Quản trị Marketing - Chương 4: Xây dựng và chọn lựa chiến lược

pdf 22 trang vanle 2260
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản trị Marketing - Chương 4: Xây dựng và chọn lựa chiến lược", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfquan_tri_marketing_chuong_4_xay_dung_va_chon_lua_chien_luoc.pdf

Nội dung text: Quản trị Marketing - Chương 4: Xây dựng và chọn lựa chiến lược

  1. NỘI DUNG CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG & CHỌN I. Chiến lược công ty LỰA CHIẾN LƯỢC II. Quy trình hoạch định chiến lược 1. Giai đoạn thu thập, phân tích dữ liệu 2. Giai đoạn kết hợp Một số phương pháp và công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược công ty 3. Giai đoạn quyết định Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Phân I. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY tích môi trường bên ngoài 1. Khái niệm Đo lường Xác định Thiết Đánh giá Thực Thực hiện đánh giá tầm nhìn, 2. Chiến lược phát triển tập trung lập mục và lựa hiện các chiến việc thực sứ mạng, tiêu dài chọn các các lược chức hiện chiến mục tiêu 3. Chiến lược phát triển hội nhập hạn chiến lược chiến năng lược chiến lược lược 4. Chiến lược đa dạng hóa Phân tích môi 5. Chiến lược suy giảm trường bên trong 6. Năm chiến lược thông dụng của Michael Porter. Chiến lược kinh doanh toàn cầu Đánh giá Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược chiến lược KHÁI NIỆM KHÁI NIỆM Chiến lược cấp công ty (còn gọi là chiến lược Sự khác biệt giữa chiến lược công ty và chiến tổng thể, chiến lược chung) có phạm vi trên lược SBU toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề Chiến lược công ty làm cơ sở để xây dựng và lớn: triển khai chiến lược SBU và chức năng Chọn lựa ngành hàng và lĩnh vực kinh doanh Chiến lươc SBU giải quyết vấn đề cạnh Chọn lựa sản phẩm và thị trường chủ yếu tranh và phương thức cạnh tranh trong một Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên thị trường hay ngành hàng ra sao để tạo ra Tái cấu trúc doanh nghiệp lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh trước đối thủ trong ngành
  2. KHÁI NIỆM CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Xu hướng ứng dụng chiến lược Khái niệm Công ty tập trung vào một lãnh vực, một Qui mô nhỏ Qui mô khá lớn Qui mô lớn Nguồn lực kém Nguồn lực tăng Nguồn lực mạnh ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định Thị trưòng hẹp Thị trưòng rộng Thị trường rộng nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho doanh nghiệp. Chiến lược phát Chiến lược phát Chiến lược Triển tập trung triển hội nhập đa dạng hoá Chiến lược suy thoái CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Có 3 mức chiến lược : Chiến lược phát triển tập trung theo hướng Tập trung xâm nhập thị trường xâm nhập thị trường Tập trung phát triển thị trường Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách mở rộng qui mô, thị phần ở những thị trường hiện Tập trung phát triển sản phẩm tại với những sản phẩm hiện tại Doanh nghiệp không cần đầu tư mới Tận dụng những ưu thế thị trường Sử dụng tối đa công cụ marketing  Xâm nhập thị trường bao gồm việc  Ví dụ: Neiman Marcus (NM) đưa ra sản - Tăng cường số lượng nhân viên bán hàng phẩm NM Daily để thu hút khách hàng có - Tăng chi phí quảng cáo thu nhập khiêm tốn và thuê một giám đốc điều hành truyền thông xã hội để đăng tải - Đưa ra các vật dụng khuyến mãi các thông tin qua Twitter và bài viết qua mạng xã hội
  3. CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Chiến lược phát triển tập trung theo hướng  Ví dụ: Hawaiian Airline bắt đầu đưa ra phát triển thị trường các chuyến bay từ Hawaii tới Seoul và Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát Tokyo, thay vì chỉ bay khứ hồi tới thị triển những thị trường mới trên cơ sở những trường nội địa Mỹ sản phẩm hiện tại của mình. Về mặt tương đối sản phẩm hiện tại ở thị trường mới được xem là sản phẩm mới Doanh nghiệp tăng qui mô thị trường và phải gia tăng khả năng quản lý CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Chiến lược phát triển tập trung theo hướng  Ví dụ: Apple giới thiệu iphone 7 mới phát triển sản phẩm Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách cải tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho những thị trường hiện tại của mình Đòi hỏi chi phí đầu tư cao Khả năng nghiên cứu và thương mại hoá sản phẩm phải được củng cố và nâng cao CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Ưu điểm Khái niệm Tập trung nguồn lực Là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách Quản lý không quá phức tạp đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản Tận dụng lợi thế về kinh nghiệm xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm Khuyết điểm soát đối thủ, nhà phân phối, nhà cung ứng Phụ thuộc thị trường Chiến lược này tạo ra mức độ phát triển ổn Khó khai thác cơ hội mới định cho doanh nghiệp Khó tối đa hoá lợi nhuận Duy trì khả năng cạnh tranh
  4. CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Có các loại chiến lược phát triển hội nhập sau Chiến lược hội nhập về phiá trước  Hội nhập về phía trước  Hội nhập về phía sau Là chiến lươc mà doanh nghiệp tìm cách  Hội nhập ngang đầu tư và kiểm soát các hoạt động phía đầu ra của mình, nhằm bảo đảm ổn định đầu ra. Các loại hội nhập trên có tính đến mức độ hội nhập toàn phần hay hội nhập từng phần Chiến lược hội nhập về phiá trước có thể gặp khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính chuyên nghiệp cao. CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP  Ví dụ: Starbucks ký một thỏa thuận với Chiến lược hội nhập về phiá trước Green Mountain Coffe Roasters để công ty này bán các gói cafe và trà Starbucks Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang tăng cường theo đuổi chiến lược này bằng cách tự Tazo tại các cửa hàng đồ uống của họ thiết lập website để bán trực tiếp cho NTD. Công cụ hiệu quả cho chiến lược này là nhượng quyền thương mại . CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập về phiá sau Chiến lược hội nhập về phiá sau Là chiến lược mà công ty tìm cách đầu tư và Chiến lược này phù hợp khi nhà cung ứng kiểm soát những hoạt động đầu vào của mình của công ty không đáng tin cậy, đưa ra mức (như kiểm soát cung ứng nguyên vật liệu ) chi phí cao, không đáp ứng nhu cầu của công Loại chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư ty cao và dễ gặp nguy hiểm khi công nghệ hay thị trường thay đổi nhanh
