Quản trị kinh doanh - Chương 5: Thực hiện chiến lược

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Chương 5: Thực hiện chiến lược

1. NỘI DUNG CHƯƠNG 5 I. Thực hiện chiến lược – sự cần thiết phải THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC thực hiện chiến lược. II. Nội dung và những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện chiến lược. I. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC I. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
   Thực hiện chiến lược chính là quá trình
   Biến ý tưởng thành hành động biến những ý tưởng thành hành động, quá
   Diễn ra trong toàn bộ tổ chức trình chuyển giao trách nhiệm từ các nhà
   Đồng lòng, nhất trí là yếu tố tiên quyết. quản trị cấp cao xuống cho các quản trị ở cấp chức năng và bộ phận, rồi xuống đến
   Một sự chuyển giao trách nhiệm cho các các nhân viên, nhằm thực hiện mục tiêu quản trị viên chức năng và bộ phận. đã đề ra. I. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC I. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
   Thực hiện chiến lược đòi hỏi tiến hành thêm phúc lợi cho các nhân viên mới; thay những hoạt động cụ thể, như: thay đổi khu đổi chiến lược quảng cáo; thiết lập các hệ vực bán hàng; thành lập thêm các phòng thống kiểm soát chi phí; chuyển đổi quản ban, bộ phận mới; xây dựng cơ sở sản xuất trị viên giữa các bộ phận; hoàn thiện hệ mới; đóng của một số cơ sở làm ăn không thống thông tin . hiệu quả; tuyển dụng thêm nhân viên mới;
   Thực hiện chiến lược sẽ có sự khác biệt tổ chức huấn luyện đào tào và tái đào tạo rất lớn khi được tiến hành ở những doanh cho các nhân viên; thay đổi chiến lược đánh nghiệp khác nhau (về quy mô, loại hình giá của công ty; phát triển các quỹ; tăng hoạt động, )
2. II. NỘI DUNG THỰC HIỆN CL II. NỘI DUNG THỰC HIỆN CL 1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm 2. Đề xuất các chính sách, kế hoạch hành động
   Một chiến lược chỉ được coi là hoạch định 3. Phân phối các nguồn lực thành công, một khi nó có tính khả thi và 4. Quản trị các mâu thuẫn và chống lại sự thay đổi được thực hiện thành công. Chính vì vậy, ngay từ giai đoạn hoạch định chiến lược 5. Gắn cơ cấu với chiến lược đã phải quan tâm nghiên cứu, xem xét 6. Gắn thành tích và lương thưởng với chiến lược những yếu tố và điều kiện để đảm bảo 7. Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược cho chiến lược đó thực hiện tốt. 8. Làm cho quá trình sản xuất/tác nghiệp thích nghi với chiến lược 9. Chuẩn bị nguồn lực Một chiến lược được thực hiện thành công
   Trong thực tế, có không ít tổ chức đã phải 1. Được phổ biến đến tất cả các thành viên tốn nhiều thời gian, công sức, tiền bạc để trong tổ chức, mà nó có tác động. hoạch định những chiến lược rất công phu, 2. Phải được hoạch định rõ ràng và những bài bản, nhưng lại bị thất bại, do không mục tiêu cơ bản dài hạn được xác định nghiên cứu và chuẩn bị kỹ những yếu tố, phải đúng đắn, khoa học. điều kiện đảm bảo cho chiến lược đó được 3. Phải được sự tham gia và ủng hộ nhiệt thưc hiện thành công. tình của các thành viên trong tổ chức. Một chiến lược được thực hiện thành công 1. Thiết lập mục tiêu hàng năm 4. Ban lãnh đạo phải đảm bảo đủ nguồn lực
   Mục tiêu có thể được định nghĩa là những cần thiết để triển khai chiến lược, bao gồm thành quả xác định mà một tổ chức tìm nhân lực, vật lực, tài lực, kỹ thuật - công cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ nghệ và thời gian. chính/sứ mệnh của mình. Mục tiêu dài 5. Ban lãnh đạo phải xây dựng kế hoạch thực hạn là mục tiêu cho thời hạn trên một hiện chiến lược chi tiết, bằng cách xác định năm. các chỉ tiêu hàng năm, kế hoạch của các
   Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà phòng ban, bộ phận và được triển khai đến các tổ chức phải đạt được trong từng năm từng viên chức, xây dựng các chính sách và để đạt đến mục tiêu dài hạn. phân bổ nguồn lực để thực hiện chiến lược.
