Quản trị Marketing - Chương I: Tổng quan về quản trị marketing

pdf 144 trang vanle 24/06/2021 100
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản trị Marketing - Chương I: Tổng quan về quản trị marketing", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfquan_tri_marketing_chuong_i_tong_quan_ve_quan_tri_marketing.pdf

Nội dung text: Quản trị Marketing - Chương I: Tổng quan về quản trị marketing

  1. CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING I. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN CỦA MARKETING Marketing là một qúa trình quản lý mang tính xã hội, nhờ nó mà các cá nhân và các nhóm người khác nhau nhận được cái mà họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị với những người khác. Định nghĩa này về marketing dẫn chúng ta đến những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu cấp thiết, mong muốn, nhu cầu, sản phẩm, lợi ích, chi phí, sự thỏa mãn, trao đổi, giao dịch, thị trường, marketing và người làm marketing. 1. Nhu cầu cấp thiết (needs) Điểm xuất phát của tư duy marketing là những nhu cầu và mong muốn của con người. Người ta cần thức ăn, nước uống, không khí và nơi ở để sống còn. Bên cạnh đó, con người còn có nguyện vọng mạnh mẽ cho sự sáng tạo, giáo dục và các dịch vụ khác. Nhu cầu cấp thiết của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà họ cảm nhận được. Nhu cầu cấp thiết của con ngưòi rất đa dạng và phức tạp. Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng như các nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình. Nhu cầu cấp thiết là những phần cấu thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay người làm mketing tạo ra. Nếu các nhu cầu cấp thiết không được thỏa mãn thì con người sẽ cảm thấy khổ sở và bất hạnh. Và nếu các nhu cầu đó có ý nghĩa càng lớn đối với con ngưòi thì nó càng khổ sở hơn. Con người không được thỏa mãn sẽ lựa chọn một trong hai hướng giải quyết : hoặc là bắt tay tìm kiếm một đối tượng có khả năng thỏa mãn được nhu cầu, hoặc cố gắng kìm chế nó. 2. Mong muốn (wants) Mong muốn của con người là một nhu cầu cấp thiết có dạng đặc thù, tương ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của mỗi người. Mong muốn được biểu hiện ra thành những thứ cụ thể có khả năng thỏa mãn nhu cầu bằng phương thức mà nếp sống văn hóa của xã hội đó vốn quen thuộc. Khi xã hội phát triển thì nhu cầu của các thành viên cũng tăng lên. Con ngưòi càng tiếp xúc nhiều hơn với những đối tượng gợi trí tò mò, sự quan tâm và ham muốn. Các nhà sản xuất, về phía mình, luôn hướng hoạt động của họ vào việc kích thích ham muốn mua hàng và cố gắng thiết lập mối liên hệ thích ứng giữa những sản phẩm của họ với nhu cầu cấp thiết của con ngưòi. 3. Nhu cầu (demands)
  2. Nhu cầu của con người là những mong muốn kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán. Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi được bảo đảm bởi sức mua. Con người không bị giới hạn bởi mong muốn mà bị giới hạn bởi khả năng thỏa mãn ước muốn. Rất nhiều người cùng mong muốn một sản phẩm, nhưng chỉ có số ít là thỏa mãn được nhờ khả năng thanh toán của họ. Do vậy, trong hoạt động marketing, các doanh nghiệp phải đo lường được không chỉ bao nhiêu người muốn sản phẩm của mình, mà quan trọng hơn là bao nhiêu người có khả năng và thuận lòng mua chúng. Trong quá trình thực thi marketing như một chức năng kinh doanh, những người làm marketing không tạo ra nhu cầu, nhu cầu tồn tại một cách khách quan. Người làm marketing cùng với các yếu tố khác trong xã hội tác động đến những mong muốn, nhu cầu bằng càch tạo ra những sản phẩm thích hợp, dễ tìm, hấp dẫn và hợp túi tiền cho những khách hàng mục tiêu của họ. Sản phẩm càng thỏa mãn mong muốn và nhu cầu của khách hàng mục tiêu bao nhiêu thì người làm marketing càng thành công bấy nhiêu. 4. Sản phẩm Những nhu cầu cấp thiết, mong muốn và nhu cầu của con người gợi mở nên sự có mặt của sản phẩm. Sản phẩm là bất cứ những gì có thể đưa ra thị trường, gây sự chú ý, được tiếp nhận, được tiêu thụ hay sử dụng để thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người. Thông thường thì từ “sản phẩm“ gợi trong trí óc chúng ta một vật thể vật chất như là một cái ô tô, một cái ti vi, hay một đồ uống Và vì thế, chúng ta thường dùng các từ “sản phẩm“ và “dịch vụ“ để phân biệt các vật thể vật chất và cái không sờ mó được. Nhưng thật ra, suy cho cùng tầm quan trọng của các sản phẩm vật chất không nằm nhiều ở chỗ chúng ta có nó mà là ở chỗ chúng ta dùng nó để thỏa mãn mong muốn của chúng ta. Nói cách khác, người ta không mua một sản phẩm, họ mua những lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Chẳíng hạn, người ta không mua một xe máy để ngắm nó mà để nó cung cấp một dịch vụ đi lại. Một hộp trang điểm được mua không phải để chiêm ngưỡng mà để cung cấp một dịch vụ làm cho người ta đẹp hơn. Người phụ nữ không mua một lọ nước hoa, chị ta mua “một niềm hy vọng” v.v Vì thế, các sản phẩm vật chất thực sự là những công cụ để cung cấp các dịch vụ tạo nên sự thõa mãn hay lợi ích cho chúng ta. Nói một cách khác, chúng là những phương tiện chuyển tải lợi ích. Khái niệm sản phẩm và dịch vụ còn bao gồm cả các hoạt động, vị trí, nơi chốn, các tổ chức và ý tưởng v.v Vì vậy, đôi khi người ta dùng những thuật ngữ khác để chỉ sản phẩm, như là vật làm thỏa mãn (satisfier) nguồn (resource) hay sự cống hiến (offer). Sẽ là sai lầm nếu các nhà sản xuất chỉ chú trọng đến khía cạnh vật chất của sản phẩm mà ít quan tâm đến những lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Nếu như thế, họ chỉ nghĩ đến việc tiêu thụ sản phẩm chứ không phải là giải pháp để giải quyết một
  3. nhu cầu. Vì vậy, người bán phải ý thức được rằng công việc của họ là bán những lợi ích hay dịch vụ chứa đựng trong những sản phẩm có khả năng thõa mãn nhu cầu hay ước muốn của khách hàng chứ không phải bán những đặc tính vật chất của sản phẩm. Khái niệm về sản phẩm và mong muốn dẫn chúng ta đến khái niệm khả năng thỏa mãn của sản phẩm. Chúng ta có thể diễn đạt một sản phẩm đặc trưng nào đó và một mong muốn nào đó thành các vòng tròn và diễn tả khả năng thỏa mãn ước muốn của sản phẩm bằng mức độ mà nó che phủ vòng tròn ước muốn. S ản phẩm Mong muốn Sả nphẩm Mong S ản phẩm A X B muốn X C A. Không thỏa B. Thỏa mãn được mong C. Thỏa mãn được mong muố mãn muốn phần nào hoàn tòan đượcmong Hình 1.1.Ba cấp độ của sự thỏa mãn Sản phẩm càng thỏa mãn mong muốn càng nhiều càng dễ dàng được người tiêu dùng chấp nhận hơn. Như vậy có thể kết luận rằng, nhà sản xuất cần xác định những nhóm khách hàng mà họ muốn bán, và nên cung cấp những sản phẩm làm thỏa mãn được càng nhiều càng tốt các mong muốn của những nhóm này. 5. Lợi ích Thông thường, mỗi người mua đều có một khoản thu nhập giới hạn, một trình độ hiểu biết nhất định về sản phẩm và kinh nghiệm mua hàng. Trong những điều kiện như vậy, người mua sẽ phải quyết định chọn mua những sản phẩm nào, của ai, với số lượng bao nhiêu nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn hay tổng lợi ích của họ khi tiêu dùng các sản phẩm đó. Tổng lợi ích của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng mong đợi ở mỗi sản phẩm hay dịch vụ nhất định, có thể bao gồm lợi ích cốt lõi của sản phẩm, lợi ích từ các dịch vụ kèm theo sản phẩm, chất lượng và khả năng nhân sự của nhà sản xuất, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp, Để đánh giá đúng sự lựa chọn mua sản phẩm của khách hàng, ngoài việc xem xét mức độ mà một sản phẩm có thể thỏa mãn mong muốn của người mua, tức là những lợi ích mà sản phẩm đó có thể đem lại cho họ, nhà sản xuất cần cân nhắc và so sánh các chi phí mà người mua phải chi trả để có được sản phẩm và sự thỏa mãn. Lợi ích sản phẩm
  4. Lợi ích dịch vụ Tổng lợi ích của khách hàng Lợi ích về nhân sự Lợi ích về hình ảnh Lợi ích dành cho Giá mua khách hàng Chi phí thời gian Tổng chi phí của khác hàng Chi phí công sức Chi phí tinh thần Hình 1.2.Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng 6. Chi phí Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ các chi phí mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm. Nó bao gồm các chi phí thời gian, sức lực và tinh thần để tìm kiếm và chọn mua sản phẩm. Người mua đánh giá các chi phí này cùng với chi phí tiền bạc để có một ý niệm đầy đủ về tổng chi phí của khách hàng. Trong giai đoạn mua -bán sản phẩm, các giải pháp nêu trên tạo thuận lợi cho người mua mua được những gì họ muốn và người bán bán được sản phẩm của mình. Nhưng trong giai đoạn tiêu dùng, người bán cần phải biết được liệu người mua có hài lòng hay không so với những gì mà họ trông đợi ở sản phẩm. 7. Sự thỏîa mãn của khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của một người qua việc tiêu dùng sản phẩm về mức độ lợi ích mà một sản phẩm thực tế đem lại so với những gì người đó kỳ vọng. Như vậy, để đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng về một sản phẩm, người ta đem so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó. Có thể xẩy ra một trong ba mức độ thỏa mãn sau: khách hàng không hài lòng nếu kết quả thực tế kém hơn so với những gì họ kỳ vọng; khách hàng hài lòng nếu kết quả đem lại tương xứng với kỳ vọng và khách hàng rất hài lòng nếu kết quả thu được vượt quá sự mong đợi. Những kỳ vọng của khách hàng thường được hình thành từ kinh nghiệm mua hàng trước đây của họ, những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin và hứa hẹn của người bán và đối thủ cạnh tranh. Bằng các nỗ lực marketing, người bán
