Quản trị kinh doanh - Đánh giá và kiểm soát

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Đánh giá và kiểm soát

1. ĐÁNH GIÁ và KIỂM SOÁT
2. ĐÁNH GIÁ và KIỂM SOÁT ‘What is it?’ ‘A performance indicator’ ‘And what’s it used for ?’ là quá trình mà các kết quả hoạt động của công ty được giám sát để năng suất thực sự có thể được so sánh với năng suất mà nó mong muốn ‘Eh I wouldn’t know
3. Strategy Evaluation and Control  70% of performance management implementations fail: why ? Hypothesis: without changing the behaviour of people in the organisation, performance management is doomed ‘No, not me him’ to fail !
4. Strategy Evaluation and Control
5. Các công việc cụ thể 1. Đo lường kết quả thực tế 2. Phát hiện sai lệch so với kế hoạch 3. Tìm ra nguyên nhân 4. Đưa ra những điều chỉnh => Giúp hoàn thành mục tiêu của tổ chức 5
6. Strategy Evaluation and Control
7. Một ma trận đánh giá chiến lược của Fred David Có những thay Có những thay Công ty đổi chính xảy đỏi chính xảy có thành ra trong vị trí ra trong vị trí công trong chiến lược chiến lược việc đạt KẾT QUẢ bên trong của bên ngoài của mục tiêu công ty hay công ty hay đề ra hay không? không? không? Không Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh Có Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh Có Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh Có Không Có Thực hiện những hành động điều chỉnh Có Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh Không Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh Không Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh Không Không Có Tiếp tục phương hướng CL hiện tại
8. Establishing Strategic Controls Four Basic Strategy Control Four Types of Strategic Control • Premises control • Implementation control 1. Strategic surveillance • Strategic surveillance 2. Premise control • Special alert control 3. Special alert control 4. Implementation control Strategy formation Strategy implementation Time 1 Time 2 Time 3 © IRWIN, a Times Mirror Higher Education Group, Inc., Company 1997 Slide 1
9. Premises (Assumptions) Control Premises control is designed to check systematically and continuously whether the premises on which the strategy is based are still valid. Key Premises • Economic growth • Cost and availability of inputs • GNP • Prime interest rate • Net disposal income • Raw material price • Demand growth • Regularity changes • Environmental • Domestic market • Overseas market • Free trade policies • Competitive behavior • Price reduction • Foreign competition
10. Special Alert Control • A special alert control is the thorough, and often rapid, reconsideration of the firm’s strategy because of a sudden, unexpected event.
11. Implementation Control Implementation control is designed to asses whether the overall strategy should be changed in light of results. • Monitoring strategic thrusts • Milestone reviews
12. Strategic Surveillance • Monitoring events inside or outside the firm that are likely to affect the strategy outcome. Examples are: • New process engineering techniques • Success in hiring people • Decline in moral • Growth of service sector • Economic development • Ecology issues • Material shortages
13. BA CƠNG CỤ KIỂM SỐT Ngân sách Resource allocation plan that helps managers coordinate operation and performance expectation Revenue budget Capital budget Expenditure budget Lịch trình scheduling is a planning tool to: Allocate time -constrained resources Sequence independent activities
14. BA CƠNG CỤ KIỂM SỐT Key Success Factors Key internal success factors that require continuous monitoring involve: Measurable Performance Indicator Product quality 1. Performance data versus specification 2. Percentage of product returns 3. Number of customer complaints Customer service 1. Delivery cycle in days 2. Percentage of orders shipped complete 3. Field service delay Employee morale 1. Trends in employee attitude survey 2. Absenteeism versus plan 3. Employee turnover trends Competition 1. Number of firms competing directly 2. Number of new product introduced 3. Percentage of bids awarded versus the standard