  5. CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP  Ví dụ: Dell Inc. mua lại công ty an ninh Chiến lược hội nhập ngang mạng (phòng chống virus tin học) Secure Works Inc. Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hay sát nhập, liên kết để khống chế thị trường. Hội nhập ngang có thể hội nhập theo thị trường hay hội nhập theo công nghệ CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập ngang  Công ty dược phẩm Sanofi Aventis của Pháp mua lại công ty dược phẩm từ công nghệ sinh học Genzyme của Mỹ Sáp nhập, mua lại, chiếm hữu giữa các đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về quy mô và tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực. CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Ưu điểm Khái niệm Chủ động trong sản xuất kinh doanh Là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư Thu lại được một phần lợi nhuận mở rộng sản phẩm/thị trường hay đầu tư phát Qui mô tăng dần một cách ổn định triển những ngành hàng mới Khuyết điểm Có 3 loại đa dạng hoá Tính chuyên nghiệp hoá bị ảnh hưởng Đa dạng hoá đồng tâm Đầu tư ban đầu lớn Đa dạng hoá hàng ngang Dễ bị lệ thuộc công nghệ Đa dạng hoá kết khối (hỗn hợp)
  6. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá đồng tâm  Amazon.com bắt đầu cho phép khách Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát hàng trả 79USD/năm cho dịch vụ Amazon triển những sản phẩm hay dãy sản phẩm có Prime, dịch vụ này cho khách hàng xem liên quan chặt chẽ về công nghệ hay thị trực tuyến 5.000 bộ phim và chương trình trường. truyền hình mỗi năm CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá hàng ngang  Nhiều ngân hàng hiện sở hữu nhiều tài DN đầu tư vào các lãnh vực mới, thậm chí xa sản, thông qua các khoản nợ dẫn tới tình lạ với ngành hàng truyền thống của mình. trạng các ngân hàng này miễn cưỡng phải kinh doanh bất động sản hoặc đầu tư vào ngành quản lý tài sản. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá hỗn hợp  Ưu điểm Kết hợp giữa đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng Khai thác hiệu quả nguồn lực hoá hàng ngang. Tăng qui mô Tăng tính an toàn trong kinh doanh  Khuyết Đòi hỏi trình độ quản lý cao Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù
  7. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM  Chiến lược thu hẹp qui mô: nhóm các hoạt 1. Khi doanh nghiệp phát triển động lại để cắt giảm chi phí và tài sản, quá nhanh, quá rộng cần tổ nhằm đảo ngược tình thế doanh thu và lợi chức lại nhuận sụt giảm 2. Khi doanh nghiệp tái cấu trúc CHIẾN lại hoạt động do áp lực cạnh  Chiến lược loại bỏ: bán đi một đơn vị kinh LƯỢC tranh THU HẸP doanh hay một phần của doanh nghiệp 3. Khi doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả trên thị  Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản của trường công ty theo từng phần, để thu hồi lại 4. Khi doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân sự phần giá trị vật chất. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM  Borders đóng cửa 200 trong 488 siêu thị 1. Khi doanh nghiệp cần tập trung của họ, sa thải 6.000 trong số 19.500 nhân nguồn lực cho những lãnh vực hay thị trường chính viên 2. Khi doanh nghiệp không thành công ở một thị trường hay CHIẾN ngành hàng của mình LƯỢC 3. Khi một SBU của doanh nghiệp LOẠI BỎ tỏ ra quá khác biệt so với các SBU còn lại của doanh nghiệp 4. Khi doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chính sách chống độc quyền của chính phủ CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM  Mariott bán đi mảng kinh doanh tài sản cho thuê dạng chia sẻ theo thời gian, tạo ra một doanh nghiệp độc lập lớn nhất thế KHI DOANH NGHIỆP giới về lĩnh vực này, với 71 bất động sản CHIẾN KHÔNG CÒN CON với 33.000 phòng LƯỢC ĐƯỜNG NÀO KHÁC, THANH LÝ CẦN TỐI THIỂU HOÁ THIỆT HẠI
  8.  Blockbuster Inc. thoát khỏi bị thanh lý vào  Theo Fred R. David, chiến lược cấp công tháng 3 năm 2011. ty có thể phân thành 14 loại cơ bản Stt Chiến lược Định nghĩa Ví dụ 8 Đa dạng hóa hoạt Thêm vào những SP/DV mới không có 1 Kết hợp về phía Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm động kết khối sự liên thông trước soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ 9 Đa dạng hoạt động Thêm vào những SP/DV liên hệ theo 2 Kết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền theo chiều ngang khách hàng hiện có kiểm soát các nhà cung cấp 3 Kết hợp theo chiều Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm 10 Liên doanh Hai hay nhiều bơn các công ty đỡ đầu ngang soát đối với các đối thủ cạnh tranh hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác 4 Thâm nhập thị trường Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các SP hiện tại và các DV trong các thị 11 Thu hẹp hoạt động Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí trường hiện có qua những nỗ lực tiếp và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thị nhiều hơn thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm 5 Phát triển thị trường Đưa các SP & DV hiện thời vào thị trường mới 12 Cắt bỏ bớt hoạt Bán đi một chi nhánh hay một phần động công ty 6 Phát triển SP Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các SP/DV hiện có 13 Thanh lý Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình 7 Đa dạng hoạt động Thêm vào các SP/DV mới nhưng có 14 Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược đồng tâm liên hệ với nhau cùng lúc BÀI TẬP  ĐÂY LÀ CHIẾN LƯỢC GÌ?  APPLE bắt đầu bán sản phẩm ipad và iphone thông qua 2.000 cửa hàng của mạng không dây verizon và 2.200 cửa hàng của mạng AT&T  Có trụ sở tại Đức, Adidas lên kế hoạch tăng thêm 2.500 cửa hàng tại Trung quốc khi công ty mở rộng hệ thống phân phối của họ tại 500 thành phố hiện tại lên 1.400 thành phố.