  5. có thể tác động, thậm chí làm thay đổi kỳ vọng của người mua. Ở đây cần tránh hai xu hướng: một là, người bán làm cho người mua kỳ vọng quá cao về sản phẩm của mình trong khi nó không xứng đáng, như vậy sẽ làm cho người mua thất vọng; hai là, người bán làm cho người mua có những kỳ vọng thấp hơn khả năng của sản phẩm thì sẽ làm hài lòng người mua, nhưng sẽ không thu hút được nhiều người mua. Trong trường hợp này, giải pháp marketing hợp lý mà các doanh nghiệp thành công thường áp dụng là gia tăng kỳ vọng của khách hàng đồng thời với việc đảm bảo tính năng của sản phẩm tương xứng với những kỳ vọng đó. Đối với những doanh nghiệp coi khách hàng là trung tâm thì sự thỏa mãn của khách hàng vừa là một trong những mục tiêu hàng đầu vừa là một công cụ marketing cực kỳ quan trọng. Hãng Honda có kiểu xe hơi Accord được thừa nhận là số một về mức độ thỏîa mãn khách hàng trong nhiều năm, và việc quảng cáo về thành tích đó đã giúp hãng bán được nhiều xe Accord hơn. Hay Dell Computer’s cũng nhờ vào việc quảng cáo là công ty được đánh giá số một về phương diện thỏa mãn khách hàng mà đạt được sự tăng trưởng cao trong ngành máy tính cá nhân. Khi một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm và cố gắng tạo ra mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng, nó gặp một trở ngại là khó có thể tăng tối đa mức độ thỏa mãn của khách hàng. Điều này được giải thích bằng lý do: Thứ nhất, nếu tăng mức độ thỏa mãn khách hàng bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay tăng thêm dịch vụ sẽ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Thứ hai, vì doanh nghiệp còn có thể tăng khả năng sinh lợi bằng nhiều cách khác,như cải tiến sản xuất hay tăng đầu tư nghiên cứu và phát triển. Thứ ba là vì doanh nghiệp còn có nghĩa vụ đáp ứng nhu cầu của các nhóm lợi ích khác nữa, như các nhân viên của doanh nghiệp, các đại lý, những người cung ứng và các cổ đông. Việc tăng thêm chi phí để tăng thêm mức độ thỏa mãn của khách hàng sẽ làm giảm bớt kinh phí để tăng thêm lợi ích của các nhóm người này. Cuối cùng, doanh nghiệp phải hành động theo triết lý là cố gắng đảm bảo mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng trên cơ sở vẫn phải đảm bảo một mức độ thỏa mãn có thể chấp nhận được cho các nhóm lợi ích khác trong khuôn khổ giới hạn các nguồn lực. 8. Trao đổi và giao dịch Hoạt động marketing diễn ra khi người ta quyết định thỏa mãn các mong muốn của mình thông qua việc trao đổi. Trao đổi ( exchange) Trao đổi là hành vi thu được một vật mong muốn từ người nào đó bằng sự cống hiến trở lại vật gì đó. Trao đổi là một trong bốn cách để người ta nhận được sản phẩm mà họ mong muốn ( tự sản xuất, chiếm đoạt, cầu xin và trao đổi ). Marketing ra đời từ cách tiếp cận cuối cùng này nhằm có được các sản phẩm. Trao đổi là khái niệm cốt lõi của marketing. Tuy vậy, để một cuộc trao đổi tự nguyện có thể được tiến hành thì cần phải thỏa mãn năm điều kiện sau : 1. Có ít nhất hai bên ( để trao đổi ). 2. Mỗi bên có một cái gì đó có thể có giá trị đối với bên kia 3. Mỗi bên có khả năng truyền thông và phân phối. 4. Mỗi bên tự do chấp nhận hoặc từ chối sản phẩm đề nghị của bên kia. 5. Mỗi bên đều tin là cần thiết và có lợi khi quan hệ với bên kia. Năm điều kiện này tạo thành tiềm năng cho việc trao đổi. Trao đổi có thật sự diễn ra hay không là tùy thuộc vào việc đi đến một cuộc dàn xếp các điều kiện của những bên
  6. tham gia. Nếu họ đồng ý, chúng ta kết luận rằng hành vi trao đổi làm cho mọi người dễ chịu ( hoặc ít ra không có gì tệ hại cả ), vì rằng mỗi bên tự do từ chối hay chấp nhận đề nghị của bên kia. Theo nghĩa như vậy, trao đổi là một tiến trình sáng tạo - giá trị. Chính sản xuất tạo ra giá trị, trao đổi cũng tạo ra giá trị bằng cách mở rộng khả năng tiêu thụ. Trao đổi là một hoạt động đầy phức tạp của con người, là hành vi riêng có của con người, điều mà không bao giờ có được trong thế giới loài vật. Theo Adam Smith, “con người có một thiên hướng tự nhiên trong việc hoán vật, giao dịch, trao thứ này để lấy thứ khác”. Giao dịch ( transaction ) Nếu hai bên cam kết trao đổi đã đàm phán và đạt được một thỏa thuận,thì ta nói một vụ giao dịch (giao dịch kinh doanh) đã xảy ra. Giao dịch chính là đơn vị cơ bản của trao đổi. Một giao dịch kinh doanh là một vụ buôn bán các giá trị giữa hai bên. Ta có thể nói A giao X cho B để đổi lại nhận được Y. C giao cho D khoản tiền 3 triệu đồng và nhận được một cái ti vi. Đó là một giao dịch kinh doanh bằng tiền. Tuy vậy, cũng có các giao dịch kinh doanh không đòi hỏi tiền như là một trong các giá trị thương mại. Một giao dịch hoán vật diễn ra khi C trao cho D một chiếc tivi và nhận về mình một cái tủ lạnh. Hay giao dịch hoán vật cũng có thể bao gồm cả việc trao đổi dịch vụ thay vì trao đổi hàng hóa,như khi kỷ sư M sữa chữa xe máy cho họa sĩ D và bù lại, được ông này vẽ cho một bức chân dung. Một giao dịch kinh doanh liên quan đến ít nhất hai vật có giá trị, những điều kiện được thỏa thuận, một thời điểm thích hợp, một nơi chốn phù hợp. Thường là có một hệ thống pháp lý phát sinh để hỗ trợ và ràng buộc các bên giao dịch phải làm đúng theo cam kết. Sự giao dịch khác với sự chuyển giao (transfer). Trong một vụ chuyển giao, A đưa X cho B nhưng không nhận lại điều gì rõ rệt. Khi A cho B một món qùa, một sự trợ giúp hay một sự phân phối từ thiện thì ta gọi đó là một sự chuyển giao chứ không phải là giao dịch kinh doanh . Đối tượng nghiên cứu của marketing chỉ giới hạn chủ yếu trong khái niệm trao đổi chứ không phải chuyển giao. Tuy nhiên, hành vi chuyển giao cũng có thể hiểu qua quan điểm trao đổi. Người chuyển giao đưa ra một sản phẩm với hy vọng có được một số điều lợi nào đó, như thiện cảm, giảm bớt cảm xúc tội lỗi, hoặc thấy được một hành vi tốt đẹp từ người nhận chuyển giao. Theo nghĩa rộng, người làm marketing tìm cách làm phát sinh sự đáp ứng trước một số cống hiến, và sự đáp ứng ấy không chỉ là mua hay bán theo nghĩa hạn hẹp. Marketing bao gồm những hoạt động được thực hiện nhằm gợi mở một đáp ứng cần thiết của phía đối tượng trước một số vật thể. Trong chương trình này chúng ta giới hạn khái niệm marketing cho các hoạt động giao dịch kinh doanh mà không đề cập đến trao đổi với nghĩa rộng hơn, như các hoạt động chuyển giao là đối tượng của marketing phi kinh doanh. 9. Thị trường Quan niệm về trao đổi tất yếu dẫn đến quan niệm về thị trường. Thị trường là tập hợp những người mua hiện thực hay tiềm năng đối với một sản phẩm. Qui mô của thị trường phụ thuộc vào số các cá nhân có nhu cầu và có những sản phẩm được người khác quan tâm đến và sẵn lòng đem đổi những sản phẩm này để lấy cái mà họ mong muốn.
  7. Một thị trường có thể hình thành xung quanh một sản phẩm,một dịch vụ, hoặc bất kỳ cái gì khác có giá trị. Chẳng hạn, thị trường lao động bao gồm những người muốn cống hiến sự làm việc của họ để đổi lấy lượng tiền hay sản phẩm. Thị trường tiền tệ xuất hiện để thỏa mãn những nhu cầu của con người sao cho họ có thể vay mượn, để dành và bảo quản được tiền bạc Không nên quan niệm hạn hẹp thị trường như là một địa điểm diễn ra các quan hệ trao đổi. Trong các xã hội phát triển, thị trường không nhất thiết phải là những địa điểm cụ thể. Với những phương tiện truyền thông và chuyên chở hiện đại, một nhà kinh doanh có thể quảng cáo một sản phẩm trên chương trình ti vi vào giờ tối, nhận đặt hàng của hàng trăm khách hàng qua điện thoại, và gửi hàng hóa qua đường bưu điện cho khách hàng trong những ngày sau đó, mà không cần phải có bất kỳ cuộc tiếp xúc trực tiếp nào với người mua. II. QUẢN TRỊ MERKETING 1. Định nghĩa Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (1985), quản trị marketing là quá trình lập và thực hiện kế hoạch, định giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tô øchức. Định nghĩa này thừa nhận quản trị marketing là quá trình phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing. Nó liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng, và dựa trên ý niệm về sự trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thỏa mãn cho các bên tham gia. Đó là quá trình tìm cách ảnh hưởng đến mức độ và đặc tính của nhu cầu theo hướng giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu của nó. Nói một cách đơn giản, quản trị marketing là quản trị sức cầu ( demand ). Các nhu cầu có thể tồn tại dưới nhiều trạng thái khác nhau (nhu cầu phủ định, nhu cầu suy thoái ), quản trị marketing phải tìm cách tác động làm biến đổi các trạng thái đó theo cách có lợi nhất cho việc thành đạt các mục tiêu của doanh nghiệp. Với chức năng chủ yếu đó, quản trị marketing có vị trí và vai trò hết sức quan trọng đối với các hoạt động quản trị nghiệp vụ khác trong doanh nghiệp : quản trị sản xuất, quản trị tài chính và quản trị nhân sự. Trên một ý nghĩa nào đó, quản trị marketing có tác dụng định hướng cho các hoạt động quản trị khác qua việc chỉ rõ nhu cầu của các khách hàng mục tiêu, áp lực của cạnh tranh và sự đề nghị cung ứng một hệ thống sản phẩm và dịch vụ thích hợp. Trong bối cảnh nhu cầu thị trường ngày càng phong phú và đa dạng, cạnh tranh ngày càng gia tăng, các nguồn lực kinh doanh ngày càng khan hiếm thì vai trò của quản trị marketing ngày càng trở nên quan trọng trong nỗ lực duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Không những thế, tầm quan trọng của quản marketing cũng được khẳng định ở các cơ sở phi lợi nhuận như trường học, bệnh viện, hội từ thiện, đoàn thể vv 2. Các triết lý quản trị marketing (Marketing management philosophies) Chúng ta đã mô tả quản trị marketing như là nỗ lực có ý thức để đạt được kết quả trao đổi mong muốn với thị truờng mục tiêu. Vậy những triết lý nào chỉ đạo cho những nỗ lực đó ?
