Quản trị Marketing - Chương 5: Hành vi nhóm, xung đột lãnh đạo và quyền lực

pdf 69 trang vanle 18/06/2021 270
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản trị Marketing - Chương 5: Hành vi nhóm, xung đột lãnh đạo và quyền lực", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfquan_tri_marketing_chuong_5_hanh_vi_nhom_xung_dot_lanh_dao_v.pdf

Nội dung text: Quản trị Marketing - Chương 5: Hành vi nhóm, xung đột lãnh đạo và quyền lực

  1. GVHD: Hoàng Thị Doan Email: htdoan_87@yahoo.com Sđt: 0973 654 787
  2. HÀNH VI TRONG NHÓM Cạnh tranh và hợp tác Hình thành Sự vị tha liên minh
  3. CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC Hướng Hướng tới Vô tư Hợp tác Canh tranh Xung đột tới lợi người ích cá khác nhân Các loại tương tác giữa cạnh tranh và hợp tác
  4. VÔ TƯ Hành động được động viên bằng sự hướng tới những người khác. Sự vô tư luôn bao gồm chi phí ít nhất của người giúp đỡ. Người giúp đỡ không màng đến sự đền bù.
  5. HỢP TÁC Cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặc cả hai cùng có lợi. Cả hai phía cùng có lợi từ nỗ lực chung của họ.
  6. SO SÁNH VÔ TƯ VÀ HỢP TÁC VÔ TƯ HỢP TÁC Giúp đỡ người Giúp đõ người khác không khác để nhằm nhằm mục tiêu mục tiêu lợi ích lợi ích cá nhân. cả hai bên cùng có được
  7. CẠNH TRANH Hai hay nhiều cá nhân (nhóm) theo đuổi mục tiêu mà mục tiêu chỉ có thể đạt được bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm).
  8. XUNG ĐỘT Xung đột xảy ra khi một bên nhận thức được rằng phía bên kia phá hủy chống lại nỗ lực của họ trong việc đạt tới kết quả mong muốn.
  9. CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC SỰ THỎA MÃN VÀ NĂNG SUẤT NHÓM NHÓM CẠNH TRANH HỢP TÁC  Mức độ thực hiện nhiệm vụ  Mức độ đóng góp vào kết quả chung của mỗi thành viên.  Mức độ cá nhân làm việc cùng nhau trong nhóm.
  10. CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC Bản chất Ảnh hưởng nhiệm vụ đến năng suất
  11. SỰ VỊ THA Là những hành vi được động viên trong việc hướng tới những người khác mà không màng tới những sự đền bù cho mình.
  12. SỰ VỊ THA • Nếu một người nhận được những phần thưởng to lớn từ sự giúp đỡ chúng ta vẫn gọi đó là sự vị tha khi hành vi giúp đỡ được động viên bởi nhu cầu tự thân cho việc hiến dâng sự giúp đỡ. • Sự lãnh đạm của người ngoài cuộc
  13. HÌNH THÀNH LIÊN MINH • Một số tình huống cạnh tranh - ở đó một số hoạt động của các bên là có ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau - đòi hỏi ít nhất một sự hợp tác nào đó cho bất kỳ ai muốn đạt đến thành công.
  14. XUNG ĐỘT
  15. XUNG ĐỘT • Xảy ra khi hai hay nhiều phía đưa ra các hành động không tương đồng. • Không có sự chiến thắng cho cả hai phía. • Chiến thắng của phía bên này sẽ cản trở, ngăn chặn phía bên kia đạt đến thành công.
  16. XUNG ĐỘT CẠNH TRANH XUNG ĐỘT Cạnh tranh không bao gồm Một phía khi nhận ra thành những hành động trực tiếp gây công của phía bên kia sẽ gây ra bởi một phía trong việc can thiệt hại cho mình nên cố gắng thiệp hoặc gây trở ngại cho ngăn chặn hoặc cản trở thành hoạt động của phía bên kia. công của phía bên kia.
