Quản trị kinh doanh - Chương I: Quản trị và nhà quản trị

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Chương I: Quản trị và nhà quản trị

1. Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 1 - CHƯƠNG I : QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể: - Nhận thức rõ khái niệm quản trị và nhà quản trị. - Giải thích công việc của nhà quản trị trong các tổ chức. - Nắm vững kiến thức về năng lực được sử dụng trong công việc của nhà quản trị qua việc nghiên cứu và thực hành chúng. - Mô tả những thách thức đối với quản trị trong một môi trường năng động. Những nhà quản trị hiệu quả là rất cần thiết đối với sự thành công của tất cả các tổ chức, bất kể đó là một tổ chức kinh doanh có quy mô lớn, hoạt động trên phạm vi toàn cầu hay chỉ là một doanh nghiệp nhỏ, Nhưng điều gì làm nên một nhà quản trị thành công? Không có một mẫu thức chung về một nhà quản trị thành công sẽ như thế nào. Ngày nay nhà quản trị có thể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi, họ có thể là nữ hoặc nam, họ quản lý các công ty lớn hoặc vừa, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học , một số người nắm giữ những chức vụ cấp cao trong tổ chức, số khác là các quản trị viên cấp trung và là những quản trị viên tác nghiệp. I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ 1. Khái niệm về tổ chức Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là ai và họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức. Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện, trường học, bảo tàng, câu lạc bộ thể thao, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc, câu lạc bộ hay nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền cũng là các tổ chức. Các đặc điểm chung của các tổ chức: Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định và chúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ hoạt động đơn độc không thể đạt được (xem hình I-1). Đặc điểm thứ hai là, không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người ra các quyết định để thiết lập mục tiêu và thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hoá các mục tiêu đó. Đặc điểm thứ ba là tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạn hành vi của các thành viên của nó. Mục tiêu Cấu trúc Con người •B A Hình I-1: Các đặc điểm chung của tổ chức1 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 4
2. - 2 - Quản trị học 2. Định nghĩa quản trị Có rất nhiều định nghĩa về quản trị, trong cuốn sách này, thuật ngữ quản trị được xem như là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu, thông qua và với người khác. Chúng ta hãy nghiên cứu về tiến trình, hiệu quả và hữu hiệu. Thuật ngữ tiến trình trong định nghĩa quản trị biểu thị những hoạt động chính mà nhà quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hữu hiệu (kết quả) và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng như thế nào. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Khi các nhà quản trị đương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm (tiền bạc, con người và thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực. Vì vậy quản trị liên quan đến việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực. Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ dàng để đạt được kết quả (hữu hiệu). Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các hoạt động. Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu (kết quả). Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc. Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, chúng lại có liên quan với nhau, vì vậy có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả. Kết luận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công việc với hiệu quả cao có thể. 3. Các năng lực quản trị Bất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau như thế nào, công việc của các nhà quản trị là giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu đó. Và hầu hết các nhà quản trị thành công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở các cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực được xem là một sự tổng hòa của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người. Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức khác nhau. Trong phạm vi của cuốn sách này, chúng ta sẽ chỉ tập trung đề cập đến các năng lực quản trị. Một cách cụ thể hơn, mục đích của cuốn sách là làm rõ và hỗ trợ mọi người phát triển sáu năng lực quản trị chính yếu: • Truyền thông, • Hoạch định và điều hành, • Làm việc nhóm, • Hành động chiến lược, • Nhận thức toàn cầu, • Tự quản trị. Biểu I.1 chỉ ra những khía cạnh quan trọng trong mỗi năng lực quản trị chính yếu. Trong thực hành, việc nhận thức một năng lực bắt đầu và kết thúc ở đâu là rất khó khăn, và cũng hiếm khi các nhà quản trị chỉ dựa vào một loại năng lực tại một thời điểm, vì thế việc chỉ ra những nét khác biệt giữa chúng chỉ có giá trị xác định và mô tả mà thôi. Mục đích chính yếu là qua việc nghiên cứu, người đọc có thể hiểu rõ các nhà quản trị thành đạt các mục tiêu của họ như thế nào, và có thể tự mình phát triển các năng lực quản trị cần thiết để gia tăng hiệu quả trong công việc. Hầu hết các năng lực này đều rất hữu ích cho dù chúng ta có thể chẳng bao giờ làm những công việc trên cương vị của một nhà quản trị.
3. Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 3 - Biểu I-1: Sáu năng lực quản trị then chốt1 Năng lực truyền thông (communication competency) • Truyền thông không chính thức(Informal communication) • Truyền thông chính thức (Formal communication) • Thương lượng (Negotiation) Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency) • Thu thập, phân tích thông tin, và giải quyết vấn đề (Information gathering, analysis, and problem solving) • Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and organizing projects) • Quản lý thời gian (Time management) • Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and financial management) Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency) • Thiết kế nhóm (Designing teams) • Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ (Creating a supportive environment) • Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics) Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency) • Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry) • Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization) • Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic actions) Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency) • Có kiến thức và hiểu biết về văn hóa (Cultural knowledge and understanding) • Nhạy cảm và khả năng hòa nhập văn hóa (Cultural openness and sensitivity) Năng lực tự quản lý (Self-Management Competency) • Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct) • Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilience) • Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life demands) • Khả năng tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and development) II. NHÀ QUẢN TRỊ 1. Định nghĩa nhà quản trị Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên 2. Các chức năng quản trị Ở trên chúng ta đã mô tả các loại quản trị viên khác nhau và cũng đã có những ý tưởng ban đầu về công việc của họ. Nhưng thực ra chừng đó chưa thể hiện một cách đầy đủ những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện trên cương vị của họ. Trong phần này chúng ta sẽ xem
4. - 4 - Quản trị học xét một cách hệ thống những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện - những chức năng mà họ thực hiện và những công việc cụ thể trong những chức năng đó. a Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để thành đạt các mục tiêu của mình. Các nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người, tài chính, cơ sở vật chất và thông tin.  Nguồn lực con người Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc. Mục tiêu của nhà quản trị là tác động và thông qua con người để hoàn thành công việc. Hoạch Tổ Lãnh Kiểm định chức đạo tra Nguồn nhân lực Nhà Nguồn lực tài chính Mục quản tiêu trị Nguồn lực vật chất Nguồn thông tin Các chức năng quản trị Hình I-2: Tiến trình quản trị1  Nguồn lực tài chính Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức.  Nguồn lực vật chất Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của công ty và các bất động sản, bao gồm nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện vận chuyển và công nghệ.  Nguồn lực thông tin Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn thành công việc. b Các chức năng quản trị Vào năm 1916, trong tác phẩm "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát", nhà tư bản công nghiệp người Pháp Henry Fayol cho rằng tất cả nhà quản trị đều thực hiện năm hoạt động quản trị và được xem như là “tiến trình quản trị”, đó là lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra. Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sư của trường ULCA là Harold Koontz và Cyril O'Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổ chức, định biên, lãnh đạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỷ này. Các nhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển và thống nhất ở bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra (xem cụ thể ở hình sau I-3) 1 Rick W.Griffin, Management, 4th ed, Copyright ©1993 by Houghton Mifflin Co.,p.6
5. Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 5 - Đạt được mục đích mà tổ chức tuyên bố Hình I-3: Các chức năng quản trị1  Hoạch định (Planning). Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì ba lý do: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu.  Tổ chức (Organizing). Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởng tương đối vắn tắt này trở thành thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng thiết yếu để thực thi được điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả.  Lãnh đạo (Leading). Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức được hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này.  Kiểm tra (Controlling). 1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications”-4th ed., Pearson Prentice Hall, 2004, p. 8
6. - 6 - Quản trị học Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra. 3. Phạm vi và cấp bậc quản trị a Phạm vi quản trị Có nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những cách thức khác nhau. Một trong những sự khác biệt đó chính là phạm vi trách nhiệm của họ. Phạm vi trách nhiệm của các nhà quản trị chức năng là tương đối hẹp hơn so với các nhà quản trị tổng quát. Các nhà quản trị chức năng (Functional managers) phụ trách những nhân viên là các chuyên gia trong một lĩnh vực, chẳng hạn như kế toán, nguồn nhân lực, tài chính, marketing hoặc sản xuất. Các nhà quản trị tổng quát (General managers) chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của một đơn vị, bộ phận phức hợp, chẳng hạn một công ty hay một chi nhánh công ty. b Cấp bậc quản trị Trong một tổ chức có quy mô nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị - là người thành lập hoặc người chủ hay một giám đốc điều hành. Nhưng ở các tổ chức có quy mô lớn thường có nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau. Vì vậy, hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt động của một giám đốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên.  Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers) Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng, trưởng bộ phận, trưởng ca tùy thuộc vào từng tổ chức. Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phảm hoặc dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày. Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quản trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc với quản trị cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việc với nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tác nghiệp rất bận rộn với công việc, chịu nhiều áp lực trong cuộc sống và còn rất ít vẻ quyến rũ. Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng) để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hàng ngày. Các nhân viên thường phát triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn trước khi trở thành các quản trị viên.  Quản trị viên cấp trung (Middle Managers) Một số nhà quản trị trong các tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc phối hợp hoạt động của mọi người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần được sản xuất, và quyết định đưa các sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như thế nào. Đó chính là công việc của các các nhà quản trị cấp trung, những người nhận các chiến lược và chính sách chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện. Nhiều người trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thường là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơn vào việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt quan trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung.
7. Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 7 - Ngày nay, ở nhiều tổ chức việc phát triển đội ngũ nhân viên thuộc quyền và giúp họ tiến bộ trong tổ chức là vấn đề thiết yếu để đánh giá sự thành công của quản trị viên cấp trung. Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.  Quản trị viên cấp cao (Top Managers) Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Michael Dell, giám đốc điều hành của Hãng máy tính Dell, và Meg Whitman, giám đốc điều hành của trang Web bán đấu giá eBay, những người đã tạo nên sự thành công của các công ty đó là những quản trị viên cấp cao. Chức danh của các quản trị viên cấp cao này thường là giám đốc hoặc phó giám đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch công ty thường đại diện cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh, và trong những thương lượng với chính quyền. Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó. Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian (84%) cho chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong tổ chức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây phương hại đến hình ảnh của tổ chức. Như đã nói, mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, cho dầu ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động, nhưng thời lượng họ dùng cho các hoạt động không nhất thiết phải như nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng thay đổi theo cấp bậc quản trị.  Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ (Small-Business Managers) Trong các công ty nhỏ, một người, là người thành lập hoặc người chủ hiện tại, thường thực hiện toàn bộ các chức năng quản trị. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ chịu trách nhiệm đối với nhiều loại nhiệm vụ khác nhau. Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ không có những khác biệt về công việc ở các cấp quản trị. Tuy vậy, khi hoạt động kinh doanh phát triển, người chủ doanh nghiệp cần thu hẹp phạm vi công việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu. Chẳng hạn, một doanh nhân giỏi về marketing có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm các khách hàng mới để đạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên khác để giám sát tài chính và những công việc khác. 4. Các kỹ năng quản trị Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểm khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý một bộ phận hoặc tổ chúc có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills), kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của mình một cách hiệu quả.
8. - 8 - Quản trị học a Kỹ năng nhận thức Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu của tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn. b Kỹ năng nhân sự Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng này được minh họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm khả năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kỹ năng làm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ. c Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việc cụ thể. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kỹ thuật và thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính. Kỹ năng chuyên môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các công cụ và kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể. III. CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ (MANAGERIAL COMPETENCIES) Chúng ta đã đề cập đến các cấp quản trị và công việc của nhà quản trị, nhưng làm thế nào để thực hiện chúng một cách hiệu quả thì vẫn cần phải xem xét thêm. Những đòi hỏi về kỹ năng để đảm bảo thực hiện tốt công việc quản trị như đã đề cập ở trên là một hướng tiếp cận có tính truyền thống, mặc dù rất phổ biến nhưng vẫn không đáp ứng với những đòi hỏi cũng như những thay đổi của quản trị hiện đại. Vì để thành công, như tất cả các nghề nghiệp khác, bên cạnh kiến thức và kỹ năng thì quản trị viên cũng cần phải có những phẩm chất cá nhân nhất định mà những đòi hỏi từ đặc thù công việc quản trị đặt ra. Một hướng tiếp cận vấn đề mang tính tổng hợp hơn đã được Susan E. Jackson, Don Hellriegel và John W. Slocum đề xuất vào đầu những năm 2000 trong tác phẩm "Management: A Competency Based Approach" là tiếp cận theo năng lực quản trị. Khái niệm về năng lực quản trị đã được trình bày ở phần trước và trong phần này sẽ tập trung trình bày một cách chi tiết hơn những năng lực mà các nhà quản trị cần phải có để thành công trong công việc của mình. 1. Điều gì làm nên một nhà quản trị giỏi? Ở phần đầu của chương, chúng ta đã định nghĩa những năng lực quản trị như là sự tập hợp những kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một nhà quản trị cần có để thực hiện hiệu quả một dãy rộng những công việc quản trị và trong môi trường khác nhau của tổ chức. Chúng ta cũng đã xác định 6 năng lực quản trị cụ thể với tầm quan trọng riêng biệt: truyền thông, hoạch định và điều hành, làm việc nhóm, hành động chiến lược, nhận thức toàn cầu và tự quản. Những năng lực này có thể chuyển đổi khi quản trị viên chuyển từ tổ chức này đến tổ chức khác.
9. Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 9 - Bất kể chúng ta phát triển các năng lực này như thế nào, lúc nào hay ở đâu thì cũng nên sử dụng chúng trong công việc tương lai ngay cả khi vẫn chưa hình dung nó là gì hoặc có thể không tồn tại hôm nay. Bằng việc thực hành các hoạt động ngoại khóa, các quản trị viên tương lai có thể phát triển các năng lực như là truyền thông, hợp tác (nhóm) mà những năng lực này thường rất hữu dụng đối với nhiều loại công việc. Tham dự các khóa học thích hợp và tham gia các câu lạc bộ hay các hiệp hội quốc tế có thể giúp mọi người mở rộng kiến thức về các quốc gia khác và hình thành năng lực nhận thức toàn cầu. Quản lý một văn phòng hay chịu trách nhiệm tổ chức một sự kiện cộng đồng, chẳng hạn như ngày dọn vệ sinh ở công viên, có thể giúp phát triển năng lực hoạch định và điều hành. Vì những năng lực quản trị có thể được học hỏi và rèn luyện từ những hoạt động như vậy nên các nhà tuyển dụng lao động nên chú ý nhiều đến những mối quan tâm cũng như các hoạt động của sinh viên thay vì chỉ nhìn vào điểm số trung bình trong bảng điểm của họ. a Năng lực truyền thông (Communication Competency) Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công việc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả công việc quản trị. Nó bao gồm: Truyền thông không chính thức • Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản hồi, lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật. • Hiểu được tình cảm của người khác. • Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người. Truyền thông chính thức • Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động. • Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát vấn đề tốt. • Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu trên máy tính. Thương lượng • Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực. • Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với cấp trên. • Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp. b Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency) Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoan chắc rằng chúng được thực hiện tốt. Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành thường xuất hiện trong tâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và công việc quản trị. Nó bao gồm: Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề • Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và phác thảo những giải pháp có thể có. • Đưa ra quyết định kịp thời. • Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả. Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án • Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả. • Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm. • Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
10. - 10 - Quản trị học Quản lý thời gian • Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian. • Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếu cần. • Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian. Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính • Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sử dụng chúng để ra quyết định. • Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính. • Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này. c Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency) Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làm việc nhóm. Các nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách: Thiết kế nhóm • Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm. • Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết. • Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp. Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ • Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ, và khen thưởng. • Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu. • Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm. Quản trị sự năng động của nhóm • Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các điểm mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm. • Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng, và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc. • Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người. d Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency) Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức, và đoan chắc rằng các hoạt động của mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chính yếu của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lược bao gồm: Hiểu rõ về ngành • Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì. • Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược. • Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng trong tương lai. Thấu hiểu tổ chức • Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (stakeholders). • Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh doanh. •Nắm vững các năng lực khác biệt (the distinctive competencies) trong tổ chức.
11. Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 11 - Thực hiện các hành động chiến lược • Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định để thực thi sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược. • Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc phục chúng. • Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lược dễ dàng. e Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency) Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho thị trường toàn cầu, và không phải tất cả các tổ chức đều cần phải thiết lập các hoạt động ở những quốc gia khác để đạt được những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công rẻ hay được đào tạo tốt hơn. Mặc dù vậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên có thể sẽ làm việc cho một tổ chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế. Để chuẩn bị cho những cơ hội như vậy, quản trị viên tương lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức toàn cầu của mình, cụ thể là: Hiểu biết và có kiến thức về văn hóa • Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội, và kinh tế trên toàn thế giới. • Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức. • Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác. Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa • Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa và nên cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực. • Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi một cách nhanh chóng với các tình huống mới. • Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có những nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác. f Năng lực tự quản (Self-Management Competency) Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên ngoài công việc. Điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi việc tiến triển không tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh. Những quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm: Cư xử trung thực và đạo đức • Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cư xử trung thực và có đạo đức. • Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm. • Chịu trách nhiệm về các hành động của mình. Nghị lực và nỗ lực cá nhân • Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu. • Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc. • Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục) từ thất bại. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống • Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng. • Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ sự căng thẳng.