3. Tầm quan trọng MỤC TIÊU HÀNG NĂM
   Các mục tiêu hàng năm như kim chỉ nam cho hành động, chúng chỉ đạo, hướng dẫn những nỗ lực và
   là cơ sở cho việc phân phối nguồn lực hoạt động của các thành viên trong tổ chức.
   cơ sở đánh giá kết quả/triển vọng đạt mục Chúng cung cấp những lý do chính đáng giúp tổ tiêu dài hạn chức chứng minh cho các cổ đông hoạt động của
   Lập ra các ưu tiên của tổ chức mình là đúng đắn. Chúng là tiêu chuẩn để đánh
   Là cơ sở cho việc thiết kế tổ chức giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, là nguồn lực
   Là cơ sở chỉ đạo, hướng dẫn mọi nổ lực, để thúc đẩy và liên kết các quản trị viên. Các mục hoạt động. tiêu hàng năm cũng chính là động cơ giúp các quản trị viên và toàn thể nhân viên phấn đấu, là cơ sở để hoàn thiện bộ máy tổ chức và văn hóa tổ chức của công ty, doanh nghiệp. MỤC TIÊU HÀNG NĂM 1. Thiết lập mục tiêu hàng năm * Tầm công ty - Cụ thể, đo lường được - Doanh số - Hợp lý (có cơ sở) - Lợi nhuận - Phù hợp - Thị phần - Có tính thách thức * Tầm bộ phận/chức năng - Rõ ràng (số tuyệt đối, chỉ số tăng trưởng, ) - Thị phần - Xác định khoảng thời gian cụ thể (lộ trình) - Tỷ lệ bao trùm, phân phối - Nhất quán và phù hợp với định hướng phát - Chi phí sản xuất/đơn vị triển chung. - % tiết kiệm - Phổ biến rõ ràng trong tổ chức. 2. Đề xuất các chính sách và kế hoạch hành động 2. Đề xuất các chính sách và kế hoạch hành động
   Theo nghĩa rộng, chính sách là những nguyên tắc chi đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và - Là những nguyên tắc chỉ đạo, kế hoạch hành những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và động được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Các công việc. chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết - Là công cụ cho việc thực thi chiến lược. những vấn đề lặp đi lặp lại và hướng dẫn việc thực hiện chiến lược. Là công cụ để thực hiện chiến lược, - Đặt ra các giới hạn của các hành động quản các chính sách đặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc trị. và những giới hạn đối với các hành động quản trị có - Cơ sở cho việc thực hiện của nhân viên. thể được thực hiện để thưởng và phạt cho hành vi cư xử. Các chính sách quy định rõ những gì được làm và - Trả lời câu hỏi: ai? Làm gì? những gì không được làm trong quá trình thực hiện - Cấp bậc hành động tương thích với cấp bậc những mục tiêu của công ty. mục tiêu.
4. 3. Phân phối các nguồn lực 3. Phân phối các nguồn lực
   Để thực hiện chiến lược, thì phân phối các - Đảm bảo nguồn lực được phân phối theo các nguồn lực là một hoạt động quản trị trọng ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu. yếu, được đặc biệt quan tâm, chú ý. Quản trị - Là cơ sở đảm bảo các chiến lược thực thi. chiến lược cho phép các nguồn lực được thực - 4 loại nguồn lực chính được sử dụng: tài hiện theo các ưu tiêu được xác lập bởi những chính, vật chất, con người, kỹ thuật công mục tiêu hàng năm. nghệ. - Việc đạt được mục tiêu chính là thước đo đánh giá việc phân bổ nguồn lực hiệu quả. 4. Quản trị các thay đổi và chống thay đổi
   Mâu thuẫn là không tránh khỏi trong các tổ
   Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu chức, vì vậy điều quan trọng là mâu thuẫn và sự cạnh tranh những nguồn lực có hạn phải được quản trị và giải quyết những hậu thường đẫn đến mâu thuẫn. quả có thể gây ảnh hưởng xấu đến thành tích của tổ chức.
