Quản trị kinh doanh - Bài 4: Hoạch định tổng hợp

100 trang vanle 1980

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản trị kinh doanh - Bài 4: Hoạch định tổng hợp", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

quan_tri_kinh_doanh_bai_4_hoach_dinh_tong_hop.pdf

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Bài 4: Hoạch định tổng hợp

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. BÀI 4 HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Các bạn thân mến! Phần này sẽ nhấn mạnh vào các khái niệm chính của hoạch định tổng hợp, các dạng kế hoạch tổng hợp và việc đánh giá kế hoạch. Người lập kế hoạch tổng hợp cần phải cân bằng được giữa cung và cầu trong các điều kiện ràng buộc về nguồn lực doanh nghiệp, đề ra các chính sách hay thỏa thuận sao cho tối thiểu chi phí. Trong phần cuối chúng tôi sẽ giới thiệu các kỹ thuật giúp hoạch định tổng hợp và một ví dụ minh họa việc đánh giá chi phí của các phương án lựa chọn. Mục tiêu của bài : Sau khi học xong bài này sinh viên sẽ : · Hiểu được hoạch định tổng hợp là gì ? nó có ích như thế nào, vị trí của nó trong quá trình hoạch định ra sao ? · Thiết lập các kế hoạch đáp ứng nhu cầu thay đổi như thế nào ? · Nắm được việc đánh giá các kế hoạch thông qua các chi phí. · Biết được phương pháp lập kế hoạch tổng hợp. Những khái niệm cơ bản trong bài và cách học § Những khái niệm cơ bản – Hoạch định tổng hợp : là kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu thay đổi bằng cách sử dụng một số chính sách như tồn kho, tăng giãn ca, hợp đồng ngoài 93
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. – Chính sách tồn kho : giữ mức sản xuất ổn định, khi nhu cầu thấp, hàng hóa sẽ được dự trữ trong kho, khi nhu cầu tăng, hàng hóa từ kho sẽ bù lại. – Chính sách nhân sự : tuyển mới khi nhu cầu sản phẩm cao, sa thải khi nhu cầu thấp. – Tăng giãn ca : thay đổi thời gian sản xuất để thay đổi sản lượng bằng cách tăng/giảm số ca làm việc, hoặc giãn thời gian làm việc trong mỗi ca. – Hợp đồng ngoài : dùng các nhà thầu phụ để đáp ứng nhu cầu gia tăng trong những mùa cao điểm. Hợp đồng ngoài có thể một phần hoặc toàn bộ sản phẩm. § Cách học : Sau khi đọc xong nội dung của bài này, sinh viên có thể tìm kiếm cơ hội để thảo luận với những người đã từng tham gia quản lý vận hành tại các xí nghiệp thì sẽ thu hoạch thêm những điều mở rộng hơn. NỘI DUNG CHÍNH 1. Tổng quan Có hai hướng tiếp cận trong việc hoạch định tổng hợp để đáp ứng nhu cầu thay đổi đó là : § Thay đổi kế hoạch sản xuất : đó là kế hoạch quản lý sản lượng, ổn định lượng nhân công và đầu tư tồn kho theo thời gian có xét đến nhu cầu khách hàng và sự giới hạn về công suất. Kế hoạch này điều hòa những mục tiêu mâu thuẫn, là tối đa dịch vụ cung cấp cho khách hàng nhưng tối thiểu mức đầu tư tồn kho, duy trì lượng nhân công ổn định, tối thiểu chi phí sản xuất đồng thời tối đa hóa lợi nhuận. § Thay đổi kế hoạch nhân sự : đó là kế hoạch về quy mô lực 94
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. lượng lao động và những quyết định có liên quan đến lao động (như làm thêm giờ, nghỉ phép) có tính đến yêu cầu của khách hàng và công suất thiết bị. Loại kế hoạch tổng hợp này hữu dụng đối với những công ty dịch vụ vốn không có các kế hoạch liên quan đến sản xuất và tồn kho. Tuy nhiên, các kế hoạch này cũng phải cân bằng được các mục tiêu mâu thuẫn nhau liên quan đến dịch vụ khách hàng, sự ổn định lao động, chi phí và lợi nhuận. Kế hoạch tổng hợp liên kết chiến lược tổng thể toàn công ty và các kế hoạch tác nghiệp cụ thể. Đối với các công ty sản xuất, kế hoạch sản xuất liên kết các mục tiêu chiến lược với lịch trình sản xuất chính. Trong công ty dịch vụ, kế hoạch nhân sự liên kết các mục tiêu chiến lược với lịch phân công lao động cụ thể. Trong phần này chúng ta sẽ tập trung vào kế hoạch tổng hợp và mối quan hệ của nó với hệ thống kế hoạch trong công ty sản xuất và dịch vụ. 2. Quá trình hoạch định - Mối liên hệ giữa hoạch định tổng hợp và các kế hoạch khác Từ những năm 1960, việc lập kế hoạch chủ yếu tập trung vào hoạch định chiến lược. Có 3 mức độ trong hoạch định chiến lược : 2.1. Chiến lược cấp công ty • Hình thành các mục tiêu rộng. • Quản lý danh mục vốn đầu tư. • Phân tích những vấn đề về chiến lược. • Xem xét nguồn lực. 2.2. Chiến lược cấp bộ phận • Phân tích ngành công nghiệp. • Sự phân chia trong hoạt động kinh doanh. • Phân tích đối thủ cạnh tranh. 95