12. - 12 - Quản trị học • Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống. Tự nhận thức và phát triển • Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng. • Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho những điểm yếu. • Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống. IV. QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG Tiến trình tiếp nhận và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu thông qua người khác, tức hoạt động quản trị, là có tính năng động hơn là tĩnh. Quản trị trong môi trường cạnh tranh gay gắt là không dễ dàng. Con người thay đổi, điều kiện hoạt động thay đổi, công nghệ thay đổi và các quy định, luật lệ thay đổi, vì vậy tư duy quản trị cũng thay đổi. Các lý thuyết mới đang xuất hiện, các phương pháp thực hành mới đang được thử nghiệm. Nếu các lý thuyết đó là xác đáng hoặc thực tiễn vận dụng chứng tỏ thành công, nó sẽ được nhiều tổ chức áp dụng và qua thời gian, chúng trở thành cách thức quản trị được chấp nhận. Sự áp dụng phương pháp kiểm soát chất lượng Nhật bản của các hãng Mỹ là một ví dụ cho cuộc cách mạng trong tư duy quản trị. 1. Tái cấu trúc tổ chức (The Restructuring of Organizations) Trong suốt thập niên 1990, liên kết và sát nhập là nhân tố chính cho việc tái cấu trúc tổ chức, đã tác động đến hàng triệu nhân viên và gia đình họ. Hình thức tái cấu trúc thường kèm theo việc giảm quy mô. Giảm quy mô là tiến trình thu hẹp kích cỡ của một công ty bằng cách sa thải hoặc cho công nhân về hưu sớm. Mục đích chính của giảm quy mô ở các công ty Mỹ và các công ty ở những quốc gia khác là giống nhau, nhằm: • Cắt giảm chi phí, • Khuyến khích phân quyền và tăng tốc độ ra quyết định, • Giảm thiểu các cấp bậc quản lý và tình trạng quan liêu, và • Cải thiện quan hệ khách hàng Vì giảm quy mô, nhà quản trị cấp tác nghiệp phải chịu trách nhiệm nhiều hơn cho công việc của bộ phận mình phụ trách. Khi nghe từ “thu hẹp kích cỡ” (giảm quy mô), tất cả mọi người thường sẽ nghĩ đến việc mất công việc của họ. Tuy nhiên không phải bao giờ cũng như vậy. Thỉnh thoảng một bộ phận của công ty được tách ra từ công ty mẹ để hoạt động theo cách riêng như một công ty mới độc lập. Các công ty chia tách thành nhiều công ty hoặc bộ phận nhỏ sau đó trở thành một trong số khách hàng hoặc nhà cung cấp quan trọng. Điều đó xảy ra khi AT&T “giảm quy mô” đơn vị cũ Bell Labs, mà thường được biết đến là Lucent Technologies và bây giờ, để có các nghiên cứu được tiến hành bởi Bell Labs, AT&T làm hợp đồng với Lucent. Lucent hoàn toàn tự do liên lạc với các công ty khác cho công việc kinh doanh. Phương pháp giảm quy mô này thường được gọi là thuê ngoài gia công chế biến hay còn gọi là sử dụng ngoại lực (outsourcing). Outsourcing nghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết và/hoặc sản xuất các bộ phận hoặc sản phẩm theo yêu cầu. Nike thuê ngoài sản xuất giày ở các nhà máy chi phí thấp ở Hàn Quốc và Trung Quốc và nhập khẩu những sản phẩm giày này để phân phối ở Bắc Mỹ. Những nhà máy tương tự như thế cũng vận chuyển sản phẩm sang Châu Âu và những khu vực khác ở Châu Á để phân phối. Vì vậy nhà quản trị ngày nay đương đầu với một thách thức mới: hoạc định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra một công ty mà có thể có ít nhất một vài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi các tổ chức khác. Loại công ty này được biết đến như là công ty môđun. Công ty môđun thông dụng nhất ở 3 ngành: may mặc, sản xuất tự động và điện tử. Chức năng thường được thuê ngoài nhiều nhất là sản xuất. Bằng cách thuê