  9.  Walmart tuyên bố trong vòng 5 năm, công  Southwest Airline vừa trả 1,4 tỷ đô để ty sẽ tăng lượng thực phẩm mua từ các mua lại AirTran. nông trại địa phương trong nước Mỹ lên  Unilever mua lại Alberto Culver, một gấp đôi công ty chyên về sản phẩm chăm sóc tóc  Nesetle đang đào tạo hàng ngàn nông dân của Mỹ, và trở thành đối thủ trực tiếp với trong vòng 10 năm tới và cung cấp cho họ P & G các cây con mới.  UPS thay đổi câu khẩu hiệu dễ nhớ của  Ford đang giới thiệu 8 phương tiện mới họ “What can Brown do for you?” bằng vào thị trường Aán độ, Ford cũng bắt đầu khẩu hiệu “We heart Logistics, các quảng xuất khẩu xe hơi nhỏ Figo từ Aán độ tới 50 cáo truyền bá khẩu hiệu này được cho thị trường mới. chạy khắp nơi trên thế giới.  Trụ sở tại Thụy điển, Volvo đang xây  Bia Guinness đẩy mạnh chiến dịch quảng dựng 3 nhà máy lắp ráp tại Trung quốc và cáo lấy chủ đề thể thao, mời cựu tuyển tăng số lượng phương tiên của họ tại đây thủ Jerome Bettis hiện diện. từ 24.000 lên 30.000 xe trong vòng 3 năm tới.  Caterpillar đã vươn ra ngoài hoạt động cốt  Để cạnh tranh với ipad và apple và máy lõi của mình, vốn là thiết bị máy móc tính bảng, Acer đã tung ra thị trường máy dùng cho xây dựng và hầm mỏ, bằng cách tính bảng chạy phần mềm Microsoft mua lại một công ty sản xuất động cơ đầu Window với màn hình 10,1 inch, điện máy xe lửa và một công ty sản xuất thiết thoại thông minh màn hình 4,8 inch, chạy bị máy phát điện hệ điều hành Android.  Intel Corp chuyên về cung cấp vi xử lý  Holiday Inn, đóng cửa 700 khách sạn cũ, cho máy tính cá nhân, mua lại công ty lỗi thời, tiêu tốn 1 tỷ đô nâng cấp 3.400 chuyên về phần mềm an ninh nổi tiếng, khách sạn. Đưa thêm vào hệ thống 1.100 và một công ty về bán vi xử lý cho các khách sạn mới, modem dùng dây cáp
  10. 1. General Electric bán mảng kinh doanh NBC Universal cho Comcast với giá 6,5  Tyson Foods mở một nhà máy sản xuất dầu diesel và xăng máy bay từ mỡ gà, bò tỷ đô và các phế phẩm từ mỡ được thải ra từ 2. Vision Airline thêm hơn 40 thành phố nhà máy chế biến thịt của họ mới vào danh mục điểm đến của họ  Deustche Bank mở một casino trị giá 4 tỷ 3. JC Penny đóng cửa rất nhiều cửa hàng, đô với 3.000 phòng điểm tiêu thụ, trung tâm chăm sóc khách hàng và danh mục kinh doanh của mình 4. Citigroup bán công ty âm nhạc EMI Group của họ. 5. Nestle S.A mua lại CM&D Pharma Ltd, 8. Walmart mở 40 siêu thị mới tại Canada động thái đầu tiên của Nestle để bán thực 9. Bốn nhà quảng cáo lớn (theo thứ tự) trong phẩm hướng đến đối tượng là bệnh nhân suốt thời gian diễn ra sự kiện Super Bowl 6. Caterpillar gần đây mua lại Bucyrus XLV là Anhueser-Busch, Pepsico, International, một nhà sản xuất thiết bị General Motor và Paramount Pictures, khai thác mỏ khác mỗi công ty có ít nhất 5 quảng cáo, mỗi 7. Limited Brands đã mở chi nhánh quảng cáo kéo dài 30s Victoria’s Secret đầu tiên của họ tại Canada 10. Chuỗi cửa hàng thực phẩm Super Value 13. AOL sa thải 20% nhân viên của họ vào Inc. đang đóng cửa các cửa hàng hoạt giữa năm 2011 động không hiệu quả và sa thải nhân viên 14. Walmart mở 40 cửa hàng Express mới 11. General Motor gia nhập ngành kinh với chi phí 1,2 triệu đô, mỗi cửa hàng đều doanh giải trí bằng việc sản xuất dòng sản có hiệu thuốc, khu vực bán thực phẩm, 75 phẩm tivi Inside the Vault chỗ đậu xe, và 3 đến 4 quầy tính tiền. 12. Caesars Entertainment mở khách sạn không có Casino đầu tiên của họ tại Châu á.