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. • Lên kế hoạch nguồn lực (lập ngân quỹ). • Thông tin và xử lý thông tin. 2.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược • Phân tích thị trường (cũ và mới). • Phân tích sản phẩm (cũ và mới). • Địa điểm xí nghiệp. • Chiến lược phân phối. Những nhà lãnh đạo cấp cao cần có bản đánh giá về tình hình tài chính tương lai của công ty trong một hay hai năm sắp tới. Bản dự trù này được gọi là kế hoạch kinh doanh (trong ngành sản xuất) hay kế hoạch hàng năm (đối với những dịch vụ phi lợi nhuận). Kế hoạch kinh doanh là bản kế hoạch về doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Thông thường nó đi kèm với các ngân quỹ, một tờ quyết toán phác thảo và một bản kê khai dự tính thu chi thể hiện rõ nguồn vốn và sự phân bổ vốn. Kế hoạch kinh doanh là một tổng thể duy nhất bao gồm những kế hoạch và những kỳ vọng của nhà quản lý tác nghiệp, trưởng phòng tài chính và trưởng phòng tiếp thị. Đặc biệt là nó phản ánh những kế hoạch về thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm mới và đầu tư vốn. Một tổ chức hoạt động vì lợi nhuận chẳng hạn như một cửa hàng bán lẻ, công ty tư vấn pháp luật hay bệnh viện đều chuẩn bị một kế hoạch như vậy. Một tổ chức phi lợi nhuận như Hội bảo trợ Bệnh viện hay các cơ quan chính quyền của thành phố sẽ chuẩn bị một loại kế hoạch khác mà chúng ta gọi là kế hoạch hàng năm. Thuật ngữ này không được sử dụng phổ biến lắm ; những từ khác được dùng rộng rãi là kế hoạch tài chính hay ngân sách. Trong các doanh nghiệp, những quyết định về công suất ở ba mức độ : dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Những quyết định dài hạn liên quan đến sự lựa chọn sản phẩm và dịch vụ (ví dụ như quyết định 96
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. bán loại sản phẩm hay dịch vụ nào), quy mô và địa điểm xí nghiệp, những quyết định về thiết bị và bố trí thiết bị trong xí nghiệp. Những quyết định dài hạn này rất cần thiết để xác định giới hạn về công suất mà kế hoạch trung hạn sẽ cụ thể hóa. Những quyết định trung hạn, như đã nêu trên, liên quan đến lượng lao động, sản lượng và tồn kho, những quyết định này đến lượt nó lại xác định những giới hạn mà trong phạm vi đó các quyết định ngắn hạn về năng suất được đưa ra. Như vậy, quyết định ngắn hạn chủ yếu liên quan đến cách tốt nhất để đạt được kết quả mong muốn trong khuôn khổ những giới hạn mà quyết định trung hạn và dài hạn đề ra. Chúng bao gồm lên kế hoạch tác nghiệp, lắp đặt máy móc, phối hợp công việc và sở thích. Ba cấp độ quyết định công suất được miêu tả trong hình 7.1. Kế hoạch ngắn hạn Kế hoạch trung hạn Kế hoạch dài hạn Kế hoạch chi tiết về: Đề cập chung đến : Công suất trong dài hạn : Lắp đặt thiết bị Tuyển lao động Địa điểm Phân công công việc Sản lượng Hình thức sản xuất Phối hợp công việc Thành phẩm Thiết kế sản phẩm Mặ t bằng sản xuất Tồn kho Thiết kế hệ thống làm việc Số lượng đơn hàng Hợp đồng phụ Đơn hàng chịu Dài hạn Trung hạn Ngắn hạn Hiệ n tại 2 tháng 1 năm Đường hoạch định theo thời gian Hình 4.1 : Những mức độ hoạch định sản xuất 97
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Hình 4.1 minh họa các mối liên hệ giữa kế hoạch sản xuất (hay kế hoạch nhân viên), kế hoạch kinh doanh (hay kế hoạch hàng năm) và những kế hoạch chi tiết khác. Trong khu vực sản xuất, những người lãnh đạo cấp cao đặt ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức ít nhất là cho năm tới trong kế hoạch kinh doanh. Nó cung cấp một khung tổng thể cho dự báo nhu cầu, thông tin đầu vào từ các bộ phận chức năng, ngân sách mà từ đó kế hoạch sản xuất và lịch trình sản xuất chính được phát triển. Kế hoạch sản xuất nêu rõ sản lượng từng họ sản phẩm, mức độ tồn kho và lực lượng lao động. Lịch trình sản xuất chính đến lượt nó lại chỉ ra thời gian và kích thước lô hàng cho từng sản phẩm trong họ sản phẩm. Do vậy, kế hoạch sản xuất đóng vai trò chủ đạo trong việc chuyển hóa những chiến lược thành một kế hoạch tác nghiệp trong quá trình sản xuất. Trong khu vực dịch vụ, nhà quản lý đề ra mục tiêu, phương hướng của công ty trong kế hoạch kinh doanh (tổ chức vì lợi nhuận) hay kế hoạch hàng năm (tổ chức phi lợi nhuận). Trong cả hai trường hợp kế hoạch này cung cấp những nét chính cho kế hoạch nhân sự và thời gian biểu làm việc. Kế hoạch nhân sự trình bày số lượng và loại nhân viên cần thiết để đạt được mục tiêu của kế hoạch kinh doanh hay kế hoạch hàng năm. Thời gian biểu làm việc sẽ chi tiết hóa lịch làm việc cụ thể cho từng loại nhân viên. Chẳng hạn như một kế hoạch nhân viên bố trí 10 cảnh sát trực theo ca ở một quận nào đó, thời gian biểu làm việc sẽ phân công 5 người trực từ thứ Hai đến thứ Sáu và 5 người kia từ thứ Tư đến Chủ nhật để giải quyết công việc hàng ngày, duy trì trị an trong quận đó. Như vậy, thời gian biểu làm việc thực hiện kế hoạch nhân viên đúng như cách mà lịch trình sản xuất chính thực hiện kế hoạch sản xuất. 98