13. Chương I - Quản trị và nhà quản trị - 13 - ngoài sản xuất, một công ty có thể chuyển nhà cung cấp khi cần thiết để sử dụng nhà cung cấp thích hợp nhất theo nhu cầu khách hàng. Quyết định về điều gì thuê ngoài và điều gì tự làm là một trong số các quyết định quan trọng nhất mà nhà quản trị phải thực hiện ngày nay. Hình I-4: Sự phát triển của cơ cấu tổ chức1 Khi tổ chức giảm quy mô và thuê ngoài các nhiệm vụ, chúng trở nên linh hoạt và tinh giản hơn. Hình I-4 minh hoạ việc thay đổi kích cỡ và hình dạng của tổ chức. Không giống như mô hình đồ sộ trong quá khứ, những công ty mới và nhỏ hơn là không giống như những pháo đài trự trị và giống nhiều với các điểm nút của mạng lưới các mối quan hệ phức tạp. Cách này, gọi là hình thức mạng của tổ chức, bao gồm việc thiết lập các liên kết chiến lược trong số nhiều thực thể. Các hình thức mạng của tổ chức là phổ biến ở những ngành công nghệ cao, nơi mà chúng cho phép các công ty có uy tín xử lý những phát minh mới của các nhà khoa học ở các trường đại học và ở các tổ chức nhỏ, năng động . Để đạt được những lợi thế trong cạnh tranh các tổ chức phải thiết lập và quản lý các liên minh chiến lược với các công ty khác. Trong một liên minh chiến lược, hai hoặc nhiều hơn các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với kỳ vọng là mang lại lợi ích cho cả hai. 2. Lực lượng lao động thay đổi (A Changing Workforce) Cùng lúc với sự thay đổi về quy mô và mô hình tổ chức, kết cấu lao động cũng thay đổi một cách nhanh chóng. Một sự thay đổi quan trọng là sự phân bố của độ tuổi lao động. Tỷ lệ lớn lực lượng lao động Mỹ bây giờ xuất phát từ sự bùng nổ dân số (baby-boom) (77 triệu người sinh từ năm 1946 đến 1964), nhưng một số ít hơn những sinh viên mới tốt nghiệp gia nhập thị trường lao động. Giữa những năm 2000 đến 2025, số người ở độ tuổi 35 đến 47 giảm 2% trong khi ở độ tuổi từ 60 đến 64 tăng 3%. Ví dụ cuối thập niên 1970, khoảng 3 triệu người gia nhập vào nhóm 18-24 tuổi mỗi năm. Nhưng đến năm 2000, chỉ có 1 triệu công nhân mới ở vào độ tuổi này, và con số này tiếp tục co lại. Ngụ ý rằng nguời ta mong đợi công việc được thực hiện bởi ít nhân viên hơn. Đối với những tổ chức này để tồn tại, những nhân viên này phải có hiệu suất cao hơn. Một thay đổi quan trọng khác đó là tính đa dạng của lực lượng lao động gia tăng. Sự đa dạng của lực lượng lao động liên quan đến sự hoà hợp các nhân viên từ các nền tảng khác nhau trong lục lượng lao động hiện tại. Ví dụ ngày càng nhiều phụ nữ làm việc là kết quả của khuynh hướng cân bằng giới trong lực lượng lao động thay vì sự thống trị của nam giới. Tổ chức đa văn hoá với sự đa dạng về văn hoá trong lực luợng lao động và cam kết trong việc tận dụng nguồn nhân lực đặt ra những vấn đề thách thức cho nhà quản trị. Họ cần làm quen với cách tiếp cận tiên phong trong việc quản trị nguồn nhân lực với sự đa dạng về nền tảng văn hoá và học vấn. Ví dụ đối với các nhóm làm việc năng động mà các thành viên 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.31