  11. NĂM CHIẾN LƯỢC THÔNG DỤNG CỦA MICHAEL PORTER 15. Dell Inc., chi 1 tỷ đô để chuyển sự tập  Loại hình 1: Dẫn đầu chi phí – chi phí trung của mình vào mảng máy tính qua thấp việc cung cấp các dịch vụ điện toán đám  Loại hình 2: Dẫn đầu chi phí – giá trị phù mây hợp nhất 16. Siemen bán đơn vị kinh doanh đèn  Loại hình 3: Khác biệt hóa Osram, thu về 6.6 tỷ đô trong năm 2010.  Loại hình 4: Tập trung – Chi phí thấp  Loại hình 5: Tập trung – Giá trị tốt nhất nhất CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG DỤNG  Dẫn đầu về chi phí: sản phẩm chuẩn hóa với mức chi phí thấp trên mỗi đơn vị sản phẩm Dẫn đầu chi phí Khác biệt hóa Tập trung  Loại hình 1: Chiến lược chi phí thấp nhằm đưa sản phẩm dịch vụ tới số đông người tiêu Loại hình 1 QUY lớn Loại hình 3 dùng với mức giá thấp nhất trên thị trường MÔ Loại hình 2 THỊ  Loại hình 1: Chiến lược giá trị phù hợp nhất Loại hình 4 TRƯỜNG Nhỏ Loại hình 3 nhằm đưa sản phẩm dịch vụ có giá trị tốt Loại hình 5 nhất với mức giá mà số đông NTD chấp nhận  Loại hình 3: Khác biệt hóa nhắm tới việc  Loại hình 4: Chiến lược tập trung chi phí sản xuất sản phẩm dịch vụ mang tính độc thấp, cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một đáo nhất trong ngành, khách hàng tương số ít đối tượng khách hàng với mức giá đối không nhạy cảm với giá. thấp nhất trên thị trường  Loại hình 5: Chiến lược tập trung giá trị tốt nhất, đưa sản phẩm dịch vụ có giá trị tốt nhất so với mức giá mà số ít đối tượng khách hàng chấp nhận
  12. II. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Quy trình xây dựng chiến lược 1. Quy trình xây dựng chiến lược Quy trình xây dự ng chiến lược gồm 3 giai 2. Các công cụ xây dựng chiến lược: SWOT, đoạn: SPACE, BCG, IE, Ma trận chiến lược  Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào chính.  Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp 3. Công cụ lựa chọn chiến lược: QSPM  Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá Ma trận hình ảnh Ma trận đánh Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào các yếu tố bên cạnh tranh giá các yếu tố ngoài (EFE) bên trong (IFE)  Thu thập và xử lý thông tin Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP  Phân tích môi trường bên ngoài, xác định Ma trận Ma trận vị thế Ma trận bên Ma trận nguy cơ, cơ chiến lược và trong – bên chiến lược các cơ hội và nguy cơ, xây dựng ma trận hội, điểm đánh giá hành ngoài (IE) chính EFE. yếu, điểm động (SPACE)  Phân tích môi trường bên trong, xác định mạnh các điểm mạnh và điểm yếu, xây dựng ma (TOWS) trận IFE.  Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH (CFE). Ma trận chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) THU THẬP & XỬ LÝ THÔNG TIN TỔ CHỨC KÊNH THU THẬP VÀ XỬ LÝ TẦM NHÌN Chúng ta là  Kênh nội bộ: & SỨ MẠNG ai hôm XÁC ĐỊNH & GIỚI nay?  Các phòng/ban, các chuyên gia. Mong muốn HẠN PHẠM VI  Các báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh. và tham vọng THÔNG TIN CẦN Chúng ta THU THẬP VỀ: của lãnh đạo muốn gì?  Kênh bên ngoài: -Trong hiện - Môi trường bên  Chính phủ, bộ, các ban ngành, tham tán thương tại ? trong. mại, lãnh sự quán, Chúng ta là - Môi trường bên -Trong tương  Sách, báo, internet, lai? ai trong ngoài. tương lai?  Các báo cáo của dối thủ cạnh tranh.  Các công ty cung cấp thông tin.
  13. Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp MA TRẬN SWOT Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch  S : STRENGTHS (ĐIỂM MẠNH) định chiến lược được thực hiện trên cơ sở  W : WEAKNESSES (ĐIỂM YẾU) áp dụng một số trong năm công cụ sau:  O : OPPORTUNITIES (CƠ HỘI)  Ma trận TOWS (ma trận SWOT)  T : THREATS (ĐE DỌA)  Ma trận SPACE Phân tích SWOT là phương pháp phân tích  Ma trận BCG kịch bản trên cơ sở phân tích các yếu tố  Ma trận IE chiến lược liên quan nhằm xây dựng các  Ma trận chiến lược chính kịch bản chiến lược có thể có. MA TRẬN SWOT Các bước để xây dựng ma trận SWOT Để chiến lược công ty đạt kết quả tốt: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O , O− , O , .)  Phù hợp với thế mạnh và điểm yếu nguồn 1 2 3 lực công ty Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ môi trường  Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương bên ngoài (T 1, T 2, T 3, ) trường tốt nhất và dựng lên hàng rào Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của phòng thủ chống lại các nguy cơ bên công ty (S , S , S , .) ngoài xâm hại tới lợi ích công ty. 1 2 3 Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của công ty (W 1, W 2, W 3, ) Ví dụ: vận dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn Các bước để xây dựng ma trận SWOT Yếu tố quan Yếu tố quan Chiến lược tổng Kết hợp điểm mạnh với các cơ hội hình trọng bên trọng bên ngoài hợp trong thành các chiến lược (SO) Vốn luân Mức tăng trưởng Mua một công ty Kết hợp điểm yếu với các cơ hội hình chuyển thừa cao của ngành (Cơ trong ngành thành các chiến lược (WO) (Điểm mạnh hội bên ngoài) bên trong) Kết hợp điểm mạnh với các đe dọa hình Công suất Sự rút ra ngoài của Thực hiện kết hợp thành các chiến lược (ST) không đủ một số đối thủ theo chiều ngang (Điểm yếu bên cạnh tranh lớn của bằng cách mua các Kết hợp điểm yếu với các đe dọa hình trong) nước ngoài (Cơ hội phương tiện hoạt thành các chiến lược (WT) bên ngoài) động (máy móc thiết bị) của đối thủ.
