Quản trị nhân sự - Quản trị và đánh giá thành tích của nhân viên

Nội dung text: Quản trị nhân sự - Quản trị và đánh giá thành tích của nhân viên

1. QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN Performance Evaluation and Management Ngô Quý Nhâm (MBA) Giảng viên ĐH NgoạiThương Email: quynham@gmail.com Tel: 0904063835 MỤC TIÊU: Mô-đun này giúp cho họcviên:  Nắm đượccấutrúccủahệ thống quảntrị thành tích (HTQTTT)  Hiểurõmục đích củahệ thống quảntrị thành tích  Nhậnbiếtthế nào là mộthệ thống quảntrị thành tích hiệuquả  Có khả năng thiếtkế mộtbản đánh giá thành tích  Biếtcáchgắnkếtkếtquảđánh giá thành tích và tạo động lực cho nhân viên  Nắm đượckỹ năng phảnhồikếtquảđánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 1
2. Quản lý thành tích Quản lý thành tích thông thường bao gồm:  Thống nhấtgiữacấpdướivàngườiquảnlýtrựctiếpvề     Truyền đạtnhững kỳ vọng và ưu tiên liên quan đếnkế hoạch kinh doanh và năng lựcquảnlýcốtlõi  Phảnhồithường xuyên cho cấpdướivề thành tích và cơ hội họchỏi, phát triểncủahọ nhằmcảithiện thành tích cá nhân  Hỗ trợ phát triển cá nhân (trong Năng lực Lãnh đạo Cốt lõi)  Truyền đạt các tiêu chuẩn đánh giá thành tích NGÔ QUÝ NHÂM, MBA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ Chiến lược: THÀNH TÍCH Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; các giá trị Các đặc điểm Kết quả cá nhân: • Sản phẩm, thông tin -Kiếnthức Hành vi cá nhân -Kỹ năng hoặc dịch vụ gì được tạo ra? -Khả năng • Kết quả được đo lường -Cácyếutố khác như thế nào? Những Ràng buộc: •Văn hóa tổ chức •Môitrường bên NGÔ QUÝngoài NHÂM, MBA 2
3. MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Chiến lược Hành chính Phát triển nhân sự NGÔ QUÝ NHÂM, MBA KHẢO SÁT VỀ MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG ĐGTT Mục đích sử dụng DN nhỏ DN lớnTổng cộng Đãi ngộ (lương, thưởng) 80.2 66.7 74.9 Cải tiến thành tích 46.3 53.3 48.4 Phản hồi 40.3 40.6 40.4 Hồ sơ 29.0 32.2 30.2 Thăng tiến 26.1 22.8 24.8 Đào tạo 5.1 9.4 7.3 Thuyên chuyển 8.1 6.1 7.3 Miễn nhiệm 4.9 6.7 5.6 Giãn thợ 2.1 2.8 2.4 Nghiên cứu nhân sự 1.8 2.8 2.2 Hoạch định NNL 0.7 2.8 1.5 Nguồn: A. H. Locher and K. S. Teel, Assessment: Appraisal Trends. Personnel Journal, 67 (9), 1988, p. 140. NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 3
4. YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Gắnkếtvớichiếnlược (Strategic congruence) Cụ thể Phù hợp (Specificity) (Validity) Tin cậy Khả năng chấp nhận (Reliability) (Acceptability) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ So sánh Dựa Dựa Các vào phẩm vào kết phương pháp chất cá quả đánh giá nhân Dựa vào hành vi quan trọng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 4
5. Các phương pháp so sánh  Phương pháp xếp hạng (ranking)  Phân phối bắt buộc  Phương pháp so sánh cặp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất cá nhân (Personal attributes)  Đánh giá bằng thang điểm (Graphic Rating Scales)  Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 5