  8. Có năm triết lý cơ bản, theo đó các tổ chức kinh doanh thực hành công việc marketing của họ. a. Triết lý sản xuất (Production Concept) Triết lý sản xuất chủ trương rằng người tiêu thụ sẽ ưa chuộng những sản phẩm có sẵn để dùng và được phân phối rộng rãi với giá thấp. Vì vậy, việc quản trị marketing nên tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất cũng như phân phối sản phẩm. Quan niệm về việc người tiêu dùng chú trọng trước hết đến tính sẳn có và mức giá thấp của sản phẩm thường được giải thích chủ yếu bởi hai lý do. Thứ nhất, khi nhu cầu về một sản phẩm vượt quá khả năng cung ứng, như thường thấy ở các nước đang phát triển, người mua sẽ quan tâm nhiều đến việc có được sản phẩm để tiêu dùng hơn là chú trọng đến những thuộc tính tinh tế của chất lượng sản phẩm. Do đó, các nhà sản xuất sẽ tập trung vào việc gia tăng qui mô sản xuất với mong muốn tăng đưọc khối lưọng bán và lợi nhuận. Thứ hai là khi giá thành sản phẩm cao và cần phải giảm xuống, các doanh nghiệp tìm cách tăng sản lượng để đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và nhờ đó mà mở rộng thị trường. Henry Ford là một trong những người đi tiên phong trong quan niệm marketing sản xuất. Từ những năm 1900, ông đã tập trung mọi cố gắng để hoàn thiện việc sản xuất ôtô hàng loạt nhằm hạ thấp chi phí, sao cho nhiều người Mỹ có thể mua được chúng. Sự định hướng này cũng đã là một chiến lược then chốt của rất nhiều công ty Nhật Bản. Tuy nhiên, triết lý này sẽ rất khó thực hiện nếu gặp phải các tình huống mà nhu cầu không lớn hơn khả năng cung cấp; và giá cả thấp cũng như sự dễ dàng trong mua sắm (do phân phối rộng rãi) không còn là những yếu tố chủ yếu mà người tiêu dùng cần phải cân nhắc khi quyết định mua hàng. b.Triết lý sản phẩm (Product Concept) Những người ủng hộ triết lý này cho rằng người tiêu thụ ưa thích những sản phẩm có chất lượng tốt, kiểu dáng độc đáo, và do vậy quản trị marketing cần tập trung các nổ lực của mình để có được những sản phẩm cải tiến liên tục. Triết lý sản phẩm có thể dẫn đến sự thiển cận trong việc thực hành quản trị marketing, làm cho ban lãnh đạo chỉ chú trọng đến sản phẩm và cải tiến nó theo quan điểm của mình mà không xem xét một cách đúng mức những nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng. Các nhà sản xuất không nên nghĩ rằng, nếu họ làm ra được những chiếc bẫy chuột tốt nhất thế giới thì cả thế giới sẽ tìm đến họ để mua. Họ quên rằng người mua không mua một chiếc bẫy chuột, mà mua một giải pháp diệt chuột. Họ đã không coi khách hàng là trung tâm, không xuất phát từ nhu cầu và lợi ích của khách hàng để thiết kế và lựa chọn các giải pháp đáp ứng. Thực ra, ”thành công trong kinh doanh không phải do người sản xuất, mà chính là do khách hàng” (Peter Drucker).
  9. Công ty đồng hồ Elgin là một ví dụ điển hình có tính bi kịch về quan điểm coi trọng sản phẩm hơn là thị trường. Thành lập năm 1864, Elgin nổi tiếng là một nhà sản xuất đồng hô ötốt nhất nước Mỹ với một hệ thống phân phối chọn lọc gồm các cửa hàng bán đồ trang sức và các siêu thị cỡ lớn. Nhưng đến đầu những năm 1960, doanh số của công ty nhanh chóng bị sụt giảm, vị trí dẫn đạo thị trường bị lung lay. Trong khi công ty vẫn trung thành với triết lý của mình và tập trung chế tạo những chiếc đồng hồ đắt tiền có độ bền cao, độ chính xác siêu đẳng với những nhãn hiệu nổi tiếng và kiểu dáng truyền thống, thì nhiều người tiêu dùng đã bắt đầu thay đổi ý niệm về sản phẩm. Theo họ, đồng hồ là một vật để chỉ giờ, không đòi hỏi thật chính xác nhưng hình thức phải thật hấp dẫn, thật chắc chắn (không vào nước, chống được va chạm), thật tiện lợi (không phải lên dây cót mỗi ngày), giá cả không quá cao và dễ dàng mua được qua các kênh phối đại chúng. Thêm vào đó, trên thị trường xuất hiện những đối thủ cạnh tranh phân phối rộng rãi các loại đồng hồ giá rẻ. Như vậy, đáng lẽ công ty phải nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi nhu cầu và đáp ứng những mong đợi của thị trường thì nó lại chỉ chú trọng vào việc cải tiến sản phẩm theo những tiêu chuẩn mà thị trường đã chối bỏ. Ngoài ra triết lý này sẽ gặp phải khó khăn trong thực hiện khi nào nguy cơ của sản phẩm thay thế tăng lên,vì vậy người tiêu dùng sẽ lựa chon sản phẩm thay thế có công dụng và lợi ích mang lại tốt hơn thay vì lựa chọn sản phẩm có chất lượng tuyệt hảo nhưng hiệu năng sử dụng kém hơn. c.Triết lý bán hàng (Selling Concept) Những người theo triết lý bán hàng cho rằng người tiêu dùng sẽ không mua hết các sản phẩm của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thiếu các nổ lực bán hàng và khuyến mãi mạnh mẽ. Triết lý này được áp dụng mạnh mẽ nhất đối với những hàng hóa có nhu cầu thụ động (unsought goods). Đó là những hàng hóa mà bình thường thì người mua không nghĩ đến việc mua như bảo hiểm, từ điển bách khoa toàn thư Trong các ngành công nghiệp này đã hoàn thiện các kỷ thuật bán đa dạng để phát hiện những khách hàng có triển vọng và nài ép để bán hàng cho họ bằng cách thuyết phục về những lợi ích của sản phẩm, qua đó mà đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cách bán hàng nài ép này (hard selling) cũng được vận dụng đối với các sản phẩm có nhu cầu chủ động (sought goods) như nhà ở, ôtô, Triết lý bán hàng được áp dụng cả trong các lĩnh vực phi lợi nhuận, như gây quĩ, tuyển sinh vào các trường đại học, Số đông các doanh nghiệp thường triển khai hoạt động kinh doanh của mình theo triết lý bán hàng khi họ dư thừa năng lực sản xuất và muốn khai thác hết năng lực đó. Mục đích của họ là bán được những gì đã làm ra, chứ không phải làm ra những gì có thể bán được. Trong những nền kinh tế phát triển, năng lực sản xuất đã đạt tới mức mà hầu hết các thị trường là thị trường của người mua (tức là người mua giữ vai trò quyết định), thì người bán phải cạnh tranh với nhau để có được
  10. khách hàng. Những khách hàng tiềm năng bị bao vây bởi các chương trình quảng cáo, truyền thông, các nhật báo, tạp chí Bất kỳ lúc nào, ở đâu cũng đang có người cố gắng bán một thứ gì đó. Và kết quả là công chúng đồng nhất marketing với việc bán hàng và quảng cáo, mà thực ra bán hàng chỉ là một bộ phận, thậm chí không phải là bộ phận quan trọng nhất của hoạt động marketing. Peter Ducker, một trong những nhà quản trị học hàng đầu, đã nói rằng: Ngưòi ta có thể cho là bao giờ cũng có nhu cầu bán một thứ gì đó. Nhưng mục đích của marketing là làm cho việc bán trở nên không cần thiết, là biết và hiểu khách hàng tốt đến mức sản phẩm và dịch vụ cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn với khách hàng và tự nó sẽ được bán. Một cách lý tưởng, marketing sẽ dẫn đến kết quả là có khách hàng đã sẳn sàng mua. Khi đó toàn bộ công việc phải làm là đảm bảo cho sản phẩm hoặc dịch vụ luôn sẳn có. Như vây, để có thể bán được hàng, người làm marketing phải xác định rõ nhu cầu thị trường, lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển những sản phẩm thích hợp, định giá phù hợp, triển khai các hoạt động phân phối và quảng cảo một cách có hiệu quả. d. Triết lý marketing (Marketing Concept) Được hinh thành chủ yếu vào giữa những năm 1950, triết lý marketing nhanh chóng được chấp nhận và những tư tưởng chủ đạo của nó đã trở thành một trong những nền tảng của các triết lý kinh doanh hiện đại. Triết lý marketing dựa trên 4 trụ cột chính là thị trường mục tiêu, xu hướng của khách hàng, marketing phối hợp và khả năng sinh lợi. Triết lý marketing khẳng định rằng, chìa khóa để đạt được các mục tiêu của tổ chức nằm ở việc xác định nhu cầu và mong muốn của các thị trường mục tiêu, đồng thời phân phối những sự thỏa mãn một cách có kết quả và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Xuất phát Trọng tâm Biện pháp Mục tiêu Nhà máy Sản phẩm Bán hàng Lợi nhuận thông qua và quảng cáo doanh số bán (a) Triết lý bán hàng Thị trường Nhu cầu của Marketing Lợi nhuận thông qua sự khách hàng phối hợp thỏa mãn của khách hàng (b) Triết lý marketing Hình 1.3. Sự khác nhau của triết lý bán hàng và triết lý marketing
  11. Hình 1.3 chỉ ra sự khác biệt cơ bản giữa triết lý bán hàng và triết lý marketing. Theo Theodore Levitt, sự khác nhau cơ bản giữa triết lý bán hàng và triết lý marketing là ở chỗ : Triết lý bán hàng nhằm vào nhu cầu của người bán; nó xuất phát từ doanh nghiệp, tập trung vào những sản phẩm đang có, đẩy mạnh bán hàng, vận động quảng cáo nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua việc tăng doanh số bán, chú trọng vào việc biến sản phẩm thành tiền. Còn triết lý marketing định hướng vào nhu cầu của người mua; nó xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của khách hàng với ý tưởng tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ bằng việc phối hợp các nỗ lực marketing và những gì liên quan đến việc tạo ra, phân phối và tiêu dùng sản phẩm, trên cơ sở đó mà đạt được mục tiêu lợi nhuận của mình. e. Triết lý marketing xã hội (Societal Marketing Concept) Đây là một triết lý mới mẻ được hinh thành vào những năm 1970 và gây đưọc nhiều sự chú ý, quan tâm của các tầng lớp xã hội. Triết lý marketing xã hội chủ trương rằng nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định nhu cầu, mong muốn cùng những mối quan tâm của thị trường mục tiêu và phân phối những thỏa mãn mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, theo cách cố gắng bảo toàn hoặc nâng cao phúc lợi của người tiêu dùng và xã hội. Trước đây các doanh nghiệp đặt các quyết định marketing của họ căn bản dựa trên các tính toán về lợi nhuận trước mắt của mình. Sau đó họ bắt đầu nhận thức được tầm quan trọng lâu dài của việc làm thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và điều đó đã dẫn đến triết lý marketing. Ngày nay họ bắt đầu đặt yếu tố lợi ích xã hội vào việc ra quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Triết lý marketing xã hội phát sinh từ sự nghi ngại rằng triết lý marketing thuần túy có thiết lập nên một triết lý kinh doanh thích đáng hay không trong thời buổi có sự ô nhiễm môi sinh, tài nguyên cạn kiệt, bùng nổ dân số và thiếu vắng các công tác phục vụ xã hội. Trong việc nhận thức, phục vụ và thỏa mãn các nhu cầu, liệu doanh nghiệp có luôn luôn dựa trên những lợi ích tốt đẹp lâu dài của người tiêu dùng và xã hội hay không ? Triết lý marketing thuần túy rất có thể gạt bỏ những xung đột giữa ước muốn trước mắt và hạnh phúc lâu dài của người tiêu dùng. Triết lý marketing xã hội yêu cầu những người làm marketing phải cân bằng ba mục tiêu khi thiết kế các chính sách marketing : thỏa mãn nhu cầu khách hàng, góp phần đạt lợi nhuận của doanh nghiệp và đảm bảo phúc lợi của xã hội. Nhờ vậy, hoạt động marketing sẽ được tiến triển tốt hơn với những lợi ích lâu dài hơn. Việc lựa chọn một triết lýmarketing nào đó trong thực hành quản trị marketing tùy thuộc rất nhiều yếu tố: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm và dịch vụ , nhu cầu thị trường mục tiêu, khả năng đội ngũ marketing của doanh nghiệp v.v Điều quan trọng là việc thực hiện triết lý marketing đó phải đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng, góp phần đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và không làm thiệt hại đến lợi ích của xã hội. 3.Các mục tiêu của hệ thống marketing Hoạt động marketing ảnh hưởng đến nhiều người theo nhiều cách khác nhau và lợi ích mà marketing đem lại có thể xung đột nhau giữa các đối tượng. Khách
