU CỦA MRP 1- Nhập liệu cho MRP a- Kế hoạch tiến độ sản xuất chính Kế hoạch tiến độ sản xuất chính là một nhập liệu then chốt của MRP. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính biểu diễn bằng chuỗi thời gian và số sản phẩm sản xuất trong từng thời kỳ. Kế hoạch xác định số lượng và thời gian cần sản xuất sản phẩm. Một lượng hàng hóa được ghi vào thời kỳ nào đó trong kế hoạch tiến độ sản xuất chính có nghĩa là lượng hàng đó được hoàn thành trong kỳ đó hoặc phải đến cuối quá trình sản xuất trong thời kỳ đó Bảng X-1 Kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Tuần Sản phẩm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tủ 3 ngăn 100 100 Tủ 4 ngăn 50 50 100 50 Tủ 5 ngăn 120 Kế hoạch tiến độ chính thường lập theo những thời kỳ tương đương một tuần. Số lượng ghi trong tiến độ sản xuất chính sẽ phải dịch chuyển về trước theo một khoảng thời gian bằng chu kỳ sản xuất hay thời gian đặt hàng để xác định khi nào cần có các chi tiết ở mức thấp gần nhất để bộ phận lắp ráp có thể bắt đầu. Thông tin của kế hoạch tiến độ sản xuất chính có thể gồm các sản phẩm đã được đặt hàng và cả lượng bán dự kiến. NLSX tối đa NLSX bình thường Nhu cầu dự kiến Đã đặt hàng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 Hình X-2: Sơ đồ phối hợp đặt hăng vă dự bâo lượng bân 237
4. CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu Mua sắm Chế tạo Lắp ráp bp Lắp ráp hc Hình X-3: Phạm vi tối thiểu cho việc lập kế hoạch Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu cho mỗi sản phẩm phải lớn hơn thời gian cần thiết để mua sắm nguyên vật liệu và các chi tiết khác cộng với thời gian thực hiện toàn bộ các hoạt động sản xuất để hoàn thành sản phẩm. Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu xem như khoảng thời gian cấm, không được phép thay đổi kế hoạch, ngoại trừ trong tình huống khắc nghiệt. Thời gian tối đa của kế hoạch tiến độ chính phụ thuộc vào khả năng dự đoán nhu cầu của doanh nghiệp. Nếu khả năng dự đoán càng chính xác thì phạm vi tối đa càng dài và ngược lại. Thông thường phạm vi lập kế hoạch tối đa là một năm. Trong phạm vi kế hoach tối đa, khoảng thời gian đầu có thể biểu diễn chính xác theo tuần, về sau có thể theo tháng hoặc quí. Điều đó phù hợp với yêu cầu về độ chính xác trong khoảng thời gian gần, còn ở thời kỳ xa chỉ cần ở mức độ khái quát. b- File Kết cấu sản phẩm Kết cấu sản phẩm biểu thị các thông tin về các chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất sản phẩm cuối cùng hoặc cụm chi tiết. Kết cấu sản phẩm chỉ ra các thông tin về các chi tiết như số lượng chi tiết cần thiết theo yêu cầu lắp ráp ở cấp trên, thời hạn đặt hàng. Kết cấu sản phẩm còn chỉ ra trình tự sản xuất các chi tiết theo qui trình sản xuất sản phẩm. Cấu trúc sản phẩm thường biểu diễn dưới dạng cây cấu trúc theo cấp độ đơn nhất. Kết cấu bắt đầu từ cấp 0 là cấp cao nhất ứng với sản phẩm hoàn thành hay cụm chi tiết, sau đó triển khai dần xuống các mức thấp hơn. Mỗi chi tiết chỉ được biểu diễn ở một cấp độ duy nhất, đó là cấp độ thấp nhất mà nó xuất hiện. Mỗi chi tiết tại bất kỳ cấp độ nào phải được biễu bằng một con số duy nhất để xác định nó. Cấu trúc sản phẩm được cập nhật khi có sản phẩm mới hay khi thay đổi thiết kế sản phẩm. Tuí 3 ngàn 0001 (1) Khung theïp Khoïa 3 Ngàn keïo 1001 (2) 1002 (3) 1003 (2) 6 thanh træåüt khung âënh hçnh ngàn keïo dënh hçnh tay keïo 2 baïnh xe træåüt 2001 (1) 2002 (1) 2003 (2) 2004 (1) 2005 (2) theïp 0,2 theïp 0,1 3001 (3) 3002 (2) Hình X-4: Cấu trúc sản phẩm tủ 3 ngăn
5. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 239 Ví dụ phân tích kết cấu sản phẩm tủ kéo 3 ngăn. c- File tình hình tồn kho. Nhiều thông tin quan trọng mà MRP cung cấp nằm trong file tình hình tồn kho như: Loại hàng gì, số lượng sẵn có, số lượng đã được đặt hàng và khi nào cần đặt các đơn hàng mới Đối với những chi tiết bộ phận trong từng thời kỳ được MRP xác định theo một trong hai phương án sau: Một là: nếu tồn kho và số lương các chi tiết đã được đặt hàng sẽ nhận đủ khối lượng yêu cầu thì không cần sản xuất hay đặt hàng nữa . Hai là: nếu tồn kho và số lượng các chi tiết đã được đặt hàng không đủ khối lượng yêu cầu thì phải đặt thêm một đơn hàng. File tình hình tồn kho lưu trữ số liệu về mức sử dụng, mức tiếp nhận và xác định mức tồn kho trong mỗi thời kỳ. Nếu lượng tồn kho dự kiến không đủ đáp ứng nhu cầu MRP sẽ báo cáo cần đặt hàng. Mỗi mặt hàng, hay chi tiết có một báo cáo tồn kho riêng. Trong phần đầu của mỗi báo cáo ghi số hiệu chi tiết, thời gian đặt hàng hay chu kỳ sản xuất và các thông tin mô tả chi tiết, danh sách người cung cấp, qui mô đặt hàng. Phần tình hình tồn kho biểu diễn tình hình tồn kho hoạch định theo thời gian trong suốt phạm vi hoạch định. Các thông tin khác như mức sử dụng hàng ngày, khả năng giao hàng, tỷ lệ hư hỏng được trình bày ở phần thứ ba hay phụ lục. Bảng X-2: Tính tóan nhu cầu và đặt hàng cho chi tiết 1003 - Ngăn kéo 1003 Ngăn kéo Tuần TGĐH: 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng nhu cầu 300 300 Dự kiến nhận 100 Sẵn có 100 100 200 200 0 0 0 0 0 0 0 Nhu cầu ròng 100 300 Đặt hàng 100 300 Tổng nhu cầu: là mức sử dụng dự kiến nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch Theo kế hoạch tiến độ sản xuất chính tuần 5 cần hoàn thành 100 tủ 3 ngăn. Số lượng 100 này phải dịch chuyển về trước một tuần để tính tổng nhu cầu cho cấp độ thấp hơn. Vì cần khoảng thời gian chu lỳ lắp ráp là 1 thời kỳ. Dựa vào cấu trúc sản phẩm ta tính được cần phải có 300 ngăn kéo vào tuần 4. Tổng nhu cầu đươc tính theo nguyên tắc ngược chiều qui trình công nghệ, Nghĩa là: + Tính tuần tự theo mức độ hoàn thành, hết mức này mới tính đến mức khác. + Tổng nhu cầu của chi tiết, vật liệu mức sau căn cứ vào đặt hàng của chi tiết sản phẩm ở các mức trước mà nó phục vụ trực tiếp. 239
6. CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU Dự kiến nhận: Là các chi tiết đã đặt hàng trong các thời kỳ trước dự kiến sẽ nhận vào kỳ nào đó. Một lô hàng 100 ngăn kéo đã được đặt hàng, dự kiến sẽ nhận vào tuần 2. Sẵn có: Số các chi tiết dự kiến sẵn có vào cuối mỗi kỳ. Sẵn có = (Sẵn có kỳ trước + Dự kiến nhận trong kỳ) - Tổng nhu cầu Nhu cầu ròng: số lượng thiếu hụt thực tế trong mỗi thời kỳ. Nhu cầu ròng = Tổng Nhu cầu - (Dự kiến nhận + sẵn có kỳ trước) Với qui ước như sau: Nhu cầu ròng 0 thì + Sẵn có =0 + Nhu cầu ròng sẽ ghi đúng giá trị này Đặt hàng: Xác định thời điểm cần thiết đặt hàng với số lượng bảo đảm đáp ứng nhu cầu: Thời điểm đặt hàng: lùi về trước thời kỳ có nhu cầu ròng xuất hiện một khoảng thời gian bằng chu kỳ sản xuất hay thời gian đặt hàng. Số lượng đặt hàng: tùy theo phương thức đặt hàng. 2- Xuất liệu của MRP Các thông tin chủ yếu từ MRP có thể gộp thành 5 nhóm: 1. Các thông báo đặt hàng xác định số lượng mỗi mặt hàng phải đặt trong thời kỳ hiện tại. 2. Các đặt hàng theo kế hoạch xác định số lượng và thời hạn cho các đặt hàng được đặt trong tương lai để bảo đảm tiến độ. 3. Thông báo xét lại kế hoạch xác định những thay đổi về số lượng cần điều chỉnh đối với các đơn hàng dở dang. 4. Thông báo lập lại kế hoạch tiến độ: Xác định thời hạn hòan thành đặt hàng cần phải điều chỉnh cho đặt hàng nào đó và điều chỉnh đến khi nào.
7. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 241 5. Thông báo về các đặt hàng cần hủy bỏ hay đình chỉ. MRP cũng có thể cung cấp các báo cáo để có thể xác định thời hạn giao hàng, chi phí mua sắm, ngân sách tồn kho và các thông báo lỗi trong hệ thống. III. MỘT SỐ SỬA ĐỔI TRONG QUÁ TRÌNH SỬ DỤNG MRP 1- Hoạch định tiến độ ở mức thấp hơn sản phẩm hoàn chỉnh. Với các công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm tiêu chuẩn hoá thấp, dựa trên sự lắp ráp các cụm chi tiết theo cách thức nhất định, nếu sử dụng các tổ hợp có thể có để chọn phương án sản phẩm sẽ gặp khó khăn vì khối lượng tính toán nhiều. Công ty không cần biết một cách chính xác tổ hợp nào sẽ bán trong tương lai. Hiện tại, công ty chỉ cần đặt hàng với một giá trị nguyên vật liệu nhất định khi nguyên