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Hoạch định chiến lược Kế hoạch kinh doanh Kế hoạch tác nghiệp dài hạn (Kế hoạch tổng hợp ) Lịch trình lắp ráp Lịch trình sản xuất chính cuối cùng Hoạch định nhu cầu Hoạch định nhu cầu vật tư công suất Mua hàng Thời gian biểu tiến độ Hình 4.2 : Tương quan giữa kế hoạch tổng hợp và các kế hoạch khác. Bên cạnh quá trình hoạch định từ trên xuống dưới (từ bao quát đến chi tiết), nguồn thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp hoạch định cao hơn cũng thật sự cần thiết. Nếu một kế hoạch sản xuất được triển khai không đáp ứng được những mục tiêu của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch kinh doanh cần phải được điều chỉnh lại. Tương tự như vậy, lịch trình sản xuất khả thi không triển khai được, người ta cần điều 99
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. chỉnh kế hoạch sản xuất hay kế hoạch kinh doanh. Điều này áp dụng cho cả kế hoạch kinh doanh/ kế hoạch hàng năm, kế hoạch nhân viên và thời gian biểu làm việc. Quá trình hoạch định rất năng động và những kế hoạch, đặc biệt là kế hoạch tổng hợp, dựa trên nguồn thông tin hai chiều. Dựa trên dòng thông tin này, các kế hoạch được sửa đổi hay điều chỉnh định kỳ. Chúng tôi sẽ trình bày chi tiết về các luồng thông tin trong phần cuối của phần này. 3. Bản chất của Hoạch định tổng hợp Trong phần này, chúng ta sẽ giải thích các khía cạnh của hoạch định tổng hợp cùng với các kế hoạch tổng hợp và thảo luận mối quan hệ giữa kế hoạch này và các kế hoạch quan trọng khác trong một công ty. 3.1 Tính tổng quát Kế hoạch tổng hợp rất hữu ích bởi vì nó tổng quát. Người lên kế hoạch có thể vạch ra một loạt các hành động, nhất quán với các mục tiêu chiến lược mà không phải xử lý quá nhiều các chi tiết. Chẳng hạn như để lên kế hoạch cho một trong hàng ngàn các sản phẩm, nhân viên ở một nhà máy chỉ cần xem những kế hoạch ấy có thể đạt được các ngân quĩ hay không. Thậm chí nếu một nhà hoạch định có thể chuẩn bị một kế hoạch chi tiết đến như vậy thì thời gian và công sức để cập nhật các chi tiết đó cũng biến nó thành vô dụng. Vì lý do này, kế hoạch sản xuất và kế hoạch nhân viên phải dựa trên những số liệu tổng hợp, đúng như thuật ngữ - kế hoạch tổng hợp. Hoạch định tổng hợp thường được dùng cho sản phẩm và dịch vụ, lao động và thời gian. Họ sản phẩm : một nhóm các sản phẩm hay dịch vụ có những đòi hỏi tương đồng về nhu cầu, tương tự quá trình chế biến, lao động, vật tư được gọi là một họ sản phẩm. Đôi khi, họ sản phẩm liên quan đến 100
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. việc bán theo nhóm hàng, hay trong trường hợp của kế hoạch sản xuất, liên quan đến quy trình sản xuất. Các sản phẩm hay dịch vụ của một công ty có thể được tổng hợp lại thành một bộ các họ sản phẩm tương đối lớn để tránh đi vào quá chi tiết ở bước này của quá trình hoạch định. Người ta thường sử dụng những hệ thống đo lường chung như đơn vị tiền tệ, giờ chuẩn, lít hay kg. Lao động : một công ty có thể huy động nguồn nhân lực bằng nhiều cách tùy thuộc vào tính linh động của lực lượng lao động ấy. Chẳng hạn, nếu nhà quản lý sử dụng tất cả công nhân để sản xuất từng họ sản phẩm, theo mục đích của hoạch định mà nói, lực lượng lao động này được xem là một nhóm tổng hợp duy nhất. Dù cho những công nhân này có kỹ năng khác nhau, họ cũng được coi là một nhóm duy nhất bởi vì họ được sử dụng chỉ để sản xuất một họ sản phẩm. Để minh họa hoạch định tổng hợp theo dây chuyền sản phẩm, bảng 4.1 cho thấy một vài nhóm nhân viên mà nhà quản trị phải đưa vào trong kế hoạch nhân viên. Bảng 4.1 : Các loại nhân viên tiêu biểu trong một kế hoạch nhân viên Dịch vụ Loại nhân viên Dịch vụ Loại nhân viên Hàng Tiếp viên hàng Chăm sóc sức Y tá không không, phi công khỏe Dịch vụ Nhân viên hành lý Vệ sinh thành Công nhân vệ mặt đất ở phố sinh sân bay 101
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Ngân hàng Thủ quĩ, văn thư Giao thông Thợ sửa xe chuyên mã hóa công cộng Tài xế xe buýt Quân đội Binh lính Điện thoại Nhân viên lắp đặt, công nhân đường dây Dịch vụ Cảnh sát, lính cứu Nhân viên tổng khẩn cấp hỏa đài Những công ty huy động nhân lực theo tuyến sản phẩm phải lường trước những thay đổi trong điều kiện kinh tế hay nhu cầu khách hàng. Những thay đổi này có thể gây ra sự cắt giảm sản xuất ở một vài họ sản phẩm hay tăng cường sản xuất ở những họ sản phẩm khác. Ngành công nghiệp ô tô của Mỹ đã từng đương đầu với tình huống như vậy trong thập niên 1970, khi giá xăng tăng cao và sở thích của người tiêu dùng chuyển từ loại xe lớn sang loại xe nhỏ để tiết kiệm nhiên liệu hơn. Sau đó vào cuối thập niên 1980, sở thích tiêu dùng lại thay đổi trở lại loại xe tốc độ nhanh và có dáng thể thao. Khi có sự thay đổi xảy ra, lực lượng lao động khó có thể bố trí lại, đặc biệt trong ngành lắp ráp xe hơi, khi việc sản xuất các họ sản phẩm khác nhau được thực hiện ở những nơi rải rác. Trong trường hợp đó, các công ty nhận thấy rằng thay đổi lực lượng lao động và sử dụng làm ngoài giờ bằng cách tập trung lao động theo các họ sản phẩm sẽ thực tế hơn. Thời gian : đường hoạch định theo thời gian là quãng thời gian mà kế hoạch tổng hợp bao trùm. Thông thường, đường hoạch định là 1 năm dẫu cho nó có thể khác nhau trong những tình huống khác nhau. Người ta phải đưa ra quyết định về sản lượng cho mỗi họ sản 102