  12. hàng bao giờ cũng mong muốn được cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phải chăng tại các địa điểm thuận lợi. Họ mong muốn có nhiều mặt hàng theo đặctính và nhãn hiệu,nhân viên bán hàng phải tích cực, trung thực và lịch sự Người bán luôn đối diện với nhiều thách đố khi quyết định đưa ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Khách hàng của doanh nghiệp là ai ? Họ có những đặc tính nào ? Nên thiết kế cũng như định giá các sản phẩm như thế nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ? Nên sử dụng các trung gian phân phối nào cho hợp lý ? Việc quảng cáo, chào hàng, khuyến mãi được thực hiện với mức độ nào để có lợi cho việc bán được sản phẩm ? Công chúng cũng quan tâm đến hoạt động marketing của doanh nghiệp với nhiều góc độ khác nhau. Các nhà kinh doanh có tạo ra những sản phẩm an toàn và đáng tin cậy không ? Họ có mô tả đúng sản phẩm của họ trong các chương trình quảng cáo và trên bao bì không ? Việc cạnh tranh có tạo nên những cơ sở để lựa chọn đúng sản phẩm cần mua hay không ? v.v Như vậy, hoạt động marketing ảnh hưởng đến nhiều người theo nhiều cách khác nhau nên khó tránh khỏi việc gây ra các mâu thuẫn. Nhiều người rất ghét hoạt động marketing hiện đại, quy cho nó là phá hoại môi sinh, tấn công công chúng bằng những lối quảng cáo ngu ngốc, gây ra những mong muốn không cần thiết vv Trong khi đó những người khác lại bảo vệ mạnh mẽ cho hoạt động marketing, cho rằng nó tạo ra những cơ hội để hạ thấp chi phí, gợi ý và hướng dẫn tiêu dùng, thúc đẩy các nỗ lực cá nhân theo hướng sáng tạo hơn, tạo ra nhiều cơ hội để lựa chọn sản phẩm thích hợp. Do đó, chúng ta cần thống nhất các mục tiêu của hệ thống marketing để có thể hiểu rõ hơn những lợi ích mà nó đem lại, trước khi đi vào tìm hiểu các nội dung chủ yếu của nó. a. Tối đa hóa mức độ tiêu dùng (Maximize Consumption) Việc xác lập mục tiêu này của marketing dựa trên một giả định là khi con người càng mua sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng cảm thẩy hạnh phúc hơn. Những người làm marketing cho rằng marketing tạo điều kiện dễ dàng và kích thích tiêu dùng tối đa, nhờ đó sẽ thúc đẩy sản xuất, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đem lại sự thịnh vượng tối đa. Theo quan điểm này thì “ càng nhiều càng tốt ” (more is better ). Tuy nhiên nhiều người tỏ ra nghi ngờ luận điểm tiêu dùng càng tăng có nghĩa là con người càng hạnh phúc hơn. b. Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng (Maximize Consumer Satisfaction) Theo quan điểm marketing, doanh nghiệp chỉ có thể thành đạt các mục tiêu kinh doanh của mình dựa trên những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Nhưng trên thực tế,việc gia tăng sự thỏa mãn của khác hàng luôn gặp phải những trở ngại khó vượt qua do bị chi phối bởi nhiều yếu tố tác động trái chiều nhau. Với nguồn lực giới hạn, mỗi doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải cố gắng sử dụng hợp lý để đáp ứng yêu cầu của các nhóm lợi ích khác nhau và việc gia tăng sự thỏa mãn của nhóm người này có thể làm phương hại đến lợi ích của nhóm người khác. Ngoài ra, việc gia tăng lợi ích của người tiêu dùng đòi hỏi doanh
  13. nghiệp phải bỏ thêm chi phí trên cơ sở nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, điều mà không phải bao giờ cũng có thể thực hiện được. c. Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng (Maximize Choice) Mục tiêu này được đưa ra nhằm gia tăng sự đa dạng của sản phẩm và khả năng lựa chọn của người mua với hàm ý rằng người tiêu dùng có nhiều khả năng hơn để lựa chọn, do đó họ có thể tìm mua đúng loại hàng nào thỏa mãn được ước muốn của họ, làm cho họ cảm thấy hài lòng nhất. Tuy nhiên, ở đây vẫn có vấn đề là giá thành của món hàng có thể tăng lên, phải mất nhiều thời gian hơn để khảo sát, đánh giá các loại sản phẩm cạnh tranh trước khi đi đến một quyết định mua. Và có nhất thiết số loại sản phẩm nhiều hơn sẽ làm tăng khả năng lựa chọn thực tế không? Một số người cho rằng hiện nay trên thị trường, mỗi loại hàng hóa có quá nhiều nhãn hiệu, song giữa chúng lại có quá ít sự khác biệt. Thêm vào đó khi người ta có quá nhiều thứ để lựa chọn thì việc lựa chọn sẽ trở nên khó khăn hơn. Vì thế, công việc của người làm marketing là biết xác định các loại sản phẩm (product lines) có cấu trúc hợp lý và khéo léo kết hợp chúng trong một danh mục sản phẩm (product mix) nhằm tạo cơ hội cho khách hàng có thể chọn mua đúng những gì họ mong muốn để thỏa mãn nhu cầu. d. Tối đa hóa chất lượng cuộc sống (Maximize Life Quality) Nhiều người cho rằng, các vấn đề marketing sẽ được giải quyết một cách toàn diện và triệt để hơn nếu người làm marketing đứng trên quan điểm marketing xã hội và hệ thống marketing lấy việc nâng cao chất lượng cuộc sống làm mục tiêu cơ bản cho hoạt động của mình. Tuy nhiên, chất lượng cuộc sống là một tiêu chuẩn khó đo lường, bị chi phối bởi số lượng, chất lượng, sự sẳn có và giá cả sản phẩm cũng như chất lượng của khung cảnh văn hóa và môi trường tự nhiên trong đó người ta tiêu dùng sản phẩm. Khi hoạch định chiến lược marketing, các mục tiêu này sẽ được thể hiện thành các mục tiêu cụ thể hơn : tăng doanh số bán, đa dạng hóa sản phẩm, dẫn đầu chất lượng sản phẩm, tăng thị phần vv 4.Công việc của người quản trị marketing Người quản trị trong chức năng marketing thực hiện các hoạt động chủ yếu và ra các quyết định cơ bản sau : a.Trong chức năng hoạch định: - Lập kế hoạch nghiên cứu marketing. - Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp. - Hoạch định chiến lược marketing. - Quyết định danh mục sản phẩm. - Lập các chương trình phát triển sản phẩm. - Xây dựng các chính sách định giá. - Lập các chương trình quảng cáo và khuyến mãi. - Quyết định về tổ chức kênh phân phối. - Kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhân viên marketing. b. Trong chức năng tổ chức:
  14. - Tổ chức thực hiện các chương trình nghiên cứu marketing. - Quyết định về cơ cấu tổ chức của bộ phận marketing (tổ chức theo chừc năng hay sản phẩm, theo khu vực địa lý hay cấu trúc ma trận ). - Phân công trách nhiệm cho mỗi bộ phận hoạt động. - Tổ chức mạng lưới các trung gian bán hàng và quyết định về các địa điểm bán. - Thiết lập các quan hệ với chính quyền , các cơ quan truyền thông và công chúng. -Tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo nhân viên marketing. - Tổ chức mạng lưới kho và hệ thống vận chuyển. - Tổ chức các hội nghị khách hàng, điều hành việc tham gia hội chợ, triển lãm. - Quyết định về thay đổi giá, cải tiến sản phẩm, tổ chức hoạt động khuyến mãi. c. Trong chức năng lãnh đạo: - Thương lượng đàm phán với các lực lượng liên quan (công chúng, các cơ quan truyền thông). - Kích thích và động viên nhân viên bán hàng. - Kích thích và động viên các trung gian bán hàng. d. Trong chức năng kiểm tra: - Kiểm tra ngân sách marketing. - So sánh chi phí với ngân sách. - Đánh giá hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi. - Kiểm tra sự thay đổi giá và điều chỉnh giá . - Kiểm soát hệ thống phân phối, bán hàng. III. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ MARKETING Theo J. Mc Cathy, quản trị marketing có ba nội dung chủ yếu là: - Hoạch định chiến lược marketing. - Thực hiện chiến lược marketing - Kiểm tra chiến lược và các hoạt động marketing. Các nội dung này được thực hiện theo một tiến trình liên tục và có quan hệ với nhau một cách chặt chẽ. Chức năng hoạch định chiến lược marketing được tiến hành dựa trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp, nhằm vạch ra đường lối mục tiêu chiến lược, kế hoạch marketing cụ thể của doanh nghiệp, trên cơ sở đó mà tiến hành chức năng thực hiện chiến lược marketing. Việc thực hiện chiến lược marketing có nhiệm vụ triển khai kế hoạch chiến lược marketing vào hoạt động thực tiễn. Chức năng kiểm tra marketing có vai trò xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm ra nguyên nhân và thiết kế các giải pháp nhằm khắc phục các sai lệch, tiến hành những điều chỉnh cần thiết, giúp cho việc thực hiện chiến lược marketing hiệu quả hơn. Phân tích các cơ hội thị trường (Anlyzing Market Opportunities)
  15. Lựa chọn thị trường mục tiêu (Selecting Target market) Hoaüch định chiến lược marketing (Designing Marketing Strategies) Triển khai marketing - mix (Developing the Marketing - Mix) Thực hiện chiến lược marketing (Implementing Marketing Strategies) Kiểm tra hoạt động marketing (Controlling Marketing Effort) Hình 1.4. Tiến trình quản trị marketing theo Philip Kotler Các tác giả Bercowitz, Kerin và Rudelins cũng cho rằng tiến trình quản trị chiến lược là cơ sở cho việc hình thành tiến trình quản trị marketing. Quản trị marketing như vậy sẽ bao gồm ba giai đoạn: hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược marketing. Theo quan điểm của Philip Kotler, tiến trình quản trị marketing bao gồm các công việc: phân tích các cơ hội thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, hoạch định chiến lược marketing, triển khai marketing - mix, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing (hình 1.4). 1. Phân tích cơ hội thị trường Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra được những cơ hội thị trường mới. Không một doanh nghiệp nào có thể chỉ trông dựa vào những sản phẩm và thị trường hiện có của mình mãi được. Phân tích các cơ hội thị trường được tiến hành thông qua phân tích các yếu tố trong môi marketing, sự thay đổi của các yếu tố môi trường có thể tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp. Điều cơ bản là phải phân tích và nhận biết được những biến đổi nào có thể trở thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, hoặc những tác động nào của môi trường có thể tạo thành những nguy cơ và nếu độ tác động của các nguy cơ này đối với doanh nghiệp như thế nào ? Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống tình báo marketing để thường xuyên phân tích, đánh giá những đổi thay của môi
  16. trường, các xu hướng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp vv Có rất nhiều phương pháp để xác định các cơ hội thị trường, tùy theo đặc điểm hoạt động của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét sử dụng để phân tích thị trường. Chẳng hạn: - Phương pháp “kẻ hở trên thị trường“ của Richard M.White, theo đó, qua kết quả phân tích thị trường, doanh nghiệp có thể phát hiện các cơ hội, trong đó có những nhu cầu của khách hàng chưa được thỏa mãn để triển khai hoạt động marketing của mình. - Phương pháp phân tích khả năng sinh lời của sản phẩm theo khách hàng của Thomas M.Petro. Trên ma trận sản phẩm /khách hàng, ở giao điểm của sản phẩm và khách hàng thể hiện khả năng sinh lời khi bán sản phẩm cho khách hàng đó. Ở hình 1.5, khách hàng C1 đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty khi mua 3 sản phẩm sinh lời P1, P2 và P4. Khách hàng C2 mua một sản phẩm sinh lời P2 và một sản phẩm gây lỗ P4. Khách hàng C3 mua một sản phẩm sinh lời P1 và hai sản phẩm gây lỗ P2 và P3. Dựa trên kết quả phân tích này mà doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh. Doanh nghiệp có thể tăng giá những sản phẩm sinh lời ít lên hoặc loại bỏ chúng ra khỏi mặt hàng kinh doanh của mình. Doanh nghiệp cũng có thể cố gắng bán những sản phẩm sinh lời cho những khách hàng không đem lại lợi nhuận cho mình, hoặc khuyến khích họ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng C1 C2 C3 P1 + + sảnphẩm sinh lời cao P2 + + sảnphẩm Sản sinh lời vừa phẩm sản phẩm P3 - lỗ sản phẩm P4 + - - vừa sinh lời vừa gây lỗ Khách hàng Khách hàng Khách hàng sinh lời cao vứa sinh lời gây lỗ vừa gây lỗ Hình 1.5. Phân tích khả năng sinh lợi của sản phẩm theo khách hàng - Phương pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường .Dựa trên sự phân tích mối quan hệ sản phẩm/thị trưòng đểì đánh giá những lợi thế và hạn chế
  17. cũng như những triển vọng và bế tắc của sản phẩm trên các thi trường mục tiêu, rồi từ kết quả phân tích đó mà định dạng các cơ hội thị trường đối với sản phẩm. Sản phẩm Sản phẩm hiện có mới Thị trường 1. Thâm nhập 3. Phát triển hiện có thị trường sản phẩm Thị trường 2. Mở rộng 4. Đa dạng hóa thị trường mới Hình 1.6. Định dạng cơ hội thị trường bằng mạng sản phẩm/thị trường Theo Ansoff có 4 chiến lược được áp dụng để khai thác các cơ hội thị trường (hình 1.6). Thâm nhập thị trường. Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờ vào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội dung khuyến mãi , trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có. Mở rộng thị trường. Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của doanh nghiệp sang những phân đoạn thị trường mới với mong muốn gia tăng được khối lượng bán nhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, người làm marketing phải phân tích các phân đoạn thị trường theo những đặc trưng cơ bản nhất, như thu nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng, để phát hiện ra những khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm biến họ thành khách hàng thực sự của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm. Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi lực trên thị truòng hiện có, các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặûc đưa ra sản phẩm mới cho khách hàng của mình. Người làm marketing có thể cống hiến cho khách hàng những sản phẩm cải tiến có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn, hình thức đẹûp hơn, bao bì hấp dẫn hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa ra những sản phẩm mới hứa hẹn những lợi ích mới, tâtú cả đều nhằm vào việc câu dẫn khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp. Đa dạng hóa. Chiến lược đa dạng hóa thường được áp dụûng đối với những ngành kinh doanh mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoài những sản phẩm và thị trường hiện có của doanh nghiệp. Một số người quan niệm rằng một doanh nghiệp có thể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vào những ngành công nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suẩt trong một ngành công nghiệp thiếu sức mua.
