Quản trị nguồn nhân lực - Chương 6: Duy trì nguồn nhân lực

Nội dung text: Quản trị nguồn nhân lực - Chương 6: Duy trì nguồn nhân lực

1. CHƯƠNG 6 DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1
2. NỘI DUNG 6.1. Duy trì nhân viên 6.2. Cắt giảm lao động 6.3.Quản trị trong trường hợp từ nhiệm 6.4. Quản trị trong trường hợp sa thải 6.5. Đánh giá các trường hợp sa thải và giữ lại 6.6. Chi phí sa thải TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 2
3. THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG TRÌ VIÊN TRÌ NHÂN 6.1. DUY TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 3
4. 6.2.CẮT GIẢM LAO ĐỘNG CÁC DẠNG MỤC ĐÍCH Bỏ viêc: Hiệu quả Cho thôi việc Công bằng Là việc chấm dứt HĐLD do chủ DN khởi xướng QĐ thôi việc do NV khởi xướng 1. Có thể giảm 1. Ảnh hưởng đến 1. Thôi việc không chi phí đầu tâm lý cá nhân 1. Bị đuổi việc: Thiếu năng tránh được: (Lý vào sản xuất lực, vi phạm qui chế, do nằm ngoài tầm 2. Ảnh hưởng đến không đáp ứng nhu cầu kiểm soát của 2. Có thể tổn công việc doanh nghiệp). tính hấp dẫn của 2. Bị sa thải: Trường hợp 2. Thôi việc có thể thất lợi ích các quá trình cắt giảm biên chế tránh được: (Tác cho trợ cấp động tự chính sách tuyển dụng của tổ chức). thôi việc TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 4
5. Đo lường mức độ thôi việc Tổng số trường hợp thôi việc trong tháng Mức độ thôi việc = X 100 Số nhân viên bình quân trong tháng • Trung bình ở Mỹ, biến động nhân viên 1%/tháng, tức là khoảng 12%/năm TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 5
6. 6.3.Quản trị trong trường hợp từ nhiệm 6.3.1.Yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ra đi Sự hài lòng Ảnh hưởng của TTLĐ 1. Phạm vi công việc. 1. Tỷ lệ thất nghiệp. 2. Tính đồng nhất 2. Hấp dẫn của tổ chức khác. của nhiệm vụ. 3. Hấp dẫn cá nhân. 3. Sự hoà nhập. 4. Chí phí chuyển đổi. 4. Sự trao đổi thông tin. Tinh thần tận tuỵ 5. Sự căng thẳng của công việc. 1. Sự công bằng thủ tục. 6. Sự quá tải. 2. Lợi ích mong đợi. 7. Sự gắn bó của 3. Ổn định của việc làm. nhóm. 4. Đầu tư vào đào tạo cho việc làm. 8. Đáp ứng kỳ vọng. 5. Lòng trung thành 9. Tình cảm. 6. Tính cách nhà nghề. 10.Thành tích. 7. Quan hệ gia đình. 6 TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
7. 6.3.2.Những điều liên quan đến giảm bớt bỏ việc 1. Xem xét tăng lương; 2. Làm rõ vai trò và yêu cầu công việc; 3. Làm cho nhân viên hài lòng hơn về công việc; 4. Làm cho nhân viên thấy được lợi thế công việc so với chuyển sang công ty khác; 5. Sử dụng để chiêu mộ; 6. Qui trình tuyển chọn; 7. Phỏng vấn trước khi ra đi và v.v. 8. Còn rất nhiều biện pháp khác, đặc biệt là ở những nơi chi phí nhiều cho đào tạo nhân viên. TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 7
8. 6.3.3.Quản trị các trường hợp đuổi việc nhân viên 1. Chỉ xảy ra khi người chủ doanh nghiệp chấm dứt mối quan hệ lao động vì những hành vi của nhân viên được xem là gây tác hại nghiêm trọng. 2. Đây là biện pháp cực đoan nhất đối với người sử dụng lao động. 3. Ngay cả Tổng giám đốc cũng có thể bị khuyến khích ra đi nếu thành tích của công ty không đạt mong muốn. 4. Vì vậy, cần tránh làm. TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 8
9. Tuyển dụng Thương lượng tập thể NHỨNG YẾU TỐ ẢNH Chính sách của nhà HƯỞNG ĐẾN THAỈ HỒI TUỲ nước TIỆN Hợp đồng lao động Cơ hội có việc làm bình đẳng TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 9