6. Đánh giá bằng thang điểm 5 = Xuất sắc 4 = Tốt 3 = Đạt yêu cầu 2 = Cần cải thiện 1= Không đạt yêu cầu Tiêu chí Đánh giá Kiến thức chuyên môn 1 2 3 4 5 Kỹ năng giao tiếp12345 Tinh thần làm việc nhóm 1 2 3 4 5 Kỹ năng nhân sự 12345 Sáng tạo12345 Chủ động 1 2 3 4 5 Giải quyết vấn đề 12345 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá:  Ưu điểm:  Hạn chế:  Khả năng ứng dụng  Khó cung cấp thông tin cao phản hồi  Chỉ cần một mẫu cho  Khó đánh giá chính tất cả các công việc xác  Dễ mắc lỗi khi đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 6
7. Đánh giá kỹ năng làm việc nhóm đốivớiquảnlý Cấp độ 1 Hợp tác Cấp độ 2 Chủ động tham gia vào nhóm Cấp độ 3 Lôi kéo mọi người tham gia vào nhóm Cấp độ 4 Khuyến khích người khác và thúc đẩyhiệuquả Cấp độ 5 Xây dựng một nhóm gắn kết NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá mức độ chủđộng 12345 Nhân viên Nhân viên Nhân viên Chủđộng Luôn chủ chỉ thực hiện này lôluôncó nàychủ thực hiện động thực công việckhi xu hướng động thực phầnviệc hiệnphần có sự thúc trông chờ sự hiệnphần đượcphân việc được giục, giám chỉ dẫncủa việc được công và phân công sát thường ngườigiám giao, nhưng ngườigiám và đưara xuyên và sát đôi khi người sát không sáng kiến, chặtchẽ của giám sát vẫn cầnphải ngườigiám ngườigiám phải thúc thúc giục sát không sát giục nhân bao giờ phải viên này thúc giục hoàn thành công việc NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 7
8. Đánh giá sử dụng tiêu chuẩn hỗn hợp Thiết kế và sử dụng:  Xác định các tiêu chuẩn liên quan đến thành tích  Mô tả từng tiêu chuẩn có thể đánh giá được ở 3 mức: tốt, trung bình, kém NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Ba phẩmchất được đánh giá: Cấp độ thành tích: . Sự chủđộng trong công việc(CĐ) . Cao (C) . Thông minh (TM) . Trung bình (TB) . Quan hệ vớingườikhác(QH) . Thấp (T) CĐ C 1. Nhân viên này là ngườithựcsử chủđộng. Luôn chủđộng đưara + sáng kiếnvàngười giám sát không bao giờ phải thúc giục TM TB 2. Có thể chưaphảilàngười thông minh xuất chúng, nhân viên này + thông minh hơn nhiều người mà tôi biết QH T 3. Nhân viên này có xu hướng gây ra những xung đột không cần 0 thiết với người khác CĐ TB 4. Nhìn chung nhân viên này thể hiệnsự chủđộng nhưng đôi khi + ngườigiámsátvẫnphải thúc giục nhân viên này hoàn thành công việc TM T 5. Mặc dù nhân viên này chậm hiểu hơn một vài người và có thể + mất nhiều thời gian hơn để học hỏi điều mới, nhân viên này có trí tuệ ở mức trung bình QH C 6. Nhân viên này luôn thân thiện với mọi người. Nhân viên này có - thể hợp tác với người khác ngay cả khi họ bất đồng với nhau CĐ T 7. Nhân viên này hơicóxuhướng trông chờ sự chỉ dẫn + TM C 8. Nhân viên này rất thông minh, học hỏi nhanh - QH TB Nhân viên này hòa hợpvớihầuhếtmọingười. Chỉ thỉnh thoảng - nhân viên này mớicóbất đồng vớingười khác trong công việc và chỉ là những chuyệnnhỏ 8
9. Tính điểm: Mô tảĐiểm số Cao (C) Trung bình Thấp (TB) (T) +++7 0++6 -++5 -0+4 +3 02 1 Ví dụ Cao Trung bình Thấp Chủ động +++ Thông minh 0++ Quan hệ với 0 người khác Phương pháp đánh giá hành vi đánh giá dựa trên các hành vi mà người thực hiện công việc cần thể hiện để có thể hoàn thành tốt công việc  Phương pháp sự kiện quan trọng  Thang điểm Quan sát Hành vi -BOS (Behavior Observation Scales) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 9