  18. - Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành theo phương pháp phân tích danh mục đầu tư của nhóm tư vấn Boston ( ma trận BCG ) hoặc của hãng General Electric. Nhóm tư vấn Boston, một công ty hàng đầu về tư vấn quản trị cho rằng, chỉ tiêu tốt nhất để đánh giá mức độ hấp dẫn của một ngành công nghiệp là tốc độ tăng trưởng thị trường. Michael Porter, trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh“ đã đưa ra các tiêu chuẩn của một ngành công nghiệp hấp dẫn. Theo ông, đó là một ngành công nghiệp khó thâm nhập (có nhiều hàng rào cản trở ), có ít người cạnh tranh, ít sản phẩm thay thế, những người cung ứng và người tiêu dùng dễ tính. Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần đánh giá xem các cơ hội đó có thích hợp đối với hoạt động marketing của mình hay không ? Những cơ hội nào được xem là hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp ? Để đánh giá cơ hội, doanh nghiệp cần phải phân tích, lượng giá mức độ phù hợp của cơ hội đó đối với các mục tiêu chiến lược marketing và các khả năng về nguồn lực của mình. 2. Lựa chọn các thị trường mục tiêu Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai ? Họ có những nhu cầu và mong muốn gì cần được thỏa mãn ? Chiến lược marketing cần được xây dựng khác biệt cho từng nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả các khách hàng của doanh nghiệp ? Điều này chỉ có thể trả lời được trên cơ sở phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Các cơ hội thị trường cần phải được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn trong mối tương quan với tầm cỡ và cấu trúc của ngành kỹ nghệ tương ứng với cơ hội ấy. Các nguồn lực của doanh nghiệp luôn hữu hạn trong khi các cơ hội có thể triển khai các hoạt động lại rất phong phú, vì thế, các doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành lựa chọn các thị trường mục tiêu để gia tăng hiệu quả các nỗ lực marketing của mình. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu được thực hiện qua 4 bước : a. Đo lường và dự báo nhu cầu Việc đo lường và dự báo nhu cầu thị trường được tiến hành nhằm đảm bảo tính khả thi của các nỗ lực marketing. Để có thể xây dựng các phương án chiến lược marketing thích hợp, cần phải tiến hành dự báo một cách khá toàn diện các vấn đề liên quan đến thị trường, xu hướng tiêu dùng, tình hình cạnh tranh Doanh nghiệp cần ước lượng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai của sản phẩm, cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với quyết định về quy mô và cách thức thâm nhập thị trường của doanh nghiệp. b. Phân đoạn thị trường ( Market Segmentation ) Người tiêu dùng trong thị trường luôn có đặc tính không đồng nhất và có thể phân thành nhóm theo nhiều cách khác nhau. Tiến trình phân chia khách hàng theo các nhóm để làm rõ sự khác biệt về nhu cầu, hành vi tiêu dùng được gọi là phân
  19. đoạn (hay phân khúc) thị trường. Mỗi một thị trường đều được tạo ra từ những phân đoạn thị trường. c. Lựa chọn thị trường mục tiêu Để xác định thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần đánh giá quy mô của từng phân đoạn cũng như các đặc tính phù hợp của từng phân đoạn thị trường đối với khả năng marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chọn lựa để tham gia vào một hay nhiều phân đoạn của thị trường nhất định nào đó. Thông thường, các doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trường mới bằng cách phục vụ một phân đoạn duy nhất và nếu việc làm này cho thấy thành công, họ sẽ thâm nhập thêm vào các phân đoạn khác, rồi bao trãi ra theo hàng dọc hoặc hàng ngang. Sự thâm nhập nối tiếp vào các phân đoạn thị trường không mang tính chất ngẫu nhiên, mà phải thực hiện theo một kế hoạch chủ động được hoạch định từ trước. Việc lực chọn một phân đoạn để thâm nhập trước phải đảm bảo tính hấp dẫn về quy mô, cơ cấu và phù hợp với khả năng marketing của doanh nghiệp. d. Định vị thị trường ( Market Positioning ) Doanh nghiệp cũng cần phải tiến hành định vị thị trường để xác định các lợi thế cạnh tranh về sản phẩm so với đối thủ nhằm xây dựng chiến lược marketing có khả năng tạo ra nhiều lợi thế hơn cho doanh nghiệp trong việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, cũng như góp phần thành đạt các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn. Doanh nghiệp cần xác định vị trí của nhãn hiệu của sản phẩm so với các nhãn hiệu cạnh tranh, có nghĩa là tạo ra sự đánh giá, nhìn nhận và phân biệt rõ ràng của khách hàng về nhãn hiệu của doanh nghiệp, những lợi thế của sản phẩm trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh. Công việc này được thực hiện dựa trên sự thừa nhận rằng, mọi sản phẩm đều là một tập hợp những thuộc tính được cảm nhận và thị hiếu của khách hàng là hoàn toàn khác biệt đối với cùng một sản phẩm. Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo rằng sản phẩm của doanh nghiệp chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc các thuộc tính nào đó trong tâm trí của khách hàng ở phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp hướng đến. 3. Hoạch định chiến lược marketing Dựa vào những phân tích ở các bước trên, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đã được chấp nhận, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn một chiến lược marketing thích hợp nhất để định hướng cho toàn bộ hoạt động marketing của mình. Chiến lược marketing được xây dựng phải bao hàm các nội dung : - Mục tiêu chiến lược marketing. - Định dạng marketing -mix (marketing phối hợp). - Các chiến lược marketing cạnh tranh của doanh nghiệp.
  20. -Ngân sách marketing và phân bổ ngân sách cho các hoạt động marketing. 4. Triển khai marketing - mix Marketing - mix là sự tập hợp các phương thức marketing có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình. Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong marketing - mix, nhưng theo J. Mc Carthy, có thể nhóm gộp thành 4 yếu tố gọi là 4P : sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place) và cổ động (promotion). Các doanh nghiệp thực hiện marketing - mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu đó để tác động làm thay đổi sức cầu thị trường về sản phẩm của mình theo hướng có lợi cho kinh doanh. - Sản phẩm: Là sự kết hợp "vật phẩm và dịch vụ" mà doanh nghiệp cống hiến cho thị trường mục tiêu gồm có: phẩm chất, đặc điểm, phong cách, nhãn hiệu, bao bì, quy cách (kích cỡ), dịch vụ, bảo hành, - Giá cả: Là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm. Giá cả phải tương xứng với giá trị được cảm nhận ở vật phẩm công hiến, bằng không người mua sẽ tìm mua của nhà sản xuất khác. Giá cả bao gồm : giá qui định, giá chiết khấu, giá bù lỗ, giá theo thời hạn thanh toán, giá kèm theo điều kiện tín dụng - Phân phối:Bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, như xác định kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bốï trí lực lượng bán theo các khu vực thị trường, kiểm kê, vận chuyển, dự trữ . - Cổ động: Là những hoạt động thông đạt những giá trị của sản phẩm và thuyết phục được khách hàng mục tiêu mua sản phẩm ấy. Cổ động bao gồm các hoạt động quảng cáo, bán trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ công chúng. Marketing mix Sản phẩm Giá cả Chủng loại,Chất lượng,Tinh năng Giá qui định,Chiết khấu, Mấu mã,Nhãn hiệu, Bao bì, Điều chỉnh,Thời hạn thanh toán, Kích cỡ,Dịch vụ,Bảo hành Điều kiện trả chậm Thị trường mục tiêu Phân phối Cổ động Kênh,Các trung gian, Quảng cáo, Khuyến mãi, Phạm vi bao phủ, Quan hệ công chúng Địa điểm,Dự trữ,Vận chuyển Marketing trực tiếp
  21. Hình 1.7. Cấu trúc của marketing - mix Việc thiết kế marketing - mix có liên quan hai quyết định thuộc về ngân sách. Thứ nhất, doanh nghiệp phải quyết định tổng số chi tiêu dành cho các nỗ lực marketing (quyết định về chi phí marketing). Thứ hai, doanh nghiệp phải xác định mức chi tổng ngân sách cho các phương tiện thuộc marketing - mix (quyết định về chi phí marketing - mix). Thứ tự và cấu trúc của marketing - mix được triển khai tùy thuộc vào phương án chiến lược marketing đã được xác định. Marketing - mix có thể được triển khai thống nhất hoặc khác biệt theo từng đoạn thị trường mục tiêu đã lựa chọn. Ngoài ra, những quyết định về marketing - mix chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của quyết định định vị thị trường của doanh nghiệp. Cấu trúc của marketing-mix, sự hổ trợ và liên kết của các thành phần trong marketing - mix phải thể hiện rõ để tránh gây khó khăn trong quá trình thực hiện. Chẳng hạn, một chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ phải được sự hỗ trợ của việc phân phối rộng rãi, nếu không khách hàng khó có thể đáp ứng lại chương trình quảng cáo đó. Cần nhấn mạnh rằng, marketing -mix của mộüt doanh nghiệp tại một thời điểm t nào đó đối với một sản phẩm cụ thể là một sự phối hợp giữa các biến số sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động ( P1, P2, P3, P4 ). Đó chỉ là một sự lựa chọn trong vô số các khả năng phối hợp giữa các biến số nêu trên. Có thể thiết kế các nội dung của từng biến số trong marketing -mix bằng các chính sách hoặc các chương trình. Nhưng thông thường thì marketing -mix được triển khai bằng các chính sách. Cổ động Khuyến mãi Quảng cáo Doanh Sản phẩm Lực lượng Kênh Khách hàng nghiệp Giá cả bán hàng phân phối mục têu Quan hệ công chúng Marketing trực tiếp Hình 1.8. Triển khai marketing - mix Trong hình 1.8 thể hiện quá trình doanh nghiệp triển khai sự phối hợp từ sản phẩm, giá cả đến cổ động và phân phối.
