Quản trị nguồn nhân lực - Chương 3: Tạo động lực cá nhân trong tổ chức

Nội dung text: Quản trị nguồn nhân lực - Chương 3: Tạo động lực cá nhân trong tổ chức

1. PHẦN 2: QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ CÁ NHÂN CHƯƠNG 3 TẠO ĐỘNG LỰC CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC
2. YÊU CẦU  Hiểu khái niệm động lực và tạo động lực.  Khái quát được quá trình cơ bản về tạo động lực.  Nắm vững và so sánh được các học thuyết về tạo động lực cho người lao động.  Có thể ứng dụng các học thuyết tạo động lực đưa ra được các biện pháp để khuyến khích người lao động.
3. I. Động lực của cá nhân trong tổ chức • Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể phân thành 3 nhóm sau: Nhóm nhân tố thuộc về người lao động. Nhóm nhân tố thuộc về công việc Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
4. Quá trình tạo động lực Nhu cầu Sự Các không được căng thẳng động cơ thỏa mãn Nhu cầu Hành vi Giảm được tìm kiếm căng thẳng thỏa mãn
5. II. Các thuyết tạo động lực 2.1. Thuyết X và thuyết Y 2.2. Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg 2.3. Các học thuyết về nhu cầu 2.4. Học thuyết kỳ vọng 2.5. Học thuyết công bằng
6. 2.1. Thuyết X và thuyết Y  Theo thuyết X các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau: – Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ né tránh công việc bất cứ khi nào có thể. – Vì người lao động không thích làm việc nên nhà quản lý phải kiểm soát và đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn. – Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và bất cứ ở đâu. – Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
7. 2.1. Thuyết X và thuyết Y tt  Theo thuyết X các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết trái ngược sau: – Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay trò chơi. – Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình. – Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm. – Sáng tạo là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
8. 2.2. Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg  Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong công việc.  Nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến.
9. Những hạn chế của Herzberg  Về phương pháp luận  Về độ tin cậy của phương pháp  Không có một thước đo tổng thể cho độ thỏa mãn  Chưa triệt để và nhất quán
10. 2.3. Các học thuyết về nhu cầu  Học thuyết nhu cầu của Maslow –Nhu cầu sinh lý –Nhu cầu an toàn –Nhu cầu xã hội –Nhu cầu danh dự –Nhu cầu tự hoàn thiện
11. KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG TRÊN CƠ SỞ ĐỘNG LỰC CÁ NHÂN Khuyến khích nhân viên: NHU CẦU CÁ NHÂN Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Nhu cầu được hòa nhập Nhu cầu an toàn Nhu cầu thiết yếu Sơ đồ Maslow: Nhu cầu tự nhiên của con người
12. Học thuyết 3 nhu cầu của Mc Clelland –Nhu cầu về thành tích –Nhu cầu về quyền lực –Nhu cầu về hòa nhập
13. 2.4. Học thuyết kỳ vọng  Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân.  Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa Nổ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu Cá nhân Cá nhân tổ chức Cá nhân
14. 2.5. Học thuyết công bằng  Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại họ cho là bất công.
15.  Khi tồn tại tình trạng bất công họ sẽ phản ứng như sau: – Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác – Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. – Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh – Bỏ việc