Quản trị nhân sự - Bài 7: Giới thiệu về hệ thống đãi ngộ

Nội dung text: Quản trị nhân sự - Bài 7: Giới thiệu về hệ thống đãi ngộ

1. BÀI 7 GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Nội dung chương trình  Giớithiệuvề hệ thống đãi ngộ (lương thưởng)  Mục đích và yêu cầucủahệ thống lương  Chiếnlược đãi ngộ  Thiếtlậphệ thống lương 1
2. 1 GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Thiên vị và bấtcông Người khác Bạn Đầura Thiên vị Đầura Đầuvào Đầuvào Đầura Bất công Đầura Đầuvào Đầuvào 2
3. Quan hệ giữa sự công bằng và các kết cục Công bằng với Động lực bên ngoài Nhận thức Công bằng về công Cam kết nội bộ bằng Công bằng Thành tích cá nhân MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG LƯƠNG, THƯỞNG  Thu hút  Giữ chân  Tạo động lực  Công bằng  Đúng luật 3
4. YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Đủ (Adequate) Chấp Công bằng nhận được (Equitable) (Acceptable to the employee) Hệ thống Tạo ra đãi ngộ Cân đối sự khuyến (Balanced) khích (Incentive- providing) Hiệu quả Đảm bảo Chi phí cuộc sống (Cost-effective) (Secure) HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Trực tiếp Gián tiếp Lương Lương cơ bản Bắt buộc Tự nguyện khuyến khích •Tiềncôngnhật •Chitrả cho thời -Tiềnthưởng gian nghỉ:lễ,tết •Tiềnlương •Bảohiểm -Hoahồng •Dịch vụ cho người tháng XH lao động: -Thưởng lợi •Bảohiểm •Bảohiểm nhân nhuận ytế thọ, -Quyềnmuacổ •Bảohiểm •Hỗ trợ tài chính, phiếu thấtnghiệp •Nhàtrẻ, •Giáodục, •Căn-tin 4
5. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Chính phủ Vị trí của doanh nghiệp -Tiềnlương tốithiểu -Quymô -Trả lương làm vượtgiờ/ - Uy tín ngoài giờ -Bảohiểmytế,BHXH -Trả lương công bằng (*) Quỹ lương và phúc lợi -Nhiều hay ít? Công đoàn TIỀN LƯƠNG VÀ -Vaitròcủa công đoàn PHÚC LỢI CHO NHÂN VIÊN -Thỏa ướclaođộng tậpthể Chiếnlượctrả lương Điềukiệnkinhtế -Trả lương cao - Mức độ cạnh tranh -Trả lương thấp -Năng suấtlaođộng -Trả lương so sánh/linh hoạt -Tỷ suấtlợi nhuậncủa ngành Bản thân nhân viên -Sự hoàn thành công việc Thị trường lao động - Thâm niên công tác - Cung - cầu -Kiếnthức, kỹ năng, kinh Bảnchất công việc - Phân bố và cơ cấu nghiệm -Cácyếutố khác CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH TRẢ LƯƠNG Chiếnlược Chính sách đãi ngộ kinh doanh Chính sách: Cạnh tranh bằng chi Mụctiêu: -Trả lương so sánh phí thấp -Thu hút nhân sựđáp - Khuyến khích thâm niên ứng yêu cầu công việc -Thưởng hiệusuất/ năng suất - Thúc đẩyhiệusuất cá nhân Chính sách: Cạnh tranh bằng chất Mụctiêu: -Trả lương cạnh tranh lượng vượttrội -Thu hút nhân sự tay -Trả lương theo kỹ năng nghề cao -Thưởng cho cảitiếnchất - Thúc đẩycảitiến lượng, tuân thủ quy trình/nhóm Chính sách: Cạnh tranh bằng đổi Mụctiêu: -Trả lương cạnh tranh (cao) mới sáng tạo -Thu hút nhân sự giỏi, -Thưởng cho hành vi sáng tạo sáng tạo -Tiêuchíthưởng dài hạn - Thúc đẩy sáng tạo -Sở hữucổ phiếu 5
6. THIẾT LẬP HỆ THỐNG LƯƠNG TRẢ THEO VỊ TRÍ Cấutrúclương và tác động Quyết định về Trọng tâm Tác động của nhận Công cụ cấu trúc lương so sánh thức về công bằng • Chuyểndịch lạo động nộibộ (thăng tiến, thuyên chuyển, luân Cấutrúc Đánh giá giá trị Công bằng chuyển) công việc công việc nội bộ •Hợptácgiữa các nhân viên •Thái độ của nhân viên • Thu hút và giữ chân Khảo sát lương Công bằng nhân sự chấtlượng; Mứclương trên thị trường với bên ngoài •Chiphílaođộng •Thái độ của nhân viên 6