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. phẩm, liệu những quyết định này có được đưa ra trong suốt đường hoạch định theo thời gian ? Nếu quyết định hàng ngày thì quá thường xuyên do chi phí và các tác nhân bất lợi đối với sản lượng và nguồn nhân lực. Còn nếu hàng năm lại không thường xuyên đủ để cho phép điều chỉnh phản ánh đúng nhu cầu theo mùa hay cập nhật các dự báo. Do vậy, các quyết định này thường được đưa ra hàng tháng hay hàng quí. Một vài công ty sử dụng chu kỳ hoạch định hàng tháng cho phần đầu của đường hoạch định và hàng quí cho những giai đoạn tiếp sau. Trên thực tế, chu kỳ hoạch định phản ánh sự cân đối giữa các nhu cầu đối với : (1) một số giới hạn các thời điểm quyết định để giảm bớt tính phức tạp của hoạch định, và (2) tính linh hoạt để điều chỉnh sản lượng và nguồn nhân lực khi dự báo nhu cầu cho thấy sự biến động theo mùa. Ví dụ một công ty sản xuất xe đạp đã chọn chu kỳ hoạch định hàng tháng để điều chỉnh mức tồn kho kịp thời. Giờ giấc lao động được duy trì ổn định trong tháng Giêng và tháng Hai để tránh những thay đổi bất lợi trong lực lượng lao động. 3.2. Mục tiêu của Hoạch định tổng hợp Nhiều tài liệu khác nhau do các bộ phận chức năng cung cấp đã làm cho kế hoạch tổng hợp trở thành kế hoạch của cả doanh nghiệp chứ không phải kế hoạch của bộ phận. Tuy nhiên, các bộ phận chức năng khác nhau thường có những mục tiêu đối kháng nhau trong việc sử dụng nguồn lực của công ty. Bảng 4.2 cho thấy 6 mục tiêu thường được xem xét trong quá trình phát triển 1 kế hoạch sản xuất hay kế hoạch nhân viên, 6 mục tiêu này phản ánh tính chất mâu thuẫn của chúng. Chẳng hạn như việc tối đa hóa dịch vụ khách hàng bằng cách giao hàng nhanh chóng, đúng hạn có thể được cải thiện nhờ tăng chứ không phải cực tiểu hóa lượng thành phẩm tồn kho kế hoạch sản xuất. 103
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Bảng 4.2: Các mục tiêu điển hình trong kế hoạch tổng hợp Mục tiêu Nhận xét Tối thiểu chi Nếu nhu cầu khách hàng không bị ảnh hưởng bởi phí/tối đa lợi kế hoạch, thì giảm chi phí cũng có nghĩa là tăng lợi nhuận nhuận. Nhiều doanh nghiệp dịch vụ không có lãi thường tìm kiếm cách giảm chi phí. Tối đa dịch vụ Thời gian giao hàng và giao hàng đúng hạn là hai khách hàng thước đo về thời gian mang tính cạnh tranh tiên quyết. Cải thiện/ nâng cao hai chỉ số này đòi hỏi thêm lực lượng lao động, tăng công suất thiết bị và lượng tồn kho. Tối thiểu đầu Tích lũy do tồn kho lớn rất tốn kém bởi vì tiền tư tồn kho không thể sử dụng để đầu tư thêm vào sản xuất. Tối thiểu Những thay đổi thường xuyên về sản lượng có thể những thay đổi gây ra những khó khăn trong việc phối hợp cung về sản lượng. ứng vật tư và đòi hỏi cân đối lại dây chuyền sản xuất. Tối thiểu Nhân lực dao động có thể gây ra giảm năng suất do những thay đổi những nhân viên mới cần có thêm thời gian để làm về nhân lực. việc hết năng suất. Tối đa công Những công ty có chiến lược tập trung vào sản suất nhà xưởng phẩm đều phải tận dụng hết công suất nhà xưởng và máy móc. và thiết bị. 104
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 3. Quá trình Hoạch định Hình 4.3 cho thấy quá trình hoạch định một kế hoạch tổng hợp. Toàn bộ quá trình rất năng động và liên tục, các khía cạnh của kế hoạch phải được cập nhật định kỳ khi có thông tin mới hay cơ hội mới phát sinh. Xác định các yêu cầu cho việc hoạch định theo thời gian Xác định các phương án, mối quan hệ, các ràng buộc và chi phí Chuẩn bị một kế hoạch tương lai theo thời gian Nếu kế hoạch không được chấp nhận có Thực hiện các quyết định theo kế hoạch đề ra Hoạch định cho thời gian tới Hình 4.3 : Quá trình hoạch định tổng hợp 105