  17. PHÂN LOẠI XUNG ĐỘT XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG XUNG ĐỘT PHI CHỨC NĂNG Sự đối đầu giữa hai phía nhằm Sự tương tác giữa hai phía nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích ngăn chặn, cản trở hoặc phá hủy cho việc thực hiện nhiệm vụ. việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
  18. XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG • Khám phá cách thức hiệu quả trong xây dựng cấu trúc tổ chức. • Nhận dạng tốt hơn những thay đổi chiến lược cấn thiết cho sự tồn tại. • Điều tiết quan hệ quyền lực trong tổ chức.
  19. NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT SỰ PHỤ THUỘC MỤC TIÊU KHÔNG LẪN NHAU ĐỐI SỬ DỤNG ĐE DỌA TƯƠNG ĐỒNG VỚI NHIỆM VỤ SỰ GẮN BÓ CỦA THÁI ĐỘ THẮNG - NHÓM THUA NHÓM A NHÓM B
  20. Mục tiêu không giống nhau Mặc dù các nhà quản lý cố gắng tránh việc có những mục tiêu không tương đồng đối với các bộ phận khác nhau của tổ chức, Nhưng sự không tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu của cá nhân họ.
  21. Sử dụng đe doạ Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe dọa bên kia.
  22. Sự gắn bó của nhóm • Khi các nhóm càng trở nên gắn bó, xung đột giữa các nhóm càng tăng.
  23. Thái độ thắng thua Xung đột sẽ xảy ra khi tồn tại những điều kiện sau: – Khi một người xác định hoặc diễn đạt tình huống như là xung đột thắng – thua. – Khi một nhóm quyết định việc theo đuổi những mục tiêu riêng của họ. – Khi một nhóm hiểu nhu cầu của nó nhưng lại che đậy nó. – Khi một nhóm nổ lực làm tăng vị trí quyền lực của nó. – Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hoặc quy phục. – Khi một nhóm quá chú ý tới nhu cầu, mục tiêu và vị trí của nó. – Khi một nhóm có thái độ lợi dụng nhóm kia bất cứ lúc nào có thể được. – Khi một nhóm nổ lực cô lập nhóm kia.
  24. Kết quả xung đột giữa các nhóm Kết quả của xung đột giữa các nhóm có thể được tóm tắt trong một tình trạng đơn giản là: Xung đột tạo ra xung đột. Kết quả xung đột giữa các nhóm có thể được phân tích theo nghĩa của những thay đổi ở cả trong và giữa các nhóm.
  25. KẾT QUẢ CỦA XUNG ĐỘT XUNG ĐỘT THAY ĐỔI TRONG THAY ĐỔI GiỮA CÁC NHÓM NHÓM Độc Sự vững Sự trung Sự khái Nhận đoán Thông chắc thành quát hóa thức bị lãnh đạo tin giảm tăng lên tăng lên tiêu cực bóp méo. tăng lên
  26.  Những thay đổi trong nhóm: ◦ Sự vững chắc tăng lên: các thành viên gác sự khác biệt cá nhân sang một bên, hướng tới gần nhau hơn, trung thành hơn , nhiệt tình tích cực hơn với mục tiệu của nhóm. ◦ Sự trung thành tăng lên: khi một nhóm bị đe dọa bởi một nhóm khác cả hai nhóm sẽ đòi hỏi sự trung thành cao hơn từ các thành viên của nó.
  27. ◦ Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo: trong tình huống xung đột căng thẳng các thành viên đòi hỏi sự lãnh đạo mạnh mẽ và thích những người lãnh đạo độc đoán hơn. ◦ Lượng giá bị lạm phát: những nhận thức của các thành viên trở nên méo mó khi họ có xu hướng đánh giá quá cao việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Điều này có xu hướng dẫn đến thiên vị về nhận thức.