7. Quy trình xây dựng hệ thống lương cơ bản Chiếnlược đãi ngộ 1. 4. Phân tích 3. 2. Thiếtlập công việc Đánh giá Khảo sát ngạch Giai và định giá trị lương lương, bậc đoạn chuẩn công việc lương chứcdanh Bản Bản Bảnbáo - Điểmgiá Kết mô tả Tiêu cáo khảo trị công việc Thang, công chuẩn sát tiền -Cấutrúc bảng quả công lương (nhóm) lương việc việc công việc Khảo sát tiền lương trên thị trường  Mục đích  Đảmbảomứclương trả có sự công bằng với bên ngoài và khả năng thu hút, giữ chân ngườilao động  Nhà tuyểndụng nào sẽđược đưavàokhảo sát?  Đốithủ cạnhtranhtrênthị trường lao động  Đốithủ cạnhtranhtrênthị trường sảnphẩm  Loạicôngviệcsẽđược đưavàokhảosát?  Xác định đơngiátiềnlương (max, min) 7
8. Khảo sát tiền lương trên thị trường: Có nên tự tiến hành khảo sát? Tổ chức thương mại & Nguồn chính phủ chuyên ngành (Government (Professional and Sources) Trade Organizations) Điều tra của các tổ chức khác Điều tra của các tạp chí (Surveys Conducted (Surveys by by Other Organizations) Journals) ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG ViỆC 8
9. ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC  Quá trình xác định giá trị tương đốicủamỗicông việc, làm cơ sở cho quyết định tiềnlương Mục đích của đánh giá giá trị công việc  Xác định cấutrúccôngviệc mộtcáchhệ thống và chính thứcdựatrêngiátrị của chúng đốivớiTC (nhóm công việc)  Xác định cấutrúctiềnlương làm cơ sở cho trả lương công bằng  Tạocơ sở thương lượng tiềnlương trong thỏa ước lao động tậpthể  Tuân thủ pháp luậtvề trả lương công bằng (*)  Làm cơ sở cho các chương trình trả lương theo thành tích hoặckếtquả công việc 9
10. Lưuý: ĐGGTCV không phảilà:  Đánh giá người đang đảm nhiệmcôngviệc  Hệ thống quản lý thành tích  Quá trình phân chia tiềnlương cho mộtcông việc  Đolường khốilượng công việc  Hệ thống xác định số lượng công việctrong mộttổ chức # Phương pháp phân nhóm (classification/grading system) nhóm một loạt các công việc thành một nhóm hay ngạch lương, sau đó xếp hạng theo độ khó / phức tạp  Các bước cụ thể:  Xác định số lượng nhóm/ngạch lương (5-15)  Viết định nghĩa cho từng ngạch lương  So sánh các công việc với định nghĩa và xếp vào nhóm phù hợp 10
11. Hệ thống phân nhóm nhân viên văn phòng Nhóm 1: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, không xã giao Nhóm 2: Công việc đơn giản, không có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 3: Công việc phức tạp vừa phải, không có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 4: Công việc phức tạp vừa phải, có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 5: Công việc phức tạp, không có trách nhiệm giám sát, xã giao Phương pháp tính điểm định lượng giá trị củacácyếutố củamột công việc  Xác định tiêu chí tính điểm  Kiếnthức, kỹ năng  Kiếnthức, kỹ năng chuyên môn,  Kỹ năngnhân sự,  Kỹ năng quảnlý(độ rộng và độ sâu)  Đặc điểm công việc: mức độ phứctạp  môi trường tư duy  thách thứctư duy  Trách nhiệm  Môi trường làm việc 11
12. # Phương pháp tính điểm  Khi tính điểm:  Tính tớimức độ quan trọng cho từng nhân tố: Xác định trọng số  Các mức điểm khác nhau cho từng tiêu chí cần được định nghĩarõràng Phương pháp tính điểmI Tiêu chí Trọng Mức độ số % 1 2 3456 Nỗ lực thể chất và tinh 52050 thần Trình độ và kinh nghiệm 15 30 60 100 150 210 Ra quyết định 20 50 90 140 200 Kỹ năng giao tiếp 20 50 90 140 200 Trách nhiệm/Hậuquả 10 30 60 100 nếumắc sai sót Điều kiện làm việc 10 25 50 12