14. - 14 - Quản trị học trong nhóm mà giá trị văn hoá đề cao tính tập thể- được tìm thấy châu Á- là hiệu quả hơn nhiều nhóm mà các thành viên tiếp nhận một nền văn hoá đề cao tính cá nhân- chủ yếu ở Đức và Mỹ. Các cách quản trị khác nhau cần phải tối đa hoá hiệu quả của những nhóm như trên. Sự đa dạng về lực lượng lao động gia tăng, cùng với sự khác biệt về quan điểm đã từng bị bỏ qua trong quá khứ (bao gồm tín ngưỡng tôn giáo và cách sống) là những đặc điểm đại diện cho cả thách thức và cơ hội đối với tổ chức và nhà quản trị. 3. Sự thay đổi về công nghệ (Changing Technology) Ở Mỹ, hơn 15 triệu người làm việc trong lĩnh vực công nghệ cao, phát triển, sản xuất và phân phối những sản phẩm điện tử mới và liên quan đến thông tin. Những công nhân trí thức (Knowledge workers) là những người có trình độ giáo dục và làm việc với những thông tin chuyên biệt. Họ đóng góp 33% trong tổng sản phẩm quốc nội Mỹ trong suốt giữa thập niên 1990. Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã chuyển đổi công việc. Công nghệ mới đang thay đổi tất cả công việc ở các ngành. Hiển nhiên là hàng trăm nghìn người làm việc thường xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phòng thông qua các phương tiện như máy tính, mođem và máy fax. Thậm chí hàng triệu người sẽ làm việc tại nhà thay vì đi đến văn phòng. Nhà quản trị sẽ chịu trách nhiệm giám sát công việc được thực hiện bởi những nhân viên có thể thi thoảng mới gặp. 4. Toàn cầu hóa (Globalization) Trong suốt 50 năm qua, những tiến bộ công nghệ trong vận tải và truyền thông đã khuyến khích sự phát triển của thương mại quốc tế. Và kết quả là nhiều hãng mà trước đó chỉ chuyên phục vụ nội địa đã mở rộng thành toàn cầu. Bước đầu tiên trong sự tiến triển này đơn giản là xuất khẩu hàng hoá sang một hoặc hai thị trường nước ngoài. Bước kế tiếp là sản xuất những sản phẩm này ở nước ngoài bởi vì sẽ hiệu quả hơn việc vận chuyển sản phẩm xa hàng nghìn dặm đến thị trường. Việc thành lập những công ty kinh doanh gần với thị trường nước ngoài cũng giúp đỡ công ty hiểu nhiều hơn khách hàng. V. TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ ? Lý do đầu tiên để nghiên cứu quản trị là tất cả chúng ta mong được lợi từ việc cải thiện cách thức quản trị của tổ chức. Tại sao? Bởi vì chúng ta tương tác với chúng hàng ngày. Bạn có bị thất vọng khi phải chờ đợi ở Sở giao thông công chánh trong vòng hai giờ để được tái cấp bằng lái xe? Bạn có ngạc nhiên không khi một công ty lớn thịnh vượng và phát đạt đột nhiên bị phá sản? Bạn có tức giận không khi bạn gọi điện cho phòng vé của hãng hàng không ba lần và được thông báo về ba mức giá khác nhau cho cùng một chuyến đi? Có quá nhiều ví dụ để minh họa cho việc quản trị tồi. Những công ty quản trị tồi thường được nhìn nhận từ việc mất khách hàng và sụt giảm doanh thu. Và ngày nay những công ty quản trị tồi không có cơ hội tồn tại. Lý do thứ hai để nghiên cứu quản trị đó là một khi bạn tốt nghiệp đại học và bắt đầu nghề nghiệp, bạn hoặc là nhà quản trị hoặc bị quản trị. Đối với những ai lên kế hoạch, dự định làm nghề nghiệp quản trị, việc thấu hiểu tiến trình quản trị hình thành nên nền tảng để họ xây dựng những năng lực quản trị là hết sức hiển nhiên, nhưng không hẳn là mọi người nghiên cứu quản trị thì lập kế hoạch nghề nghiệp quản trị. Khoá học về quản trị chỉ yêu cầu cho bằng cấp mong muốn, nhưng điều đó không có nghĩa là không cần nghiên cứu về quản trị. Giả sử rằng bạn sẽ làm việc để kiếm sống và bạn hầu như làm việc cho tổ chức, bạn sẽ là nhà quản trị hoặc làm việc cho nhà quản trị. Bạn có thể có được những hành vi mong đợi, hiểu được cách cư xử của người lãnh đạo và sự vận hành nội bộ tổ chức bằng cách nghiên cứu quản trị. Tóm lại, cần nhớ rằng bạn không cần phải là nhà quản trị để có được những kiến thức bổ ích từ khoá học quản trị.