   Mâu thuẫn có thể được định nghĩa như là sự bất động giữa hai hay nhiều bên về
   Mâu thuẫn không phải lúc nào cũng xấu. một hay nhiều vấn đề. Do đó, việc đề ra Không có mâu thuẫn đôi khi là biểu hiện của mục tiêu có thể đưa đến các mâu thuẫn vì sự bàng quan và thờ ơ. những cá nhân có những mong muốn và
   Mâu thuẫn có thể giúp cho các nhóm đối nhận thức khác nhau. nghịch hoạt động và có thể giúp các nhà quản trị nhận ra được các vấn đề rắc rối phát sinh. Quản trị các mâu thuẫn QT việc chống lại sự thay đổi
   Đảm bảo mục tiêu được nhất quán
   Thay đổi có thể xuất hiện ở bất kỳ giai
   Nguồn lực được phân phối công bằng đoạn nào, cấp độ nào của quá trình quản trị chiến lược.
   Mục tiêu ngắn hạn hỗ trợ cho mục tiêu dài hạn.
   Có 3 chiến lược thường được sử dụng:
   Các phương pháp: lãng tránh, trung hòa  Chiến lược thay đổi bắt buộc đối đầu  Chiến lược thay đổi có tính giáo dục
   Phát hiện sớm mâu thuẫn để giải quyết.  Chiến lược thay đổi hợp lý hay vì quyền lợi bản thân
5. 5. Gắn cơ cấu với chiến lược 5. Gắn cơ cấu với chiến lược 4 loại cơ cấu:
   Ràng buộc với cách thức mục tiêu, kế - Cơ cấu chức năng hoạch hành động được thiết lập - Cơ cấu bộ phận
   Ràng buộc với cách thức nguồn lực được - Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược phân chia - Cơ cấu ma trận
   Không có một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay một tổ chức cụ thể
   Các loại cơ cấu : cơ cấu chức năng, bộ phận, cơ cấu ma trận, 6. Thành tích gắn với lương thưởng 7. Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ
   Kế hoạch lương, thưởng nên gắn chặt với
   Tôn chỉ hành động và triết lý kinh doanh chiến lược, mục tiêu đặt ra
   Lịch sử, truyền thống công ty
   Là động lực thúc đẩy việc đạt được mục
   Hệ thống, thủ tục tổ chức tiêu đề ra trong ngắn hạn và dài hạn
   Giá trị nền tảng
   Duy trì sự gắn kết và trung thành của
   Hệ thống ngôn ngữ giao tiếp nhân viên đối với công ty
   Hệ thống đánh giá, khen thưởng, thăng tiến
   Chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển
   Những nhà lãnh đạo kiểu mẫu, 8. Làm cho quá trình sản xuất/tác 9. Chuẩn bị nguồn lực nghiệp thích nghi với chiến lược Một hệ thống quản trị thiết kế tốt có thể bị * Những quyết định về: thất bại nếu vấn đề nhân sự không được quan tâm đầy đủ - Qui mô phân xưởng  Sự phá vỡ cấu trúc chính trị, xã hội - Vị trí phân xưởng  Không gắn năng lực cá nhân với các nhiệm vụ - Sử dụng các tiêu chuẩn thực hiện chiến lược - Kiểm soát chi phí  Sự hỗ trợ không đầy đủ từ ban quản trị cấp - Kiểm soát chất lượng cao nhất đến các hoạt động thực thi chiến lược - Đổi mới công nghệ, Gắn thành tích, tiền lương, thưởng với các * Hệ thống đào tạo và huấn luyện nội bộ chiến lược “Trao quyền”
6. 10. Các vấn đề khác trong thực Các vấn đề Marketing hiện chiến lược
   Marketing
   Có nhiều biến số marketing ảnh hưởng
   Tài chính/kế toán đến sự thành công hay thất bại của giai đoạn thực hiện chiến lược.
   Sản xuất/tác nghiệp
   Tuy nhiên có hai biến số quan trọng nhất
   Nghiên cứu và phát triển trong việc thực thi chiến lược đó là sự
   Hệ thống thông tin phân khúc thị trường và định vị sản phẩm Các vấn đề Marketing Các vấn đề Marketing – M mix Sản phẩm Phân phối Khuyến mãi Giá (Price)
   Một số ví dụ về các quyết định marketing có thể đòi hỏi (products) (Place) (Promotion) phải có các chính sách: Chất lượng Các kênh Quảng cáo, Mức giá: giảm
   Sử dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều kênh hình ảnh và phân phối, qui bán hàng cho giá/chiết phân phối khả năng lựa mô phân phối. cá nhân. khấu. Điều
   Quảng cáo rầm rộ hay thưa thớt, hoặc không quảng chọn. Kiểu Các điểm bán Khuyến mãi kiện thanh cáo trên Tivi dáng. lẻ. Các khu bán hàng. toán
   Hạn chế hay không hạn chế kinh doanh với một Nhãn hiệu vực bán hàng. Quảng cáo đại khách hàng đơn lẻ Bao bì Mức độ và nơi chúng Bảo hành tồn kho.