13. Phương pháp tính điểm: Hay Method Sáng tạo/ Kiến thức – Kỹ năng Trách nhiệm Giải quyết vấn đề Kiến thức Môi trường tư duy Mức độ phân quyền chuyên môn Kỹ năng quản lý Thách thức tư duy Phạm vi ảnh hưởng Kỹ năng nhân sự Mức độ tác động Ví dụ: Trình độ và kinh nghiệm Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đếnlượng kiếnthứcvàhiểubiếtvề chuyên môn củacôngviệckhimộtngườilần đầu đảm nhiệmcôngviệcnày. Những kiếnthức này có thể có đượctừ chương trình đào tạo chính quy hoặccácchương trình huấn luyện; mộtsố có thể có đượcnhờ kinh nghiệm. Mức độ và định nghĩa: Mức1: Công việc này không đòi hỏi về trình độ tối thiểu, kinh nghiệm hoặc đào tạo(15) Mức 2: Công việc này đòi hỏi một số kinh nghiệm hoặc đào tạo nhưng dưới một năm (30) Mức 3: Công việc đòi hỏi nhân viên phảiqua chương trình đào tạonghề (trung cấp, cao đẳng) hoặckinhnghiệmtương đương (từ 1 đến3 năm) (60) Mức 4: Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ đại học hoặc được đào tạo hoặc có kinh nghiệm tương đương (từ 4 đến 5 năm) (100) Mức 5: Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ cao học hoặc được đào tạo và có kinh nghiệm tương đương (từ 6 đến 7 năm) (150) Mức 6: Công việc đòi hỏiphảicóbằng cấp chuyên nghiệp ở trình độ cao (như luật, dượcphẩm, tiếnsỹ) (210) 13
14. Phân nhóm chức danh: ví dụ Tên Điểm Chức danh Trình độ Đặc điểm ngạch ĐGGT G2 100-150 Công nhân sảnxuất PTTH Công việcsảnxuấttrựctiếp, thực Công nhân in hiện theo chỉđạo, yêu cầu độ thành Công nhân Kỹ thuật thạocơ bản G4 NV Quảntrị hành chánh CĐ Công việcgiántiếpcótínhđộclập NV Vănthư Lưutrữ thấp, yêu cầu đào tạocơ bảnvề NV BHLĐ - Đào tạo chuyên môn và thành thạo nghiệpvụ NV Lao động tiềnlương rộng G6 NV CNTT ĐH Nhóm công việcgiántiếpcótínhđộc NV Kỹ thuật điện; lậprất cao, phủ rộng các khía cạnh NV Kỹ thuật Công nghệ; SXKD, đòi hỏi chuyên môn cơ bảnvà NV Kiểm soát chấtlượng qua đào tạo đạihọc G7 Nhân viên Thiếtkế ĐH CN Nhóm công việcgiántiếpcótínhđộc Kế toán tổng hợp lậprất cao, tổng hợpvàđadạng , đòi Nhân viên Marketing hỏi chuyên môn sâu và qua đào tạo Nhân viên Dự án đầutư đạihọc chuyên ngành G9 Chánh văn phòng ĐH Nhóm công việcquảnlýcấptrưởng Trưởng phòng Kinh doanh các phòng ban Trưởng phòng Kỹ thuật XÁC ĐỊNH CẤU TRÚC HỆ THỐNG LƯƠNG  Ngạch lương (Pay grade/classes): một nhóm các công việc tương tự nhau về độ khó và trách nhiệm  Bậc lương (Pay Range): các mức lương khác nhau trong mỗi ngạch lương mỗi bậc tương ứng với một mức lương phụ thuộc vào thâm niên, thành tích hoặc cả hai 14
15. Phương pháp xác định mứclương Phương pháp 1: Thang lương sử dụng đơnvị tiềntệ  Xác định các ngạch lương  Sử dụng kếtquả khảosátlương để xác định mứclương tốithiểuvàtối đacho mỗingạch lương NGÔ QUÝ NHÂM, MBA Phương pháp thiết lập cấu trúc lương  Phân ngạch lương Ngạch Khoảng điểm Bậc lương tháng lương đánh giá Min Max Min TB Max 1 80-100 150 1.700 2.175 2.610 2 101-150 200 2.648 3.310 3.971 3 151-200 250 3.555 4.444 5.333 4 201-250 300 4.463 5.579 6.694 5 251-300 400 5.370 6.713 8.056 * Lưu ý: khoảng cách giữa bậc lương tối thiểu và tối đa sẽ lớn hơn ở các ngạch cao hơn 15
16. Xác định lượng theo thị trường 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 4 3,0 4 3 3 2 2,5 4 3 2 1 2,0 2 1 1,5 1 1,0 0 100 150 200 250 300 350 400 450 500 N.1 N.2 N.3 N.4 N.5 N.6 N.7 N.8 N.9 Cấu trúc lương theo ngạch bậc 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 4 3,0 4 3 3 2 2,5 4 3 2 1 2,0 2 1 1,5 1 1,0 0 100 150 200 250 300 350 400 450 500 N.1 N.2 N.3 N.4 N.5 N.6 N.7 N.8 N.9 16
17. Phương pháp xác định mứclương  Phương pháp 2: Thang lương sử dụng hệ số  Xác định ngạch lương  Sử dụng kếtquả khảosátlương để xác định mứclương tốithiểuvàtối đa  Chuyển đổi thành hệ số lương NGÔ QUÝ NHÂM, MBA 17