10. Phân loạihànhvi  Hành vi công việc  gắnvớiquátrìnhthựchiện các nhiệmvụ củamộtcôngviệc  phải tuân thủ nếumuốnhiệu quả và chấtlượng  Hành vi bốicảnh (quan hệ)  gắnvới quá trình làm việc vớingười khác  làm cho môi trường làm việc năng suấthơnvàtíchcựchơn NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp đánh giá hành vi  Phương pháp Thang điểm Quan sát Hành vi - BOS (Behavior Observation Scales)  Xác định 5-15 hành vi cần phải có để đạt được thành tích cao cho mỗi công việc.  Đánh giá tần suất thể hiện từng hành vi theo 5 mức: 1. Không bao giờ 2. Ít khi 3. Thỉnh thoảng 4. Thường xuyên 5. Luôn luôn  Điểm số cuối cùng là điểm tổng hoặc điểm bình quân NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 10
11. Ví dụ: Đánh giá thành tích của Giám sát bán hàng Hãy đánh giá thành tích bằng cách chỉ ra mức độ thường xuyên thể hiện từng hành vi dưới đây. Hãy ghi điểm số vào phần ô trống bên cạnh: 5 = Luôn luôn 2 = Ít khi 4 = Thường xuyên 1= Không bao giờ 3 = Thỉnh thoảng 1. Chuẩn bị các báo cáo doanh thu và chi phí một cách chính xác và đúng hạn 2. Chủ động nhận trách nhiệm không chờ được yêu cầu 3. Xác định các giải pháp cho cá c vấn đề một cách xây dựng và sáng tạo 4. Hợp tác với người khác trong công việc, nhận biết mong muốn của người khác 5. Xây dựng lịch trình công việc công bằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp Thang điểm Quan sát Hành vi (BOS) 1. Xác định các hành vi làm việchiệuquả và kém hiệu quả bằng việcsử dụng Kỹ thuậtSự kiệnQuantrọng (CIT) 2. Phân nhóm các hành vi theo các khía cạnh của công việchoặc đặc điểmcủa nhân viên (đượcgántênvàđịnh nghĩa) 3. Ngườiquảnlýhoặc nhân viên sẽđánh giá lại danh sách các hành vi 4. Các hành vi sau khi đượcsànglọcsẽđược nhóm chuyên gia khác về công việc đánh giá lạitínhhiệuquả của các hành vi (đánh giá bằng thang điểm 1-7). 5. Lựachọn các hành vi bằng cáhách tín h độ lệch tiêuchuẩn 6. Ngườiphântíchsẽ xây dựng một thang điểm cho từng hành vi, gồmcả tên và định nghĩa. NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 11
12. Đánh giá:  Ưu điểm:  Hạn chế:  Dễ được sự ủng hộ của  Thời gian phát triển cả người đánh giá và  Chi phí cao người bị đánh giá  Hiệu quả cao trong định hướng hành vi  Hiệu quả cao trong kiểm soát hành vi và cung cấp thông tin phản hồi NGÔ QUÝ NHÂM, MBA PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ DỰA TRÊN KẾT QUẢ  Là phương pháp đánh giá dựatrêncác mụctiêuvà tiêu chuẩn/định mức thành tíhích cần đạt được NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 12