15. 6 bước thực hiện phân tích các báo cáo tài chính dự toán 1. Chuẩn bị bảng báo cáo thu nhập dự toán trước bảng tổng kết tài sản dự toán. Bắt đầu ước tính doanh số bán hàng càng chính xác càng tốt 2. Sử dụng PP phần trăm doanh số bán hàng để ước tính chi phí hàng bán và các khoản mục chi phí trong bảng báo cáo thu nhập (có thể sử dụng tỷ lệ của năm trước để ước tính) những khoản mục chi phí khác như Tiền lãi vay, Tiền lãi cổ phiếu và Thuế phải được tính độc lập và không thể đựơc dự đoán bằng cách sử dụng PP phần trăm DS bán hàng 3. Tính thu nhập ròng dự kiến 4. Lấy thu nhập ròng trừ cho tiền lãi cổ phiếu và cộng thu nhập ròng còn lại cho “Lợi nhuận giữ lại”. Cả 2 bảng Báo cáo thu nhập và Tổng kết tài sản đề phản ánh khoản “lợi nhuận được giữ lại” vì khoản mục này là mối liên kết chính giữa 2 bảng báo cáo dự toán
16. 6 bước thực hiện phân tích các báo cáo tài chính dự toán 5. Ước tính các khoản mục trong bảng Tổng kết tài sản, bắt đầu bằng khoản lợi nhuận được giữ lại và sau đó dự kiến vốn cổ phần thường của các cổ đông, các nguồn vốn ngắn hạn, dài hạn và tổng cộng các nguồn vốn, và tổng tài sản, tài sản cố định và tài sản lưu động (theo thứ tự đó). Sử dụng khoản tiền mặt như là số chặn (làm cho vốn bằng với nguồn vốn sau đó điều chỉnh lại cho thích hợp). Chẳng hạn, nếu “lượng tiền mặt” cần thiết để cân đối các bảng báo cáo quá nhỏ (hay quá lớn) thì ta thay đổi sao cho thích hợp để vay thêm hay bớt so với mức kế hoạch 6. Liệt kê các lời chú giải trên các bảng báo cáo dự toán. Mỗi khi có sự thay đổi đáng kể trong một khoản mục từ năm trước đến năm được dự kiến thì phải có lời chú giải (lời giải thích). Những lời chú giải rất cần thiết vì nếu không có nó thì các bảng báo cáo tài chính dự toán sẽ trở nên vô nghĩa
17. CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH CẦN QUAN TÂM KiỂM SỐT 1. Các chỉ số về khả năng thanh toán, đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn của công ty. Khả năng thanh toán hiện thời Khả năng thanh toán nhanh 2. Các chỉ số về đòn cân nợ cho thấy phạm vi đựơc tài trợ bằng các khoản nợ Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản Chỉ số nợ trên vốnc ổ phần thường Chỉ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần thường Chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay 3. Các chỉ số về hoạt động đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực của công ty Chỉ số về số vòng quay tồn kho Chỉ số vòng quay vốn cố định Kỳ thu tiền bình quân
18. CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH CẦN QUAN TÂM KiỂM SỐT 4. Các tỷ số về doanh lợi biểu thị hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và do đầu tư Lợi nhuận biên tế gộp Lợi nhuận biên tế hoạt động Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) Doanh lợi của cổ phần thường (ROE) Lợi nhuận cho một cổ phần 5. Các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị trí kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành Doanh thu tiêu thụ Thu nhập ròng Lợi nhuận cho 1 cổ phiếu Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần
19. Guidelines for proper control Control should involve only the minimum amount of information needed to give a reliable picture of events (80/20) Controls should monitor only meaningful activities and results, regardless of measurement difficulty Controls should be timely so that corrective action can be taken before it is too late Long-term and short-term controls should be used Controls should aim at pinpointing exceptions Emphasize the reward of meeting or exceeding standards rather than punishment for failing to meet standards