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 3.1 Xác định nhu cầu Bước đầu tiên trong quá trình hoạch định là xác định nhu cầu cho mỗi thời kỳ trên đường hoạch định. Người hoạch định có thể dự đoán được nhu cầu theo những cách khác nhau (chúng ta đã thảo luận nhiều cách trong số đó). Đối với kế hoạch nhân sự, người hoạch định dự báo về nhu cầu lượng nhân công cho mỗi nhóm căn cứ vào nhu cầu trong quá khứ, hay sự phán đoán của nhà hoạch định và những đơn hàng tồn đọng hiện tại. Chẳng hạn như y tá trưởng ở một bệnh viện có thể thiết lập lịch đến thăm bệnh cho từng y tá và dựa trên dự báo về số lượng bệnh nhân để xác định tổng lượng thời gian cần thiết và do đó xác định số lượng y tá cần thiết. Tương tự, lên kế hoạch tuần tra của cảnh sát cũng cần tính đến những nhân tố như số lượng, loại điện thoại gọi đến, chiều dài quãng đường cần đi tuần, số doanh nghiệp trong khu vực, từ đó xác định khối lượng công việc và quyết định lượng cảnh sát, xe cộ yêu cầu. Tuy nhiên, đối với những kế hoạch sản xuất, các nhu cầu có thể đại diện, thể hiện bằng nhu cầu về thành phẩm, hoặc nhu cầu đặt hàng bộ phận, chi tiết bên ngoài và cũng có thể là doanh thu. Nhà hoạch định có thể rút ra nhu cầu về thành phẩm từ những đơn hàng tồn đọng (quản trị tập trung vào quy trình) hay từ dự báo tồn kho các giai đoạn sản phẩm (quản trị hướng vào sản phẩm). Đôi khi các công ty phân phối hay người mua hàng chỉ rõ/định rõ nhu cầu thành phẩm trước khi đặt hàng thật sự. Những cam kết mua hàng với số lượng khác nhau này là nguồn cung cấp cho dự báo nhu cầu rất đáng tin cậy. 3.2 Xác định các phương án, mối quan hệ, ràng buộc và chi phí cho bản kế hoạch Chúng tôi đã trình bày những phương án được sử dụng trong các 106
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. kế hoạch tổng hợp khi thảo luận về tầm quan trọng của các kế hoạch trong quản trị. Bây giờ chúng ta sẽ tập trung vào những mối quan hệ, các giới hạn và chi phí. § Những mối quan hệ cơ bản : Hai mối quan hệ cơ bản để đánh giá và so sánh kế hoạch tổng hợp tương lai là : (1) Biểu thức về số nhân công được trả lương trong một kỳ cho trước. (2) Biểu thức về lượng tồn kho trong kế hoạch sản xuất. Biểu thức về số nhân công : Số công nhân Số công nhân Số công nhân _ Số công nhân trong kỳ hiện tại = cuối kỳ trước + thuê trong kỳ hiện tại bị sa thải trong kỳ hiện tại Tất cả các quyết định thuê mướn hay sa thải nhân công trong kỳ hiện tại đều có ảnh hưởng đến số lượng công nhân hiện tại. Chẳng hạn, giám đốc một bưu điện có mười nhân viên làm bán thời gian ở cuối kỳ 3 và quyết định thuê thêm 5 nhân viên bán thời gian đầu kỳ 4, vậy tổng số nhân viên bán thời gian trong kỳ 4 là 15 người. Nói chung, công thức này cần thiết đối với mỗi nhóm lao động trong bản kế hoạch tổng hợp. Đôi khi, công thức về số lượng nhân công phải được điều chỉnh để phản ảnh sự suy giảm nhân công. Suy giảm nhân công là số lượng nhân công mất đi do những tình huống không thể lường trước được. Ví dụ : nghỉ việc, nghỉ ốm, sa thải vì bị kỷ luật, nếu sự suy giảm công nhân là một nhân tố chính, phải lấy lượng công nhân cuối kỳ trước trừ cho số lượng suy giảm dự tính trong kỳ hiện tại. Biểu thức về tồn kho : Tồn kho Tồn kho Sản xuất _ Nhu cầu trong kỳ = cuối kỳ + trong kỳ trong kỳ hiệ n tại trước hiện tại hiện tại 107
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Các quyết định về sản xuất ở kỳ hiện tại ảnh hưởng đến lượng tồn kho cuối kỳ hiện tại. Chẳng hạn như, một công ty sản xuất sơn có lượng tồn là 600.000 thùng ở cuối tháng giêng, có nhu cầu dự báo là 100.000 thùng trong tháng hai, Lượng tồn kho dự tính cuối tháng 2 sẽ là : 600.000 + 250.000 – 100.000 = 750.000 thùng. Cũng như biểu thức nhân công, biểu thức tồn kho cũng cần cho mỗi giai đoạn sản phẩm trong quá trình sản xuất. § Ràng buộc vật lý và ràng buộc về chính sách Những ràng buộc cho thấy các hạn chế về mặt vật lý hay hạn chế về chính sách. Chẳng hạn như một trung tâm đào tạo tại một công ty chỉ có thể tiếp nhận được một số người mới tuyển, công suất thiết bị giới hạn sản lượng tối đa, hay sức chứa của nhà kho không đủ, giới hạn chính sách bao gồm những giới hạn số lượng đơn hàng chậm, việc sử dụng hoạt động phụ hay làm ngoài giờ, mức tồn kho tối thiểu để đạt được mức dự trữ an toàn mong muốn. Ràng buộc vật lý và ràng buộc về chính sách phải được thỏa mãn trước khi một kế hoạch tổng hợp được coi là chấp nhận được, rủi thay, những chọn lựa thỏa mãn, đáp ứng được các giới hạn không chắc đảm bảo cho ra đời một kế hoạch tốt nhất. Điển hình là nhiều kế hoạch có thể đáp ứng được một số giới hạn nhất định. § Chi phí : Ngoài việc xác định những lựa chọn thích hợp và những giới hạn liên quan, người hoạch định phải thu thập những dữ liệu về chi phí. Nhiều hoạch định luôn luôn xem xét vào loại chi phí khi chuẩn bị một kế hoạch tổng hợp. (1) Chi phí định kỳ: chi phí này bao gồm lương trả cho công nhân với các hình thức phúc lợi. Phúc lợi thường bao gồm chi phí về 108