13. Chiếnlược, kế hoạch kinh doanh và thiếtlập mụctiêu Tầm nhìn/Giá trị/Sứ mệnh Chiến lược công ty Khảosáttổ chức dựatrênkếtquả Mục tiêu kinh doanh Chiến lược Kinh doanh hoạt động Mục tiêu của phòng/ Kế hoạch của Phòng/Bộ bộ phận/Nhóm phận/Phân xưởng Mục tiêu cá nhân Xác định rõ Vai trò/Trách nhiệm Vai trò/Trách nhiệm Tiêu chuẩn (Thành tích & Năng lực) Phù hợp Phù hợp • Thiếtlậpmụctiêu •Thiết kế • Quảntrị Nhân lực Thưởng/Khuyến khích Phù hợp Phát triểnnăng lực Đánh giá kếtquả thực (KABS) hiện NGÔ QUÝ NHÂM, MBA CÁC BUỚC THIẾT LẬP MỤC TIÊU Bước 1 KHHĐ là cơ sởđểxác định những ưu tiên kinh doanh và các nhiệmvụưutiên Cụ thể hóa Các ưu tiên trong mỗibộ phậnchứcnăng Kế hoạch hoạt động sau khi đượcthống nhấtcần đượcchia thường niên sẽ giữacácbộ phận Bước 2  Các mục tiêu cá nhân phải liên quan đếnKHHĐ, các Phác thảo nhiệmvụưu tiên, vai trò và trách nhiệm, và phù hợp Mụctiêu vớibức tranh tổng thể cá nhân  Đề ra 3-5 mụctiêusơ thảogắnvới kếtquả công việc và Nhân Sự (Form OS1)  Đảmbảocácmụctiêu đáp ứng tiêu chuẩn SMART Bước 3 Nhà quảnlývàcấp Hoàn chỉnh các mục tiêu chính yếunhư là mộtphầncủa dưới đưaraquyết Đánh giá Thành tích và Nhân sự (PDR) định cuối cùng về Viếtcácmụctiêuvàomẫu PDR theo định dạng mũitên các mụctiêu Ký tên và nộpchoHR vàocuối tháng 2 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 13
14. Nguyên tắcthiếtlậpmụctiêu Cụ thể Mụctiêuchỉ ra mộtkếtquả hoặc đầuracuối cùng rõ S ràng để không dẫntớiviệchiểu sai. (Specific) Mục tiêu nên là các chỉ tiêu có thểđo được Đo được  Các chỉ tiêu công việcthiếtyếu(KPI) đượckỳ M (Measurable) vọng/chấpnhận được: - Số lượng: - Chi phí: - Chấtlượng: - Thờigian Khả thi Có cơ hộihợplýđể mụctiêuđược hoàn thành. Mụctiêucũng phải thách thứcvàkhơigợikhát A (Attainable) vọng làm việc. Liên quan Mục tiêu này liên quan trựctiếpvới và trong tầm R ảnh hưởng và liên quan đến các trách nhiệm chính (Relevant) của công việccủangườinắmgiữ Có thờihạn Mụctiêunàygắnvớimột khung thờigian, ngày/cộtmốcthựchiện trong nămcầnthựchiện. T (Time-bound) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Thuyếtthiếtlậpmụctiêu(Goal-setting theory) Cao Vùng độ khó Mục tiêu Tối ưu Thành tích ThấpVừa phải Thách thức Bất khả thi Moderate Challenging Impossible Độ khó của mục tiêu NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 14
15. SỬ DỤNG BẢN CÂN ĐỐI CHIẾN LƯỢC TRONG THIẾT LẬP MỤC TIÊU (KPIs) TÀI CHÍNH M Th ho chu ụ Về mặt tài Tiêu K đ ướ Balanced ctiêu ạ o ế ẩ chính, chúng ch n Scorecard c ta được cổ đông đánh giá ntn? KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ Th K K M Để đạt được M Th ế ế chu chu Để đáp ứng ụ ướ ụ Tầm nhìn Tiêu Tiêu ho ho đ ướ ctiêu tầm nhìn, ctiêu o ẩ ẩ cổ đông và ạ c & ạ n n ch c ch hình ảnh của đ o Chiếnlược khách hàng, chúng ta quy trình kinh trước khách doanh nào? hàng ntn? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN M Để đạt được Th ho chu ụ Tiêu K đ ướ ctiêu tầm nhìn, ạ o ế ẩ ch n chúng ta sẽ c duy trì năng lực thay đổi & cải tiếnNGÔ ntn? QUÝ NHÂM, MBA Đánh giá dựa trên kết quả : nên hay không nên?  Ưu điểm:  Hạn chế:  Góp phần cải thiện  Không cụ thể hóa hành thành tích vi cần thiết để đạt  Tránh được các lỗi được mục tiêu thông thường  Xu hướng tập trung  Thực tiễn và chi phí vào mục tiêu ngắn hạn thấp  Khó so sánh được giữa các nhân viên khác nhau  Khó được chấp nhận bởi người sử dụng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 15
16. ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Phương TIÊU CHÍ pháp Gắn kết Tính phù Mức độ tin Khả năng Tính cụ chiến lược hợp cậy chấp nhận thể So sánh Kém, Có thể cao nếu Phụ thuộc người Vừa phải; dễ Rất thấp đáhánh g iá cẩn thận đáhánh g iá phát tr iển và sử dụng Thuộc Tương đối thấpTương đối thấp; Tương đối thấp; Cao; dễ phát Rất thấp tính/Phẩm có thể được nếu cải thiện bằng triển và dễ sử chất được phát triển việc định nghĩa dụng cẩn thận cụ thể các phẩm chất Hành vi Cao Tương đối cao Tương đốicao Vừa phảiRất cao Kết quả Rất cao Tương đối cao Cao Cao Cao liên quan đến kết quả; thấp liên quan đến hành vi cần thiết Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếmsựủng hộ  Lãnh đạo doanhnghiệp đốivớihệ thống  Quản lý và nhân viên Lựachọncôngcụ đánhgiáphùhợp Lựa chọn người đánh giá Lựachọnthờigian đánh giá Đảmbảosựđánh giá công bằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 16
17. Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếmsựủng hộ đốivớihệ thống Lựachọncôngcụ Tiêu chí đánh giá: đánhgiáphùhợp • Chi phí • Tính thựctiễn Lựa chọn người đánh giá • Hiệuquả Lựachọnthờigian đánh giá Đảmbảosựđánh giá công bằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Lựa chọn công cụ đánh giá phù hợp Các cứđểlựachọnphương pháp đánh giá:  Chi phí  Tính thực tiễn  Hiệuquả Chi Thực Định Kiểm Quyết phí tiễn hướng soát định hành vi hành vi nhân sự So sánh ++ - - +/- ĐG phẩm chất ++ - - - ĐG hành vi + + + (BOS) ĐG Kết quả +/- +/- + + +/- NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 17
18. Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếmsựủng hộ đốivớihệ thống Cấptrên trực tiếp Lựachọncôngcụ đánhgiáphùhợp Khách Tự hàng đánh giá Đánh giá Lựa chọn người đánh giá nhân viên Lựachọnthờigian đánh giá Cấp Đồng dưới nghiệp Đảmbảosựđánh giá công bằng NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếmsựủng hộ đốivớihệ thống Lựachọncôngcụ  Các phương án: đánhgiáphùhợp  Hàng tháng?  Hàng quý? Lựachọnngười đánh giá  Hàng năm?  Căn cứ: Lựachọnthờigian đánh giá  Thủ tục hành chính  Chi phí Đảmbảosựđánh giá công bằng  Lợiích NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 18
19. Thiết kế một hệ thống đánh giá Tìm kiếmsựủng hộ đốivớihệ thống Lựachọncôngcụ đánhgiáphùhợp •Thiếtkế hệ thống và vấn đề Lựachọnngười đánh giá tác nghiệp • Sự phản đốicủa nhân viên Lựachọnthờigian • Sự phứctạpcủaHTĐG đánh giá • Tiêu chí đánh giá • Quy trình, biểumẫu Đảmbảosựđánh giá • Khắcphụclỗichủ quan của công bằng người đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phản đốicủa nhân viên đốivớiHTĐG Nguyên nhân:  Không hiểu để làm gì  Đánh giá thành tích nhưng không hướng vào công việc  Đánh giá có thể thấphơnkì vọng củahọ NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 19
20. Lỗi chủ quan của người đánh giá:  Tương phản  Lỗixuhướng  Nhân từ (leniency)  Nghiêm khắc(strictness)  Trung bình chủ nghĩa(central tendency)  Thiên vị thổiphồng (halo error)  Định kiến hạ thấp (horns error)  Sự kiệngầnnhất NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Nguyên nhân gây ra lỗi Lỗi Các nguyên nhân Thủ Tiêu Trí Yếu tố Thông Thiếu tuc chuẩn nhớ chín h tin quan hành không kém trị không tâm/chu chính rõ ràng đầy đủ đáo Nhân từ XX X Nghiêm khắcXX Trung bình chủ XX nghĩa Thổi phồng (Halo) X X Thiên vị/Định kiến X cá nhân Sự kiện gần nhấtX NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 20