  28.  Những thay đổi giữa các nhóm: ◦ Thông tin giảm: Khi xung đột tăng lên thì thông tin giữa các nhóm giảm xuống, họ có xu hướng cẩn thận hơn và hình thức hơn trong việc thông tin của họ. ◦ Nhận thức bị bóp méo: xung đột tạo ra sự nghi ngờ và ngăn cản con người nhận thức đúng đắn về hành vi và động cơ của phía bên kia. Việc thực hiện nhiệm vụ và thành công của đối phương được đánh giá thấp và tối thiểu hóa.
  29. Những thay đổi giữa các nhóm (tt): * Sự khái quát hóa tiêu cực: các thành viên của nhóm có xu hướng tạo ra sự khái quát hóa tiêu cực đối với nhóm đối phương như: không thành thật, tham lam, thiếu đạo đức, không thân thiện.
  30. Chiến lược né tránh Chiến lược can thiệp bằng IV. GiẢI quyền lực QUYẾT XUNG ĐỘT GiỮA CÁC NHÓM Chiến lược khuyếch tán Chiến lược kiên trì giải quyết
  31. CHIẾN LƯỢC NÉ TRÁNH Chiến lược né tránh CL không quan tâm đến NÉ TRÁNH nguyên nhân cuả xung đột nhưng cho phép xung đột tiếp LỜ TÁCH tục tồn tại trong ĐI RA những điều kiện được kiểm soát
  32. CL CAN THIỆP BẰNG QUYỀN LỰC Tương tác được quy định, hoặc sự vận động chính trị
  33. CHIẾN LƯỢC KHUẾCH TÁN CHIẾN LƯỢC Cố gắng giảm KHUẾCH TÁN mức độ giận dữ và cảm xúc cho đến khi xung đột giữa hai nhóm NHẬN DẠNG THỎA được giải quyết LÀM DỊU KẺ THÙ HIỆP CHUNG
  34. CHIẾN LƯỢC KIÊN TRÌ GIẢI QUYẾT CHIẾN LƯỢC Nhận dạng các KIÊN TRÌ GIẢI nguyên nhân QUYẾT của xung đột và kiên trì theo đuổi việc Tương Những tác Giải Thay giải quyết mục giữa quyết đổi cấu chúng tiêu các vấn đề trúc cao cả nhóm
  35. LÃNH ĐẠO • Khái niệm: Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp vào thành công và hiệu quả hoạt động cuả tổ chức mà họ là thành viên.
  36. SO SÁNH
  37. Tiêu chí Lãnh đạo Quản lý Bản chất Thay đổi Ổn định Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý công việc Có Người đi theo Cấp dưới/Nhân viên Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc Tác động đến Trái tim Trí óc Năng lượng Đam mê Điều khiển Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo Phong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con người Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột Định hướng Đường mới Đường đã có Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác
  38. SỰ GIỐNG NHAU • Thứ 1, là người đứng đầu tổ chức, có khả năng điều khiển hoạt động tổ chức. • Thứ 2, cảm nhận và phản ứng môi trường bên ngoài và nghĩ ra những giải pháp tối ưu điều hành hoạt động tổ chức tồn tại và phát triển.
  39. SỰ GIỐNG NHAU • Thứ 3, có kinh nghiệm, khả năng thực hiện công việc, hướng dẫn động viên người khác hoàn thành công việc. • Thứ 4, có bản lĩnh.
  40. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOAN ĐẶC ĐIỂM PHONG CÁCH TỰ DO LÃNH ĐẠO ƯU ĐIỂM DÂN CHỦ NHƯỢC ĐIỂM MỘT SỐ PC KHÁC
  41. PHONG CÁCH ĐỘC ĐOÁN Người lãnh đạo giữ hết quyền 1 hành, trách nhiệm của mình. Rất ít khi giao nhiệm vụ cho cấp ĐẶC 2 dưới. ĐIỂM Họ là người có thể nói chịu trách 3 nhiệm về những điều mình đưa ra.
  42. PHONG CÁCH ĐỘC ĐOÁN ƯU ĐIỂM Thứ 1: Khi tổ chức mới thành lập Thứ 2: Khi tổ chức có nhiều mâu thuẩn, xung đột. Thứ 3: Để đảm bảo được tính bí mật, nắm bắt được cơ hội trong kinh doanh.