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. bảo vệ sức khỏe (phí phẫu thuật, khám mắt, khám chữa răng ). BHXH và tiền về hưu, tiền nghỉ phép và các loại nghỉ phép khác. (2) Chi phí làm thêm giờ : lương ngoài giờ thường bằng 150% lương định kỳ, không kể đến các loại phúc lợi. Vài công ty trả 200% khi làm vào chủ nhật và ngày lễ. (3) Chi phí thuê và sa thải công nhân : chi phí thuê công nhân bao gồm quảng cáo tìm người, phỏng vấn, huấn luyện, đào tạo cho nhân viên mới và các công việc giấy tờ ban đầu. Chi phí sa thải bao gồm chi phí thương lượng và tiền trả chấm dứt hợp đồng. Trong quy trình sản xuất, chi phí khi có công nhân bị sa thải bao gồm chi phí huấn luyện và năng suất giảm do công nhân mới chưa quen việc. (4) Chi phí tồn kho : bao gồm tiền vốn hàng hóa tồn kho, các loại tiền thuê và khấu hao kho bãi, thiệt hại chuyển hàng, chi phí bảo hiểm và thuế. Chỉ có những chi phí khác thay đổi theo mức tồn kho mới được coi là chi phí tồn kho. (5) Chi phí đơn hàng chậm và hết hàng tồn kho : những chi phí do không thỏa mãn được yêu cầu khách hàng rất khó xác định. Trong trường hợp đơn hàng chậm, chi phí phát sinh do giải quyết các đơn hàng quá hạn thanh toán và có nhiều chi phí tiềm ẩn do mất khách hàng về tay đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Ví dụ, khi người nào đó vào siêu thị mua chuối, nhưng siêu thị hết hàng, cách tốt hơn là đến cửa hàng khác thay vì ghi vào danh sách khách hàng đợi. Trong tình huống này, chi phí hết hàng tồn chính là vụ giao dịch bị mất bao gồm cả lợi nhuận từ vụ giao dịch đó và thiện chí khách hàng. 3.3 Chuẩn bị một kế hoạch chấp nhận được Bước ba là chuẩn bị một kế hoạch tổng hợp, phát triển thành một 109
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. kế hoạch chấp nhận được là một quá trình tác động qua lại. Đầu tiên, kế hoạch tương lai hay kế hoạch dự tính được chuẩn bị. Một kế hoạch sản xuất với mỗi thời kỳ là một tháng phải xác định được sản lượng, mức tồn kho tích lũy, hợp đồng phụ, lương công nhân (bao gồm mới tuyển, sa thải và làm thêm giờ) trong tháng đó. Kế hoạch này là kế hoạch dự tính, bởi vì người ta chưa kiểm tra với các hạn chế và đánh giá dựa theo các mục tiêu chiến lược vào thời điểm này. Nếu như một kế hoạch dự tính không được chấp nhận vì nhiều lý do khác nhau, người ta sẽ chuẩn bị một kế hoạch mới, nó có thể bao gồm những lựa chọn mới và thay đổi trong hạn chế chính sách và hạn chế thực tế, khi lãnh đạo đánh giá kế hoạch là khả thi, việc áp dụng bắt đầu thực hiện. § Thực hiện và cập nhật : Bước cuối cùng là thực thi và cập nhật kế hoạch tổng hợp. Việc thực hiện kế hoạch tổng hợp đòi hỏi sự tham gia của những người lãnh đạo cao nhất, việc tham gia này bắt đầu từ việc xây dựng một ủy ban kế hoạch. Ủy ban này có thể đề xuất những thay đổi để điều hòa tốt hơn những mục tiêu đối kháng. Chấp nhận kế hoạch không có nghĩa là mọi người đều nhất trí mà có nghĩa là mọi người đều làm việc để đạt được mục tiêu. Trong phần còn lại ở bài này, chúng ta sẽ thử nghiệm thực tập việc chuẩn bị các kế hoạch tổng hợp cho các công ty dịch vụ và sản xuất. 4. Các phương pháp hoạch định tổng hợp Có nhiều phương pháp trợ giúp người ra quyết định trong công việc hoạch định tổng hợp. Nhìn chung, chúng thuộc về một trong hai loại sau : phương pháp toán và phương pháp thực nghiệm. Phương pháp thực nghiệm được sử dụng rất thường xuyên, tuy nhiên có một lượng đáng kể các nghiên cứu để đưa ra các phương pháp toán, thậm 110
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. chí cho dù nó không được sử dụng rộng rãi. Người ta coi chúng như khái niệm cơ bản để so sánh tính hiệu quả của các phương pháp hoạch định tổng hợp. Thủ tục chung để hoạch định tổng hợp bao gồm các bước sau : 1. Xác định nhu cầu cho từng thời kỳ. 2. Xác định khả năng (thời gian định kỳ, ngoài giờ, hợp đồng phụ) cho từng thời kỳ. 3. Nhận diện các chính sách thích hợp cho công ty hay cho từng bộ phận (ví dụ như duy trì một khoản dự trữ an toàn là 5% nhu cầu, hay duy trì một lực lượng lao động ổn định). 4. Xác định chi phí đơn vị cho thời gian định mức, ngoài giờ, hợp đồng phụ, tồn kho, đặt hàng trước và các chi phí thích hợp khác). 5. Đề ra các phương án lựa chọn và tính toán chi phí cho từng phương án. 6. Nếu phương án là thỏa mãn yêu cầu, chọn ra một phương án thỏa hiệp nhất. Ngược lại, quay trở lại bước 5. Việc sử dụng một bảng liệt kê tóm tắt lại mức nhu cầu, khả năng và chi phí cho từng kế hoạch là rất hữu ích (xem bảng 4.3). Ngoài ra có thể sử dụng sơ đồ để chỉ ra các phương án. 111
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Bảng 4.3 : Bảng liệt kê các hạng mục và thời kỳ tương ứng Thời kỳ 1 2 3 Tổng Dự báo . Sản lượng Thời gian định mức Thời gian ngoài giờ Hợp đồng phụ Dự báo sản lượng Tồn kho Đầu kỳ Cuối kỳ Trung bình Lượng dự trữ Các loại chi phí Sản lượng Định mức Ngoài giờ Hợp đồng phụ Thuê mướn/ sa thải Tồn kho Đặt hàng trước Tổng 112