  14. MA TRẬN SWOT Mạnh mẽ về hoạt Số người tiêu Phát triển những động R&D (Điểm dùng trong độ tuổi sản phẩm mới mạnh bên trong) thanh thiếu niên phục vụ cho O T suy giảm (Mối đe những người tiêu 1 1 2 2 dọa bên ngoài) dùng thành đạt/đã 3 3 trưởng thành . . S S/O S/T 1 2 . W W/O W/T 1 2 MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY RINNAI Các cơ hội (O) Các mối đe dọa (T) 1.Tiểm năng thị trường trong nước 1.Cạnh tranh trong ngành ngày càng 2.Các biện pháp kích cầu của CP gay gắt làm tăng tiêu dùng dân cư 2.Thu nhập của người tiêu dùng còn 3.Chủ trương đô thị hóa, hiện đại thấp hoá nông thôn Mục đích của ma trận SWOT 4.Ngành khai thác chế biến dầu khí VN đang phát triển  Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các 5.Thị trường Lào,CPC còn tiềm năng yếu tố (S, W, O, T) để đề ra các chiến Các điểm mạnh (S) SO ST lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không 1.Thương hiệu Rinnai nổi tiếng từ nhiều Chiến lược thâm nhập thi trường Chiến lược phát triển sản phẩm mới năm (ở phân khúc thấp) Chiến lược kết hợp về phía trước (hỗ 2.Công nghệ hiện đại trợ các nhà phân phối lẻ) phải là công cụ để chọn lựa hay quyết 3.Hoạt động Marketing tốt 4.Tài chính công ty lành mạnh định chiến lược nào là tốt nhất => Không 5.Thị phần lớn nhất tại Việt Nam Các điểm yếu (W) WO WT phải tất cả các chiến lược được tìm ra nhờ 1.Tỷ lệ nội địa hoá NVL của Rinai tại Việt Nam còn thấp Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược kết hợp về phía sau (Kết ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực 2.Mức độ khai thác công suất thiết bị (mở rộng thị trường về nông thôn, hợp với nhà cung ứng, gia tăng tỷ lệ còn thấp vùng sâu, vùng xa) nội địa của sản phẩm) hiện. 3. Giá sản phẩm khá cao 3.Chiến lược KD bị lệ thuộc vào tập đoàn R Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Khởi nguồn từ Philip Selznick Jr, giáo sư tại University of California, trong tác phẩm  Cho đến tận bây giờ phân tích SWOT vẫn “Foundations of the Theory of Organizations” được coi là một phương pháp chuẩn mực, (1948), đã đề xuất ý tưởng kết hợp giữa các yếu tố là cơ sở để xây dựng chiến lược và đề bên trong doanh nghiệp và các yếu tố môi trường xuất các giải pháp cải tiến hoạt động cho bên ngoài trong phân tích quản trị. Ý tưởng đó sau các tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh này được Learned và Andrews tại Harvard những ưu điểm, phương pháp phân tích Business School phát triển thành phương pháp SWOT cũng có những hạn chế nhất định. phân tích SWOT. Phương pháp phân tích này lần đầu tiên được công ty tư vấn McKinsey & Company phổ biến, và dần được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu.