vật liệu này đến công ty sẽ chế biến một số bộ nhóm tự chọn hay các Modul. Người lập kế hoạch tiến độ chỉ cần biết trước một vài ngày tổ hợp sản phẩm khách hàng cần, có thể chỉ định lắp ráp các Modul thành sản phẩm theo yêu cầu. 2- Chấp nhận phế phẩm Khi quá trình sản xuất có thể tạo ra phế phẩm với tỷ lệ nhất định, MRP phải `nhận định được tình hình này khi tính tóan, bằng cách nhân thêm một hệ số 1/(1-α) (α là tỷ lệ phế phẩm), hoặc cộng thêm mức phế phẩm với số chi tiết cần thiết. Ví dụ: trong khâu chế tạo ngăn kéo tạo ra phế phẩm với tỉ lệ là 5% Khi tính toán tổng nhu cầu ngăn kéo ta phải nhân số lượng tính được với 1/(1-0,05) Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tổng nhu cầu 316 316 3- Dự trữ bảo hiểm Dự trữ bảo hiểm thường được duy trì với các sản phẩm cuối cùng vì lý do nó phục vụ cho nhu cầu bên ngoài - nhu cầu độc lập - khó dự kiến chính xác. Đối với các nhu cầu phụ thuộc dự trữ bảo hiểm cũng cần thiết để đối phó với các tình huống như: + Việc cung cấp bị chậm trễ. + Tỷ lệ phế phẩm dao động quanh mức dự kiến. + Công nhân vắng mặt. + Máy móc hư hỏng. Dự trữ bảo hiểm thường duy trì cho các chi tiết, bộ phận ở những cấp độ thấp nhất của file cấu trúc sản phẩm. Các cấp độ trung gian ít cần bảo hiểm vì có sự sắp đặt hợp lý thời hạn đặt hàng, các chi tiết bộ phận sẽ đến đúng lúc, ít gây cạn dự trữ. 4- Xác định qui mô lô sản xuất. Khi MRP họat động nó sẽ đưa ra một loạt các đơn hàng cần mua sắm hoặc đặt sản xuất nội bộ. Nếu các đơn hàng này có qui mô không hợp lý sẽ làm cho chi phí đặt hàng và tồn kho tăng lên. Để đảm bảo hiệu quả của việc đặt hàng, cần phải xác định qui mô đặt hàng hợp lý cho mỗi chi 241
8. CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU tiết, bộ phận hay nguyên vật liệu. Việc xác định qui mô lô hàng có thể được tiến hành theo các kỹ thuật sau: Phương pháp1: Đặt hàng từng lô theo nhu cầu: nghĩa là công ty sẽ không gộp nhu cầu ròng của các thời kỳ để xác định qui mô lô hàng. Mỗi lô hàng được đặt với mức nhu cầu ròng xuất hiện trong từng thời kỳ. Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 N cầu ròng 100 150 160 120 110 130 120 160 140 Đặt hàng 100 150 160 120 110 130 120 160 140 Phương pháp 2: Gộp nhu cầu ròng của các thời kỳ đến qui mô tối thiểu nào đó hoặc theo tính tóan lý thuyết mới đặt một lô hàng. Quy mô đặt hàng bằng tổng nhu cầu ròng của các thời kỳ đã được gộp. Phương pháp 3: Thuật tóan Wagner - Whitin: Là phương pháp lập trình để tính tóan qui mô lô hàng tối ưu làm cực tiểu tổng chi phí liên quan đến món hàng trên những giả định nhất định. Phương pháp 4: Phương pháp dựa trên cơ sở chi tiết-thời kỳ. Phương pháp này dựa trên đơn vị chi tiết-thời kỳ là một chi tiết được lưu giữ tồn kho trong một thời kỳ. Một chi tiết được nhận và sử dụng ngay trong kỳ được qui ước là lưu giữ 0 thời ky.ì Một chi tiết được nhận trong thời kỳ này và giữ để sử dụng cho thời kỳ sau là 1 chi tiết-thời kỳ. Cứ như vậy ta có thể tính được số chi tiết-thời kỳ lưu giữ tồn kho theo công thức sau: Np = n . p Với n: Số chi tiết lưu giữ p: Số thời kỳ lưu giữ. Giống như EOQ, phương pháp này làm cực tiểu chi phí bằng cách làm cân bằng chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho tính trên một chi tiết-thời kỳ. Thuật tóan tiến hành bằng cách cộng thêm vào đơn hàng các đơn vị của kỳ sau cho đến khi chi phí đặt hàng chia cho tổng số chi tiết-thời kỳ cân bằng với chi phí tồn kho một chi tiết-thời kỳ. Khác với EOQ, thuật toán này không đặt hàng nhiều lần cho một thời kỳ, và có thể đặt hàng với mức không đều như nhau, điều này thích hợp với nhu cầu không đồng dạng. Kết hợp với phương pháp này, để tránh trường hợp tối ưu hóa trong các thời kỳ trước ảnh hưởng đến khả năng lựa chọn tối ưu cho đơn hàng sau người ta sử dụng kỹ thuật nhìn về trước, hoặc nhìn về sau. Nhìn về trước là xét xem có nên giảm số thời kỳ bao phủ của một đơn hàng hay không. Nhìn về sau là xét xem có nên tăng thêm một vài thời kỳ vào phạm vi bao phủ của đơn hàng hay không.
9. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 243 IV. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NĂNG LỰC 1- Hoạch định nhu cầu nămg lực là phương pháp quản lý hiệu quả. Hoạch định nhu cầu năng lực (Capacity Requrements Planning) là nỗ lực làm cho kế hoạch sản xuất tương xứng với năng lực sản xuất. Ở đây, năng lực sản xuất có thể xem như là mức sản xuất sản phẩm cao nhất có thể đạt được trong điều kiện sản xuất bình thường, với cơ cấu sản phẩm nhất định. Hoạch định nhu cầu năng lực giúp cho công ty biết mức sản lượng có thể đáp ứng, tránh tình trạng không sử dụng hết năng lực hoặc giúp doanh nghiệp phát hiện các điểm yếu. 2- Kỹ thuật hoạch định nhu cầu năng lực. Để bảo đảm chính xác và có hiệu quả, hoạch định nhu cầu năng lực phải được kết hợp với MRP. Nếu nguyên vật liệu sẵn có mà năng lực sản xuất không phù hợp sẽ làm tăng chi phí tồn kho. Nếu năng lực sản xuất sẵn có mà thiếu nguyên vật liệu sẽ gây lãng phí. - Nhập liệu của CRP: + Xuất liệu của MRP: MRP cung cấp cho CRP thông tin về các đơn hàng cho mỗi bộ phận, khối lượng mỗi đơn hàng, thời hạn hoàn thành đơn hàng. + Qui trình công nghệ: Xác định thứ tự thực hiện công việc. + Định mức thời gian sản xuất: Là thời gian cần thiết thực hiện mỗi công việc. - Xuất liệu của CRP: + Dự kiến tải trọng nơi làm việc mà CRP cung cấp giống như dự kiến tải trọng phát triển trong hoạch định phác thảo nhưng chính xác hơn vì nó đã kết hợp được với MRP. + CRP xem xét tải trọng nơi làm việc mà CRP cung cấp có thể sử dụng để điều chỉnh việc hoạch định xây dựng kế hoạch tiến độ chính, hoàn thiện hoặc thay đổi khả năng sản xuất đã xác định. - Các phân tích quản trị với dự kiến tải trọng có thể là: 1. Khả năng sản xuất ở những nơi làm việc chủ yếu được sử dụng hiệu quả và không có hiện tượng quá tải thì không cần lập lại kế hoạch. 2. Khả năng sản xuất được sử dụng không đầy đủ, nhà quản trị có thể lựa chọn một trong hai cách. − Điều chỉnh kế hoạch tiến độ chính hoặc − Làm trước một số công việc đã được lập tiến độ sẽ thực hiện trong tương lai. 3. Xuất hiện điểm yếu (Bottleneck) và quá tải, người quản trị có thể: − Hoạch định tiến độ chính lùi công việc về sau. − Làm thêm giờ, tăng công nhân, hợp đồng lại, 4. Một số nơi làm việc qúa tải, còn một số khác non tải. Có thể thay đổi quá trình chế biến của một số mặt hàng, chuyển dịch công việc từ nơi có tải trọng cao đến nơi có tải trọng thấp hoặc lập lại kế hoạch để phần công việc gây quá tải rơi vào thời gian khác. 243
10. CHƯƠNG IX - HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU Cần nhớ rằng cũng có những phát sinh ngoài kế hoạch tiến độ như sửa chữa sản phẩm hỏng, làm lại, chế tạo sản phẩm mới, các yêu cầu đặc biệt của khách hàng sẽ làm ảnh hưởng đến khả năng sản xuất. V. LỢI ÍCH CỦA MRP MRP không phải là một hệ thống tự động ra quyết định nhưng là một hệ thống hỗ trợ ra quyết định hữu hiệu hay là một hệ thống thông tin quản trị. Khi MRP được triển khai ứng dụng trong môi trường thích hợp sẽ mang lại lợi ích cho nhiều bộ phận. + Quản lý kho: nhờ sự phối hợp tốt giữa đặt hàng nguyên vật liệu và chế biến lắp ráp làm giảm lượng tồn kho mà vẫn đáp ứng được nhu cầu. + Sản xuất: sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và tài sản. + Nâng cao khả năng giao hàng chính xác. + Cải tiến quá trình sản xuất, giảm thời gian chu kỳ sản xuất. + Bán hàng: MRP báo trước khả năng giao hàng, hòan thiện khả năng đối phó với các thay đổi đơn hàng của khách hàng. + Kỹ thuật: Giúp việc hoạch định thời hạn thiết kế và thay đổi, bổ sung sản phẩm mới. + Hoạch định: MRP dựa vào những thay đổi trong kế hoạch tiến độ chính, nó tạo điều kiện dễ dàng cho hệ thống cung cấp một bức tranh về nhu cầu, máy móc thiết bị và điều kiện sản xuất, lực lượng lao động và các chi tiêu phát sinh trên cơ sở một kế hoạch tiến độ. + Mua sắm: MRP đề xuất những thay đổi thời hạn hợp đồng. Công ty có thể cải thiện quan hệ với người cung cấp vì nó biết những ưu tiên thực tế. + Lập kế hoạch tiến độ: MRP cho phép lập kế hoạch tốt hơn vì nó hiểu rõ các thứ tự ưu tiên. + Tài chính: MRP tạo điều kiện hoạch định tốt hơn nhu cầu ngân quỹ, xác định những hạn chế năng lực thực sự tạo ra khả năng đầu tư tốt hơn. Tóm lại: Nhu cầu về các chi tiết bộ phận trong quá trình sản xuất là các nhu cầu phụ thuộc với đặc tính cơ bản là không phải dự đóan, nhu cầu không đồng dạng. MRP là cách quản lý tồn kho hiệu quả với loại nhu cầu này, bằng cách nó làm cho nguyên vật liệu sẵn sàng ngay lúc nó cần đến. MRP dựa trên nguyên tắc ngược chiều qui trình công nghệ, đi từ sản phẩm phải hòan thành trong kế hoạch tiến độ để xác định mọi nhu cầu cần thiết vào những thời điểm nhất định là cơ sở cho việc đặt hàng, xác định nhu cầu năng lực. TÓM TẮT Nhu cầu các chi tiết, bộ phận cấu thành sản phẩm là nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu này chỉ diễn ra khi tiến hành sản xuất sản phẩm. Trong nhiều trường hợp nhu cầu phụ thuộc không đồng đều. Các mô hình tồn kho nhu cầu độc lập không phù hợp cho loại nhu cầu này. Nhu cầu phụ thuộc không thể dự đoán một cách riêng rẽ được. Nhu cầu phụ thuộc được xác định từ kế hoạch tiến độ sản xuất chính bằng chương trình MRP. MRP tính toán nhu cầu của các chi tiết bằng cách nhân số sản phẩm cần sản xuất với số chi tiết cấu thành theo kết cấu sản phẩm. Thời gian cần
11. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 245 thiết cho mỗi loại chi tiết được xác định bằng cách dịch về trước một khoảng thời gian bằng thời gian đặt hàng hay chu kỳ sản xuất. MRP cung cấp những thông tin quan trọng cho việc đặt hàng với nhà cung cấp hay đối với các đơn vị sản xuất nội bộ. Thông tin này giúp cho việc hoạch định nhu cầu và sử dụng có hiệu quả năng lực sản xuất. Sản xuất sản phẩm không những chỉ cần có nguyên vật liệu mà còn phải có năng lực sản xuất. Vì vậy việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu phải được phối hợp với việc hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất.Thông qua hoạch định vhu cầu năng lực sản xuất sẽ phát hiện các nơi quá tải, thiếu tải hay các điểm yếu để có những hoạt động điều chỉnh thích hợp. Hai chương trình MRP và CRP là những công cụ quí giá để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp. MRP là một chương trình đánh giá kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Hơn nữa, MRP còn đưa ra những đềì nghị khi nào bắt đầu đặt hàng, khi nào các đơn hàng sẽ được thực hiện và cung cấp dữ liệu cho việc hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất. MRP cần có dữ liệu chính xác về tình hình tồn kho của mỗi chi tiết, bộ phận, cần có cấu trúc sản phẩm chi tiết và chính xác từ nguyên vật liệu cho đến sản phẩm hoàn chỉnh. Việc ứng dụng MRP còn đòi hỏi công tác quản trị tốt, các thiết bị và những phần mềm chính xác, người sử dụng được đào tạo kỹ và sự hổ trợ của công tác quản trị nhân sự. 245
12. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 253 CHƯƠNG X LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO Hoạch định tổng hợp đã cho chúng ta một bối cảnh chung mà trong đó khả năng sản xuất sẽ biến đổi phù hợp với nhu cầu. Tuy nhiên, với tầm nhìn khá xa của hoạch định tổng hợp các nhu cầu dự đoán sẽ có độ chính xác thấp, và hơn nữa, hoạch định tổng hợp cũng chưa thể chỉ ra cách thức mà các nguồn lực trong hệ thống sản xuất sẽ được huy động để đối phó trực tiếp với những điều kiện đang thực tế hóa. Kế hoạch tiến độ là các kế hoạch ngắn hạn mang tính chất tác nghiệp nhằm xác định cụ thể nhiệm vụ cho toàn xí nghiệp, cho từng bộ phận sản xuất trên cơ sở khai thác hiệu quả các nguồn lực của hệ thống sản xuất đáp ứng nhu cầu. Kiểm soát sản xuất chính là việc kiểm tra, theo dõi thường xuyên hoạt động sản xuất so sánh với kế hoạch tìm ra các lệch lạc để kịp thời điều chỉnh bằng các biện pháp thích hợp. Lập kế hoạch tiến độ và kiểm soát phải tiến hành phù hợp với từng loại hình sản xuất. I. LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT SẢN XUẤT TRONG SẢN XUẤT ĐƠN CHIẾC Lập kế hoạch tiến độ và kiểm soát là làm cho các nguồn lực được sử dụng vào các hoạt động sản xuất phù hợp với kế hoạch hiện tại. Có hai hướng kiểm soát phổ biến là: kiểm soát tiến trình sản xuất theo đơn đặt hàng nhằm mục đích xác định trạng thái đơn hàng và khả năng đáp ứng đơn hàng, và kiểm soát theo quá trình sản xuất tức là kiểm soát việc kết hợp các yếu tố sản xuất trên từng nơi làm việc, từng bộ phận sản xuất và sự phối hợp giữa chúng trên cơ sỏ kế hoạch đặt ra. 1- Tính chất của sản xuất đơn chiếc Sản phẩm mà các hệ thống sản xuất đơn chiếc có thể cung cấp là những sản phẩm cá biệt, nhu cầu nhỏ, không tiêu chuẩn. Các sản phẩm này do khách hàng yêu cầu, theo thiết kế hay những chỉ định riêng của họ. Cùng lúc hệ thống sản xuất đơn chiếc có thể phục vụ rất nhiều đơn hàng khác nhau. Mỗi nơi làm việc bộ phận sản xuất không chuyên môn hóa, chúng có thể thực hiện rất nhiều công việc, nhiều loại sản phẩm. Vì thế vấn đề xác định trình tự thực hiện các công việc một cách tối ưu là rất khó khăn. Hệ thống sản xuất đơn chiếc rất năng động chúng có thể đáp ứng nhiều yêu cầu khác nhau việc lập kế hoạch tiến độ và kiểm soát khó khăn và ít chính xác. Vì thế, kế hoạch tiến độ và kiểm soát sản xuất trong loại hình sản xuất này yêu cầu rất tỷ mỷ. Hệ thống sản xuất đơn chiếc kết hợp nhiều mục tiêu cần thiết nên khó khăn cho việc quyết định tối ưu. 2- Dự toán và hoạch định trước khi hợp đồng Lập kế hoạch tiến độ và kiểm soát sản xuất trong sản xuất đơn chiếc phải căn cứ chủ yếu vào các đơn hàng. Song việc nhận các các đơn hàng này lại phụ thuộc vào qúa trình cạnh tranh, quá trình này có thể diễn ra trực tiếp trong giao dich với khách hàng trưóc khi ký
13. LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO hợp đồng. Chúng ta cần thỏa mãn cho khác hàng không chỉ bằng việc đáp ứng các yêu cầu sản phẩm trên phương diện quy cách, mà còn bằng giá cả, và bằng thời hạn. Mà tất cả điều này lại phải trả lời trên cơ sở hiểu biết về khả năng sản xuất hiện thời, các đơn hàng dở dang đang tiến hành. Phần lớn kế hoạch của sản xuất đơn chiếc phải được tiến hành trước khi công ty biết chắc chắn là nó có giành được hợp đồng hay không. Nếu công ty bỏ sót nhiều yếu tố trong tiến trình dự toán thì có thể có các hậu quả nghiêm trọng: Thứ nhất, nếu không dự toán đúng các chi tiết, vật liệu và công việc theo yêu cầu của khách hàng thì giá cả sẽ thấp và dù công ty nhận được hợp đồng cũng dễ bị lỗ. Thứ hai, khi hoạch định trước hợp đồng , công ty có thể bỏ sót những cơ hội áp dụng những phương pháp làm việc hiệu quả. dự toán sẽ cao hơn mức cần thiết và công ty không nhận hợp đồng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tổng chi phí dự tóan = Chi phí trực tiếp sản xuất sản phẩm + Chi phí trực tiếp về nguyên vật liệu + Chi phí bảo quản nguyên vật liệu Tổng chi phí này là giới hạn tối thiểu cho việc thương lượng giá. Nếu chi phí này càng thấp thì khả năng thương lượng thành công càng cao. Nhận định sai lầm trong việc tính toán chi phí có thể là liệt kê vào tổng chi phí của đơn hàng các chi phí không liên quan trực tiếp đến đơn hàng do đó, tự giới hạn khả năng thương lượng Thời hạn giao hàng có thể được tính bằng 1 trong 2 cách hay phối hợp cả hai : Cách thứ nhất là, ngược chiều quy trình công nghệ. Căn cứ vào thời hạn mà khách hàng yêu cầu giao hàng, người kế hoạch tiến độ sẽ tính ngược chiều quy trình công nghệ, từ thời điểm cần có hàng mà xác định thời điểm cần phải bắt đầu cho các nhiệm vụ sản xuất cần thiết. Nếu theo kế hoạch đó, các công việc có thể bố trí phù hợp với năng lực hiện có - tức là bằng tổng khả năng trừ đi phần dành nhữngcông việc của các hợp đồng chưa thực hiện xong- theo từng thời kỳ trong thời hạn cho phép thì có thể bảo đảm được thời hạn giao hàng. Nếu không thì phải quyết định thông báo giao hàng trễ hoặc phải tăng thêm khả năng sản xuất. Khả năng sản xuất tối đa Tiến tình lập tiến độ Khả năng sản xuất sẵn sàng để ký các hợp đồng hàng Khả năng dự định dành cho đơn hàng mới Khả năng sản xuất đãký hợp đồng Thời hạn sản xuất dự kiến Thời gian Hình X-1: Xác định thời gian theo chiều qui trình công nghệ.
14. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 255 Cách thứ hai, lập tiến độ theo tiến trình thuận chiều qui trình công nghệ. Mỗi công việc được lập tiến độ thực hiện ngay khi có NVL và năng lực sản xuất có thể đáp ứng. Giả sử các công việc đều được hòan thành theo dự kiến thì có thể đưa ra thời hạn hoàn thành sớm nhất cho khách hàng. Trong trường hợp này, cũng có thể cộng thêm một khoảng thời gian dự trữ nếu khách hàng chấp thuận. Khoảng thời gian dự trữ như vậy không chỉ tạo ra thế chủ động trong việc thực hiện đơn hàng, mà còn cho phép tranh thủ thêm các cơ hội ở những đơn hàng sau. Có thể tóm lược quá trình dự toán trước khi ký hợp đồng như Hình X-3 Yêu cầu kỹ thuật của khách hàng Xác định các chi tiết bộ phận cần thiết để Sản xuất Quyết định mua hay tự sản xuất Các bộ phận Các bộ phận chi chi tiết tự sản tiết mua ngoài xuất Xác định các NVL và Giá cả và thời hạn đặt hàng công việc cần thiết Chi Tổng chi phí chế biến phí và NVL Dự toán số giờ lao động cần thiết để chế biến các bộ phận, chi tiết Thời hạn để NVL và năng lực sản xuấ sẵn sàng Thời hạn giao hàng Thực hiên kế hoạch tiến độ Hình X-2: Dự toán trước hợp đồng 3- Lập tiến độ và kiểm soát cho doanh nghiệp sản xuất đơn chiếc Hoạt độüng của các doanh nghiệp sản xuất đơn chiếc thường rất phức tạp, nên họ thường tổ chức ra một bộ phận kiểm soát sản xuất. Bộ phận này thường không trực tiếp giám sát công nhân mà làm tư vấn cho các giám sát viên trực tuyến. Việc kiểm soát sản xuất có hiệu quả hay không tùy thuộc vào: 1. Chất lượng của việc xây dựng kế hoạch tiến độ và tiến độ cho mỗi công việc
15. LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO 2. Việc phổ biến và giao nhiệm vụ rõ ràng kế hoạch cho những người thực hiện. 3. Chất lượng của việc tổ chức thu thập thông tin về tiến độ thực tế của mỗi công việc và thông tin về tình hình chung. 