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 4.1 Thực nghiệm Phương pháp thực nghiệm bao gồm một bảng liệt kê đơn giản (hoặc sơ đồ) mà nó cho phép người lập kế hoạch có thể so sánh bằng mắt giữa nhu cầu và khả năng hiện thời. Các phương án thường được đánh giá dựa trên toàn bộ chi phí của nó. Nhược điểm chính của những kỹ thuật này là nó không chỉ ra được một kế hoạch tổng hợp tối ưu. Để đơn giản hóa việc hoạch định và tính toán, một số giả thuyết sau đây được xem xét : 1. Khả năng sản xuất định mức là như nhau trong tất cả các thời kỳ. Không trả tiền cho ngày nghỉ, số ngày làm việc của mỗi tháng khác nhau là khác nhau. Những giả thiết này làm cho việc tính toán trở nên đơn giản và dễ dàng. 2. Chi phí (đặt hàng trước, tồn kho, hợp đồng phụ, ) là một hàm tuyến tính của chi phí đơn vị và số lượng đơn vị. Giả thiết này thường cho một giá trị hợp lý xấp xỉ với thực tế mặc dù có thể giả thiết này chỉ đúng trên từng đoạn nhỏ mà thôi. Đôi khi hàm chi phí có dạng một hàm nhảy bậc. 3. Kế hoạch là khả thi ; nghĩa là, khả năng của kho là đủ để thực hiện kế hoạch, các nhà thầu phụ có chất lượng và khả năng phù hợp luôn sẵn sàng và có thể thay đổi sản lượng nếu cần thiết. 4. Tất cả các chi phí kèm theo phương án lựa chọn có thể được biểu diễn dưới dạng tổng chi phí hay chi phí đơn vị mà chúng là phụ thuộc vào số lượng. 5. Những số liệu về chi phí có thể ước lượng được một cách hợp lý và không đổi theo thời gian dự án. 6. Lượng tồn kho được tăng giảm với một tỷ lệ đồng bộ với tỷ lệ sản lượng sản xuất trong suốt thời kỳ. Tuy nhiên, lượng dự trữ 113
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. được tính như nó chỉ dành cho một thời kỳ đơn mà thôi, thậm chí trong nhiều thời kỳ nó tồn tại ngay từ đầu kỳ và sẽ tăng lên vào cuối kỳ. Do đó, giả thiết này đôi khi không thực tế đối với một thời kỳ, nhưng nó làm cho việc tính toán đơn giản hơn. Trong phần này, những công thức sau đây sẽ được sử dụng để xác định số công nhân, lượng tồn kho và chi phí cho một kế hoạch cụ thể. • Lượng công nhân trong mỗi thời kỳ : Số công nhân Số công nhân Số công nhân _ Số công nhân trong kỳ hiện tại = cuối kỳ trước + bắt đầu làm việc sử dụng cho các trong kỳ hiện tại công việc khác • Lượng tồn kho tại cuối thời kỳ xem xét : Lượ ng tồn kho Lượng tồn kho Lượng sản xuất _ Lượng đáp ứng trong kỳ hiện = cuối kỳ trước + trong kỳ hiện nhu cầu trong tại tại kỳ hiện tại • Lượng tồn kho trung bình trong kỳ : Tồn kho đầu kỳ + Tồn kho cuối kỳ 2 • Chi phí của một kế hoạch cụ thể của thời kỳ đã cho có thể được xác định bằng cách cộng các chi phí thích hợp : Chi phí Chi phí sản phẩm trong kỳ = + A (1 đvsp) (định mức + ngoài giờ + hợp đồng ngoài) Chi phí thuê mới Chi phí tồn Chi phí do hụt A = + + /sa thải kho hàng 114
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Các chi phí thích hợp được tính như sau : Dạng chi phí Cách tính Định mức Chi phí định mức đơn vị × Sản lượng định mức Ngoài giờ Chi phí ngoài giờ đơn vị × Sản lượng ngoài giờ Hợp đồng phụ Chi phí hợp đồng phụ đơn vị × Sản lượng hợp đồng phụ Thuê mới Chi phí thuê mới 1 CN × Lượng CN thuê mới Sa thải Chi phí cho việc sa thải 1 CN × Lượng CN sa thải Tồn kho Chi phí tồn trữ đơn vị × Lượng tồn kho trung bình Đặt hàng trước Chi phí đặt hàng trước cho một đơn hàng × Số lượng đơn hàng Sau đây chúng ta sẽ xem xét một số ví dụ trong nhiều phương án có thể được xem xét. Có thể có những phương án khác sẽ có chi phí thấp hơn. Với phương pháp thử và sai không bao giờ có thể hoàn toàn chắc chắn rằng chúng ta sẽ tìm ra được phương án có chi phí thấp nhất trừ khi mọi phương án đều được đánh giá. Dĩ nhiên, những ví dụ dưới đây chỉ nhằm mục đích minh họa cho quá trình phát triển và đánh giá một kế hoạch tổng hợp hơn là nhằm mục đích tìm ra phương án có chi phí hợp lý. Trong thực tế, một kế hoạch thành công phụ thuộc vào việc các 115
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. nguồn lực có đầy đủ hay không và sự kiên trì của nhà hoạch định. Sự hỗ trợ của máy tính cũng sẽ giúp nhà hoạch định loại bỏ được những sai sót trong tính toán khi sử dụng kỹ thuật thử và sai. Ví dụ : Một nhà sản xuất đã dự đoán mức tiêu thụ sản phẩm vỏ xe đạp của doanh nghiệp mình như sau : Tháng Nhu cầu Số ngày sản xuất Nhu cầu hàng tháng trong tháng hàng ngày 1 1000 26 38,5 2 1100 23 48 3 1700 27 63 Tổng 3800 76 50 Thông tin về chi phí như sau : Loại chi phí : Chi phí tồn kho/ dự trữ : 5.000 Đ/sản phẩm/tháng. Hợp đồng phụ (tính trên một sản phẩm) : 30.000 Đ. Lương trung bình (trong giờ) : 40.000 Đ/ngày. Mức lương ngoài giờ : 50.000 Đ/ngày. Số giờ để sản xuất một sản phẩm : 1,6 giờ/sản phẩm. Chi phí huấn luyện, thuê mướn : 10.000 Đ/sản phẩm. Chi phí khi sa thải công nhân : 15.000 Đ/sản phẩm. Cần tính toán, đánh giá các chiến lược có thể thực hiện và chọn lựa chiến lược có chi phí thấp nhất. Với các số liệu như trên chúng ta có thể có 4 phương án tổng hợp khác nhau : 116