  22. Các biến số trong marketing - mix không phải tất cả đều điều chỉnh được trongmột thời gian ngắn. Thường thì doanh nghiệp có thể thay đổi trong ngắn hạn các biến số như giá cả, qui mô lực lượng bán hàng và chi phí quảng cáo. Còn thì phát triển sản phẩm mới hay thay đổi kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài hơn. Vì thế trong ngắn hạn, doanh nghiệp thường không thay đổi phương án marketing - mix đã lựa chọn, mà chỉ điều chỉnh một số biến số mà thôi. Cần lưu ý rằng 4P thể hiện quan điểm của người bán về các yếu tố marketing có thể sử dụng để tác động đến người mua. Còn theo quan điểm người mua thì mỗi yếu tố marketing đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng. Robert Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C (Customer needs and wants, Cost to the customer, Convenience, Communication) của khách hàng. 4 P 4 C Sản phẩm Nhu cầu và mong muốn của khách hàng Giá cả Chi phí đối với khách hàng Phân phối Sự thuận tiện Cổ động Thông tin Do đó, những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có thể đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế, thuận tiện và có thông tin hữu hiệu. 5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing Chiến lược xây dựng mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định cần tiến hành trong tương lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dự định đó thành hiện thực bằng cách tổ chức thực hiện chiến lược marketing một cách hữu hiệu. Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lược marketing bao gồm : - Xây dựng các chương trình hành động cụ thể. - Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của doanh nghiệp . - Phát triển hệ thống khen thưởng và quyết định. - Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực của nhân viên trong việc thành đạt mục tiêu. - Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chương trình marketing đã thiết kế. -Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt động marketing để đảm bảo rằng việc thực hiện được tiến triển theo đúng chiến lược đã vạch ra, cũng như có thể tiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạt được mục tiêu. TÓM TẮT
  23. Marketing bắt nguồn từ những nhu cầu và mong muốn của con người. Và trong một nền kinh tế đầy tính cạnh tranh, con người thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của mình thông qua trao đổi bằng cách chọn mua và tiêu dùng các sản phẩm do các doanh nghiệp chào bán trên thị trường. Do có nhiều sản phẩm có thể thỏa mãn cùng một nhu cầu, nên việc lựa chọn của ngườiì tiêu dùng được hướng dẫn bởi các khái niệm lợi ích, chi phí và mức độ thỏa mãn. Mặc dù con người có nhiều cách để nhận được sản phẩm (tự sản xuất, tước đoạt, cầu xin ) nhưng trao đổi bao giờ cũng là một phương thức cơ bản mà nhờ đó người mua có được thứ mình cần để thỏa mãn nhu cầu và người bán tiêu thụ được sản phẩm vì mục tiêu lợi nhuận. Vì thế, marketing là một hoạt động có ý thức của con người hướng đến sự thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua các tiến trình trao đổi. Quản trị marketing là một quá trình phân tích, hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chương trình marketing nhằm tạo dựng, duy trì và phát triển với khách hàng mục tiêu nhằm thành đạt các mục tiêu của tổ chức. Công việc chủ yếu của người làm marketing là tìm cách ảnh hưởng đến mức độ, thời điểm và cơ cấu nhu cầu về sản phẩm của thị trường. Nói cách khác, quản trị marketing chính là quản trị sức cầu. Có năm triết lý cơ bản định hướng cho các doanh nghiệp thực hành các hoạt đông marketing của mình. Triết lý sản xuất khẳng định rằìng người mua ưa chuộng những sản phẩm có sẳn với giá rẻ, vì vậy nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là cải tiến sản xuất, nâng cao hiệu quả phân phối và giảm giá bán. Triết lý sản phẩm cho rằng vì người tiêu dùng ưa chuộng những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý, do đó nên tập trung vào việc hoàn thiện sản phẩm, không cần phải khuyến mãi. Ngược lại, những người theo triết lý bán hàng tin chắc rằng người tiêu dùng sẽ không mua nhiều sản phẩm nếu doanh nghiệp thiếu các nỗ lực bán hàng và quảng cáo. Triết lý marketing nhận thức rằng nhiệm vụ của doanh nhiệp là xác định nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu và đem lại sự thỏa mãn cao hơn và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Bốn trụ cột chính của quan điểm này là thị trường mục tiêu, nhu cầu của khách hàng, marketing phối hợp và khả năng sinh lợi. Triết lý marketing xã hội chủ trương rằng sứ mệnh chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng, đáp ứng lợi ích của xã hội và trên cơ sở đó mà thành đạt các mục tiêu của tổ chức. Quá trình vận hành hệ thống marketing chịu sự chi phối của bốn mục tiêu cơ bản: tối đa hóa mức độ tiêu dùng, khả năng lựa chọn mua hàng, sự thỏa mãn của người tiêu dùng và chất lượng cuộc sống. Nhiều người tin tưởng rằng mục tiêu của marketing nên nhằm vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và phương tiện thích hợp nhất để đạt được điều đó là quan điểm marketing mang tính xã hội. Quản trị marketing được thực hiện theo một tiến trình bao gồm: phân tích cơ hội thị trường, xác định thị trường mục tiêu ( đo lường và dự báo nhu cầu, phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường ), hoạch định chiến lược marketing, triển khai marketing-mix, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing. Vì thị trường luôn thay đổi và không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại mà chỉ dựa vào những sản phẩm và thị trường đang có, nên nó phải điều tra ngiên cứu khách hàng, phân tích những biến đổi của môi trường, các xu hướng tiêu
  24. dùng, thái độ ứng xử của người mua, qua đó mà phát hiện các cơ hội và vận dụng vào hoạt động marketing của mình. Doanh nghiệp cần phải đo lường nhu cầu hiện tại, dự báo nhu cầu tương lai của thị trường về sản phẩm để quyết định qui mô kinh doanh và cách thức thâm nhập thị trường. Doanh nghiệp cũng phải phân đoạn thị trường theo những đặc điểm của khách hàng và chọn thị trường mục tiêu đủ sức hấp dẫn về qui mô, cơ cấu và phù hợp với khả năng marketing của doanh nghiệp. Đối với mỗi thị trường mục tiêu cần xác định vị trí của nhãn hiệu sản phẩm trong tâm trí khách hàng theo những thuộc tính có ưu thế đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó, hình thành một chiến lược marketing với những mục tiêu và marketing - mix phù hợp, ngân sách tương ứng. Cuối cùng doanh nghiệp cần phải tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing bằng cách xây dựng các chính sách hỗ trợ, triển khai các chương trình hành động cụ thể, các tiêu chuẩn kiểm tra và tiến hành những điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thành đạt các mục tiêu marketing. CÂU HỎI 1. Hãy phân biệt về sự khác nhau giữa một nhu cầu cấp thiết (need) với một mong muốn (want) được thể hiện trong những chiếc xe máy chẳng hạn. Tại sao sự phân biệt này lại quan trọng đối với các nhà sản xuất xe máy ? 2. Bạn đang định vào một tiệm ăn để ăn trưa. Hãy vận dụng các khái niệm về sản phẩm, trao đổi, giao dịch và thị trường vào hoàn cảnh này. 3.Làm thế nào để phân biệt được triết lý sản xuất và triết lý sản phẩm ? Hãy lấy ví dụ cụ thể để giải thích sự khác biệt đó. 4.Có phải mọi công ty đều cần phải thực hành triết lý marketing hay không ? Theo bạn có những công ty nào không cần theo định hướng này hay không? 5. Marketing là khoa học về việc biến tiềm năng mua của thị trường về một loại sản phẩm trở thành hiện thực. Định nghĩa này phản ánh triết lý sản phẩm, triết lý bán hàng hay triết lý marketing? 6. Trong các chức năng hoạt động sau, marketing bao gồm những chức năng nào, giải thích tại sao: a) Bán hàng, quảng cáo và quan hệ với công chúng; b) Đánh giá nhu cầu và phát triển sản phẩm; c) Định giá và phân phối; d) Tất cả các công việc nêu trên ? 7.Vì sao khi thực hành một hệ thống marketing phải đặt các mục tiêu : tối đa hóa mức độ tiêu dùng, tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng, tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng và tối đa hóa chất lượng cuộc sống ? 8. Marketing - mix là gì ? Giải thích mối quan hệ giữa các yếu tố trong marketing - mix ?