  43. PHONG CÁCH ĐỘC ĐOÁN NHƯỢC ĐIỂM Thứ 1: Bóp nghẹt tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới. Thứ 2: Tạo bầu không khí căng thẳng, nặng nề trong tổ chức.
  44. CÂU HỎI THẢO LUẬN Phong cách lãnh đạo này sử dụng cho những đối tượng nào?
  45. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỰ DO ĐẶC ĐIỂM • -Người LĐ ra kế hoạch chung để chỉ đạo trực tiếp, mọi người cũng được tham gia trao đổi bàn bạc. • Người LĐ là người ra quyết định cuối cùng.
  46. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỰ DO ƯU ĐIỂM • Thứ 1, cho phép cấp dưới cũng được phát biểu, cũng được trao đổi, được góp ý kiến, cũng được tham gia bỏ phiếu tín nhiệm. • Thứ 2, thể hiện bản lĩnh của người LĐ.
  47. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỰ DO NHƯỢC ĐIỂM Những người thiếu bản lĩnh thì tổ chức đó rất dễ đổ vỡ.
  48. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ ĐẶC ĐIỂM Thứ 1, ít sử dụng quyền lực của mình trước mọi người. Thứ 2, mọi người được tham gia, trao đổi, bàn bạc. Thứ 3, biểu quyết, thông quan tập thể.
  49. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ ƯU ĐIỂM Thứ 1, nhận được sư ủng hộ của tập thể, Thứ 2, cấp dưới hồ hởi, phấn khởi làm việc trong không khí làm việc rất chan hoà.
  50. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ NHƯỢC ĐIỂM Thứ 1, lỡ mất cơ hội do họp hành nhiều, do biểu quyết. Thứ 2, nhu nhược.
  51. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phong cách Người thích Không khí trong Năng suất Lãnh đạo Lãnh đạo nhóm Độc đóan Ít Gây hấn; phụ thuộc Cao – khi có mặt và định hướng cá lãnh đạo nhân Thấp - khi vắng mặt lãnh đạo Dân chủ Nhiều hơn Thân thiện; định Cao – không ảnh hướng nhóm; định hưởng đến sự có hướng nhiệm vụ mặt hay không của lãnh đạo Tự do Ít Thân thiện; định Thấp – người lãnh hướng nhóm; định đạo vắng mặt hướng vui chơi thường xuyên
  52. QUYỀN LỰC • Định nghĩa: Quyền lực là khả năng ảnh hưởng cuả người A đến người B để từ đó người B sẽ làm những việc mà người A mong muốn.
  53. QUYỀN LỰC VÀ LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO QUYỀN LỰC - Đòi hỏi tính phù hợp với mục - Chỉ quan tâm đến tính phụ tiêu. thuộc. - Lãnh đạo chú trọng ảnh - Chú trọng ảnh hưởng ngang hưởng đến cấp dưới. cấp và cấp trên. - Quan tân đến sự hỗ trợ cho - Nhấn mạnh đến việc đạt được cấp dưới cũng như quan tâm sự tuân thủ. đến việc ra quyết định của họ.