10. 6.4. Quản trị các trường hợp sa thải nhân viên Sa thải có nâng cao thành tích công ty không? Tại sao phải sa thải? Hoạt động quản lý khi sa thải 1. Lập kế hoạch sa thải hay đóng cửa nhà máy. 2. Phổ biến và thu hút NV tham gia cơ cấu lại. 1. Giảm bớt chi phí 3. Thông báo chính thức về sa thải. lao động. 4. Duy trì thu nhập và mở rộng trợ cấp NV. 2. Tái cơ cấu lao 5. Giúp đỡ tìm việc làm mới. động trong công ty 10 TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
11. 6.4.1.Những hướng dẫn cho nhân viên thôi việc NÊN KHÔNG NÊN 1. Cảnh báo nhiều lần về sa thải hàng 1. Không nên bối rối, lúng túng khi giải loạt; thích kết thúc hợp đồng lao động. 2. Tiếp riêng từng người ở phòng riêng; 2. Không tranh cãi trong lúc giải quyết 3. Hoàn tất thông báo trong 15 phút; cho thôi việc; 4. Giải thích bằng văn bản trợ cấp thôi 3. Không nên có nhận xét cá nhân khi cho việc; ai đó thôi việc, mà chỉ nói về chuyên 5. Đảm bảo giúp tìm việc làm mới ở môn, nghiệp vụ; ngoài công ty; 4. Không nên hối thúc nhân viên rời khỏi 6. Đảm bảo thông tin về chấm dứt hợp chỗ làm việc tức thì (trừ trường hợp đồng lao động từ nhà quản lý, chứ đặc biệt); không phải truyền khẩu; 5. Không sa thải vào ngày đặc biệt (ngày 7. Tỏ lòng cảm kích những đóng góp của họ đi làm được 20 năm, lúc gia đình có nhân viên ấy cho công ty nếu có thể. tang ) 6. Không sa thải lúc họ đang nghỉ phép hay mới đi công tác về. 11 TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
12. 6.4.2. Những việc cần làm khi sa thải đàng hoàng 1. Cán bộ phụ trách nhân sự phải tiến hành chấm dứt hợp đồng và làm kín đáo. 2. Đảm bảo cuộc gặp ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề. 3. Có thái độ giúp đỡ, thông cảm nhưng không tạo ra hy vọng đảo ngược quyết định. 4. Giải thích rõ tại sao công ty lại quyết định như thế. 5. Không phát biểu phân biệt đối xử (tuổi tác, giới tính). 6. Kiểm soát cảm xúc, không to tiếng, không để nhân viên chờ đợi, không chạm vào nỗi đau của nhân viên. 7. Trao giấy trợ cấp thôi việc. 8. Khuyến khích nhân viên ra đi có hành động xây dựng chứ không phải là phá hoại. 9. Tiễn đưa lịch sự (cùng đi ra ngoài cổng hay đưa người tư vấn việc làm mới đến gặp họ). 10. Thông báo cho các nhân viên khác, khách hàng và những người có liên quan biết về quyết định một cách nhẹ nhàng. TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 12
13. 6.5. Đánh giá các trường hợp sa thải và giữ lại nhân viên Công bằng Hiệu quả Thôi việc vừa là kết quả, vừa là Các trường hợp thôi việc có nguyên nhân của nhận thức về thể khá tốn kém, vì phải đòi công bằng: hỏi tiến hành các công việc sau đây: 1. Các trường hợp ra đi là mức độ hài lòng thấp của nhân viên; 1. Phỏng vấn khi ra đi. 2. Những cách mà doanh nghiệp 2. Hỗ trợ tìm việc làm. thực hiện và thông báo về đuổi 3. Thanh toán trợ cấp thôi việc, cho nghỉ hưu và sa thải là việc. một chỉ số của họ đảm bảo hợp lý 4. Sự hỗ trợ về hành chính và công bằng. văn phòng. 13 TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH
14. 5.6.Chi phí cho việc sa thải một nhân viên ở Châu Âu NƯỚC TRỢ CẤP THÔI VIỆC LUẬT ĐỊNH (usd) 1. Ý 130.000 2. Tây Ban Nha 125.000 3. Bỉ 94.000 4. Bồ Đào Nha 83.000 5. Hy Lạp 67.000 6. Đức 25.000 7. Anh 19.000 8. Ai Len 13.000 Ghi chú: Chi phí qui định cho một nhân viên 45 tuổi, có 20 năm làm việc, thu nhập 50.000$/năm. Nguồn: G.Milkovich, J.Boudreau (2002). Quản trị nguồn nhân lực. Nxb Thống kê. • Ví dụ về tổn thất cho trợ cấp của việc sa thải ở IBM: 1. Năm 1992, mất 105.000$/người khi cắt giảm nhân viên; 2. Năm 1993, nếu cắt giảm thêm 75.000 người thì sẽ mất 120.000$/người hay tương đương 9 triệu USD. TSKH.PHẠM ĐỨC CHÍNH 14