  25. CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Trong chương 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với nhau như thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng. Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ hai: Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị trường. Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường. Hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường: là tiến trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ năng và nguồn lực của tổ chức với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng. Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược là làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sự tăng trưởng của chúng. Các khái niệm và công cụ là nền tảng của việc hoạch định chiến lược đã hình thành vào những năm 70 như là kết quả của một loạt cú sốc tác động đến nền công nghiệp Mỹ: khủng hoảng năng lượng, lạm phát hai chữ số, sự trì trệ của nền kinh tế, chiến thắng của người Nhật trong cạnh tranh Các công ty của Mỹ không còn có thể dựa vào các dự án tăng trưởng đơn giản để hoạch định sản phẩm, doanh số và lợi nhuận. Ngày nay, mục tiêu đích của việc hoạch định chiến lược là giúp một công ty lựa chọn và tổ chức các đơn vị kinh doanh của nó theo cách duy trì sự vững mạnh cho công ty ngay cả khi các sự kiện không trông đợi tác động làm lệch hướng đối với các đơn vị kinh doanh riêng biệt hay những dòng sản phẩm của công ty . Hoạch định chiến lược đòi hỏi các hoạt động ở 3 phạm vi chính yếu: đầu tiên là quản trị các đơn vị kinh doanh của công ty như là 1 danh mục đầu tư. Phạm vi thứ 2 bao gồm việc đánh giá sức mạnh của mỗi đơn vị kinh doanh qua việc xem xét tỷ lệ tăng trưởng thị trường, vị trí công ty và sự thích ứng với thị trường đó. Phạm vi chính yếu thứ 3 chính là chiến lược. Đối với mỗi một đơn vị kinh doanh, công ty phải phát triển 1 kế hoạch để hoàn thành những mục tiêu dài hạn. Marketing đóng vai trò chính yếu trong tiến trình hoạch định chiến lược. Theo nhà quản trị việc hoạch định chiến lược tại General Electric: “ Nhà quản trị Marketting có chức năng quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược, họ có vai trò lãnh đạo trong việc định ra sứ mệnh kinh doanh doanh; phân tích môi trường, cạnh tranh và những tình huống kinh doanh; phát triển các mục tiêu, mục đích và chiến lược; xác định sản phẩm, thị trường, kênh phân phối và những kế hoạch chất lượng để thực thi chiến lược các đơn vị kinh doanh. Các vai trò này đưa đến việc phát sự phát triển các chương trình và những kế hoạch tác nghiệp liên kết đầy đủ với kế hoạch chiến lược”. Để hiểu quản trị Marketing, chúng ta phải hiểu được việc hoạch định chiến lược. Và để hiểu hoạch định chiến lược, chúng ta phải nhận ra rằng: các công ty thường hoạch định theo 3 cấp độ tổ chức: cấp độ công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Cấp công ty chịu trách nhiệm thiết kế chiến lược của công ty để định hướng hoạt động cho toàn bộ tổ chức; đưa ra các quyết định phân bổ các nguồn lực cho mỗi bộ phận cũng như từng đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn vị kinh doanh phát triển một chiến lược của mình để đảm bảo khả năng sinh lời trong tương lại. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được thực thi bằng một sự phối hơp của các chiến lược chức năng (marketing, sản xuất, R&D, ), và như vậy mỗi đơn vị kinh doanh hay mỗi cấp sản phẩm (dòng sản phẩm, thương hiệu) trong 1 đơn vị kinh doanh sẽ phát triển 1 kế hoạch Marketing để đạt được mục tiêu trong thị trường sản phẩm của nó. Kế hoạch Marketing vận hành ở 2 cấp độ. Kế hoạch chiến lược Marketing đặt ra các mục tiêu và chiến lược marketing dựa trên cơ sở các phân tích về cơ hội và tình hình thị trường
  26. hiện tại. Kế hoạch Marketing chiến thuật định ra các chiến lược Marketing chuyên biệt bao gồm quảng cáo, bán hàng, định giá, kênh phân phối và dịch vụ. Kế hoạch Marketing là công cụ chính để định hướng và phối hợp các nổ lực Marketing. Ngày nay, ở trong các tổ chức bộ phận Marketing không còn tự mình lập ra các kế hoạch Marketing. Hơn thế, các kế hoạch được phát triển bởi các nhóm, mà trong đó các cá nhân tham gia là từ mọi chức năng quan trọng. Sau đó các kế hoạch này được thực thi tại cấp độ phù hợp với tổ chức. Kết quả được giám sát, và hành động điều chỉnh sẽ được thực thi khi cần. I TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC 1 Khái quát về hoạch định và chiến lược Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là mức độ, cấp độ hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng La Tinh. Trong suốt thể kỷ 17, khi du nhập vào Anh quốc, nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản đồ, bản thiết kế hay những bản vẽ cho các bề mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ và vào những năm 1950, trong các ngành công nghiệp của Mỹ, công tác hoạch định trở thành một hoạt động được tài trợ ngân sách hàng năm. Hoạt động hoạch định đã mở ra các cách thức, các khía cạnh phân tích hoạt động của tổ chức nhằm xử lý các vấn đề về tài chính, tăng tỉ lệ lợi nhuận và đạt được các mục tiêu tài chính khác. Khía cạnh tiếp theo là tăng cường ngân sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức. Cũng giống như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ các xu hướng trong quá khứ. Thật ra, các dự đoán này đã được sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm 60, các kỹ thuật dự đoán cao cấp hơn (phân tích xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử dung một cách rộng rãi. Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động của tổ chức được các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn. Năm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm về cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong với các khả năng có thể xảy ra của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của các tổ chức. Trong những năm 1960, các học giả cùng với trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến lược" (Strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D. Chandler “Chiến lược và cấu trúc”. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "Strategos" trong tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh. Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự. Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã trở thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi nó được xuất bản. Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là thuật ngữ để mô tả việc quản lý các chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó. A.D
  27. Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Trong khi đó thì Johnson và Scholes quan niệm: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trong suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo như lời của Mintzberd. Hoạch định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng được thực hiện ở cấp cao trong các tổ chức có quy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) cũng được hình thành. SBU, một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và cần thoả mãn những tiêu chuẩn sau: • Có sứ mệnh kinh doanh riêng • Độc lập với các SBU khác • Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường • Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan • Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng • Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty. Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là một hành động chủ quan, rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chi nhánh như là các SBU. Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức. Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược, các mô hình phân tích danh mục đầu tư đã rất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho việc hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa. Hoạch định chiến lược trở thành một công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và như Michael Porter đã chỉ ra rằng " Thật sự đã có một khoa học về quản trị mới và rất quan trọng đã được hình thành. Các nhà quản trị điều hành có thể nói rằng họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược, nhu cầu về đội ngũ lập kế hoạch tăng lên và vai trò của những nhà tư vấn chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết" Năm 1980, Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội dung đề cập đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúc tác để khuấy động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chiến lược khi khoa học về hoạch định chiến lược đã không còn là mối quan tâm lớn. Khái niệm của Porter về phân tích ngành kinh doanh, các chiến lược cạnh tranh chung và phân tích chuỗi giá trị đã được hoan nghênh rộng rãi và được sử dụng vào các ngành kinh doanh. Đồng thời, đối với các nhà nghiên cứu nó cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ giữa một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, ảnh hưởng của lý thuyết này càng
  28. mạnh mẽ không có nghĩa đây là cách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất. Tình trạng này đã xảy ra trong suốt những năm 1980 . 2 Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược Quan điểm về chiến lược đã phát triển qua thời gian và tương ứng là quan điểm hoạch định và quản trị chiến lược cũng đã phát triển theo những chiều hướng khác nhau. Mintzberg đã xác định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chia thành 3 nhóm chính: Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm 1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Trường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó. Mô hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định. Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấn phẩm Chiến lược công ty của Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược giống như là một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹ thuật bao quát. Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại. Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing - PIMS - được phát triển vào những năm 1960). Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới. Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter(1934), Strauss(1944) và Cole(1959). Những người này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của sự phát triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980. Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần. Quan điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Ví dụ, công ty 3M đã đưa ra các sự kiện chiến lược làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của nó. Dựa trên tiền đề "writing is thinking", các cá nhân tại 3M được cổ vũ để phát triển các kế hoạch kinh doanh theo hình thức tường thuật. Người ta tin tưởng rằng việc thảo luận chiến lược sẽ mang lại 2 lợi ích: thứ nhất, họ sẽ làm rõ được cơ sở tư duy của kế hoạch chiến lược; thứ hai, người ta sẽ thấy được chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường tính cam kết của mỗi người nhân viên. Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm đến đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn.
  29. Trường phái chính trị (political school) : Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức. Trường phái văn hoá: Trường phái này nhất mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty Nhật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ . Viện hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm này. Ngày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường. Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất của các tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong tổ chức. Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này thật sự không có ý nghĩa. Nhóm 3: Trường phái cấu trúc Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất. Sự hình thành chiến lược được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể. Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này và cho rằng trường phái này sẽ còn tiếp tục phát triển. Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ các quan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược của các nhà hoạch định chiến lược, các nhà quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Không có cách thức nào là duy nhất đúng để hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt cần phải thống nhất và thích hợp đối với từng tình hình kinh doanh cụ thể. 3 Những sự phê bình đối với hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược, đặc biệt là trường phái hoạch định trong những năm 70, là một quá trình hoạch định từ trên xuống, được kiểm soát bởi những nhà lập kế hoạch, những người được coi là cao ngạo và xa rời thực tế kinh doanh của tổ chức và thiếu các kinh nghiệm kinh doanh thực tiễn - đặc biệt là kinh nghiệm quản lý trực tuyến (hầu hết các thạc sĩ kinh doanh đều học thẳng từ trường college mà không qua thực tiễn kinh doanh), thiếu các kiến thức cụ thể về ngành nghề kinh doanh, quá dựa dẫm vào các kỹ thuật phân tích mà thiếu đi những kỹ năng sáng tạo. Porter còn cho rằng các kỹ thuật phục vụ cho việc hoạch định chiến lược như đường cong kinh nghiệm, lý thuyết về vòng đời sản phẩm và hoạch định danh mục đầu tư đều dựa trên những luận điểm quá sức giản đơn về cạnh tranh và và các biện pháp giải quyết có tính chất tình thế. Các quyết định quan trọng liên quan đến sự thành công của công ty đôi khi không được quan tâm đúng mức. Việc hoạch định chiến lược thực hiện ở các đầu não của công ty mẹ khó mà đúng với tình hình hoạt động từng ngày và thực tế của các SBU bên dưới. Các nhà quản trị trực tuyến trực tuyến được giao trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến lược được vạch ra ở cấp trên đóng góp khá ít vào tiến trình hình thành chiến lược. Do vậy, họ thường cảm thấy dần xa lánh và không có tinh thần cam kết thực hiện các chiến lược được đưa xuống. Trong suốt những năm 70, tiến trình hoạch định đã không quan tâm đến vai trò của tư duy chiến lược. Thay vì xác định rõ và truyền thông về chiến lược, người ta lại nhấn mạnh vào những kế hoạch đồ sộ không có ý nghĩa trong dài hạn. Điều này đã làm giới hạn các hoạt động cũng như bác bỏ các kế hoạch của những nhà quản lý trực tuyến.
  30. Trong tác phẩm Sự trỗi dậy và sụp đổ của Hoạch định chiến lược, Mintzberg thậm chí còn phê phán hoạch định chiến lược dữ dội hơn. Ông cho rằng cần phải có sự phân biệt rõ ràng giữa hoạch định và chiến lược. Ông cho rằng chiến lược chính là điểm bắt đầu của quá trình hoạch định và ngược lại, hoạch định sẽ "hiện thực hoá chiến lược". Mintzberg cũng đã phân biệt rõ giữa phân tích và tổng hợp. Phân tích là một tiến trình chia nhỏ tổng thể thành các phần nhỏ để xác định bản chất, tầm quan trọng, chức năng và mối quan hệ của từng phần với các phần khác. Tổng hợp thì ngược lại. Nó là một quá trình gắn kế các phần nhỏ lại thành một thể thống nhất. Mintzberg đã kết luận rằng sai lầm nghiêm trọng của trường phái hoạch định là các đề xướng trong việc nhận biết sự khác biệt tất yếu giữa hai quá trình này. Ông đã tranh luận mạnh mẽ: Vì tiến trình phân tích không thể là một tiến trình tổng hợp nên hoạch định chiến lược không phải là sự hình thành chiến lược. Tiến trình phân tích có thể được thực hiện trước là hỗ trợ cho sự tổng hợp bằng cách xác định các nhân tố của tổng thể. Phân tích còn có thể thực hiện sau và làm rõ cho tổng hợp bằng cách chia nhỏ và làm rõ các kết quả. Tuy nhiên, tiến trình phân tích không thể thay thể được quá trình tổng hợp. Không có sự chuẩn bị nào khả dĩ cho phép các tiến trình chính thức dự đoán sự ngắt quãng thông tin đến nhà quản lý - những người bị chia cách ra khỏi các hoạt động của họ, tạo ra các chiến lược lạ thường. Với những chỉ trích trên, không có gì ngạc nhiên khi hoạch định chiến lược đã chịu sự phản ứng ngày càng cao vào cuối những năm 70 và sự tranh cãi còn tiếp tục đến đầu những năm 80. Vào năm 1983, General Electric, công ty đã đi tiên phong trong việc thiết lập môn học hoạch định chiến lược, đã huỷ bỏ bộ phận hoạch định từng được hoan nghênh ở khắp nơi của nó. Từ thời điểm này, hoạch định chiến lược trở nên lỗi thời, những đến cuối những năm 80, nó lại trở lại tuy rằng dưới một hình thức khác. Lúc này, khái niệm hoạch định chiến lược được mở rộng là việc thực hiện và kiểm soát quá trình hoạch định. Bên cạnh đó, một thuật ngữ mới ra đời là quản trị chiến lược giành được quan tâm lớn. Như vậy, quản trị chiến lược cùng với việc thực hiện hoạch định chiến lược đã trở thành một quá trình đơn nhất. 4 Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựng ở ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này: Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU ); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới); các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty) Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung);
  31. phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá). Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết. Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU. Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch chức năng hay kế hoạch hàng năm. Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch chiến lược công ty" được sử dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lược ở các Tổng công ty phức tạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất ở các công ty độc lập. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ hoạch được có thể được thể hiện theo trật tự cho ở hình 2.1 Trong khi thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa các cấp hoạch định khác nhau, thì điều này không có nghĩa là nó ám chỉ mô hình hoạch định từ trên xuống dưới rất phổ biến trong những năm 70 của thế kỷ XX. Mặc dù một kế hoạch công ty cần đưa ra các chỉ dẫn cho toàn bộ tổ chức và các cách thức để đạt được phối hợp linh hoạt, sự phát triển chiến lược vẫn cần được xem xét theo hai tiến trình: Tổng công ty Công ty Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing Hình 3.1 : Hệ thống các cấp bậc hoạch định + Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn công ty - ví dụ tiến trình hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công ty đối với các thị trường hay sản phẩm mới. + Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành chiến lược tổng thể của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanh có liên quan đến lợi thế đặc biệt của nó. Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chiến lược cần được xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên. Mối quan hệ này có thể được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua.