  54. Phân loại quyền lực QUYỀN LỰC ĐỊA VỊ CÁ NHÂN 55
  55. Quyền lực địa vị Là loại quyền lực do một tổ chức hoặc từ phía trên giao cho cấp dưới. Nhà quản lý có được quyền này nhiều hay ít là do sự tin cậy mà họ đạt được với tổ chức hoặc cấp trên. Quyền lực địa vị nhiều hay ít, lớn hay nhỏ là do sự uỷ quyền mà nên. 56
  56. Các quyền lực thành phần của quyền lực địa vị Quyền lực khuyến khích Quyền lực pháp lý Quyền lực liên kết Quyền lực Địa vị Quyền lực cuỡng bức 57
  57. Các quyền lực thành phần của quyền lực địa vị • Quyền lực pháp lý: là quyền lực có được do tổ chức trao cho dưới hình thức này hay hình thức khác. Quyền lực này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng. • Quyền lực khuyến khích: là khả năng tạo ra khả năng động lực ở đội ngủ thông qua việc thực thi các biện pháp khuyến khích như khen thưởng, thăng cấp 58
  58. Các quyền lực thành phần của quyền lực địa vị • Quyền lực liên kết: là quyền lực được tạo ra từ một mối quan hệ với một hoặc một số thực thể nào đó. • Quyền lực cưỡng bức: là quyền lực đạt được do khả năng quyết định và thực thi các hình phạt đối với những người phạm lỗi. 59
  59. Quyền lực cá nhân Nguồn gốc của quyền lực này xuất phát từ mục đích chung, có thể từ tài năng và đức độ cá nhân của nhà quản lý . Nói tóm lại, nó xuất phát từ cấp dưới. 60
  60. Quyền lực cá nhân Quyền lực thông tin Quyền lực tư vấn Quyền lực chuyên môn quyền lực có được sức thuyết phục quyền lực đạt được do khả năng cung của một người do do học vấn, cấp, chia sẻ thông khả năng cung cấp các kinh nghiệm và tin hoặc khả năng chi lời khuyên sáng suốt kĩ năng chuyên phối việc cung cấp, và hữu ích với môn và nhà quản lý. chia sẻ thông tin. những người khác. 61
  61. 3. Mối quan hệ giữa quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân Mặc dù quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân độc lập và khác biệt nhau nhưng chúng có một điểm chung là thể hiện sự tác động của người này lên người khác và nguồn gốc của chúng đều xuất phát từ năng lực cá nhân của mỗi con người. 62
  62. 3. Mối quan hệ giữa quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân Quyền lực địa vị dẫu mạnh đến đâu cũng không bao giờ là đủ. Luôn luôn phải có quyền lực cá nhân đi kèm. Quyền lực cá nhân của những người bản lĩnh đôi khi át cả quyền lực địa vị. 63
  63. Để phát huy quyền lực của mình, trước hết bạn nên tự xác định mình có những điều kiện nào để có được và thực thi được quyền lực này hay quyền lực kia. Tuy nhiên, điều khó hơn là phải lượng hóa được nó, có thể không đo đếm được, nhưng phải cảm nhận được.
  64. Những sách lược khi sử dụng quyền lực 1 2 3 4 5 6 7 Có 7 sách lược khi sử dụng quyền lực 65
  65. 4. Các yếu tố tạo nên tính phụ thuộc Người nắm giữ tài Quyền lực sẽ mạnh nguyên khan hiếm sẽ hơn khi chúng ta độc tăng quyền lực của quyền một tài nguyên mình. có giá trị. Kiểm soát được những gì được nhận thức là quan trọng. 66
  66. 5. Tóm tắt • Quyền lực pháp lý • Quyền lực khuyến khích Quyền Lực • Quyền lực cưỡng bức Địa Vị Quyền lực • Quyền lực chuyên môn • Quyền lực thông tin Quyền Lực • Quyền lực tứ vấn Cá Nhân Các yếu tố tạo nên sự phụ thuộc 67
  67. 6. Mối quan hệ giữa quyền lực và lãnh đạo Lãnh đạo và quyền lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt được mục tiêu và quyền lực cũng là phương tiện để đạt được các thành tựu. 68 68
  68. 7. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực: 69 Lãnh đạo Quyền lực Tập trung đạt mục tiêu. Sử dụng để đạt được mục tiêu. Đòi hỏi mục tiêu tương thích Đòi hỏi sự phụ thuộc cấp dưới. cấp dưới. Sử dụng để đạt được ảnh Tập trung ảnh hưởng bên dưới. hưởng ngang cấp và cấp trên. Tập trung nghiên cứu các kiểu Tập trung nghiên cứu quyền lãnh đạo và mối quan hệ với lực để đạt được sự phục tùng. cấp dưới 69