Quản trị kinh doanh - Tổ chức để thay đổi

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Tổ chức để thay đổi

1. Tổ chức để thay đổi
2. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Chương 13 Tổ chức để thay đổi Trong quyển sách này, chúng tơi đã lập luận rằng nhiều địa phương châu Á – các thành phố, tiểu bang, các vùng, và cả quốc gia – đang đối diện với nhiều nguy cơ khủng hoảng và cơ hội. Khi con người và các doanh nghiệp trở nên lưu động hơn, họ sẽ chuyển tới những địa phương hấp dẫn và rời bỏ những nơi kém hấp dẫn. Thời gian và khoảng cách được rút ngắn trên thị trường tồn cầu cũng cĩ nghĩa là những phát triển ở nơi khác trên thế giới cĩ thể ảnh hưởng đến vận mệnh của các địa phương từng được cho là an tồn. Điều này làm nảy sinh những vấn đề cơ bản về việc địa phương cĩ thể làm gì để tồn tại và thịnh vượng. Các địa phương phải thường xuyên đánh giá lại xem liệu đã đáp ứng được những nhu cầu của dân cư và các doanh nghiệp hay chưa. Mỗi địa phương phải luơn tham gia vào quá trình tạo giá trị gia tăng. Cần phải tăng thêm những lợi ích và sức thu hút gì? Địa phương hỗ trợ cơng dân và các doanh nghiệp như thế nào trong việc tìm và sáng tạo những giá trị mới? Cĩ phải địa phương đang mang lại những lợi ích đặc biệt so với các địa phương khác? Các địa phương cũng phải hình dung rõ ràng vai trị của mình trong nền kinh tế địa phương, quốc gia và tồn cầu. Họ phải tự hỏi “Ai sẽ muốn sống và làm việc ở đây, trong những điều kiện nào và với những kỳ vọng gì?” Địa phương nào khơng xác định được các triển vọng và tiềm năng của mình cĩ thể thua cuộc trước các đối thủ cạnh tranh khác thu hút hơn. Trong chương cuối này, chúng tơi tĩm tắt những thách thức chủ yếu đối với các địa phương và đề xuất những biện pháp cĩ thể giúp họ đáp ứng những thách thức này. Chúng tơi đặc biệt nhắm đến ba vấn đề sau: • Các địa phương đang đứng trước những thách thức chủ yếu nào? • Làm thế nào các địa phương cĩ thể phản ứng tích cực trước những thách thức này? • Tại sao cần phải lập kế hoạch định hướng thị trường? CÁC ĐỊA PHƯƠNG ĐỨNG TRƯỚC NHỮNG THÁCH THỨC CHỦ YẾU NÀO? Các địa phương châu Á đang đối mặt với bốn thách thức chính: Thách thức 1: Các địa phương ngày càng chịu nhiều rủi ro bởi nhịp độ thay đổi đang gia tăng trong mơi trường kinh tế, chính trị và cơng nghệ tồn cầu. Đã cĩ thời dân cư của một địa phương từng kỳ vọng rằng thành phố, cộng đồng hay khu vực của họ sẽ duy trì một đặc điểm cơng nghiệp và kinh doanh ổn định. Ngày mai rồi sẽ giống như hơm nay. Hồng Kơng sẽ mãi là trung tâm tài chính châu Á và là quốc gia sản xuất các thứ đồ chơi, hàng may mặc và đồ điện tử với chi phí thấp. Singapore sẽ mãi là nhà thầu sản xuất, nhà xuất khẩu linh kiện và nơi hội họp của châu Á. Nhật sẽ Philip Kotler et al. 1 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
3. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 tiếp tục là trung tâm điện tử và ơ tơ của châu Á và tồn cầu. Tuy nhiên, ngày nay, dân cư của địa phương đã nhận ra rằng sự thay đổi chứ khơng phải tính ổn định, là luơn luơn diễn ra. Kết quả là Hồng Kơng, Singapore, và Nhật đang chiến đấu khơng ngừng để phát huy những thành cơng quá khứ của họ nhằm nâng cao sức cạnh tranh tương lai. Trên thực tế, địa điểm của các ngành cơng nghiệp tồn cầu liên tục dịch chuyển. Các cơng ty ngày càng lưu động đang bị hút đến những địa phương cĩ chi phí thấp hơn, kỹ năng cao hơn, và/hoặc chất lượng sống tốt hơn. Trung Quốc đang trở thành một khối nam châm khổng lồ, “hút lấy đầu tư nước ngồi”1 (như Bộ trưởng Thương mại và Phát triển Philippines Manuel A. Roxas mơ tả), cũng như con người và các ngành cơng nghiệp. Kết quả, các quốc gia châu Á khác hiện đang cảm nhận được sức ép khi đầu tư vào Trung Quốc tăng đến 45 triệu đơ-la hàng năm, làm cho nỗ lực đạt lại được mức đầu tư trước khủng hoảng của họ càng thêm phức tạp. Trong tình hình cạnh tranh khĩ khăn này, các nước khác (Philippines, Ấn Độ và Việt Nam ) phải chứng tỏ sức thu hút của mình với các nhà đầu tư hơn bao giờ hết. Tư nhân hĩa và tự do hĩa đã diễn ra khá nhanh ở phần lớn châu Á sau khủng hoảng, và bất luận do chọn lựa hay là sự đã rồi, châu Á ngày càng chào đĩn các nhà đầu tư chiến lược nước ngồi vào những khu vực từng được bảo hộ trước đây. Cĩ những ngoại lệ, rõ rệt nhất là Malaysia, nhưng ngoại lệ này cịn tồn tại trong bao lâu vẫn cịn là một vấn đề tranh cãi chưa cĩ kết thúc, trong khi các nước khác, chủ yếu là Singapore, khát khao theo đuổi những sáng kiến tự do hĩa mậu dịch. Chính áp lực đưa khu vực mậu dịch tự do ASEAN vào vận hành và hệ quả lợi thế kinh tế theo qui mơ sau đĩ đã mang lại lợi ích cho các lĩnh vực truyền thống – dù các lĩnh vực này khơng phải lúc nào cũng là chủ thể tham dự truyền thống. Những lĩnh vực này hiện đang trải qua một nếp sống mới nhờ những dự án đầu tư mới nước ngồi đổ vào. Tại tỉnh Rayong ở Thái Lan chẳng hạn, General Motors, Ford, Toyota và BMW đã thiết lập những nhà máy sản xuất ơ tơ lớn. Chắc chắn cịn nhiều nhà đầu tư nữa sẽ đến và trong quá trình đĩ họ sẽ làm thay đổi bản đồ châu Á tương lai. Trong khi đĩ, các nhà chế tạo đồ dùng, sản xuất hàng may mặc và chế biến thực phẩm địa phương một thời từng được an tồn, nay đang bị đe dọa nghiêm trọng do hệ quả của xu hướng tự do hĩa mậu dịch. Sự tiến bộ địi hỏi phải cĩ đánh đổi, và tình hình phổ biến ở châu Á ngày nay là những dự án đầu tư mới luơn ưu tiên hơn so với các nhà sản xuất nội địa kém hiệu quả, khơng thực hiện những đầu tư cần thiết để phát triển khả năng cạnh tranh quốc tế và tạo việc làm. Những cơng ty địa phương này thường cố gắng chuyển đi nơi khác trong quá trình tìm kiếm chi phí thấp hơn thay vì năng suất cao hơn ở nước nhà và khi họ bị thua kém tại địa phương của mình. Các cơng ty từng cĩ thị trường đảm bảo nay đứng trước sự cạnh tranh gay gắt từ các tổ chức đa quốc gia đang xâm nhập, vốn cĩ nguồn lực mạnh hơn và chào bán những sản phẩm tốt hơn với giá thấp hơn. Tính lưu động cao của các ngành chủ yếu là do những tiến bộ năng động trong hệ thống thơng tin, tạo thuận lợi cho sự di chuyển hàng hĩa, dịch vụ, cơng nghệ và vốn xuyên biên giới châu Á. Kết quả là làm cho các hàng rào truyền thống về thời gian và khơng gian ngày càng yếu đi. Các địa phương khơng cịn kỳ vọng duy trì tất cả những 1 Nhận xét của Manuel A. Roxas trước Hiệp hội Quản trị Philippines, Manila, 4/6/2001. Philip Kotler et al. 2 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
4. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 ngành nghề và cơng việc kinh doanh chính nữa. Họ phải sẵn sàng bỏ bớt những ngành bị thu hẹp hay khơng cĩ sức cạnh tranh và thay thế bằng những ngành kinh doanh mới cĩ giá trị gia tăng hơn. Khi các địa phương chợt khám phá ra rằng khơng cĩ cách gì để cải lão hồn đồng ngành thép hay ngành đĩng tàu già cỗi – hoặc duy trì sự độc quyền phi cạnh tranh – thì tác động thật là nặng nề. Họ phải hành động trước khi quá muộn và gầy dựng sức mạnh mới trước khi tình thế đảo ngược. Trong nền kinh tế cũ, hàng hĩa được sản xuất tại những địa phương nào tận hưởng lợi thế chi phí thấp nhất. Chúng cĩ danh tính địa phương cụ thể và tên tuổi quốc gia riêng. Trong nền kinh tế phức tạp mới, hàng hĩa cĩ thể được chế tạo tại nhiều địa điểm rồi được lắp ráp thậm chí tại nhiều địa điểm hơn. Robert Reich quan sát thấy rằng “Thiết bị chính xác để chơi khúc cơn cầu trên băng được thiết kế tại Thụy Điển, tài trợ tại Canada, được làm từ những hợp kim mà cơ cấu phân tử của chúng được nghiên cứu và phát minh tại Delaware, sau đĩ đem đi chế tạo ở Nhật, lắp ráp tại Cleveland và Đan Mạch rồi phân phối ở Bắc Mỹ và châu Âu.”2 Trong những tình huống sản xuất phức tạp này, chủ sở hữu chính của nhãn hiệu khúc cơn cầu trên băng cĩ khả năng phối hợp nhãn hiệu với nhiều địa phương khác. Cũng như nhãn hiệu Foster của Úc thành cơng với bia, Sony của Nhật với hàng điện tử, GM và Ford của Mỹ với xe ơ tơ và xe tải, nhãn hiệu khúc cơn cầu trên băng cĩ thể gắn kết với bất kỳ một địa phương nào với hình ảnh những mơn thể thao mùa đơng tự nhiên. Trong khi xử lý, diễn giải và phân tích thơng tin tại các địa phương khác, các nhà cung ứng dịch vụ cũng cĩ thể rút ra thơng tin từ nhiều nơi và lại phổ biến những thơng tin này tới nhiều địa phương khác. Hai mươi bốn giờ một ngày, văn phịng Hồng Kơng của cơng ty mơi giới chiết khấu Charles Schwab chuyển thơng tin tới các văn phịng của mình ở San Francisco để khách hàng ở châu Á cĩ thể thực hiện và chi trả cho các giao dịch chứng khĩan. Tổng đài thơng tin AOL ở căn cứ khơng quân Clark trước đây ở Philippines trả lời các cuộc gọi suốt đêm từ khắp thế giới. Các chuyên gia chống vi rút của TrendMicro tấn cơng vào những con vi rút mới nhất ở Manila cũng nhanh gần như những tay lập trình đã xây dựng và phát tán chúng. Xu hướng ban đầu của các cơng ty lớn là chuyển hoạt động hỗ trợ văn phịng từ thành thị về các khu ngoại ơ. Dưới áp lực chi phí ngày càng tăng, họ chuyển các văn phịng này tới những vùng cĩ chi phí thấp. Phần lớn những vùng này đã xoay xở để tạo ra năng suất cao và đạt được khả năng chuyên mơn mới với sự tuyệt hảo thuộc đẳng cấp quốc tế. Các cụm cơng ty hỗ trợ văn phịng đã định cư ở những vùng nhất định tại châu Á và mang lại cho những nơi này một ngành mới và một hình tượng mới. Ngày càng cĩ nhiều cơng ty lớn đang thuê hệ thống thơng tin từ bên ngồi để nắm bắt giá trị từ cơng nghệ và từ các cơng ty chuyên mơn. Sự thay đổi này mở ra thêm cơ hội cho các địa phương với các tập hợp dịch vụ thật tốt. Các địa phương cịn chịu thêm ảnh hưởng của những thay đổi chính trị quan trọng. Chiến tranh Lạnh kết thúc cũng đồng nghĩa với sự phân quyền của chính phủ Liên Xơ. Trong những tháng trước khi phân quyền chính thức và giải tán Liên bang Xơ Viết vào 2 Robert Reich, “The Myth of Made in America,” Wall Street JournalI, 5/7/1991, trang 14; Reich, The Work of Nations: Prepareing Ourselves for 21st Century Capitalism, (New York: Knopf, 1991). Philip Kotler et al. 3 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
5. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 tháng 12/1991, các nhà nước Trung Á đã lần lượt tuyên bố độc lập. Những quốc gia mới độc lập đã thành cơng bước đầu trong việc quản lý sự tự do mới tìm thấy từ chính quyền Xơ Viết tập trung, nhưng những vấn đề ăn sâu bám rễ, đặc biệt trên đấu trường chính trị và kinh tế, vẫn tiếp tục làm trì hỗn sự phát triển tích cực ở khu vực này. Đặc biệt vùng này rất cần marketing địa phương chiến lược và phải phát triển những lĩnh vực chuyên biệt mới. Đối với hầu hết phần cịn lại của châu Á, sự sụp đổ của Liên bang Xơ Viết dẫn tới sự tiến hĩa nhanh chĩng của một đối thủ cạnh tranh lớn – Trung Quốc – khi những hạn chế của nền kinh tế kế hoạch tập trung đĩng cửa đã nhường bước cho nền kinh tế thị trường mở cửa nhanh chĩng. Chính phủ Trung Quốc khơng để mắc phải sai lầm như Liên Xơ cũ. Bỗng chốc, rủi ro của việc cân bằng giữa tự do kinh tế với tự do chính trị khơng cịn đáng để chấp nhận nữa: dường như khơng cĩ chọn lựa nào khác. Điểm cơ bản là các áp lực bên ngồi thay đổi nhanh chĩng và thường bất ngờ, làm biến đổi vận mệnh và số phận của địa phương. Chu kỳ phát triển ngành và thị trường, các chính sách ngoại thương và đồng tiền quốc gia biến động làm tăng thêm những bất trắc này. Thách thức 2: Các địa phương ngày càng gặp rủi ro hơn do quá trình tiến hĩa đơ thị và suy tàn khơng thể tránh khỏi. Phần lớn các địa phương bắt đầu từ những cộng đồng nơng thơn-nơng nghiệp, trở thành các khu thị tứ rồi phát triển lên thành phố và vùng đơ thị. Trong thời kỳ hiện đại, các thành phố chuyển hĩa từ trung tâm thương mại thành trung tâm cơng nghiệp rồi thành các nhà cung ứng dịch vụ. Khi những vấn nạn của thành phố gia tăng – ơ nhiễm, tội phạm, chật chội, mạng lưới giao thơng ùn tắc, trường học và dịch vụ nghèo nàn, thuế khĩa và thất nghiệp cao – sự di chuyển về ngoại ơ diễn ra nhiều hơn. Tuy nhiên, do hệ quả của những dự án tái thiết kế đơ thị tư nhân và nhà nước đầy tham vọng, các xu hướng gần đây cho thấy sự quay trở về các thành phố nội ơ ở khu vực châu Á phát triển. Trong khi đĩ, sự tăng trưởng đơ thị tiếp tục từ các vùng bên trong vành đai ngoại ơ ra khu vùng ven ngồi vành đai. Khi nhà xưởng và văn phịng được chuyển ra xa hơn, các “thành phố ven đơ” hoạt động tốt và sạch sẽ xuất hiện quanh thành phố trung tâm. Trong nhiều trường hợp, những thanh phố ven đơ hình thành bản sắc đơ thị riêng. Một thế kỷ trước đây, những thay đổi cơng nghệ lớn xảy ra đã biến đổi và cĩ lợi cho tăng trưởng đơ thị: điện năng, động cơ đốt trong, xe điện ngầm, hệ thống vệ sinh và hệ thống ống nước trong nhà, thang máy, và các tịa nhà kết cấu thép. Ngày nay, cơng nghệ mới xuất hiện cho phép hoạt động kinh tế diễn ra hầu như ở khắp nơi: truyền thơng vệ tinh, cáp quang, điện thoại di động, Internet và máy vi tính. Hầu hết các địa phương châu Á đều đã sớm áp dụng những đột phá cơng nghệ này và kết quả là họ đang cố gắng để chuyển thách thức sang những lĩnh vực cạnh tranh hàng đầu. Thách thức 3: Các địa phương đang đứng trước một số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng đơng trong nỗ lực thu hút các nguồn lực khan hiếm. Đứng trước những vấn đề ngày càng tăng như vậy, các địa phương đã phản ứng bằng cách thiết lập những cơ quan phát triển kinh tế chuyên mơn – hoạch định, tài trợ, tiếp thị, du lịch, xuất khẩu – tất cả đều liên quan đến việc cải thiện địa phương. Ít nhất cũng Philip Kotler et al. 4 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
6. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 cĩ khoảng 1000 cơ quan khu vực và quốc gia đang hoạt động ở châu Á ngày nay. Chưa cĩ ai thử tính một cách chính xác cĩ bao nhiêu cơ quan đang hoạt động ở cấp độ cộng đồng địa phương. Tuy nhiên, theo qui luật, ở hầu hết mọi cộng đồng, ít nhất cũng cĩ một tổ chức thơ sơ nào đĩ tồn tại. Các cơ quan và đơn vị này dùng tiền ngân sách để quảng cáo và cử những người làm cơng tác xúc tiến đến các nơi trong và ngồi nước để thu hút nguồn lực về địa phương họ. Nhưng họ nhanh chĩng nhận ra rằng các địa phương khác cũng cĩ những nỗ lực và mức độ tinh tế tương đương hay cao hơn họ. Thực tế phũ phàng cho thấy cĩ vơ số các nhà tiếp thị địa phương đang săn tìm một số lượng cĩ hạn những đối tượng tiếp thị địa phương. Các đối tượng tiếp thị địa phương cĩ thể tiếp cận với ngày càng nhiều nguồn thơng tin về các địa phương – bao gồm các bảng xếp hạng địa phương, các lợi ích về bất động sản, các nhà tư vấn, và những cơng nghệ phần mềm mới cung cấp dữ liệu cĩ độ phức tạp cao và sử dụng được. Họ so sánh cẩn thận về những gì mỗi địa phương chào mời, bao gồm chi phí thực hiện cơng việc kinh doanh, những yếu tố lơi cuốn và các lợi ích về chất lượng sống. Các đối tượng tiếp thị địa phương cĩ thể tiến đến địi hỏi nhiều nhượng bộ hơn nữa từ một địa phương mà thoạt trơng tưởng như đã thắng cuộc nhưng hĩa ra lại thất bại. Cuộc chiến về những yếu tố thu hút của địa phương xảy ra trên khắp các châu lục. Ở châu Á, những cuộc chiến như thế đã bùng nổ do hệ quả của khủng hoảng tài chính châu Á, tồn cầu hĩa và các áp lực chính trị để tự do hĩa các thị trường và ngành được bảo hộ. Chẳng hạn, Malaysia thường tìm cách trì hỗn quá trình chuyển tiếp sang thương mại tự do, đặc biệt trong lĩnh vực ơ tơ với mục đích bảo hộ chương trình ơ tơ quốc gia đang thua lỗ tiền của. Làm như vậy, họ đã đụng chạm đến Thái Lan, và cĩ thể phải chịu những biện pháp trừng phạt của Tổ chức Thương mại Thế giới địi hỏi phải đền bù cho nước láng giềng. Khi Singapore trở nên thất vọng trước nhịp độ cải cách chậm, nước này bắt đầu đàm phán các hiệp định thương mại tự do song phương với New Zealand – ký kết năm 2000 – và Úc, cũng như với Mỹ. Singapore đã ký kết hiệp định thương mại tự do với Canada, Mexico và Israel. Bất chấp những nỗ lực làm chậm cải cách, các địa phương châu Á đang đáp ứng với thị trường cạnh tranh thơng qua hàng loạt những hiệp định khác nhau. Kết quả là các nước trì hỗn cĩ thể bị bỏ lại, khơng cĩ được những hiệp định thương mại thuận lợi, và trớ trêu thay, thương mại tự do cĩ thể bị hạn chế. Các địa phương phải cân nhắc lại những tiền đề làm nền tảng cho tương lai của họ. Quan trọng hơn, họ phải tìm hiểu nhiều hơn về cách xác định khách hàng mục tiêu nếu muốn thành cơng trong việc thu hút và duy trì các doanh nghiệp và con người, trong xuất khẩu sản phẩm, phát triển du lịch và đầu tư. Mỗi địa phương phải nhận biết bản chất tranh đua của thị trường tự do và mài dũa những kỹ năng của mình như là một đối thủ cạnh tranh. Để chiến thắng, các địa phương phải đáp ứng chứ khơng phải kháng cự lại sự thay đổi; thích ứng trước những áp lực thị trường chứ khơng phải lờ đi. Đây chẳng phải là một việc dễ dàng đối với các tổ chức cộng đồng châu Á mà theo truyền thống khơng cĩ kinh nghiệm với việc định hướng thị trường, mơi trường đầu tư và đời sống kinh doanh nĩi chung. Trong nhiều trường hợp, khu vực nhà nước địa phương cĩ xu hướng sống tách biệt với khu vực tư nhân. Điều này thường được xem là tình huống kinh điển của châu Á. Và nĩ phải được thay đổi nhanh chĩng. Thách thức 4. Các địa phương ngày càng phải trơng cậy nhiều hơn vào nguồn lực riêng của địa phương để đối phĩ với cạnh tranh gia tăng. Philip Kotler et al. 5 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
7. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Xu hướng gần đây và những động áp lực lơi kéo các doanh nghiệp cũng như các quốc gia theo hai chiều hướng đồng thời. “Tư duy tồn cầu – hành động địa phương” tiêu biểu cho mơ thức mới trong đĩ các doanh nghiệp phải thực hành và áp dụng chủ nghĩa tồn cầu trong tầm nhìn và vận hành; áp dụng chủ nghĩa địa phương trong hoạt động kinh doanh và những khác biệt của thị trường. Các quốc gia châu Á xích lại gần nhau bởi những thúc ép phải cĩ các khối thương mại và nhu cầu về những qui tắc chung, nhưng lại bị tách riêng ra bởi những lợi ích cục bộ và nhu cầu địa phương. Các địa phương cũng gặp phải những áp lực cả hướng tâm lẫn ly tâm từ các doanh nghiệp và các cấp chính phủ cao hơn dẫn tới một châm ngơn ngược lại với cách nĩi trên: “Tư duy địa phương – hành động tồn cầu”. Mơ thức địa phương này trước tiên địi hỏi phải am hiểu những gì địa phương cĩ hoặc cĩ thể cĩ mà người khác cần hay muốn; và thứ hai là, diễn giải những lợi thế này cho đối tượng khán giả chọn lọc rộng hơn. Vì chính phủ nhiều nước châu Á đang bận tâm với những gánh nợ khổng lồ, họ ít cĩ khả năng hơn so với các thập niên trước trong việc viện trợ trực tiếp cho các cộng đồng địa phương. Thậm chí nếu cĩ những nguồn lực như thế, khả năng chính quyền quốc gia và các cơ quan trung ương khác trong việc xác định mục tiêu và thiết kế những nguồn lực cụ thể đáp ứng nhu cầu địa phương cũng mang nặng những cân nhắc về phân phối và cơng bằng. Ngồi ra, vì mọi việc đều bắt nguồn từ một địa phương cụ thể, nên khơng thể nắm bắt được những phối hợp như vậy từ một vị trí trung ương bên ngồi địa phương đĩ. Thơng tin kinh doanh cĩ thể được tạo ra trên cấp độ tồn cầu, nhưng việc khai thác thương mại luơn luơn được thực hiện ở cấp độ địa phương. Cách thức địa phương đáp ứng những cơ hội tồn cầu này cĩ thể được gọi là “trí tuệ kinh doanh” của địa phương đĩ. ĐỊA PHƯƠNG PHẢI PHẢN ỨNG NHƯ THẾ NÀO TRƯỚC NHỮNG THÁCH THỨC NÀY? Trên đây ta đã thấy cách thức chuyển biến của các địa phương: Bangalore từ một thành phố nhà vườn trở nên một trung tâm IT Nam Á; Đài Loan là những sản phẩm điện tử từ chất lượng thấp đến những sản phẩm chất lượng tốt, cơng nghệ cao và cạnh tranh tồn cầu; Sepang từ một nơi sản xuất dầu cọ thành một địa điểm đua ơ tơ thể thức 1 và sân bay quốc tế Kualar Lumpur mới; Thái Lan từ đơn phương phụ thuộc vào du lịch trở thành một cơ sở cơng nghiệp mở rộng được thống lĩnh bởi ngành sản xuất ơ tơ. Những bài học châu Á như thế nhanh chĩng được phổ biến chứng minh một thực tế rằng các địa phương cĩ thể tác động một cách cĩ chủ đích đến hỗn hợp các loại hình kinh doanh của mình. Tình thế của một địa phương khơng bao giờ tuyệt vọng cả; mọi địa phương đều cĩ những nguồn lực thực tế hay tiềm tàng nào đĩ để khai thác. Để thay đổi vận mệnh, địa phương phải tư duy theo dài hạn và chọn những hành động ngắn hạn để thực thi tầm nhìn dài hạn. Để hỗ trợ phát triển địa phương châu Á trong những năm sắp tới, chúng tơi đề nghị mười phản ứng sau đây trong khuơn khổ định hướng sự phát triển địa phương trong thế kỷ 21. Philip Kotler et al. 6 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
8. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Phản ứng 1: Các địa phương cần xây dựng một tầm nhìn chiến lược để đối phĩ các thách thức này. Ngày nay ít địa phương nào cĩ thể nĩi ra được một tầm nhìn chiến lược về những gì họ hướng tới trong 10 hay 20 năm sau. Châu Á cĩ hàng trăm chủng tộc đa số và thiểu số, tất cả đều muốn cĩ những ngành cơng nghiệp thịnh vượng, thu nhập thực gia tăng, và chất lượng sống tốt hơn. Nhưng đây là một mơ ước hay hy vọng, khơng phải một tầm nhìn. Tầm nhìn phải xác định được một bức tranh hiện thực về những gì họ cĩ thể đạt được trong thập kỷ tới và xa hơn nữa như một địa phương để sống, làm việc, và vui chơi. Một tầm nhìn phải vươn xa hơn chứ khơng đơn thuần chỉ nhắm tới những doanh nghiệp cụ thể mà cơng chúng thích nhìn thấy tọa lạc tại địa phương. Mặt khác, một tầm nhìn chiến lược khơng nên quá khái quát để khơng thể vạch ra được một mục tiêu cụ thể làm tâm điểm để con người tổ chức thực hiện. Việc vạch rõ tầm nhìn nên được địa phương hĩa ở một nơi chốn cụ thể. Nếu hầu hết các địa phương châu Á khác nhau cĩ thể xác định cùng một tầm nhìn, thì tầm nhìn này gần như trở nên vơ nghĩa đối với một địa phương nhất định – ngay cả khi “nghe cĩ vẻ hay”. Phần minh họa 13.1 là ví dụ về một tầm nhìn được soạn thảo cẩn thận. Philip Kotler et al. 7 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
9. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Minh họa 13.1. TẦM NHÌN VÀ ỦY BAN CẠNH TRANH CỦA SINGAPORE Singapore là một hịn đảo được nối mạng tồn cầu. Sự phát triển nhanh chĩng của cơ sở hạ tầng viễn thơng và Internet ở Singapore là sản phẩm gồm nhiều yếu tố. Thứ nhất, đây là một quốc gia nhỏ, xét cả về điều kiện tự nhiên lẫn dân số. Một chương trình phát triển cơ sở hạ tầng quốc gia cho Singapore đương nhiên cĩ thể diễn ra nhanh hơn nhiều so với ở Indonesia chẳng hạn, một đất nước rộng lớn với dân số phân tán. Thứ nhì, Singapore biết rõ họ muốn trở thành như thế nào. Ví dụ, Ủy ban Cạnh tranh Singapore (CSC) – một sáng kiến liên kết giữa tư nhân và nhà nước – cĩ nhiệm vụ xây dựng một tầm nhìn để nâng nền kinh tế đảo quốc này lên đẳng cấp thế giới. Tầm nhìn quốc gia của họ chỉ cĩ ba thành phần: 1. Cĩ sức cạnh tranh tồn cầu 2. Cĩ nền tảng tri thức 3. Cĩ hai ngành cơng nghiệp chế tạo và dịch vụ làm động cơ tăng trưởng song song Trong phát biểu cơng bố tầm nhìn quốc gia, ủy ban giải thích: “Tầm nhìn của CSC là để cho Singapore phát triển thành một nền kinh tế tri thức tiên tiến và cĩ sức cạnh tranh trên tồn cầu trong thập kỷ tới, với cơng nghiệp chế tạo và dịch vụ là hai cỗ máy tăng trưởng song song. Để hiện thực hĩa tầm nhìn này, chúng ta cần cĩ một bước nhảy vọt về năng lực đồng thời quản lý được sức cạnh tranh về chi phí.”1 Cũng theo tầm nhìn của CSC, nếu đạt được mục tiêu này, Singapore, với vai trị một nền kinh tế dựa trên tri thức, “sẽ cĩ một nền tảng kinh doanh vững mạnh, một xã hội quốc tế mở, thu hút nhân tài tồn cầu và kết nối chặt chẽ với các tâm điểm tri thức tồn cầu khác. Các cơng ty hoạt động ở Singapore sẽ cĩ thể tận dụng được một lực lượng lao động tích cực, cạnh tranh về chi phí, cĩ năng lực đẳng cấp quốc tế trong quản trị kinh doanh, cơng nghệ, phát minh, sản xuất, dịch vụ và phát triển thị trường quốc tế.”2 Tầm nhìn này đơn giản, luơn dễ hiểu, và quan trọng hơn hết, nĩ cân đối hài hịa giữa một hướng tiếp cận quá chi tiết và một hướng khác quá khái quát. Ngồi các mục tiêu lớn này, tầm nhìn được chia thành tám sáng kiến chiến lược: 1. Đẩy mạnh cơng nghiệp chế tạo và dịch vụ làm hai cỗ máy tăng trưởng song hành, hạn chế khả năng dễ bị tổn thương và tạo ra một cơ sở kinh tế rộng lớn hơn. 2. Tồn cầu hĩa nền kinh tế Singapore thơng qua mở rộng và tiếp quản các nguồn lực từ bên ngồi đất nước. 3. Địi hỏi các cơng ty địa phương phải đạt được đẳng cấp quốc tế. 4. Phát triển doanh nghiệp qui mơ trung bình. 5. Phát triển những đặc tính cĩ giá trị gia tăng cao của lực lượng lao động (kỹ năng, sự sáng tạo tư duy nhận thức, nghiên cứu và phát triển). 6. Tận dụng khoa học, cơng nghệ và sáng tạo như những cơng cụ cạnh tranh. 7. Tối ưu hĩa việc phân bổ các nguồn lực khan hiếm. 8. Khuyến khích chính phủ đĩng vai trị nâng đỡ, nhưng chủ động trong phát triển. Những yếu tố này cùng kết hợp lại để bảo đảm rằng tầm nhìn là một nỗ lực nghiêm túc. Nguồn: 1. Ủy ban Cạnh tranh Singapore, xem ngày 24/4/2001. 2. Tư liệu trên. Những sáng kiến chiến lược được tĩm tắt lại từ Ủy Ban Cạnh tranh Singapore, Philip Kotler et al. 8 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
10. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 xem ngày 24/4/2001. Phản ứng 2: Các địa phương cần xây dựng một qui trình hoạch định chiến lược định hướng thị trường để đối phĩ với những thách thức này Tất cả các địa phương đều tham gia vào một hình thức hoạch định nào đĩ, bất kể là do nhu cầu về thu chi ngân sách, vật lực, hay xã hội. Một số địa phương phải gánh chịu tình trạng cĩ quá nhiều kế hoạch và các nhĩm hoạch định. Sa đà vào hoạch định cĩ thể xảy ra khi bản thân nĩ thay thế sự lãnh đạo. Miễn là “kế hoạch cịn đang được thiết lập”, thì một số tổ chức cĩ thể tránh né việc giải quyết các vấn đề thực tế và những mâu thuẫn trong thực hiện và vì thế họ khơng bao giờ chuyển sang định hướng thị trường một cách đầy đủ và hiệu quả. Cĩ những khác biệt cơ bản giữa khu vực tư nhân và nhà nước liên quan đến sự phân bổ nguồn lực. Phần lớn các tổ chức nhà nước cĩ được nguồn lực thơng qua các qui trình dự tốn ngân sách phức tạp mà cĩ rất ít hoặc khơng cĩ đối thoại trực tiếp với khách hàng. Ngược lại, các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của khách hàng hàng ngày. Các viên chức nhà nước đắc cử lấy ý kiến của khách hàng ba hay bốn năm một lần, và trong nhiều trường hợp, những ý kiến này xuất phát từ các nhĩm cĩ tổ chức với quyền lợi cụ thể. Các đặc điểm này của tổ chức nhà nước cĩ thể đi ngược lại với xu hướng hoạch định dài hạn và một tầm nhìn địa phương bao quát hơn. Vì vậy, trong cơn tuyệt vọng của địa phương nhằm tìm kiếm những giải pháp theo kế hoạch, sẽ cĩ nhiều giải pháp cấp thời khác nhau xuất hiện để trải dài khung thời gian hoạch định ngắn hạn và xoa dịu các nhĩm quyền lợi khác nhau. Phổ biến nhất là những cơng trình thu hút doanh nghiệp chẳng hạn như một nhà máy mới; các dự án đầu tư lớn từ sân vận động thể thao cho đến các trung tâm hội nghị; một nét thu hút khách du lịch mới như thị trường lễ hội; tái định hướng các hoạt động bán lẻ vào một khu mua sắm; hay các trị chơi sịng bạc; cơng viên giải trí theo chủ đề. Những dự án như vậy thường được các nhĩm quyền lợi, một nhà phát triển, một doanh nghiệp hay một đối tượng tiếp thị tiềm năng khởi xướng. Khi người ta cảm nhận được khả năng thua lỗ, họ dễ cĩ xu hướng hành động tức thời. Những sáng kiến này cĩ ưu điểm vì dường như cĩ thể giải quyết một hay nhiều vấn đề. Chúng thường mang đến một sự an ủi tượng trưng với người dân rằng địa phương đang cĩ những hành động cụ thể để bảo đảm một tương lai tốt đẹp hơn. Suy cho cùng, thơng điệp cĩ việc làm ngay tỏ ra thuyết phục hơn nhiều so với thơng điệp sẽ cĩ việc làm ổn định hay lương cao hơn trong tương lai. Tuy nhiên, nhiều hành động như trên thực tế chỉ là những việc làm lãng phí hay những cơng trình đồ sộ vơ tích sự. Chúng khơng đáp ứng được những tiêu chuẩn của một kế hoạch cải thiện cộng đồng khả thi. Thơng thường các biện pháp lấp chỗ trống tạm bợ như thế tạo hy vọng mơ hồ rằng sau đĩ sẽ là một loạt những cải tiến khác mà khơng ai dám chắc. Tuy nhiên, lời kêu gọi “hãy xây dựng đi rồi họ sẽ đến” chẳng cĩ ý nghĩa gì hơn cho phát triển bất động sản như nĩ đã cĩ đối với sự phát triển địa phương nĩi chung trong những năm 80. Các đề xuất này hiếm khi đưa ra một giải pháp trọn vẹn cho những vấn đề của cộng đồng. Chúng khơng nhằm để giải quyết, mà tìm cách né tránh những vấn đề cơ bản như tình trạng dãn dân ra ngoại ơ, dân số nơng thơn giảm, thất nghiệp gia tăng, hệ thống giáo dục và giao thơng xuống cấp, và thiếu nhà ở. Philip Kotler et al. 9 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
11. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Rõ ràng, các địa phương cần coi trọng qui trình hoạch định chiến lược hơn và tầm ngắm phải vượt xa hơn việc đáp ứng các nhu cầu vận động cử tri trước mắt để hướng đến lồng ghép những cái nhìn bao quát hơn về thị trường vào cơng tác hoạch định địa phương. Hoạch định thị trường chiến lược cĩ thể đĩng vai trị như một động lực dẫn đạo cho sự phát triển tương lai địa phương – như một cái sàng để lọc và xếp hạng những hành động hay đề xuất cụ thể nhất thiết sẽ phát sinh. Các địa phương cần tránh phản ứng theo thĩi quen trước những đề xuất thay đổi và cần phấn đấu để chủ động trong những gì họ cĩ thể làm. Điều này khơng cĩ nghĩa là bỏ qua thực tế chính trị, mà đúng hơn là cân đối các nhu cầu chính trị với áp lực thị trường. Địa phương cần xác định nguồn lực của mình, những cơ hội và khách hàng tự nhiên, phải xây dựng những tình huống khả dĩ trong tương lai và vạch ra phương hướng mang lại lợi thế cạnh tranh. Phản ứng 3: Địa phương phải áp dụng cách nhìn các sản phẩm và khách hàng của mình theo quan điểm thị trường thuần túy Châu Á đang hướng tới một nền kinh tế định hướng thị trường và thích ứng với khách hàng hơn. Mỗi địa phương phải hiểu những nhu cầu, nhận thức, sở thích và quyết định mua hàng của khách hàng tiềm năng. Ngay cả các hãng hàng khơng, cơng ty viễn thơng và cung cấp năng lượng thuộc sở hữu nhà nước cũng ngày càng theo định hướng thị trường, trong khi nhiều cơng ty đang được tư nhân hĩa nhằm đẩy nhanh hay tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chuyển đổi này. Thường thì tốc độ thay đổi ở cả hai khu vực kinh tế phát triển và đang phát triển của châu Á đều nhanh. Trong một thời đại mà người ta địi hỏi khu vực cơng phải làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn, chính phủ và các cộng đồng buộc phải tư duy và hoạch định như giới kinh doanh hơn. Họ cần phải tính tốn chi phí thực tế của những dịch vụ phải cung cấp và phân định chúng thơng qua giá cả để xác định mức cầu. Họ phải tạo ra nhiều sản phẩm hơn từ các nguồn lực của mình thơng qua việc bán các dịch vụ; và tìm cách giảm chi phí thơng qua lệ phí và dịch vụ hợp đồng – mà khơng đánh mất chất lượng. Họ cũng cĩ thể phải rút lui khỏi một số hoạt động cơng ích nhất định và loại bỏ những chương trình khơng cịn đáp ứng nhu cầu cơng chúng nữa. Họ đang học cách chuyển tư duy chi tiêu thành tư duy đầu tư, bất luận phải thơng qua những hành động phịng ngừa để tránh các biện pháp cứu chữa tốn kém hơn sau này, hay thơng qua việc phân bổ nguồn lực tới nơi nào cĩ sinh lợi cao nhất. Với định hướng thị trường, địa phương xem mình như đang phục vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hướng nguồn lực đến phúc lợi của cơng dân.3 Các địa phương sau cùng phát đạt hay suy tàn đều dựa vào những gì họ làm được để tạo ra những cơng dân cĩ kỹ năng, cĩ động cơ và được thỏa mãn. Vốn con người đang nổi lên như một nguồn lực quan trọng nhất mà các địa phương cĩ được hay cĩ thể phát triển trong cuộc cạnh tranh giữa các địa phương. Địa phương nào chuyển hĩa được lao động phổ thơng thành cơng nhân cĩ tay nghề, khuyến khích sự cách tân và tinh thần sáng tạo kinh doanh, cung cấp giáo dục và đào tạo trọn đời thì sẽ thu được lợi thế cạnh tranh trong trật tự kinh tế mới. Các ngành cơng nghiệp quan trọng tương lai chuyên về ứng dụng cơng nghệ mới trong thương mại sẽ nhắm đến những địa phương nào cĩ nguồn cung lao động kỹ năng. Địa phương nào khơng đầu tư nhiều vào lĩnh vực khác 3 David Osbourne và Ted Gaebler, Reinventing GovernmentI, (Reading, Massachuusetts: Addison-Wesley), 1992, chương 10. Philip Kotler et al. 10 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
12. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 nhưng nuơi dưỡng được một lực lượng lao động cĩ tri thức và tay nghề thì cĩ thể tiến xa hơn để nâng cao lợi thế cạnh tranh trong dài hạn so với những địa phương thực hiện hàng loạt dự án đầu tư chỉ một lần vào chủ lao động duy nhất hay một dự án đầu tư đơn độc. Quan điểm thị trường thực thụ phải được hịa nhập vào các chiến lược tiếp thị địa phương. Điều này cĩ thể khĩ ở những nơi khơng cĩ bề dày định hướng thị trường đúng đắn và ở nơi mà phương cách tiếp cận thị trường được chào đĩn bằng sự ngờ vực chính trị. Thực tế này vẫn cịn phổ biến ở nhiều địa phương châu Á. Phản ứng 4: Các địa phương phải xây dựng chất lượng trong các chương trình và dịch vụ để cạnh tranh với địa phương khác. Hàng ngày, người ta cĩ thể đánh giá một địa phương dựa trên chất lượng của những dịch vụ thường nhật, chứ khơng phải tầm nhìn vĩ đại của địa phương đĩ. Ấn tượng hình thành từ việc giao thơng đi lại cĩ dễ dàng hay khơng, bầu khơng khí và đường sá sạch sẽ đến đâu, và cĩ thể tiếp cận các tiện nghi văn hĩa và giải trí như thế nào. Các dịch vụ chất lượng rất được chú ý khơng chỉ bởi cư dân và doanh nghiệp, mà cịn bởi những ai đang muốn đến ở, tham quan, hay đầu tư vào một địa phương. Nguyên tắc này cũng đúng với ngành kinh doanh và đĩn tiếp khách du lịch, nơi mà sự cạnh tranh càng dữ dội hơn khi cĩ nhiều địa phương chú trọng vào đầu tư vật lực cần thiết để tăng cường sức thu hút tương đối của họ. Ngồi cơ sở hạ tầng, sự thành cơng ngày càng phụ thuộc nhiều hơn vào chất lượng dịch vụ do các ngành cơng nghiệp cũng như khu vực nhà nước cung cấp. Khi mức sống nâng cao, cơng dân nĩi chung sẽ cĩ kỳ vọng cao hơn về thành quả hoạt động. Khi cân nhắc các quyết định tái định cư, ngồi yếu tố chi phí, doanh nghiệp ngày càng coi trọng những cân nhắc về chất lượng cuộc sống hơn. Do đĩ, chất lượng dịch vụ địi hỏi phải đầu tư liên tục vào cơ sở hạ tầng cũng như các tiện ích khác – viện bảo tàng, nhà hát, thể thao, giải trí, thư viện, các phương tiện tiêu khiển – để duy trì vị thế cạnh tranh. Vì trên thực tế số thu thuế và vay mượn thường khơng đủ để đáp ứng những nhu cầu này nên việc áp dụng quan điểm hoạch định thị trường càng trở nên cần thiết hơn. Địa phương nào vạch rõ được cách thức tạo ra và cung cấp chất lượng cao trong các dịch vụ khác nhau sẽ là những đối thủ đáng gờm hơn trong cạnh tranh địa phương. Thật đáng ngạc nhiên về vai trị nhỏ bé của dịch vụ chất lượng trong các chiến lược tiếp thị địa phương của châu Á. Sự thiếu quan tâm này thể hiện rõ trong dịch vụ cá nhân, việc xử lý các sự vụ, thủ tục xin phép và những yêu cầu trợ giúp hay cung cấp thơng tin trong các tổ chức chính quyền địa phương. Chất lượng trong những trường hợp này đĩng vai trị quan trọng trong việc xây dựng hình tượng của địa phương. Với nhiều địa phương, sự chuyển tiếp sang quan điểm hoạch định thị trường là một quá trình tiến hĩa. Nĩ thường bắt đầu bằng việc cho phép cạnh tranh trong các dịch vụ cơng, tiến đến tư nhân hĩa và áp dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng tồn diện (TQM) trong cung ứng dịch vụ, và ngay cả học hỏi cách quản lý và củng cố quan hệ với khách hàng: đĩ là cơng chúng. Một khi những kỹ năng cạnh tranh mạnh hơn và định hướng khách hàng đã được quán triệt trong nội bộ, các địa phương đã sẵn sàng áp dụng kỹ năng định hướng khách hàng khi tiếp thị chính mình ra với mơi trường bên ngồi. Tư duy về thị trường và đáp ứng các nhu cầu cĩ thể xác định được là hai yếu tố cĩ ảnh hưởng qua lại với nhau (xem minh họa 13.2) Philip Kotler et al. 11 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
13. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Minh họa 13.2. CẢI THIỆN CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ CỦA KHU VỰC NHÀ NƯỚC Các tổ chức nhà nước, nĩi chung cĩ tính độc quyền, thường cĩ vấn đề trong việc đáp ứng những nhu cầu và địi hỏi dịch vụ của người dân. Một số cơ chế cĩ thể giúp khu vực nhà nước đáp ứng tốt hơn. 1) Thuê bên ngồi thực hiện một số chức năng dịch vụ cơng để nắm bắt được giải pháp tốt nhất sẵn cĩ trên thị trường. Lấy ví dụ, ta hãy xem xét dịch vụ tổng đài thơng tin cộng đồng. Chất lượng dịch vụ cĩ thể được cải tiến ngoạn mục thơng qua trung tâm tổng đài thành phố, với khả năng chuyển đổi thành một trung tâm tổng đài chuyên nghiệp. Để thỏa mãn người dân, các dịch vụ cơng cộng cĩ thể được thực hiện ngay cả sau 5 giờ chiều. Trung tâm tổng đài cĩ thể cung cấp nhiều dịch vụ theo cách thức phối hợp, trả lời các câu hỏi về luật xây dựng, cung cấp thơng tin về biên bản và nghi thức của một cuộc họp cộng đồng, chăm sĩc người già, giữ trẻ, các hĩa đơn tiện ích, v.v Thơng tin du lịch và đặt chỗ – bằng các ngơn ngữ khác nhau – là những cải tiến chất lượng khác nằm trong khả năng của một trung tâm tổng đài thơng tin của địa phương. 2) Một hệ thống tem phiếu thanh tốn dịch vụ qua đĩ cơng dân được hưởng những dịch vụ cơ bản mà họ cĩ thể chọn lựa sử dụng dịch vụ do nhà nước hay các đơn vị tư nhân cạnh tranh cung cấp. Nhờ tiếp cận Internet, người dân cĩ thể tìm hiểu thị trường địa phương hay khu vực một cách dễ dàng hơn và thuận tiện hơn nhiều. 3) Hệ thống đền bù, trong đĩ một cơ quan nhà nước được yêu cầu phải bồi thường cho những cơng dân bị thiệt hại vì những tổn thất cá nhân hay sự bất tiện do cơ quan này gây ra. Sau đây là một số hệ thống đền bù hiện hữu ở châu Á: • Nếu Shinkansen, hay tàu điện của Nhật bị hủy chuyến hay chạy quá trễ, thì hành khách cĩ thể được đền tiền vé bằng một vé đi ngồi giờ cao điểm. • Việc bảo trì sửa chữa hay thay thế các thùng rác được Hội đồng Thành phố Monash (Úc) lo liệu mà khơng tốn chi phí khi các thùng rác bị hư hại thơng thường. 4) Phân cấp, phương pháp kinh điển để cải thiện chất lượng dịch vụ. Những phản ứng nhanh hơn và linh hoạt hơn là ưu điểm của sự phân cấp. 5) Quản trị chất lượng tồn diện, đơi khi được du nhập một cách hệ thống trong một cộng đồng. 6) Dịch vụ nhanh, một phương cách được đánh giá cao mang lại cho chính quyền nhà nước một hình tượng tích cực. Ví dụ điển hình là việc xem xét và cấp ngay thị thực du lịch thời gian 30 ngày cho đa số hành khách đến sân bay Maldives. Một địa phương đang tìm kiếm bản sắc cĩ thể tận dụng các mối quan hệ với cơng dân thơng qua thực hiện những phương pháp khắc phục thơng thường với chi phí thấp nhưng cĩ thể mang lại lợi ích lớn lao. Nguồn: Sinkansen, trang Web Những câu hỏi thường được hỏi, xem ngày 29/3/2001. trang Web của Monash City Council, é.html; Maldives – Consular Information Sheet, 22/2/2001, www.travel.state.gov/maldives.html, xem ngày 29/3/2001. Philip Kotler et al. 12 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
14. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Phản ứng 5: Các địa phương cần cĩ kỹ năng truyền đạt và quảng bá lợi thế cạnh tranh của mình một cách hiệu quả. Cĩ chất lượng và sức thu hút là một chuyện; truyền đạt chất lượng đặc biệt của địa phương tới người khác lại là chuyện khác. Các địa phương phải tự tiếp thị một cách khéo léo trước những đối tượng tiếp thị khác nhau, những người muốn chọn địa điểm đầu tư, sống, hay kinh doanh. Họ phải điều chỉnh thơng điệp của mình trước những đối tượng tiếp thị rất khác nhau và đồng thời, phải triển khai một hình tượng cốt lõi về những gì mà địa phương cơ bản muốn chào mời. Ví dụ, ta hãy xem hai khái niệm đã được đề cập trước đây: Siargao, “Thủ đơ lướt sĩng của châu Á,” và Tây Bengal, “Cửa ngõ phương Đơng”. Đối với những nhĩm mục tiêu cụ thể, các khái niệm này mang ý nghĩa riêng biệt. Philippines đang tự tiếp thị là “Trung tâm tổng đài giao dịch khách hàng của châu Á”. Đây khơng chỉ là một hình tượng hết sức khả kiến, mà cịn là một thương hiệu thực đang trỗi dậy. Hồng Kơng tự tiếp thị bằng một hình tượng thực tế: biểu tượng một con rồng đi kèm với hàng chữ “Thành phố thế giới của châu Á”. Nhiều địa phương châu Á đã gĩi gọn những nét thu hút của mình trong một khái niệm được truyền đạt một cách nhất quán. Khái niệm này phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp những nét thu hút độc đáo và phải được rút ra từ những đặc điểm thực tế của địa phương. Khái niệm địa phương phải được xử lý một cách cẩn thận. Như chúng ta đã minh họa bằng những nhãn hiệu sản phẩm như bia Foster của Úc, Sản phẩm bơ sữa Anchor của New Zealand, bia Tiger của Thái Lan, Lee Kum Kee của Hồng Kơng, và Mikimoto Pearls của Nhật, một khái niệm địa phương vững mạnh cĩ giá trị rất lớn. Nguyên tắc sử dụng phải xoay quanh khái niệm địa phương đã chọn. Các chương trình truyền thơng nên được lập kế hoạch chu đáo, do tổ chức địa phương hay khu vực điều phối. Cơ quan này phải được đa số các tổ chức nhà nước và tư nhân cĩ ảnh hưởng chấp nhận. Phản ứng 6: Các địa phương cần đa dạng hĩa cơ sở kinh tế và xây dựng những cơ chế thích ứng một cách linh hoạt trước tình hình đang thay đổi Địa phương khơng thể chỉ dựa vào một hay vài ngành cơng nghiệp hay ngành kinh doanh các loại để làm nền tảng cho tương lai. Các ngành cơng nghiệp nhanh chĩng thịnh vượng rồi suy tàn theo sự thay đổi cơng nghệ, và các ngành này cĩ thể đáp ứng nhanh chĩng trước ưu thế sản xuất tìm thấy ở những nơi khác tại châu Á hay trên thị trường tồn cầu. Thách thức mà địa phương phải đối phĩ là xây dựng một danh mục các ngành kinh doanh cân đối hợp lý. Porter đã nêu rõ thách thức này: “Các quốc gia thành cơng khơng phải trong những ngành biệt lập, mà trong các cụm ngành được kết nối bằng những mối quan hệ dọc và ngang.”4 Cụm ngành đã trở thành một khái niệm then chốt cho việc định vị tổ hợp kinh doanh của địa phương. Phát triển các cụm ngành thường là trách nhiệm của khu vực địa phương hơn là của quốc gia, vì phạm vi quốc gia cĩ khoảng cách quá xa đối với thực tế thương mại. “Cụm” ở đây khơng mang ý nghĩa cũ về việc tập hợp những ngành tương tự vào một nơi. Cụm theo nghĩa hiện đại liên quan đến việc chia sẻ cơng nghệ mới, dịch 4 Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, (New York: The Free Press), 1990, trang 73. Philip Kotler et al. 13 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
15. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 vụ và cơ sở hạ tầng giữa các ngành. Sự chia xẻ như thế cĩ thể được tổ chức một cách đặc thù và từ đĩ tạo ra một tổ hợp các lợi thế cạnh tranh cho địa phương. Các địa phương phải xác định được những xu hướng và nhu cầu nào đang nổi lên cĩ thể ảnh hưởng đến sự phát triển cụm ngành mới. Lãnh đạo địa phương hiệu quả ít nhất cũng phải quan tâm đến vấn đề làm thế nào kích hoạt và khai thác trí tuệ cạnh tranh của địa phương. Phản ứng 7: Địa phương phải phát triển và nuơi dưỡng những đặc điểm sáng tạo kinh doanh. Sự phát triển địa phương được thơi thúc bởi những tổ chức và con người cĩ tinh thần sáng tạo kinh doanh. Hầu hết những người quan sát, bất luận cĩ cương vị chính trị ra sao, đều nhất trí rằng trong bĩng mây của nạn thất nghiệp cao ở châu Á và sự thiếu hụt một thị trường lao động năng động, các địa phương cần thu hút doanh nghiệp nhỏ và tinh thần sáng tạo kinh doanh. Neil Peirce và Robert Guskind đã xác định 10 thành phố được quản lý tốt nhất ở Mỹ. Đặc điểm chính giống nhau của 10 thành phố này là việc ươm dưỡng một tinh thần sáng tạo kinh doanh, ở đĩ các thị trưởng thành phố và các nhà quản lý đều tương xứng với cấp quản trị khu vực tư nhân trong tư duy định hướng thị trường. Các tác giả nhận xét: “Quan trọng hơn cả, tất cả thành phố được điều hành tốt nhất nước đều mang đặc trưng về khả năng lãnh đạo quản lý tạo điều kiện cho những tiến bộ kinh tế, giúp các thành phố này làm chủ được vận mệnh của mình.”5 Người ta cũng nhận thấy tài lãnh đạo địa phương cũng là chìa khĩa lý giải sự thành cơng của những địa phương ở châu Á. Một số đặc điểm của các địa phương cĩ tinh thần sáng tạo kinh doanh cùng định hướng của khu vực nhà nước được trình bày trong bảng 13.1 và 13.2. Bảng 13.1: Đặc điểm của những địa phương cĩ tinh thần sáng tạo kinh doanh Nền kinh tế Mở, lưu chuyển, ít cĩ rào cản trong khởi sự kinh doanh Cấu trúc xã hội Năng động, linh hoạt, chào đĩn người ngồi Kinh doanh Khơng cĩ chủ lao động thống trị, cạnh tranh Tài chính Ngân hàng cạnh tranh, tiếp cận được vốn mạo hiểm Lao động Lao động cĩ tay nghề, lực lượng lao động chuyên nghiệp, hỗ trợ Chính phủ Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ, hỗ trợ khởi sự kinh doanh Cách tân Trường đại học lớn, trung tâm nghiên cứu cơng ty Báo giới Quan tâm đến các nhà sáng tạo kinh doanh, các doanh nghiệp mới Việc làm Vun xới cho doanh nghiệp mới, sự tăng trưởng doanh nghiệp nhỏ Tiện nghi Chất lượng sống, văn hĩa/ giải trí tốt. Nguồn: David L. Birch, “Thriving on Adversity, “ Inc., 3/1988, trang 80-84, và Joel Kotkin, “City of the Future,” Inc., 4/1987, trang 56-60. Bảng 13.2: Đặc điểm của một khu vực nhà nước cĩ tinh thần kinh doanh Tài chính Thuế vừa phải, xếp hạng trái phiếu cao. Các nhà quản lý Những người tư duy, nhìn xa trơng rộng, các chính khách, chuyên gia bán hàng. Dịch vụ Chất lượng cao, sáng tạo, cạnh tranh. 5 Neil Peirce và Robert Guskind, “Hot Manager, Sizzling Cities,” Business Month, 6/1989, trang 38. Philip Kotler et al. 14 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
16. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Văn hĩa Cơng dân tham gia đơng đảo, thống. Phong cách Chuyên nghiệp, chú trọng vào kết quả Quản lý nhà nước Theo tinh thần kinh doanh, phương cách làm việc mới Chi tiêu Đầu tư, thành quả thực hiện, kết quả Cơng dân Người tiêu dùng, cổ đơng Hoạch định Dự phĩng trong nhiều năm, chiến lược. Trách nhiệm Những người biết lắng nghe, nhà đàm phán, cĩ trách nhiệm giải trình. Nguồn: Phỏng theo Neil Peirce và Robert Guskind, “Hot Managers, Sizzling Cities,” Business Month, 6/1989, trang 36-53. Phản ứng 8: Các địa phương phải trơng cậy nhiều hơn vào khu vực tư nhân để hồn thành nhiệm vụ. Các doanh nghiệp địa phương và khu vực ngày càng tham gia nhiều hơn vào quá trình tiếp thị địa phương chiến lược. Ngay cả hiện nay ở châu Á, tình huống phổ biến nhất – ít nhất trên thực thế – là khu vực nhà nước làm việc trong phạm vi cục bộ, dù cĩ một số bằng chứng cho thấy đang cĩ sự thay đổi đặc biệt ở những nơi như Hồng Kơng, Singapore, và Philippines. Ngay cả Nhật cũng đang thay đổi. Tuy nhiên, dù cĩ sự tiếp xúc giữa khu vực doanh nghiệp và các đại diện với khu vực nhà nước, tính chặt chẽ và liên kết trong phát triển địa phương cũng khơng đặc biệt phổ biến. Nơi nào cĩ sự phát triển này thì cũng chỉ là một cơ chế nhằm chứng tỏ khu vực tư nhân đang hỗ trợ các chính sách nhà nước. (Trong nhiều năm, Bộ Ngoại thương và Cơng nghiệp Nhật xác nhận cĩ kiểm sốt chiến lược phát triển của khu vực tư nhân, nhưng đĩ khơng phải là một nỗ lực kết hợp thật sự, mà cũng khơng đặc biệt thành cơng, như Porter và Hirotaka Takeuchi đã chứng minh).6 Cĩ điều rất phổ biến là các mối quan hệ chặt chẽ giữa khu vực tư nhân và nhà nước chỉ tiêu biểu cho các kênh chuyển giao cơ hội từ nhà nước sang những cơng ty được ưu ái và các giám đốc điều hành của chúng. Các mối quan hệ hợp tác nhà nước và tư nhân xuất hiện vào những năm 60 và 70 tại Mỹ. Ở châu Á, phương thức hợp tác liên ngành thực sự ở cấp độ địa phương và khu vực bắt đầu xuất hiện vào đầu thập niên 90, và ít nhiều tăng tốc sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997. Ngày nay, chúng ta cĩ thể thấy những phương thức hợp tác, trong đĩ đại diện chính quyền địa phương đang thiết lập quan hệ đối tác với các ngân hàng, cơng ty tiện ích, các doanh nghiệp hàng đầu của địa phương, phịng thương mại, và các tổ chức kinh doanh địa phương và khu vực khác. Năm 1997 – sau nhiều năm sự hợp tác nhà nước và tư nhân mang ý nghĩa thực thụ tăng trưởng một cách chậm chạp ở châu Á – Hội đồng Hợp tác Kinh tế Thái Bình Dương tổ chức cuộc họp thượng đỉnh về Cơng nghệ Thơng tin châu Á Thái Bình Dương. Một trong những mục đích của cuộc họp là tổ chức địa điểm gặp gỡ giữa lãnh đạo doanh nghiệp và quan chức chính phủ để thảo luận sự phát triển và xúc tiến IT trong khu vực, cũng như đề xuất biện pháp tăng cường sức cạnh tranh của châu Á như một cơ sở IT. Những sáng kiến từ ngành cơng nghiệp trên cho thấy các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn vào việc tham gia một cách thực tiễn vào các lĩnh vực từ trước đến nay chỉ dành cho khu vực nhà nước. Một mơi trường mới đã từ từ phát triển, trong đĩ các nỗ lực liên kết – địa phương, khu vực, và quốc gia – đã trở nên tự nhiên hơn. Ngày nay, những nỗ lực liên kết như vậy đang rất phổ biến ở các địa phương châu Á. Tuy vậy, vẫn tồn tại nhiều địa phương nơi khu vực nhà nước thường bám lấy vai trị 6 Michael E. Porter, Hirotaka Takeuchi và Mariko Sakakibara, Can Japan Compete?, (Macmillan Press Ltd), 2000. Philip Kotler et al. 15 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
17. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 cũ kỹ như người giám hộ các cơng tác nhà nước, đi theo những giá trị lỗi thời khơng cịn phù hợp với thực tiễn kinh tế và thương mại hiện nay. Sự chấp nhận rủi ro, sức cạnh tranh, tinh thần sáng tạo kinh doanh, và khả năng lãnh đạo thường bị bỏ qua và thậm chí cịn bị né tránh. Người ta xem đây là những thứ thuộc trách nhiệm của “cộng đồng doanh nghiệp”. Ở một số quốc gia và khu vực ở châu Á, các chương trình tư nhân hĩa cĩ ảnh hưởng sâu rộng đã làm thay đổi hồn tồn những vai trị truyền thống. Điều này đặc biệt đúng ở Trung Quốc, nơi mà trước năm 1989, các ngành cơng nghiệp thuộc sở hữu nhà nước “chiếm đến khoảng 2/3 sản lượng kinh tế,”7 nhưng đến năm 2000 chỉ cịn 28%. “Khu vực tư nhân một thời nhỏ bé nay chiếm đến 1/3 sản lượng và là nguồn tăng trưởng việc làm chủ yếu.”8 Phản ứng 9: Mỗi địa phương cần triển khai quá trình thay đổi riêng biệt xuất phát từ những khác biệt về văn hĩa, chính trị, và qui trình lãnh đạo. Các địa phương khác nhau khơng thể áp dụng một cách đơn giản những phương pháp rập khuơn cho việc lập kế hoạch tương lai. Mỗi địa phương cĩ lịch sử, văn hĩa, giá trị, nhà nước, các định chế, sự lãnh đạo, và những hệ thống ra quyết định của nhà nước và tư nhân riêng biệt. Hoạch định thị trường chiến lược ở Xiamen hiển nhiên diễn ra ở một hình thức khác so với ở Karachi. Mỗi địa phương phải tìm ra cách thức tốt nhất để đẩy mạnh sáng tạo, thực hiện những hành động cần thiết nhằm tạo ra thay đổi và thành lập những liên minh qua đĩ đạt được sự chấp thuận và hỗ trợ thay đổi của cơng chúng. Nhu cầu về những dịch vụ thiết yếu đơi khi cĩ thể mang lại những kết quả đáng ngạc nhiên (xem minh họa 13.3). Minh họa 13.3: Cơng nghệ thơng tin về làng Tựa đề trên khơng phải là nguyên bản, nĩ xuất hiện lần đầu tiên, ít ra ở dạng tương tự, bằng đầu đề của một bài báo trên tờ Asiaweek số ra ngày 12/1/2001. Bài báo tường thuật một câu chuyện ngạc nhiên về cơng nghệ cao ở làng Yamada, Nhật Bản, một làng nhỏ với dân số đang già đi, nơi dân cư trốn tuyết trong nhà hầu như suốt các mùa đơng. Dân cư đĩn nhận Internet vì nĩ cho phép họ giao lưu với nhau và với bên ngồi trong suốt những tháng dài cơ đơn này. Cơng nghệ cũng đảm bảo cho những người già trong làng được chăm sĩc y tế thường xuyên một cách thuận tiện ngay tại nhà, làm đỡ mất thời giờ, đỡ tốn kém, và giảm những chuyến đi khĩ nhọc đến dưỡng đường hay bệnh viện. Câu chuyện là một ví dụ cho thấy những hồn cảnh khác nhau kết hợp lại sẽ cho những kết quả bất ngờ như thế nào. Cho dù Internet đã thâm nhập mạnh vào Nhật và tiếp tục tăng trưởng mạnh – phần lớn nhờ tính phổ cập của dịch vụ Internet i-mode khơng dây hoạt động liên tục của NTT DoCoMo – nhưng các nguyên mẫu Kinh tế Mới khơng gắn liền cơng nghệ tiên tiến với những ngơi làng nhỏ hiu quạnh trên núi nơi phần lớn dân cư đều lớn tuổi. Thay vào đĩ, chúng ta chỉ nghĩ về những dự án đầy tham vọng như Singapore One, mạng lưới băng thơng rộng của đảo quốc; Siêu hành lang đa truyền thơng (MSC) của Malaysia; và CyberPort của Pacific Century Cyberwork (PCCW). 7 Mark Clifford và Dexter Roberts, “China: Coping with Its New Power,” BusinessWeek, 16/4/2001, trang 40. 8 Tư liệu đã dẫn. Philip Kotler et al. 16 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
18. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Dĩ nhiên, vấn đề của những nguyên mẫu hiện đại này là chúng khơng thật chính xác. Singapore One chỉ cĩ 12.000 thuê bao đăng ký trong năm đầu tiên, trong khi số lượng dự kiến là 400.000 hộ gia đình được kết nối. Bất chấp sự phổ biến của việc truy cập bằng cách quay số – với mức độ thâm nhập cao nhất ở châu Á là 49.1% - với đa số người dân Singapore lợi ích thực tiễn của cơng nghệ băng thơng rộng đắt đỏ hơn này là khơng rõ ràng. MSC nhìn chung chưa hồn tất, và việc đầu tư mới chỉ là một phần nhỏ của khoản dự trù ban đầu. Sau hai năm nữa CyberPort mới bắt đầu hoạt động, và người ta lo ngại rằng trước khi dự án này hồn tất, cơng ty mẹ của nĩ sẽ khơng hơn gì một cơng ty viễn thơng và một nhà phát triển bất động sản, chứ chẳng phải là một đại gia đầu tư Internet, cơng nghệ và giải trí của châu Á như kỳ vọng ban đầu. Phần lớn chính phủ các nước châu Á, cũng như nơi khác, đều đồng ý rằng sự thâm nhập của Internet là một chỉ báo cho sự thịnh vượng, thành tựu về giáo dục và những gì cĩ thể được gọi là năng lực Kinh tế Mới, hay khả năng liên tục đĩn nhận sự thay đổi do cơng nghệ tạo ra và tác động của nĩ đối với cơng việc và lối sống. Nhưng lấy gì để kích thích người tiêu dùng chấp nhận cơng nghệ? Ở làng Yamada, đĩ là sự hứa hẹn được tương tác và tiếp cận với y tế và các dịch vụ khác trong suốt những tháng đơng dài cơ đơn. Nhưng một khi cơng nghệ đã trở thành một phương thức sống, nĩ trở thành một vật dụng của đời sống suốt cả năm. Tính phổ cập của cơng nghệ i-mode của DoCoMo giúp ta hình dung được sơ nét về những gì thơi thúc dân chúng đĩn nhận cơng nghệ mới: đĩ là sự tương tác thỏa đáng và cĩ ý nghĩa vào bất kỳ lúc nào người sử dụng muốn. Ngồi tính chất phục vụ liên tục, các dịch vụ này cĩ tính thực tiễn, đơn giản, và phong phú. Nhưng đối với những nơi khác, đặc biệt ở những vùng đang phát triển của châu Á, các dịch vụ dựa trên Internet cĩ thể là sự khác biệt sinh tử. Lấy ví dụ trường hợp Thoung Pou, một cư dân của ấp Robib ở miền bắc Campuchia. Cách Phnom Penh 4 giờ đường, hai năm trước đây ấp Robib khơng thể tiếp cận được với bên ngồi. Tuy nhiên, gần đây, Thoung Pou và khoảng 30 dân cư khác đã cĩ thể gửi thơng tin y tế và ảnh kỹ thuật số đến một trung tâm y tế ở Boston qua mạng Internet. Kết quả là đứa con gái 10 tháng tuổi của Thoung Pou ngay lập tức được chẩn đốn là mắc bệnh lao nan y, và người ta đã bố trí để chuyển cháu bé sơ sinh đến bệnh viện tỉnh. Thoung Pou nĩi “Tơi khơng biết Internet là gì, tơi chỉ biết tình thế của tơi chắc hẳn đã vơ vọng [nếu khơng cĩ dự án].”1 Dự án này là nỗ lực của một nhà hảo tâm từng một thời là nhà báo, ơng Bernard Krisher, nhằm nối kết khoảng cách kỹ thuật số với sự giúp đỡ của các tổ chức cứu trợ của Hoa Kỳ và Nhật Bản dành cho Campuchia (American Assistance for Cambodia và Japan Relief for Cambodia). Họ đã cùng nhau mang máy tính – chạy bằng máy phát điện và năng lượng mặt trời – và mạng Internet – thơng qua một chảo tiếp sĩng vệ tinh do một cơng ty truyền thơng Thái Lan tài trợ – đến ấp Robib nhỏ bé. Ngồi lợi ích về y tế, các học sinh ở Robib cịn được kết nối với thế giới bên ngồi bằng thư điện tử và Web, và dân làng tham gia vào thương mại điện tử thơng qua trang Web riêng của họ, www.villageleap.com. Số tiền 6000 đơ-la đầu tiên cĩ được nhờ bán các sản phẩm lụa thủ cơng cho khách nước ngồi đã được dùng để xây dựng một trang trại nuơi lợn. Krisher nĩi “Internet đang giúp phát triển cả ngơi làng vùng sâu vùng xa của Campuchia.”2 Philip Kotler et al. 17 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
19. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Những nỗ lực như thế đang ngày càng phổ biến ở châu Á, nơi chiếm tới 33% lượng nguời trình duyệt trang Web trên thế giới, hơn cả châu Âu hay Mỹ. Ở Ấn Độ, M.S. Swaminathan đã mang Internet đến ngơi làng Veerampattinam, cùng với giá cả hoa màu, thư điện tử, và dự báo thời tiết, được truyền đi bởi một người tình nguyện qua hệ thống phát thanh cơng cộng. Pannerselvan, một ngư dân trong làng, nhận xét “Khi máy tính nĩi là sẽ cĩ bão, thì sẽ luơn luơn cĩ bão. Chúng tơi hồn tồn tin vào máy tính.”3 Và kết quả là mọi thứ trở nên an tồn hơn. Nhà hoạt động Lin Mui Kiang từng là viên chức nhà nước, đã lắp đặt các quầy máy tính tại ngơi làng nhỏ Kampung Raja Musa cách Kuala Lumpur của Malaysia 120 km về phía nam. “Được hướng dẫn bằng các biểu tượng trên máy, dân làng dùng các cổng kết nối để tiếp cận với những cơ sở dữ liệu về rất nhiều chủ đề như may trang phục và quản lý trang trại. Việc tìm kiếm cơ sở dữ liệu một cách dễ dàng đã đáp ứng được một tiêu chí quan trọng: khơng chỉ những người am hiểu máy tính, mà cả những người khơng thơng thạo cũng cĩ thể sử dụng được các thiết bị đầu cuối.”4 Mặc dù những nỗ lực như thế chắc chắn là cĩ tính chất hảo tâm, chúng cũng mang ý nghĩa kinh doanh khả quan như nhận định của nhà sáng lập ngân hàng Gramen, Muhammad Yunus: “Hãy tưởng tượng nếu 3 tỷ người với thu nhập dưới 2 đơ-la một ngày tham gia vào thị trường, khơng chỉ với vai trị người tiêu dùng mà cịn trên cương vị nhà sản xuất – hãy tưởng tượng xem qui mơ của thị trường là như thế nào.”5 Điều mà xem ra đang thúc đẩy sự thay đổi cơng nghệ chẳng phải là nhu cầu tối đa hĩa lợi nhuận bằng những thiết bị lắp đặt khổng lồ của các cơng ty lớn; mà đúng hơn, chính là nhu cầu cơ bản để truyền đạt và giải quyết những vấn đề quan trọng của con người. Nguồn: 1. “Bernard Krisher: Cứu sống những cánh đồng chết,” Aisaweek, 29/6/2001, trang 40. 2. Tư liệu trên. 3. Sanjay Kapoor, “M.S. Swaminathan: Mĩn ăn tinh thần cho quần chúng,” Asiaweek, 29/6/2001, trang 35. 4. Arjuna Ranawana, “Lin Mui Kiang: Người bảo vệ người nghèo,” Asiaweek, 29/6/2001, trang 36. 5. Yasmin Ghahremani, “Anh hùng của khoảng cách kỹ thuật số,” Asiaweek, 29/6/2001, trang 34. Mutsuko Murakam, “Cơng nghệ thơng tin về làng,”Asiaweek, 12/1/2001, trang 46; hiệu đính bởi Gabelle Lam và Kelvin Fung, “”Phân chia kỹ thuật số đang tăng trưởng ở châu Á,” Asiaweek, 29/6/2001, trang 48. Hầu hết các địa phương đang gặp phải những rào cản thay đổi: tính trơ ì, thiếu tầm nhìn và sự đồng thuận về chính trị, khan hiếm nguồn lực, thiếu kỹ năng và bộ máy tổ chức dẫn đến sự thay đổi. Việc khắc phục được những rào cản này tùy thuộc vào xu hướng, sự kiện thuận lợi, và những chất xúc tác khác nhau đối với sự thay đổi – một cuộc bầu cử, những nhà lãnh đạo mới, hồn cảnh mơi trường, những tổ chức mới hay sự tiến hĩa của những cái cũ. Dù cĩ những khác biệt, tất cả địa phương đều phải chú ý đến những yêu cầu cơ bản: 1. Sự khan hiếm nguồn lực địi hỏi phải củng cố các hoạt động phát triển địa phương, cả trong tổ chức cộng đồng và giữa cộng đồng với khu vực tư nhân. Philip Kotler et al. 18 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
20. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Việc củng cố mang lại cơ hội để mở rộng thành phần tham dự, gạn lọc và tập trung các chiến lược phát triển địa phương, tập hợp nguồn lực và đẩy mạnh giao dịch. 2. Các phương pháp phát triển địa phương cần cĩ tính liên tục và nhất quán, điều này cĩ nghĩa là thể chế hĩa các phương thức để phát huy tinh thần lãnh đạo. Thơng qua củng cố, hợp tác và hình thành những tổ chức lãnh đạo, sự chuyên nghiệp hĩa của các nhà lãnh đạo nhà nước và tư nhân cĩ thể phát triển. Sự phát triển địa phương thường đi liền với những nhà lãnh đạo được tín nhiệm xuất thân từ nhiều khu vực. 3. Các địa phương cần vượt khỏi biên giới địa lý chính trị để tận dụng nguồn lực, giải quyết những vấn đề chung và chia xẻ lợi ích tập thể. Du lịch, các ngành kinh doanh truyền thống, sân bay, cầu cống v.v thường hợp nhất những hoạt động bên ngồi các khu vực cộng đồng. Một khu vực riêng lẻ, hay một vài khu vực trong một nỗ lực hợp tác, cĩ thể đảm trách một dự án như thế. Trong một vài trường hợp, những dự án riêng lẻ đã vượt ra ngồi biên giới quốc gia, như với dự án cầu nối eo biển thứ hai (Second Crossing) của Malaysia và Singapore. Xây dựng khái niệm – ví dụ như Tua du lịch qua các vùng sản xuất rượu vang của Úc và New Zealand; Star Cruises (tổ chức các chuyến hải trình vịng quanh các nước châu Á-Thái Bình Dương); chuyến Tàu tốc hành Phương đơng (những chuyến du hành xa hoa bằng tàu hỏa đến Đơng Nam Á lịch sử và lạ kỳ) – đã ngày càng vượt ra ngồi biên giới một cộng đồng riêng lẻ bởi sự cần thiết phải chia xẻ nguồn lực và phát triển một số lượng tới hạn. Nhiều cấu trúc phức tạp hơn cũng đang xuất hiện. Ví dụ, “Con đường Tơ lụa” là một khái niệm liên kết do Tổ chức Du lịch Thế giới và 19 nước tham gia khới xướng quanh con đường lịch sử. Năm 1994, bản tuyên ngơn Samarkan về Du lịch Con đường Tơ Lụa được cơng bố và một chương trình du lịch dài hạn được phát động. Những chương trình như thế, liên quan đến mạng lưới khu vực sáng tạo vượt ra ngồi biên giới truyền thống, chắc chắn sẽ tăng trưởng về số lượng và tầm quan trọng trong tương lai. Phản ứng 10: Các địa phương phải xây dựng những cơ chế về tổ chức và qui trình để duy trì sự phát triển địa phương và đà phát triển một khi đã bắt đầu. Hoạch định thị trường chiến lược địi hỏi sự kiên nhẫn và kiên trì. Phải mất nhiều năm Malaysia và Hồng Kơng mới thấy được kết quả của việc đầu tư xây dựng và tiếp thị hình tượng của họ như là những trung tâm đầu mối cơng nghệ thơng tin. Cho dù phải phải mất hàng thập niên để Trung Quốc thay đổi biểu tượng của mình và chuyển hĩa hồn tồn thành một nền kinh tế thị trường, chúng ta đang chứng kiến những dự án đầu tư khổng lồ vào Quảng Châu, Thượng Hải và các vùng khác. Các địa phương khác đang thay đổi là những vùng nghỉ mát của Thái Lan – Pattaya, Phuket, Chiang Mai và Hat Yai – những nơi này đang mở rộng ngành cơng nghiệp đĩn khách của mình sang lĩnh vực địa điểm hội nghị và triển lãm. Sự chuyển đổi như thế địi hỏi phải cĩ thời gian và những nỗ lực tổ chức khéo léo. Cĩ một nguy cơ là cơng chúng thiếu kiên nhẫn cĩ thể trở gây cản trở, thay đổi những vị lãnh đạo đã được bầu lên, và chuyển sở thích sang những biện pháp tình thế. Vì khơng cĩ một cơng thức mầu nhiệm nào cho việc phát triển địa phương, chúng ta chỉ cĩ thể học hỏi từ những thành cơng và sai lầm trong quá khứ của chính mình và những Philip Kotler et al. 19 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
21. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 nơi khác. Như các sử gia đã lưu ý từ lâu, nền dân chủ cĩ xu hướng đáp ứng một cách hiệu quả trước cuộc khủng hoảng, từ đĩ giúp các nhà lãnh đạo cĩ thể lãnh đạo được và cho phép tạm thời tập trung quyền lực. Mơ thức này thể hiện rõ khi chúng ta nghiên cứu các nhà lãnh đạo chính trị địa phương ở những địa phương đã xảy ra khủng hoảng lớn về cơ cấu. Mặt khác, các định chế dân chủ cĩ xu hướng hoạt động kém ở những địa phương khơng cĩ khủng hoảng. Ở đĩ, việc kiểm tra và cân đối cĩ thể tạo ra tình trạng bế tắc, nếu khơng phải là tê liệt. Việc duy trì đà phát triển cĩ thể khĩ khăn khi đứng trước sự thành cơng. Khi một địa phương cĩ được tiến bộ bước đầu, địa phương cĩ thể trở nên tự mãn và khơng cịn nỗ lực. Chẳng bao lâu, những mục tiêu dài hạn bị quên lãng và động năng cũng mất đi. Thách thức ở đây là duy trì mục tiêu trên hết trong tư tưởng cơng chúng, cho phép họ rà sốt lại kế hoạch chiến lược và duy trì dịng thơng tin cập nhật về tiến độ hồn thành. Thật đáng tiếc, khâu thực hiện cĩ thể trở thành khía cạnh kém hứng thú nhất của sự thay đổi, dù vẫn là khía cạnh quan trọng nhất.9 Duy trì sự quan tâm và chấp thuận cũng đồng nghĩa với việc phải thuyết phục được cơng chúng là các dự án đầu tư đang mang lại kết quả, rằng trách nhiệm giải trình đang được duy trì, và sẽ cịn tiến bộ hơn nữa. Các cộng đồng châu Á luơn đứng trước rủi ro khơng đạt được khối lượng tới hạn trong các dự án phát triển địa phương. Nhiều kế hoạch và dự án đầy tham vọng được bắt đầu mà khơng xem xét đầy đủ khả năng xây dựng và duy trì nguồn lực, năng lượng và động năng tổ chức. Nhằm đạt được khối lượng tới hạn, các địa phương cần phải liên kết với những mạng lưới lớn hơn trong khu vực, quốc gia, hoặc bình diện quốc tế. Những ví dụ trong minh họa 13.4 và 13.5 cho thấy khâu thực hiện địi hỏi phải cẩn trọng như thế nào trong việc duy trì một sáng kiến mạnh mẽ. Một khía cạnh sau cùng liên quan đến khâu tổ chức và thường bị bỏ quên là vấn đề chăm sĩc sau khi đầu tư. Mục đích chính của chương trình chăm sĩc sau đầu tư là giúp đỡ và khuyến khích các nhà đầu tư hiện tại và các nhà đầu tư mới thích nghi và tăng trưởng, tái đầu tư và tạo ra thêm việc làm. Theo Michael J.T Rowse, tổng giám đốc của InvestHK, 60% tổng đầu tư vào một số quốc gia thực ra là tái đầu tư của những nhà đầu tư hiện hữu. “Chúng tơi cảm thấy các dịch vụ chăm sĩc sau đầu tư ở Hồng Kơng vẫn cịn thiếu, và một phần cơng việc của tơi là khắc phục điều đĩ.”10 Chương trình này phải cĩ hệ thống. Tất cả các nhà đầu tư mới nên tham gia vào chương trình chăm sĩc sau đầu tư ngay sau khi họ đi vào hoạt động. Sự tiếp xúc liên tục cĩ ý nghĩa quan trọng và khơng nên thờ ơ với khía cạnh cá nhân. Vì việc ổn định và xây dựng cuộc sống mới trong một mơi trường mới chẳng phải dễ dàng, địa phương phải đáp ứng cả nhà đầu tư lẫn các thành viên trong gia đình họ. Các đối tượng tiếp thị địa phương đánh giá cao nỗ lực chăm sĩc sau đầu tư này. Minh họa 13.4: OSAKA VỚI VIỆC ĐĂNG CAI TỔ CHỨC OLYMPIC BẤT THÀNH Khi Ủy ban Olympic Quốc tế (IOC) cơng bố từ chối việc đăng cai tổ chức Olympics 2008 của Osaka, người ta cĩ thể đốn trước được phản ứng này. Cĩ nhiều lý do như 9 John Gunther-Mohr và Bert Winterbottom, “Implementation Strategies, Turning Plans into Successful Development,” Economic Development Commentary, Summer, 1989, trang 23-31. 10 Phỏng vấn với Michael J.T. Rowse, 16/9/2000. Philip Kotler et al. 20 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
22. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 thiếu sự hỗ trợ của chính phủ, những hiểu lầm với ủy ban, khơng thơng tin đầy đủ với các phương tiện truyền thơng đại chúng, và thiếu kinh nghiệm trong việc đăng cai một giải thưởng lớn như vậy. Thực chất, Osaka đã chuẩn bị rất kém về mặt chiến lược khi đối đầu với những đối thủ tầm cỡ như Paris, Toronto và Bắc Kinh. Ta hãy xem xét tình huống này. Osaka là thành phố lớn thứ nhì ở Nhật (với dân số 8,8 triệu người) và vì xa xơi về mặt địa lý, với nền tảng thương mại từ thời trung cổ, thành phố cĩ một văn hĩa riêng biệt. Mặc dù là một thành phố cơng nghiệp chế tạo đầy sức sống, nổi tiếng với cách nấu nướng tuyệt hảo và một lối sống thân thiện dễ tiếp cận, Osaka vẫn sống dưới cái bĩng của Tokyo. Khơng như ví dụ trước về Sidney, thế vận hội Olympics đối với Osaka tiêu biểu cho một bước nhảy vọt hướng tới sự dẫn đầu và sự nể trọng ở châu Á. Với quyết tâm thốt khỏi những cái bĩng, Osaka đã đạt được một số tiến bộ xuất sắc. Vốn quí nhất của thành phố là cơng ty điện ảnh Universal Studios Japan (USJ) khai trương năm 2001. Sự tọa lạc của USJ ở Osaka đã bắt đầu cho một số dự án xây dựng, bao gồm đường sá, khách sạn và ga xe lửa. Ngồi ra cịn cĩ những hoạt động địa phương ấn tượng như kế hoạch đổi mới khu Chinatown một thời hưng thịnh. Nhĩm phát triển khu Chinatown bao gồm một hiệp hội đầy tham vọng gồm các chủ hiệu và các cư dân khác. Hơn nữa, Osaka đã cĩ sẵn 2/3 địa điểm dành cho Olympics, nhờ đĩ cĩ thể tiết kiệm chi phí một cách đáng kể trong kế hoạch chung. Những thơng tin này của Osaka thật sáng sủa và lạc quan. Vậy điều gì đã xảy ra trong cuộc đấu giành địa điểm tổ chức Olympics? Osaka cĩ thể đã mắc phải sai lầm với một số vấn đề mà rõ ràng là một phần của một kế hoạch tiếp thị chiến lược. IOC phê phán thành phố về những khả năng tắc nghẽn lộ trình cĩ thể xảy ra do kế hoạch nhiều tham vọng để đưa các vận động viên đi quanh ba địa điểm thế vận hội tách biệt. Hơn nữa, số tiền đầu tư lớn của thành phố là một bằng chứng cho thấy thiếu sự hỗ trợ của chính phủ. Osaka lẽ ra nên đốn trước những bắt bẻ này và chuẩn bị những lập luận phản biện hữu hiệu. Tình trạng cơ sở hạ tầng giao thơng cần được soạn thảo kỹ, và thơng điệp của Osaka địi hỏi phải cĩ một chiến lược nhất quán và rõ ràng. Kimihide Harada, giám đốc quan hệ quốc tế phụ trách việc đăng cai của Osaka thú nhận “Chúng tơi rất tích cực quảng bá Osaka ở nước nhà, nhưng tơi muốn thấy nhiều thơng tin từ chúng tơi hướng tới cơng luận nước ngồi hơn. Âu đĩ cũng là một phần của quá trình học hỏi của chúng tơi.”1 Nĩi một cách ngắn gọn, Osaka đã khơng truyền đạt được câu chuyện của mình vì nĩ khơng bao giờ thực sự được phổ biến. Thành phố cũng cần một kế hoạch truyền thơng hữu hiệu. Cuộc cạnh tranh rất gay gắt khi Paris tiếp thị bầu khơng khí và sức quyến rũ khơng gì sánh nổi của mình, Toronto tiếp thị các phương tiện thể thao với địa điểm thuận lợi, và Bắc Kinh tiếp thị vị trí kinh tế và chính trị của họ. Osaka khơng tránh khỏi bị so sánh với Bắc Kinh, nơi đã rất nỗ lực để thuyết phục thị trường về sự đăng cai chính đáng của họ. Nỗ lực thiếu lửa của Osaka mà mãi sau này mới bao hàm sự hỗ trợ của chính phủ đồng thời khơng khơi dậy được sự nhiệt tình rộng rãi từ những cơng dân hồi nghi, sẽ khơng bao giờ giành được thắng lợi. Osaka hiện đang ở vào thế thuận lợi cho tương lai và lạc quan tin rằng sự thất bại 2008 này cĩ thể làm bệ phĩng cho lần đăng cai thành cơng khác. Bài học ở đây là việc hoạch định tiếp thị chiến lược khơng chỉ là xây dựng những điểm thu hút, mà thắng hay bại cịn dựa trên việc khơi dậy sự hỗ trợ mạnh mẽ từ bên trong và bên ngồi, dự Philip Kotler et al. 21 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
23. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 đốn trước những ý kiến phản bác và thể hiện rõ thơng điệp của mình. Nguồn: 1. Alastair Himmer, “Japan: Olympics-Osaka putting a positive spin on 2008 vote,” Reuters English News Service, wMTA3MDkxNjQ0MjYAAAAN&referer=true, 8/7/2001, xem ngày 10/7/2001. “Osaka Chinatown Revival Planned,” The Yomiuri Shimburi / Daily Yomiuri, wMTA3MDkxNzQwMjQAAAAM&referer=true, ngày 20/5/2001, xem ngày 10/7/2001. “IOC Evaluation on 2008 Games Bidding Cities,” Xinhua News Agency, wMTA3MDkxNzQwMjQAAAAM&referer=true, 8/7/2001, xem ngày 10/7/2001. Minh họa 13.5: BẮC KINH VƯỢT RÀO CẢN OLYMPIC Bắc Kinh đã về đầu trong cuộc cạnh tranh cĩ tính ăn thua cao để đăng cai Thế vận hội 2008. Thành phố đã cĩ một kế hoạch tiếp thị chiến lược tuyệt vời, khơng chỉ đề cao ưu điểm và sửa đổi nhược điểm của mình, mà cịn chống trả một cách hiệu quả sự tấn cơng mạnh mẽ vào các chính sách nhân quyền. Tuy nhiên, kế hoạch tiếp thị chỉ là phần một, giờ đây Bắc Kinh phải thực hiện những hứa hẹn của họ. Năng lượng và sự tập trung cần thiết để hồn tất cam kết phục vụ Olympics minh họa rõ tầm quan trọng của khâu thực hiện đối với kế hoạch tiếp thị chiến lược thành cơng. Cĩ ba yếu tố then chốt khiến Bắc Kinh thắng cuộc: Thứ nhất là nỗ lực to lớn để đáp ứng các tiêu chí của Ủy ban Olympic Quốc tế (IOC) về 17 chủ đề, trong đĩ cĩ bảo vệ mơi trường, giao thơng, và sự hỗ trợ của cơng chúng và chính phủ. Đáp ứng của Bắc Kinh là tồn diện và khá thuyết phục. Thành phố sẽ chi 12,2 tỷ đơ-la chỉ để làm sạch mơi trường, đang tiến hành xây dựng lại tồn bộ cơ cấu nhà vệ sinh cơng cộng và dạy tiếng Anh cho tài xế taxi và cơng nhân xe điện ngầm. Hơn 90% cơng dân thành phố ủng hộ đăng cai. Yếu tố thứ nhì là nỗ lực trên qui mơ lớn của giới doanh nghiệp và chính phủ nhằm chứng tỏ sự đồn kết và quyết tâm của Trung Quốc và Bắc Kinh trước Thế vận hội. Yếu tố thứ ba là thực tiễn chính trị của việc Thế vận hội được đăng cai tổ chức ở một khu vực trước đây khơng được phản ánh đúng mức. Bắc Kinh đã trượt mất Thế vận hội 2000 vào tay Sydney do hai phiếu chống và người ta tin tưởng rằng sự bất cơng này phải được sửa chữa. Cả ba yếu tố này kết hợp lại làm cho phần một của kế hoạch cĩ tác dụng. Bắc Kinh hiện đang đứng trước những vấn đề trong khâu thực hiện trên một qui mơ chưa từng cĩ trong lịch sử Thế vận hội trước đây. Như trong hầu hết các kế hoạch tiếp thị chiến lược, luơn cĩ một câu hỏi vào buổi sáng thứ hai: “Bây giờ là 9 giờ sáng và ai sẽ làm gì?”, trong đĩ gồm những vấn đề như phải thuê những chuyên gia nào, với chi phí bao nhiêu, khi nào sẽ thực hiện, và điều gì sẽ xảy ra nếu khơng đáp ứng được đúng thời hạn. Lấy ví dụ, bầu khơng khí ở Bắc Kinh thường độc hại đến mức nhiều người khơng thể chịu đựng nổi. Hình ảnh các vận động viên chạy marathon thở gấp và rơi rụng như ruồi muỗi chắc chắn khơng phải là hình ảnh hay ho đối với tiếng tăm của một thành phố. Một chiến dịch quan hệ cộng đồng (PR) hứa hẹn một thành phố hợp tác và thân thiện sẽ nhanh chĩng gặp phải những rắc rối về nhân quyền. Ý kiến của thế giới sẽ khắt khe nếu những người biểu tình bị đối xử bạo lực hay những người bất mãn bị loại trừ ra khỏi địa điểm Thế vận hội. Bắc Kinh cĩ một nhiệm vụ khĩ khăn là phải thể hiện gương mặt mới của mình trong lúc chứng minh sự cải cách Philip Kotler et al. 22 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
24. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 thực sự trước ống kính của thế giới. Ngồi giá trị lớn lao của một biểu tượng được cải thiện, nền kinh tế Trung Quốc sẽ tăng trưởng rất nhanh. Theo nhà phân tích Fred Hu của ngân hàng Goldman and Sachs, GDP cĩ thể tăng “0,3% một năm từ năm 2002 đến 2008.”1 Cầu dịch vụ và xây dựng cũng sẽ tăng mạnh đi liền với nỗ lực trên qui mơ lớn tương ứng. Trung Quốc và Bắc Kinh đang đứng trước một thách thức lớn lao. Họ đã thực hiện tất cả những nước cờ tiếp thị chiến lược đúng đắn để thắng cuộc. Giờ đây, thế giới sẽ xem họ thực hiện phần cịn lại của kế hoạch như thế nào. Nguồn: 1. Jeremy Page, “Russia: Olympics-Big Business Drools Over Beijing Prospects,” Reuters English News Service, 10/7/2001, xem ngày 12/7/2001. “IOC Evaluation Commission Rates Beijing Olympic Bid,” Asia Pulse, 17/5/2001, xem ngày 12/7/2001; “China: Olympic Dreams,” Newsweek International, 26/2/2001, xem ngày 12/7/2001; “Beijing Steps Up Solid Waste Controls to Increase Chances for Olympics Bid,” Gale Group Inc, , 1/3/2001, xem ngày 12/7/2001. SƯ CẦN THIẾT CỦA TIẾP THỊ ĐỊA PHƯƠNG Ở CHÂU Á Trong phần lớn lịch sử hiện đại của mình, châu Á là nơi chứa đựng những nguồn tài nguyên đáng giá, từ vàng cho tới hương liệu, mà một thời đã được dùng để mua thuốc phiện. Hậu quả là xã hội lớn nhất của châu Á đã bị lụn bại do thương mại tồn cầu, thay vì phát triển. Khi phần lớn khu vực nằm trong xiềng xích thuộc địa, các nhà cầm quyền chỉ bận tâm nhiều đến việc phát huy sự kiểm sốt hơn là gia tăng sự phồn vinh. Nhưng ngày nay, châu Á là thị trường đang phát triển nhanh nhất trên thế giới. Và nhờ vào xu hướng tự do hĩa và tồn cầu hĩa được xúc tác bởi sự phát triển nhanh ở Mỹ suốt một thập niên, áp lực thị trường buộc phải trở nên cạnh tranh chưa bao giờ mãnh liệt đến thế trong lịch sử tồn cầu. Nhằm cạnh tranh một cách hữu hiệu, các địa phương châu Á phải xây dựng một phương pháp tiếp thị hiệu quả. Các địa phương phải sản xuất ra những hàng hĩa và dịch vụ mà các cơng dân, doanh nghiệp, nhà đầu tư và du khách hiện tại và tiềm năng sẽ muốn hoặc cần cĩ. Các địa phương phải bán các sản phẩm và dịch vụ ở trong và ngồi nước, trên bình diện quốc gia và quốc tế. Nhiệm vụ tiếp thị địa phương luơn cĩ những thay đổi khi các ngành mới ra đời; cơng nghệ mới xuất hiện; các cơng ty mở rộng; và những doanh nghiệp cũ thu hẹp, sáp nhập, hay hợp nhất. Khi tình hình và khách hàng thay đổi, sản phẩm phải được nâng cấp và tinh lọc lại, những sản phẩm và dịch vụ mới phải được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu mới. Ở châu Á, nhiều địa phương đã đáp ứng cầu thị trường đang thay đổi bằng cách tận dụng những thị trường mới và xu hướng cơng nghệ mới: ở Hàn Quốc, Internet và “tinh thần sáng tạo kinh doanh cơng nghệ”; ở Tokyo, ngành thời trang và cơng nghệ di động khơng dây; ở Hồng Kơng, khu vực dịch vụ và giải trí; ở Philip Kotler et al. 23 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm
25. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing Địa phương Marketing Asian Places Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 13 Bangalore, khu vực cơng nghệ; ở Singapore, dịch vụ tài chính và cơng nghiệp chế tạo kỹ thuật cao. Tuy nhiên, thách thức của châu Á là sức cạnh tranh, khơng chỉ ở châu Á mà trên khắp thế giới. Các cơ hội bán hàng ra nước ngồi đang rộng mở khi thị trường tồn cầu tăng trưởng. Các địa phương ngày càng trở nên năng động hơn trong việc tài trợ và tạo thuận lợi cho xuất khẩu thơng qua sự hỗ trợ thơng tin, các cơng ty giao dịch và các trung tâm thương mại. Bước vào thế kỷ 21, hơn bao giờ hết các cộng đồng châu Á cần giúp đỡ các doanh nghiệp địa phương phát triển những cơ hội thị trường trên thị trường quốc gia và quốc tế cụ thể; thực hiện tìm kiếm người mua và đại lý trực tuyến; tham gia vào việc giao lưu văn hĩa, khoa học và giáo dục. Các cộng đồng này cần sự hỗ trợ từ các ngân hàng thương mại “của họ”, phịng thương mại, hiệp hội thương mại và các trung gian xuất khẩu khác. Tuy nhiên, thách thức to lớn nhất mà các địa phương phải đương đầu liên quan đến việc tiếp thị các hoạt động khác nhau của họ đến dân cư và cử tri. Tiếp thị cho khách hàng trong nước chẳng phải là những vấn đề cĩ tính kỹ thuật như phương pháp, thơng điệp, và mục tiêu; mà đúng hơn, nĩ là một vấn đề chính trị của việc đưa các giá trị phát triển địa phương vào tư tưởng của cơng chúng. Bây giờ chúng ta quay về với điểm mà chúng ta đã bắt đầu. Tất cả các địa phương đều gặp khĩ khăn, nếu khơng bây giờ thì chắc chắn là trong tương lai. Tồn cầu hĩa của nền kinh tế thế giới và nhịp độ thay đổi cơng nghệ ngày càng tăng là hai áp lực buộc mọi địa phương phải học cách cạnh tranh. Các địa phương châu Á phải học hỏi – bất chấp kinh nghiệm rất hạn chế trong lĩnh vực này – cách thức tư duy như các doanh nghiệp và xây dựng một mơi trường kinh doanh địa phương, các sản phẩm, thị trường, và khách hàng, tất cả trong bối cảnh tồn cầu. Những địa phương thắng cuộc ở châu Á cũng phải chú trọng đến những nỗ lực kết hợp giữa khu vực nhà nước và tư nhân nhằm xây dựng một mối quan hệ cĩ ý nghĩa. Nguyên lý trung tâm của Tiếp thị Địa phương châu Á là: bất chấp những xung lực mạnh mẽ ở bên trong và bên ngồi đang bảo vệ họ, các địa phương vẫn cĩ khả năng cải thiện vị thế cạnh tranh tương đối của mình trong phạm vi những nguồn lực và con người được tập trung. Những phản ứng của họ trước trật tự kinh tế mới đảo lộn cũng quan trọng như những phản ứng quốc gia trước thách thức cạnh tranh. Một tầm nhìn hoạch định thị trường chiến lược mang đến cho địa phương những cơng cụ tiếp thị và cơ hội để vươn lên trước thách thức đĩ. Philip Kotler et al. 24 Người dịch: Kim Chi Hiệu đính: Quý Tâm