4. Thường xuyên xem xét lại kế hoạch và tiến độ, khi cần thiết phải hoàn thiện chúng. Việc lập kế hoạch tiến độ tiến hành theo 2 giai đoạn. Giai đoạn 1. Phân bố công việc: là xác định nhiệm vụ cần tiến hành trong từng thời kỳ cho từng nơi làm việc. Trong đó cần phải xác định thời điểm hoàn thành cho mỗi công việc. Phân bố công việc phải căn cứ vào năng lực sản xuất và nguyên vật liệu sẵn có. Giai đoạn 2. Giải quyết công việc: là sắp xếp thứ tự các nhiệm vụ đang chờ được thực hiện ở nơi làm việc và bố trí việc thực hiện chúng trên máy móc cụ thể vào những thời điểm cụ thể. Các doanh nghiệp cần cố gắng phát triển kế hoạch tiến độ một cách cẩn thận và khả thi để có thể sử dụng đều đặn năng lực sản xuất của nó. Việc phân bố công việc phụ thuộc vào thông tin chính xác về năng lực sản xuất sẵn có trong suốt kỳ kế hoạch và khối lượng công việc dở dang. Giải quyết công việc tối ưu trong hệ thống sản xuất đơn chiếc rất khó khăn. Bới vì, nếu chỉ tính trên một nơi làm việc có khoảng 10 công viêc được giao thì chúng ta có thể có tới 10! = 3 628 800 phương án bố trí, và nếu tốc độ đánh giá khoảng 1 giây phương án chúng ta cần khoảng 1000 giờ để tìm ra phương án tốt nhất. Để lựa chọn cách bố trí công việc hợp lý người ta thường đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể, cá tiêu chuẩn này có tác dụng giới hạn bớt các phương án đưa ra lựa chọn. Phương án bố trí hiệu quả có thể là: giảm thời gian chờ đợi ở nơi làm việc sau, giải quyết nhanh các đơn hàng, sử dụng triệt để thời gian làm việc trên nơi làm việc, sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị, giảm tỷ trọng thời gian đối tượng phải chờ đợi chế biến Nếu muốn giảm tỷ trọng thời gian chờ đợi trên thời gian chế biến đối tượng, giải quyết dứt điểm các công việc có thời gian ngắn, chuyển chúng sang nơi làm việc sau sẽ giảm thời gian chờ đợi của nơi làm việc sau, chúng ta có thể đưa ra quy tắc ưu tiên công việc có thời gian chế biến ngắn trước. Ngược lại, muốn giải quyết dứt điểm các công việc có thời gian chế biến dài tránh phải chuyển qua các ca sau người ta có thể ưu tiên thực hiện trước các công có thời gian chế biến dài hơn. Căn cứ vào mức độ cấp thiết của đơn hàng, chúng ta có thể áp dụng qui tắc ưu tiên giải quyết các công việc thuộc đơn hàng có thời hạn giao hàng sớm.
16. Nhà cung ứng Dòng vật chất Hình X-3:Quytrìnhl NVL/ BTP Dòng thông tin Hợp đồng 4 mua hàng 5 Kế toán Mua Nhận Hóa QU Nhập kho 6 11 đơ Hoạch định và kiểm soát sản xuất n NVL Ả ậ N TR p k Kho Kiểm tra Báo cáo chi phí Hoạch Khách hàng ế NVL 7 ho định nhu Ị S ạ S.ph cầuNV L Ả ch ti và chuẩn Bcáo tình 1 N XU ẩ bị Lập m ế hình NVL Nhận BTP 10 H n 9 danh mục ợ Ấ độ Nhận NVL lắp ráp p T vật tư Nhập kho đồ s Kiểm tra Phân ng s ả Lập tiến độ BTP n xu và phân công công C.việc 5 ả công việc n ph ấ 3 Nơi Nơi Lắp t ẩ đơ làm làm ráp m n chi 8 việc việc hoàn 2 3 chỉnh ế c Thông tin phản hồi 2 Biện pháp kinh doanh 257
17. LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO Thời gian tự do càng dài càng chứng tỏ khả năng điều chỉnh, khả năng dự trữ cao. Tuy vậy, nếu xét một cách chi tiết thì không hoàn toàn biểu hiện khả năng giao hàng đúng hẹn, bởi vì, quá trình sản xuất gián đoạn luôn tiêu tốn thời gian tự do cho những lần thay đổi nơi làm việc, trong những lần như thế có thể nó phải chờ đợi chế biến. Nếu số công việc còn lại càng nhiều thì thời gian chơ đợi có thể tăng lên rất cao, dù thời gian tự do ban đầu nhiều nó cũng bị tiêu tốn rất nhanh. Vì thế có thể đặt ra quy tắc ưu tiên cho các đơn hàng có thời gian tự do bình quân tính trên các công việc còn lại của nó là nhỏ nhất. Nếu gọi: Tc là tổng thời gian chế biến còn lại với n là số công việc còn lại của đơn hàng chứa công việc đang xem xét. Tg là thời gian cho đến khi giao hàng bằng chính thời gian từ thời điểm đang đến khi giao hàng Tf thời gian tự do của đơn hàng Tf = Tg - Tc Tf Thời gian tự do bình quân Tf = n Ngoài các tiêu chuẩn ưu tiên như trên người ta còn có thể căn cứ vào tầm quan trọng của đơn hàng, hay tầm quan trọng của khách hàng cụ thể để xác định nên làm đơn hàng nào, công việc nào trước trên mỗi nơi làm việc. Đôi khi trên các nơi làm việc có thể căn cứ nào chi phí hoặc khả năng chuyển đổi từ công việc nọ sang công việc kia để xét xem nên thực hiện các công việc theo trình tự nào. Trong quá trình xác định trình tự thực hiện công việc ở các hệ thống có ít nơi làm việc chúng ta có thể sử dụng qui tắc Johnson xác định thứ tự tiến hành các công việc nhằm đạt mục tiêu cực tiểu hóa thời gian nhàn rỗi và qua đó cực tiêu tổng thời gian sản xuất. Qui tắc Johnson có thể áp dụng khi chi phí tồn kho trong quá trình sản xuất và chi phí thiết đặt lại sản xuất không phụ thuộc vào thứ tự thực hiện các công việc. Thực tế, qui tắc áp dụng một cách đơn giản và cho kết quả tốt nhất với hệ thống có hai nơi làm việc tuần tự thực hiện các đơn hàng. Xét trường hợp có 2 nơi làm việc (ví dụ máy 1 và máy 2), tất cả các công việc đều được làm tuần tự trên cả 2 máy. Qui tắc Johnson gồm 4 bước : Bước 1: Liệt kê tất cả các khoảng thời gian cần thiết cho tất cả công việc cho cả 2 công đoạn. Bước 2: Chọn công việc có thời gian ngắn nhất trong mỗi công đoạn. Bước 3: Xác lập thứ tự. Nếu công việc có thời gian ngắn nhất thuộc công đoạn đầu thì bố trí công việc càng sớm càng tốt. Nếu công việc có thời gian ngắn nhất thuộc công đoạn sau thì bố trí công việc càng trễ càng tốt.
18. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 259 Nếu thời công việc có thời gian ngắn nhất thuộc công đoạn đầu và bằng thời gian chế biến ở công đoạn sau của một số công việc khác, thì tiến hành công việc có thời gian ngắn thuộc công đoạn đầu sớm nhất có thể được và tiến hành công việc có thời gian tương tự ở công đoạn sau trễ nhất. Nếu công việc có cùng thời gian ở cả hai công đoạn thì có thể tiến hành đầu hoặc cuối khoảng của trình tự còn lại. Bước 4: Loại công việc được chọn ở bước 2 và đã sắp xếp thứ tự. Lập lại các bước cho đến khi tất cả công việc đều được xếp thứ tự. 4- Kiểm soát sản xuất bằng biểu đồ Gantt Kiểm soát sản xuất là theo dõi và so sánh tiến trình sản xuất thực tế với kế hoạch tiến độ nhằm phát hiện những sai lệch kịp thời đưa ra các quyết định điều chỉnh. Đối với loại hình sản xuất đơn chiếc, các công việc chỉ tiến hành một vài lần, ít lặp lại, nên các dự toán thường thiếu chính xác, công tác kiểm soát sản xuất có vị trí hết sức quan trọng. Biểu đồ Gantt là một công cụ thông dụng để hoạch định và kiểm soát tiến độ công việc. Trình tự các công việc cần phải hoàn thành sẽ được biểu diễn trên sơ đồ theo trình tự thời gian. Các công việc thường được biểu diễn bằng các thanh ngang. Vị trí của mỗi thanh biểu thị thời điểm các công việc cần phải được thực hiện. Ta cần phải theo dõi và đánh dấu trên sơ đồ để biểu thị tiến độ thực tế của các công việc. Qua đó, sơ đồ luôn cho thấy tình hình chung về các công việc, và dễ dàng đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết. Vê duû : Trong så âäö sau : Caïc ngoàûc [ ] biãøu thë thåìi gian cäng viãûc theo kãú hoaûch. Thanh màu biểu thị tiến độ thực tế. Cuối sơ đồ có con trỏ để chỉ thời điểm hiện hành. Thời gian dự trữ hoặc để bảo Bảng X-4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nhận sắt Chế tạo Cắt Hàn Cắt Tạo dáng Bảng Hàn Đ.Khiển Cắt Hàn Nắp trên và dưới Máy nén Đặt hàng Tiếp nh ận hà Lắp ráp Lắp ráp Sơn Mắc điện M ắc điện Cách điện Cách đi ện
19. LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO 5- Kiểm soát sản xuất bằng MRP MPR không chỉ là cách quản trị tồn kho mà nó còn có thể cung cấp nhiều thông tin có giá trị để quản trị các hoạt động sản xuất. Kiểm soát các hoạt động sản xuất đòi hỏi phải có kế hoạch một cách chi tiết những hoạt động cần thiết, các thông tin chính xác về thực hiện kế hoạch và hiện trạng tất cả các công việc đang được tiến hành. Kiểm soát đầu vào - đầu ra là công cụ để phân bố chính xác khối lượng công việc cho các nơi làm việc và để giải quyết công việc ứ đọng, phát hiện và giả quyết năng lực sản xuất còn dư thừa trong quá trình sản xuất. a- Kiểm sóat đầu vào - đầu ra Mức sản xuất của một nơi làm việc có thể hiều như là mức độ các công việc thực tế được hòan thành và chuyển ra khỏi nơi làm việc đó. Trong sản xuất đơn chiếc trên mỗi nơi làm việc thực hiện nhiều loại công việc khác nhau do đó rất khó đo lường mức sản xuất ở mỗi nơi làm việc bằng các công việc cụ thể. Để thuận tiên ta có thể biểu diễn các công việc thông qua giờ định mức hay giờ chuẩn để sản xuất chúng. Như vậy, mức sản xuất của một nơi làm việc được sẽ đo bằng số giờ chuẩn công việc được hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định. Kiểm soát đầu vào - đầu ra cho thấy mối quan hệ giữa mức đầu vào, đầu ra thực tế và kế hoạch để xác định những điều chỉnh cần thiết. Mức độ đầu vào kế hoạch được xác lập bởi tiến độ sản xuất chính. Mức độ đầu vào thực tế có thể bị thay đổi trong quá trình thực hiện. Sự chênh lệch tích lũy giữa mức đầu vào kế hoạch và thực tế không được quá lớn, nếu không sẽ không hoàn thành tiến độ sản xuất chính. Đầu ra kế hoạch do MRP xác định khi phát triển kế hoạch tiếp nhận của những nơi làm việc phía sau. Đầu ra thực tế được cập nhật từ các nơi làm việc mỗi khi công việc hoàn thành, hoặc cập nhật theo định kỳ kiểm soát kế hoạch. Chênh lệch đầu vào và đầu ra chính là phần biểu hiện các công việc đang bị ứ đọng tại nơi làm việc, hay còn gọi là các công việc dở dang. SP dở dang trên Công việc Công việc hoàn nơi làm việc thành: đến: ƒ Theo KH ƒ Theo kế hoạch ƒ Thực tế ƒ Thực tế Hình X-6: Mô hình kiểm soát đầu vào - đầu ra.