20. Strategy Evaluation and Control ‘Uh How does that work, a scorecard ?’
21. SỬ DỤNG BALANCE SCORECARD Scorecard được sử dụng để : -Làm rõ và cập nhật cho chiến lược -Thông tin chiến lược cho tòan công ty -Hướng các mục tiêu cá nhân và đơn vị theo chiến lược -Liên kết các mục tiêu chiến lược với mục đích dài hạn và ngân sách - Định ra và sắp xếp các phương án chiến lược -Định kỳ đánh giá vịec thực thi nhằm rút kinh nghiệm và cải thiện chiến lược
22. Strategy Maps
23. CHUYỂN ĐỔI TẦM NHÌN & CHIẾN LƯỢC Tài chính Giảm rủi ro Tỷ lệ thu phí Tăng doanh thu Tốc độ tăng DT Tăng lợi nhuận Lãi trên chi tiêu Giảm chi phí Chi phí dịch vụ Khách hàng Viễn Hoạt động kinh doanh Khác biệt Mức thu hút khách hàng ảnh Tìm thị trường Thị phần Tạo ra SP DT SP mới Khác biệt Sự thỏa mãn khách hàng & Tiếp thị và bán Đội ngũ bán hàng Quan trọng Khả năng giữ khách hàng chiến Phân phối/ dịch vụ Thời gian đáp ứng Quan trọng Sự thoả mãn khách hàng lược Học hỏi và phát triển Củng cố kỹ năng Tích luỹ kinh nghiệm CL Thông tin CL Thông tin CL sẵn có Trách nhiệm Thoả mãn nhân viên Tập trung Liên kết nguồn lực CL
24. CHUYỂN ĐỔI TẦM NHÌN & CHIẾN LƯỢC Tài chính Thể hiện Mục tiêu O1 O2 O3 như thế nào Đo lường M M2 M3 đối với cổ 1 đông về tài chính Chỉ tiêu T1 T2 T3 Phương án I1 I2 I3 Khách hàng Viễn Hoạt động kinh doanh Để đạt viễn Mục tiêu O1 O2 O3 ảnh Để thoả mãn Mục tiêu O1 O2 O3 ảnh, Thể Đo lường M1 M2 M3 cổ đông, hoạt Đo lường M1 M2 M3 hiện như thế & động KD nào nào đối với Chỉ tiêu T1 T2 T3 chiến chúng ta cần Chỉ tiêu T1 T2 T3 khách hàng Phương án I1 I2 I3 lược vượt trội Phương án I1 I2 I3 Học hỏi & phát triển Để đạt viễn ảnh Mục tiêu O1 O2 O3 làm thế nào để Đo lường M1 M2 M3 duy trì năng lực cải tiến và thay Chỉ tiêu T1 T2 T3 đổi Phương án I1 I2 I3
25. Tài chính Mục O1 Tăng doanh thu: tăng gấp đôi DT trong O2 O3 Thể hiện tiêu vòng 3 năm trong đó các cửa hiệu mới đóng như thế góp 25% nào đối Đo M1a Số cửa hàng mới khai trương M2 M3 với cổ lường đông về M1b Số lượng khách hàng bị thu hút tài chính M1c tỷ lệ khách hàng trung thành M1d doanh số trung bình cho mỗi khách hàng Chỉ T1a = 20%/ năm T2 T3 tiêu T1b = 50 khách hàng/m2/ngày T1c = 60%; T1d = 25 Phương I1a Mua lại/ Franchising I2 I3 án I1b Mở cửa hiệu mới I1c huấn luyện nhân viên bán hàng I1d chương trình khuyến mãi đặc biệt
26. LỢI ÍCH CỦA BALANCE SCORECARD Scorecard nối kết tầm nhìn của công ty, định nghĩa nó một cách rõ ràng ở dạng vận hành mà kết quả cần nhắm tới Cho nhà quản lý khả năng biết ở bất cứ thời điểm nào trong giai đọan thực thi liệu chiến lược đã được hình thành và thực sự có tác dụng không. Nếu không thì tại sao? Nó liên tục kiểm tra chiến lược bằng cách thực hiện nghiên cứu về tiến trình của nó Thông qua mối quan hệ nó tạo dựng giữa các nguồn lực thực hiện và các mục tiêu, bảng scorecard giúp đánh giá tính hiệu lực của chiến lược và chất lượng mà nó thể hiện. Nó thu thập các phản hồi và kiểm định các giả định mà chiến lược đã đặt ra để tiến hànhc ác hiệu chỉnh cần thiết.