   Là người dẫn đầu hay đi sau về giá Hậu mãi Các phương
   Bảo hành hoàn toàn hay hạn chế Dịch vụ hỗ trợ tiện vận
   Thưởng cho những người bán hàng chỉ dựa trên hoa chuyển hồng hay cả lương & tiền hoa hồng Các vấn đề Marketing Các bước để thực hiện định vị sản phẩm Các công cụ để phân khúc thị trường 1. Chọn lựa các tiêu chuẩn chủ yếu có thể phân biệt rõ Người sử dụng nhiều Thu nhập cao Trung tâm thành phố Ngoại ô ràng các sản phẩm và dịch vụ trong ngành. Thu nhập thấp Trung tâm thành phố Ngoại ô 2. Vẽ biểu đồ định vị SP dựa trên hai khía cạnh có tiêu Vùng quê chuẩn riêng biệt nằm trên mỗi trục. Người sử dụng ít Thu nhập cao Trung tâm thành phố Ngoại ô 3. Đánh dấu các SP/DV của các đối thủ cạnh tranh lớn Vùng quê trên 4 góc chung của ma trận. Thu nhập thấp Trung tâm thành phố Ngoại ô 4. Xác định trên biểu đồ các khu vực mà SP/DV của các Vùng quê đối thủ có khả năng cạnh tranh nhất trong một thị Người không sử dụng Thu nhập cao Trung tâm thành phố Ngoại ô trường mục tiêu nào đó. Tìm kiếm những khoảng trống Vùng quê thích hợp. Thu nhập thấp Trung tâm thành phố Ngoại ô 5. Xây dựng kế hoạch marketing để định vị đúng đắn các Vùng quê SP hay DV của DN mình.
7. 
   Anh /chị làm việc trong ban lãnh đạo của một liên doanh Các vấn đề tài chính/kế toán giữa Việt Nam với một tập đoàn nước ngoài. Đối tác liên 1. Vốn (được hình thành như thế nào. Tỉ trọng và cơ doanh đến từ một nước có nền văn hóa khác xa so với Việt Nam. Các cán bộ nược ngoài làm việc trong liên doanh rất cấu vốn). thẳng thắn, rõ ràng, nhưng nóng nảy và có phân hơi lỗ 2. Sử dụng vốn mãng. Nền văn hóa của họ còn có đặc điểm: khoảng cách 3. Thuê hay mua TS quyền lực rất cao: Lãnh đạo có quyền đánh đuổi nhân viên, nếu nhân viên không hoàn thành tốt công việc được giao. 4. Tỉ lệ cổ phần
   Vì mới sang Việt Nam chưa lâu (chưa đầy 6 tháng), chưa 5. Sử dụng các phương pháp khấu hao và tồn kho nào hiểu về đất nước, con người Việt Nam, nên các cán bộ nước 6. Sử dụng các công cụ đòn bẩy TC ra sao ngoài trong liên doanh sống khép kín, không cởi mở, rất ít khi chia sẻ thông tin với các cán bộ, công nhân Việt Nam 7. Mở rộng hay thu hẹp các khoản phải thu, phải trả trong liên doanh. Nếu có điều gì không hài lòng thì họ tỏ ra như thế nào? khó chịu, luôn quát mắng công nhân, chứ không chịu giải 8. Thiết lập một tỉ lệ chiết khấu cho những khoản thích, hướng dẫn, làm cho bầu không khí trong công ty trở phải thu phải trả trong một thời hạn nào đó nên ngột ngạt, nặng nề.
   Trên cương vị một vị lãnh đạo của liên doanh. Anh/ chị hãy 9. Xác định lượng tiền mặt phải nắm trong tay đề xuất một số ý kiến nhằm cải thiện tình hình nêu trên.