  15. Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Đánh giá phương pháp phân tích SWOT  Phân tích SWOT mới chỉ là công cụ chủ  Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp yếu để thực hiện giai đoạn 2 của quá trình các yếu tố bên trong với yếu tố bên ngoài hoạch định chiến lược. SWOT mới chỉ để hình thành chiến lược, vừa là khoa học giúp đưa ra những phác họa có tính gợi ý vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trị về các chiến lược của doanh nghiệp – các chiến lược phải có trình độ chuyên môn, phương án chiến lược khả thi có thể lựa kinh nghiệm và k hả năng phán đoán tốt chọn, chứ chưa đưa ra được chiến lược thì mới có thể đưa ra những kết hợp đúng cuối cùng cho doanh nghiệp. đắn, khoa học. Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Bài tập  Hãy xác định S,W,O,T và kết hợp các yếu tố này lại và đề xuất chiến lược:  Trong một số trường hợp để hoạch định 1. Tài chính mạnh chiến lược mà chỉ sử dụng đơn nhất ma 2. Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh mới trận SWOT thì chưa đủ, mà cần sử dụng 3. Sự rút khỏi ngành của ĐTCT thêm một số công cụ khác, như: ma trận 4. Công suất không đủ SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận 5. Kênh phân phối chưa rộng khắp chiến lược chính, 6. Sự phát triển mạnh của hệ thống siêu thị VN 7. Hoạt động NC và PT mạnh 8. Cơ cấu dân số ngày càng già, độ trẻ tuổi ít 9. Thị phần thấp 10. Nguy cơ xuất hiện ĐTCT mới gia nhập  Mục tiêu của Oral B là tăng thị phần từ 35% đến 50% vào 8. Dân số VN đông, cơ cấu trẻ năm 2015. Dựa trên sự phân tích môi trường bên ngoài và môi 9. Nguồn vốn lớn trường nội bộ của công ty dưới đây. Giả sử bạn là nhà quản trị 10. Ưu điểm của bàn chải tạo được lòng tin của NTD trên thế của công ty. Hãy đề xuất một số phương án chiến lược cho giới công ty 11. Hệ thống PLVN được hoàn thiện dần theo hướng kích thích 1. Nhãn hiệu có uy tín trên thế giới đầu tư và tiêu dùng 2. Năng lực của nhân viên còn hạn chế 12. Thị trường VN và khu vực chưa bảo hòa với các sản phẩm 3. Có sự phát triển mạnh của nhà phân phối Coop tại VN chăm sóc răng miệng 4. Thị phần của công ty thấp 13. Sự ra đời của công ty liên doanh Unilever và công ty PS 5. Tăng trưởng kinh tế VN cao, người dân chi tiêu cho tiêu dùng 14. Mạng lưới phân phối của công ty chưa rộng khắp ngoài thực phẩm tăng 15. Hệ thống Marketing của công ty rất mạnh 6. ĐTCT nhiều và có nhiều lợi thế hơn 16. Sản phẩm cạnh tranh rất nhiều và có nhiều ưu điểm 7. Khách hàng trên thế giới tin tưởng đối với nhãn hiệu OralB 17. Chủ trương và các biện pháp kích cầu của CPVN
  16. Trong thời kỳ khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, để chuẩn bị cho giai đoạn hậu khủng hoảng, một doanh nghiệp  DN chuyên sản xuất bút bi hình thành được các PACL chuyên gia công xuất khẩu hàng may mặc đã đề ra các phương án trong ma trận SWOT như sau: chiến lược trong ma trận SWOT như sau: SWOT O T SO: S SO ST - PA1: Tung ra thị trường nội địa sản phẩm mới – may đo các bộ đồ PA1: Tung ra thị trường PA2: Đầu tư sản xuất vest nam nữ, chất lượng cao. mới là vở học sinh NVL thay thế nhập khẩu ST: W WO WT - PA2: đầu tư sản xuất nguyên phụ liệu để thay thế hàng nhập khẩu. PA3: Thiết lập các kênh PA4: Đẩy mạnh hoạt động WO: bán sản phẩm mới thông tiếp thị để tăng thị phần - PA3: Đẩy mạnh hoạt động marketing để tăng thị phần và vị thế cạnh qua các siêu thị bút bi và vị thế cạnh tranh tranh. 1. Hãy cho biết tên chiến lược của từng PA trên WT: 2. Với mỗi PACL trên, hãy cho biết cần S, O, W, T nào? - PA4: Tuyển chọn, đào tạo thêm thợ giỏi để có đủ khả năng cạnh tranh và chiến thắng những nhà đầu tư nước ngoài sẽ đổ bộ vào Việt Nam thời kỳ “hậu khủng hoảng”. Hãy cho biết: MA TRẬN BCG  PA1 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược này doanh nghiệp cần có những điểm mạnh nào và Do công ty tư vấn Boston Consulting Group những cơ hội nào từ môi trường bên ngoài? xây dựng và phát triển.  PA2 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược này doanh nghiệp cần khắc phục những điểm yếu nào Dựa trên yếu tố : Phần phân chia thị trường và cần có những cơ hội nào từ môi trường bên ngoài? của DN và Suất tăng trưởng thị trường  PA3 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược này doanh nghiệp cần có những điểm mạnh nào và Ý nghĩa cần vượt qua những nguy cơ nào từ môi trường bên ngoài? -Phân tích danh mục vốn đầu tư  PA4 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược này doanh nghiệp cần khắc phục những điểm yếu nào -Aùp dụng phương án chiến lược nào cho từng và cần vượt qua những thách thức nào từ môi trường bên SBU ngoài? Bảng 1  Phần phân chia thị trường (RMS): SBU DS bán Số ĐTCT DS bán top TTTT (USD) 3 (USD) (MGR) - Nếu doanh nghiệp là người dẫn đầu thị A 0.5 8 0.7; 0.6; 0.5 15% trường: So với đối thủ đứng thứ 2 B 1.9 22 1.9; 1.4; 1.0 8% - Nếu doanh nghiệp không là người dẫn đầu C 1.8 14 1.8; 1.2; 1.0 17% thị trường: So với người đứng đầu thị D 3.2 5 3.2; 1.8; 0.7 4% trường. E 0.5 10 2.5; 1.8; 1.7 4%
  17. Bảng 2 SBU Tình hình hđ DS bán của các DN DS bán toàn  Suất tăng trưởng thị trường dẫn đầu ngành  - Suất tăng trưởng trung bình là 10% DS LN 1 2 3 2008 2009 ∑ DS bán (t) – ∑ DS bán (t-1) A 600 12 600 500 400 4000 4500  MGR(%) = x100% B 200 4 300 200 250 3000 4500 ∑ DS bán (t-1) C 700 24 400 300 450 5000 6875 D 150 9 300 350 400 2000 2200 MA TRẬN BCG MA TRẬN BCG cao Ph ần phân chia th ị tr ườ ng Th ấp  Question mark: Các đơn vị kinh doanh 20% 10 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 cao chiến lược (SBU) nằm trong ô này thường 1 mới được thành lập trong ngành có mức ng 4 ườ 3 tr 14% tăng trưởng (MGR) cao, nhưng có thị phần ị a th 12% 5 2 (RMS) và doanh số nhỏ. Tổ chức phải cân ủ 10% ng c nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU ưở 8% này để tăng RMS. ng tr 6% ă t t ấ 4% Su 2% 6 7 8 Th ấp 0% MA TRẬN BCG MA TRẬN BCG  Stars: Các SBU nằm ở ô này dẫn đầu thị  Cash cows: Các SBU nằm trong ô này là trường về RMS ở ngành có MGR cao, nguồn cung cấp tài chính cho tổ chức nên nhưng thường có sự cạnh tranh gay gắt => được gọi là Cash cows, nếu các SBU này tổ chức vẫn phải đầu tư vốn cao. Theo không giữ được vị trí dẫn đầu về RMS thì thời gian nếu các SBU này giữ được RMS, sẽ chuyển sang ô Dogs. ngành dần đi vào ổn định => ô Cash Cows.