  32. Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang giữa các SBU và giữa các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia xẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến. II HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Qua việc chuẩn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty, những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các bộ phận và các đơn vị kinh doanh sẽ chuẩn bị những kế hoạch cho riêng mình. Một số công ty phân quyền mạnh cho các đơn vị kinh doanh để họ tự thiết lập các chiến lược và mục tiêu doanh số và lợi nhuận của mình. Những công ty khác thì thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh còn để tự đơn vị đó thiết lập chiến lược. Những công ty còn lại thì định ra mục tiêu và cả chiến lược cho các đơn vị kinh doanh trong công ty. Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động: 1 Xác định sứ mệnh của công ty 2 Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 3 Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU 4 Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanh cũ. 1 Xác định sứ mệnh công ty Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc như: chế tạo những chiếc xe hơi, cho vay tiền, cung cấp chổ ở .v.v Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian sưa mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình. Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổi mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn chỉnh. Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bảng tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội. Bảng tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc lập nhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi 1 tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20. Chủ tịch tập đoàn Sony, Akio Morita muốn mọi người có được “Máy nghe nhạc cá nhân xách tay”, vì vậy công ty ông ấy đã tạo ra Walkman và máy nghe nhạc CD xách tay. Fred Smith muốn giao thư đến mọi nơi trên đất nước Mỹ trước 10:30 a.m vào ngay hôm sau và ông ấy lập ra Federal Express. Một bảng tuyên bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạn các mục đích. Bảng tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là đòi hỏi quá nhiều. Thứ 2, bảng tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với
  33. các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác như thế nào. Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ 3 chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty: ™ Phạm vi ngành hoạt động: Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động. Vài công ty chỉ hoạt động trong 1 ngành; một số khác hoạt động trong các ngành có quan hệ với nhau; một số chỉ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay dịch vụ, và số còn lại có thể hoạt động trong bất cứ nền công nghiệp nào. Ví dụ như Dupont hoạt động hơn trong thị trường kỹ nghệ trong khi Dow thì hoạt động cả trong thị trường kỹ nghệ và thị trường tiêu dùng. 3M thì sẽ tham gia vào bất cứ ngành nào có thể kiếm được lợi nhuận. ™ Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Là một danh mục những sản phẩm mà 1 công ty cung ứng. ™ Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực lõi khác mà một công ty có và sử dụng trong hoạt động của mình. Công ty NEC của Nhật tạo dựng năng lực lõi của họ về máy tính, các thiết bị truyền thông và các bộ phận cấu thành. Những năng lực này hỗ trợ cho việc sản xuất các sản phẩm như Laptop, TV , điện thoại. ™ Phạm vi khúc thị trường: Là loại thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽ phục vụ. Một số công ty chỉ phục vụ cho một phân đoạn thị trường. Ví dụ Porsche chỉ sản xuất ra những chiếc xe hơi đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em. ™ Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đến sản phẩm mà công ty tham gia. ™ Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà một công ty sẽ hoạt động. Bảng tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại trong một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty. Kodak đã định nghĩa lại bản thân nó là từ một công ty sản xuất phim đến một công ty chuyên về hình ảnh đến mức nó có thể thâm vào hình ảnh kỹ thuật số. IBM đã định nghĩa lại từ một nhà sản xuất phần mềm và phần cứng đến “người tạo dựng hệ thống”. 2 Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Họ thường định nghĩa các hoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm. Nhưng Levitt cho rằng nên định nghĩa hoạt động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phẩm. Một hoạt động kinh doanh phải được xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phẩm tốt. Sản phẩm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi. Levitt khuyến cáo các công ty nên xác định hoạt động kinh doanh (các đơn vị kinh doanh) theo nhu cầu, chứ không theo sản phẩm. Bảng 3.1 cung cấp một vài ví dụ về các công ty đã dịch chuyển định nghĩa hoạt động kinh doanh từ sản phẩm đến thị trường. Bảng 3.1: Định nghĩa một hoạt động kinh doanh theo sản phẩm và theo thị trường Công ty Định nghĩa theo sản phẩm Định nghĩa theo thị trường Hãng đường sắt Missouri- Chúng tôi vận hành trên Chúng tôi vận chuyển con Pacific đường ray người và hàng hoá Xerox Chúng tôi chế tạo ra các Chúng tôi trợ giúp cải thiện thiết bị sao chép năng suất văn phòng Standard Oil Chúng tôi bán xăng dầu Chúng tôi cung cấp năng lượng
  34. Coloumbia Pictures Chúng tôi là nhà sản xuất Chúng tôi phục vụ nhu cầu phim ảnh giải trí Từ điển bách khoa Anh Chúng tôi bán các bộ từ Chúng tôi phân phối thông điển bách khoa tin Carrier Chúng tôi chế tạo ra máy Chúng tôi giúp kiểm soát điều hoà và lò sưởi thời tiết ở trong nhà. Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương diện: nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng, và công nghệ. Chẳng hạn như một công ty nhỏ xác định việc kinh doanh của nó bằng việc thiết kế ra hệ thống đèn sáng ở các phim trường. Nhóm khách hàng của nó là các hãng điện ảnh; nhu cầu khách hàng là ánh sáng; và nếu xác định theo công nghệ thì đó là kỹ thuật phối trí ánh sáng. Công ty có thể phát triển thêm các hoạt động kinh doanh của mình. Chẳng hạn, họ có thể cung cấp hệ thống ánh sáng cho các nhóm khách hàng khác như hộ gia đình, các nhà xưởng hay văn phòng. Công ty cũng có thể cung cấp các dịch vụ khác theo nhu cầu của các phim trường như lò sưởi, hệ thống thông gió hay điều hoà nhiệt độ. Hay cũng có thể thiết kế những kỹ thuật chiếu sáng khác cho các phim trường như sử dụng tia hồng ngoại hay tia cực tím. 3 Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển các chiến lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồm một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu và đầy tiềm năng phát triển. Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh được xác định không phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác định. Hai mô hình đánh giá danh mục các đơn vị kinh doanh rất nổi tiếng là mô hình của nhóm tư vấn Boston và mô hình của General Electric. 3.1. Phương pháp tiếp cận của nhóm tư vấn Boston (BCG) Nhóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đã đề xuất ma trận tăng trưởng - thị phần BCG được trình bày ở Hình 3.2. Tám hình tròn thể hiện quy mô và vị trí hiện tại của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định. Quy mô của mỗi đơn vị kinh doanh (tính theo USD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn. Như vậy hai đơn vị kinh doanh nghiệp lớn trong số đó là 5 và 6. Vị trí của mỗi một đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình 3.2, chúng nhận giá trị từ 0 đến 20%. Sự tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành mô tả thị phần tương đối, được xác định dựa trên sự so sánh thị phần của đơn vị kinh doanh với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây được xem như là một công cụ đo lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần tương đối của một SBU nào đó là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh số của SBU đó chỉ bằng 10% doanh số của người cạnh tranh hàng đứng đầu, và ngược lại, nếu là 10X thì có nghĩa là SBU của doanh nghiệp có doanh số gấp 10 lần doanh số của nhà cạnh tranh đứng kế sau nó. Thị phần tương đối được chia thành hai phần trên trục hoành tại mức 1X.
  35. 20% NGÔI SAO DẤU HỎI ng 4 ườ 1 tr 15% 3 ị 2 a th ủ 5 ng c 10% ưở BÒ SỬA CON CHÓ ng tr ă t ệ l ỷ 5% T 6 7 8 0% 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.1x Thị phần tương đối Hình 3.2: Ma trận nhóm tăng trưởng thị phần của Boston Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, tương ứng là 4 vị thế khác nhau của các đơn vị kinh doanh: nDẤU HỎI: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh doanh doanh thường khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn vị kinh doanh ở vị trí này đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực để đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người lãnh đạo thị trường. Thuật ngữ Dấu hỏi được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn vị kinh doanh có vị trí này hay không. Trên Hình 3.2, 3 đơn vị kinh doanh ở vị trí này là quá nhiều, và trong trường hợp này công ty có thể dừng đầu tư thêm tiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó. oNGÔI SAO: Nếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở thành một Ngôi sao. Một Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng trưởng rất mạnh. Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường có tốc độ tăng trưởng và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Trong Hình 3.2, có 2 SBU là Ngôi sao. Sẽ rất đáng lo ngại nếu một công ty chẳng có SBU nào có vị trí Ngôi sao. pBÒ SỮA: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBU sẽ từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn nhất. Một Bò sữa có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nhắc đầu tư mở rộng hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại. Vì các đơn vị kinh doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh khác. Trong Hình 3.2 chỉ có một Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là rất cao. Nếu như các Bò sửa bắt đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược lại vào nó để duy trì vị thế thị trường. Nếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.
  36. qCON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ. Trong Hình 3.2 có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều. Công ty nên xem xét có nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (như hy vọng tốc độ tăng trưởng thị trường cao trở lại hoặc 1 cơ hội mới từ các nhà lãnh đạo thị trường). Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng-thị phần, một công ty phải xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không. Một danh mục đầu tư không cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi. Và nhiệm vụ tiếp theo của công ty là phải xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Có 4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn: ” Xây dựng: Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạn để đạt được mục tiêu này nếu cần thiết. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, vì muốn trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần. ” Duy trì: Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Chiến lược này thích hợp với các SBU Bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn. ” Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏi và Con chó. ” Loại bỏ: Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả , trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp cho các SBU Con chó và Dấu hỏi. Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần. Những SBU thành công luôn thường một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau đó là Bò sữa và cuối cùng là Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty cần nghiên cứu không chỉ vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà phải xem xét vị trí dịch chuyển của chúng. Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí của mình ở đâu trong quá khứ và có khả năng dịch chuyển đến đâu trong tương lai. 3.2. Phương pháp tiếp cận của công ty General Electric (GE) Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên được áp dụng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có tên gọi là phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phù hợp cho các SBU đó. Vì vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào ma trận tăng trưởng - thị phần của Công ty tư vấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: Strategic Business - Planning Grid, hay ma trận GE). Hình 3.3 minh họa mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (ma trận GE) và những gợi ý về chiến lược tùy thuộc vị trí của chúng trên ma trận. Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành). Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng yếu tố đó. Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng của từng yếu tố được xác định tùy thuộc vào đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh. Bảng 3.2 trình bày một ví dụ về cách thức xác định vị trí của một đơn vị kinh doanh chiến lược là thị trường máy bơm nước trên ma trận GE.