21. Lý do mang tính chính trị trong đánh giá  Lý do đánh giá “nhân từ”:  Tối đa hóa mức lương tăng cho cấp dưới  Khuyến khích cấp dưới đang phải chịu những khó khăn về mặt cá nhân  Tránh việc ghi thành tích kém vào hồ sơ của nhân viên  Tránh đối đầu với nhân viên có nguy cơ bị thay thế  Khuyến khích những người mới bắt đầu có cải thiện về thành tích  Người đánh giá tự giải thoát khỏi những nhân viên yếu kém bằng cách giúp nhân viên được thăng tiến NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Lý do mang tính chính trị trong đánh giá  Lý do đánh giá “nghiêm khắc”:  Khuyến khích nhân viên làm tốt hơn nữa  Cho những nhân viên chống đối thấy được quyền lực thuộc về ai  Khuyến khích cấp dưới sớm dời bỏ tổ chức  Phục vụ cho việc chấm dứt hợp đồng có chủ định NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 21
22. LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC?  Đào tạo người đánh giá:  giúp họ hiểu rõ các lỗi chủ quan và phát triển chiến lược cần thiết để giảm thiểu lỗi chủ quan  Đào tạo người đánh giá:  Nhấn mạnh đến bản chất nhiều mặt của thành tích và giúp người đánh giá hiểu rõ các mặt (tiêu chí) của thành tích  Thảo luận với người đánh giá về định nghĩa các mức độ khác nhau gắn với mỗi tiêu chí NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 10 Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến đánh giá kém hiệu quả % Tiêu chí đánh giá thành tích không rõ ràng/công cụ 83 đánh giá không hiệu quả Quan hệ công tác với cấp ttêrên không tốt 79 Thiếu nghiêm trọng thông tin về thành tích thực tế 75 Thiếu phản hồi liên tục về thành tích 67 Đánh giá quá tiêu cực63 Việc đánh giá mang tính chính trị 54 Thiếu gắn kết với hệ thống lương thưởng 50 Thiếu tập trung vào phát triển năng lực quản trị 42 Thiếu kỹ năng/động cơ đánh giá 33 Quá trình đánh giá thiếu nhất quán 29 Nguồn: Clinton O. Longenecker, Why managerial performace appraisals are ineffective: causes and lessons, Career Development, 1997, p.212-218 NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 22
23. Tại sao Các hệ thống Quản lý thành tích thường thất bại?  Các quy trình quá phứctạp  Không có ảnh hưởng đếnkếtquả công việc  (Người đánh giá) thiếu kiểmsoát đốivớiquátrìnhđánh giá  Không kếtnốivới hệ thống đãi ngộ (lương thưởng)  Biểumẫu đánh giá quá dài và phứctạp NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Chiến lược cải tiến HTQLTT  Để người quản lý tham gia vào quá trình thiết kế hệ thống  Gắn trách nhiệm của người quản lý với thành tích và sự phát triển của nhân viên của mình  Đặt ra kỳ vọng rõ ràng về thành tích  Thiết lập các mục tiêu cụ thể cho hệ thống  Gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ  Cam kết của lãnh đạo cấp cao NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 23