  18. MA TRẬN BCG  Dogs: Các SBU nằm trong ô này có rất ít  Question Mark, Star: Chiến lược phát triển khả năng sinh lời và gây ra nhiều khó tập trung, chiến lược phát triển hội nhập khăn cho tổ chức. Nếu sản phẩm của các  Cash cow: Chiến lược đa dạng hóa SBU này có sự cải tiến về chất lượng, các  Dog: Chiến lược suy giảm SBU này có thể chuyển sang ô Question marks hay ô Cash cows nhưng đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn => Phải cân nhắc kỹ.  Một DN có các SBU được cho trong bảng  Một DN có 4 SBU. Tình hình sản xuất số liệu dưới đây. Trong năm 2009, tốc độ kinh doanh của các đơn vị được phản ánh tăng trưởng bình quân của các ngành là trong bảng số liệu sau. Dùng ma trận BCG 15%, ngành tăng trưởng thấp nhất là 6%, để phân tích danh mục vốn đầu tư cho DN cao nhất là 65%. Hãy lập ma trận BCG, này và đưa ra những định hướng chiến trên cơ sở đó đề xuất các chiến lược đầu lược phát triển và ưu tiên phân bổ nguồn tư trong tương lại cho các SBU trên lực cho từng SBU của DN  (xem bảng 2) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (Ma trận Space) SBU Slg SX Slg Giá Giá RMS MGR Ma trận SPACE (Strategic Position Action (cái) tiêu bán thành (%) thị (USD/ (USD/ Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến (cái) sp) sp) lược và đánh giá hoạt động) cho thấy một A5 3500 3200 150 119 1.6 8 công ty nên lựa chọn chiến lược: B 4000 3000 210 172 0.2 11  Tấn công C 2800 2250 409 335 0.9 18  Thận trọng D 6000 5600 140 121 1.7 16  Phòng thủ  Cạnh tranh
  19. Ma trận Space Ma trận Space FS Các trục của ma trận Space có ý nghĩa như sau: +6 Thận trọng +5 Tấn công  FS (Financial Strengths): Sức mạnh tài chính +4 +3 của công ty. +2  CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh +1 tranh của công ty. CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1  ES (Enviroment Stability): Sự ổn định của môi -2 trường. -3 Phòng thủ -4 Cạnh tranh  IS (Internal Strengths): Sức mạnh của ngành -5 -6 ES Các bước xây dựng ma trận SPACE Các bước xây dựng ma trận SPACE  Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện  Bước 3: Tính điểm số trung bình cho FS bằng sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức tố rồi chia cho số yếu tố được lựa chọn để mạnh của ngành (IS). thể hiện FS. Tương tự, áp dụng để tính điểm  Bước 2: Aán định các giá trị từ +1 (xấu nhất) trung bình cho các yếu tố IS, ES, CA. tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và  Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của IS. Aán định các giá trị từ -1 (tốt nhất) đến -6 FS, IS, ES, CA trên các trục thích hợp của (xấu nhất) cho mỗi yếu tố ES và CA. ma trận SPACE. Các bước xây dựng ma trận SPACE Chiến lược tấn công. Khi vector có hướng nằm ở góc tư tấn công  Bước 5: Cộng 2 điểm số trên trục X và đánh thì tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 điểm những điểm mạnh bên trong của nó, nhằm: số trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên - Tận dụng các cơ hội; - Khắc phục những trục Y. Xác định giao điểm của 2 điểm mới điểm yếu; - Tránh được những mối đe dọa trên trục XY. => Các chiến lược có tính khả thi:  Bước 6: Vẽ vector có hướng từ điểm gốc của  Chiến lược phát triển tập trung ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vector  Chiến lược phát triển hội nhập này đưa ra loại chiến lược cho tổ chức: Tấn  Chiến lược đa dạng hóa công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.
  20. Chiến lược phòng thủ Chiến lược thận trọng Khi vector có hướng nằm ở góc tư Thận Khi vector có hướng nằm ở góc tư phòng trọng cho thấy tổ chức nên hoạt động với thủ thì tổ chức nên tập trung khắc phục những khả năng cơ bản của mình và không những điểm yếu bên trong và tránh khỏi nên quá liều lĩnh. những mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lược có tính khả thi: Các chiến lược phòng thủ.  Thâm nhập thị trường  Hạn chế chi tiêu, cắt giảm hoạt động.  Phát triển thị trường  Loại bỏ bớt  Phát triển sản phẩm  Thanh lý  Đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược cạnh tranh Ma trận SPACE cho một ngân hàng Sức mạnh tài chính (FS) ĐIỂM Tỷlệvốnban đầu 1 Khi vector có hướng nằm ở góc tư cạnh Lợinhuậntrêntàisản 1 tranh => tổ chức nên áp dụng các chiến Lợinhuậnròngcủangânhàng 3 lược cạnh tranh: Doanhthucủangânhàng 5  Chiến lược phát triển tập trung Tổng 9  Chiến lược phát triển hội nhập Sức mạnh ngành (IS) Bãi bỏ quy định về cung cấp khu vực địa lý 4 và sản phẩm tự do Bãi bỏ qui định làm tăng cạnh tranh 2 Luậtchophépthâutómngânhàng 4 Tổng 10 Ma trận SPACE cho một ngân hàng Sựổnđịnhcủamôitrường(ES) ĐIỂM  Kết luận: Các nước kém phát triển đang trải qua lạm -4 - FS trung bình 9:4 = 2,25 phát cao và bát ổn chính trị Các ngân hàng có dấu hiệu phụ thuộc 1 số -5 - IS trung bình 10:3 = 3,33 ngành có dấu hiệu trì trệ - CA trung bình - 9:3 = -3 Bãibỏquyđịnhngânhàng -4 - ES trung bình -13:3 = - 3,33 Tổng cộng -13 - Tọa độ vector định hướng trục x: IS + CA = Lợi thế cạnh tranh (CA) - 3,33 + (-3) = + 0,33 Ngânhàngcungcấpdịchvụmạnh -2 - Trục y: FS + ES + 2,25 +(-3,33) = - 2,08 Cácngânhàngngàycàngmạnh -5 Ngânhàngcókháchhànglớn -2 - NGÂN HÀNG THEO ĐUỔI CL CẠNH TRANH -9
  21. MA TRẬN YẾU TỐ BÊN Tổng điểm có trọng số IFE TRONG – BÊN NGOÀI (IE) 4 Mạnh 3 trung bình 2 kém 1 Được phát triển từ ma trận (GE) do công ty tư Tổng 1 2 4 vấn Mc. Kinsey xây dựng, ứng dụng thành Điểm Cao Tấn công công ở công ty General Electric. có 3 3 5 8 Dựa trên 2 yếu tố : Tổng điểm có trọng số trọng IFE và Tổng điểm có trọng số EFE số TB EFE 2 6 7 9 Rút lui Thấp 1 MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (GS) NHÓM CHIẾN LƯỢC TẤN CÔNG TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH 1. Chiến lược phát triển tập trung GÓC II GÓC I 2. Chiến lược phát triển hội nhập 1. CL Tập trung 1. CL Tập trung NHÓM CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ 2. Hội nhập nganh 2. CL hội nhập VỊ THẾ 3. Loại bỏ, thanh lý 3. Đa dạng hóa ngang VỊ THẾ 1. Thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm CẠNH CẠNH NHÓM CHIẾN LƯỢC RÚT LUI TRANH TRANH THẤP GÓC III GOC IV CAO 1. Cắt giảm 1. CL đa dạng hóa 1. CL đa dạng hóa 2. Loại bỏ 2. CL suy giảm TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG CHẬM Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Planning Matrix) 6 Bước lập ma trận QSPM  Bước 2:Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ  Bước 1: Liệt kê các cơ hội (O) và đe dọa yếu bên trong và bên ngoài (T) chủ yếu từ bên ngoài, các điểm mạnh  Bước 3: Ghi lại các phương án chiến lược (S) và điểm yếu (W) cơ bản bên trong. (được hoạch định từ giai đoạn 2) vào hàng Các yếu tố này được lập từ ma trận EFE, trên cùng của ma trận IFE.
  22. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Planning Matrix)  Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS –  Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng Attrativeness Score) : tương quan hấp dẫn của cách nhân trọng số với điểm hấp dẫn tương chiến lược đó với các chiến lược còn lại. ứng cho từng yếu tố bên trong và bên ngoài. - 0 – không ảnh hưởng. Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay - 1 - không hấp dẫn thế => Tổng số điểm càng cao thì chiến - 2 - ít hấp dẫn lược càng hấp dẫn. - 3 – hấp dẫn - 4 – rất hấp dẫn. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Planning Matrix)  Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng Ưu điểm: chiến lược trong ma trận QSPM bằng cách  Có thể nghiên cứu đồng thời tất cả các cấp cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các chiến lược và không hạn chế số lượng chiến yếu tố. Chiến lược nào có tổng điểm hấp lược cần đánh giá. Nghiên cứu đầy đủ các dẫn cao hơn thì sẽ hấp dẫn hơn. yếu tố bên ngoài và bên trong, có thể ứng dụng cho mọi tổ chức với quy mô khác nhau. Nhược điểm:  Đòi hỏi phải có sự phán đoán trực giác dựa trên kinh nghiệm. Câu hỏi ôn tập 1. Trình bày hiểu biết của anh/chị về chiến lược công ty. 7. Ma trận QSPM? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm 2. Các giai đoạn hoạch định chiến lược? Trình bày vắn tắt của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận nội dung của các giai đoạn ấy. QSPM? Cho ví dụ và phân tích? 3. Giai đoạn nhập vào? Nội dung và các công cụ, phương 8. Ma trận SPACE? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm pháp được sử dụng trong giai đoạn này. của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận SPACE? Cho ví dụ và phân tích? 4. Giai đoạn kết hợp? Nội dung và các công cụ, phương pháp được sử dụng trong giai đoạn này. 9. Ma trận BCG? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận 5. Giai đoạn quyết định? Nội dung và các công cụ, phương pháp được sử dụng trong giai đoạn này. BCG? Cho ví dụ và phân tích? 6. Ma trận SWOT? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận SWOT? Cho ví dụ và phân tích?