24. Quy trình đánh giá Nhân viên điền vào bản tự đánh giá Người quản lý đánh giá và hoàn thiện bản đánh giá Điều chỉnh mức đánh giá (Người quản lý, giám đốc và điểm thưởng nhân sự, tổng giám đốc) Họp thông báo kết quả đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA QUY TRÌNH THÔNG TIN PHẢN HỒI CHO NHÂN VIÊN Bắt đầu với bảng tóm tắt thành tích và cơ hội của cá nhân (2-3 phút) Theo sát t ừng b ước các Chỉ số năng l ực chính KPI và k ếtqut quả chi tiết (tối đa 10 phút) Giải thích thang bậc xếp hạng và đảm bảo toàn bộ nhân viên hiểu rõ ý nghĩa/cách thức đánh giá của mỗi thứ hạng Thông tin xếp hạng cá nhân (xem Thang điểm đánh giá năng lực) Giảithíhki thích kết quả xếp hạng của mỗi ngườiid dựa têtrên kết quả HĐKD tổng thể, kết quả họat động của bộ phận và đóng góp mỗi cá nhân Kết thúc với trọng tâm là phạm vi phát triển cho năm tiếp Lưu ý: Khi cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, hãy nhấn mạnh đến việc các hoạt động của họ giúp cho tôt chức đạt được mục tiêu và sứ mệnh như thế nào. NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 24
25. Làm thế nào để phản hồi có hiệu quả NÊN: KHÔNG NÊN:  Cung cấppp phản hồi một  Bắt đầu cuộc họp bằng một cách cân bằng, cả “tin tốt” vài chủ đề khác và tin xấu  Không so sánh nhân viên  Luôn bắt đầu bằng “tin tốt” này với người khác trước  Đừng chuyền trách nhiệm  Nên cụ thể, dựa trên thực sang người khác bằng cách tế với các ví dụ liên quan nói: “tôi đã cho bạn điểm  Ngôn ng ữ phảnhn hồiiphù phù đánh giá cao nhưng ” hợp với đánh giá  Tập trung vào kết quả/thành tích, không tập trung vào cá nhân NGÔ QUÝ NHÂM, MBA CUNG CẤP THÔNG TIN PHẢN HỒI VỀ THÀNH TÍCH  Cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên chứ không phải một năm một lần  Thảoluo luận trong mộtmôitrt môi trường phù hợp  Đề nghị nhân viên tự đánh giá thành tích của họ trước khi bắt đầu thảo luận  Khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình thảo luận  Ghi nhận thành tích tốt của nhân viên bằng việc khen ngợi  Tập trung vào giải quyếtvt vấn đề  Thông tin phản hồi nên tập trung vào hành vi và kết quả, không tập trung vào cá nhân họ  Giảm thiểu việc phê phán  Thỏa thuận về mục tiêu cụ thể và thời điểm đánh giá NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 25
26. CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ SAU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Cao Thấp Nỗ lựcnhưng không thành Nhân viên xuấtsắc • Thông tin phảnhồivề kết • Thưởng cho thành tích cao quả thường xuyên •Tạocơ hộipháttriển •Thiếtlậpmụctiêu • Cung cấp thông tin phản •Huấnluyệnhoặcyêucầu Cao hồi trung thực, trựctiếp phát triểnkỹ năng •Táithiếtkế lạicôngviệc Ơ đượcgiao Chưa đượctrọng dụng Ngườivôdụng NG C Ộ • Phản hồi trực tiếp trung thực • Phản hồi trực tiếp, cụ thể về Đ •Tư vấn các vấn đề liên quan đếnkquả p •Giáiphápxâydựng nhóm • Không tăng lương ấ và giảiquyết xung đột •Giángchức Th •Gắnthưởng vớikếtquả •Thaythế/thuyên chuyển •Tạocơ hội đào tạocáckỹ •Sathải năng cầnthiết •Quảnlýứcchế (stress) NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 26