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Phương án 1 : Duy trì kế hoạch sản xuất cố định trong 3 tháng. Mức cầu trung bình trong 3 tháng là 50 sản phẩm một ngày. Chúng ta sẽ tổ chức sản xuất ổn định ở mức này, không làm thêm giờ, không biến động về số nhân công, không thuê hợp đồng gia công bên ngoài. Như vậy cần chấp nhận có tồn kho dự trữ trong tháng 1, 2 và sẽ bán hết trong tháng 3. Giả định tồn kho ban đầu bằng 0 và cuối kỳ cũng bằng 0. Chúng ta có bảng dự tính về sản xuất và tồn kho như sau : Tháng Mức sản Dự đoán Mức biến Tồn kho cuối xuất hàng mức cầu động tồn kho kỳ tháng hàng tháng 1 1300 1000 + 300 300 2 1150 1100 + 50 350 3 1350 1700 - 350 0 3800 3800 650 Số công nhân cần thiết để sản xuất 50 sản phẩm/ngày : 50 sản phẩm/(8 h/1,6h/sp) = 10 nhân công. Chi phí của phương án 1 : Loại chi phí Phần tính toán Dự trữ tồn kho 650sp × 5.000Đ/sp = 3.250.000 Đ 117
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Tiền công 10 nhân công × 40.000Đ/ngày × 76 ngày = 30.400.000 Đ Thuê mướn 0 Sa thải nhân 0 công 0 Hợp đồng phụ Tổng chi phí 33.650.000 Đ Phương án 2 : Sử dụng hợp đồng phụ, sản xuất duy trì ổn định ở mức cầu thấp nhất (39 sản phẩm/ngày), mức tồn kho thấp nhất. Với phương án này, cần có số lao động là : 39 sp/8h/1,6 h) = 7,8 nhân công. (7 người thường xuyên và 1 người làm theo thời vụ) Sản lượng sản xuất hàng tháng và lương sản phẩm cần ký hợp đồng phụ hàng tháng như sau : Tháng Mức sản xuất Dự đoán Hợp đồng Tồn kho hàng tháng mức cầu phụ sản xuất cuối kỳ 1 1014 1000 14 2 897 1100 189 0 3 1053 1700 647 0 2964 3800 836 14 118
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Chi phí theo phương án 2 sẽ là : Loại chi Phần tính toán phí Dự trữ tồn 14 sp × 5000Đ/sp/ tháng = 70.000 Đ kho 7,8 người × 40.000Đ/ngày/người × 76 ngày = Tiền công 23. 712.000 Đ 0 Thuê mướn 0 Sa thải 836 sp × 30.000Đ/sp = 25.080.000 Đ nhân công Hợp đồng phụ Tổng chi 48.862.000 Đ phí Phương án 3 : Áp dụng thuê mướn và sa thải công nhân những khi cần để sản xuất đúng bằng mức cầu, không sử dụng hợp đồng phụ, tồn kho thấp nhất. 119
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Chi phí dự toán theo phương án 3 : Tháng Nhu Lương lao Chi phí thuê Chi Tổng chi phí cầu động trực tiếp mướn và đào phí hàng tạo khi thán sa g thải 1 1.00 8.000Đ/sp × — — 0 1.000 = 8.000.000 Đ 8.000.000 Đ 2 8.000Đ/sp × 100sp x — 1.10 1.100 = 10.000Đ/sp = 8.800.000 Đ 0 1.000.000 Đ 9.800.000 Đ 8.000Đ/sp × 3 600sp x — 1.700 = 10.000Đ/sp = 13.600.000Đ 6.000.000 Đ 1.70 19.600.000 Đ 0 Tổng 3800 30.400.000 7.000.000 — 37.400.000 Đ 120
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Phương án 4 : Huy động công nhân làm thêm giờ, trả lương thêm giờ những lúc cần, không dùng hợp đồng phụ, không tuyển mới, tồn kho thấp nhất. Lượng nhân công thường xuyên = 8 Sản lượng sản xuất trong giờ làm việc mỗi ngày = 40 sp Chi phí dự toán theo phương án 4 : (đơn vị : 1000 đồng) Tháng Nhu Sản Sản Lương Lương Tồn Tổng cầu lượng lượn trả cho trả cho kho phí hàng trong g SX SX tháng giờ ngoài trong ngoài (sp) giờ giờ giờ 1 1.000 40 x 0 1.040 x 0 40 x 8.520 26 = 8 5 2 1.100 1.040 140 = 8.320 140 x = 8.760 40 x 920 x 8 10 200 3 1.700 23 620 = = 14.840 =920 7.360 1.400 — 40 x 1080 x 8 620 x 27 = = 10 — 1.080 8.640 = 6.200 Tổng 3.800 24.320 7.600 200 32.120 121
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. So sánh chi phí 4 phương án : A1 A2 A3 A4 Loaïi chi phí Coá ñònh 10 7-8 coâng Coù theå sa 8 coâng nhaân coâng nhaân nhaân thaûi hay thöôøngxuyeân + thöôøng thueâ möôùn SX ngoaøi giôø xuyeân + neáu caàn hôïp ñoàng phuï Toàn kho 3.250.000 70.000 200.000 - Löông SX 30.400.000 23.712.000 30.400.000 24.320.000 trong giôø - Löông SX 0 0 0 7.600.000 ngoaøi giôø - Hôïp ñoàng 0 25.080.000 7.000.000 0 phuï - Thueâ möôùn 0 0 0 0 - Sa thaûi 0 0 0 0 Toång chi phí 33.650.000 48.862.000 37.400.000 32.120.000 Ta thấy phương án 4 là phương án có chi phí thấp nhất. 122
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Một số điểm cần lưu ý khi học Sinh viên không cần phải học thuộc lòng, chỉ cần nắm vững những khái niệm liên quan đến hoạch định tổng hợp, hiểu và vận dụng linh hoạt các chính sách trong hoạch định tổng hợp. Ngoài ra, xác định các loại chi phí và tính toán chi phí cho các phương án cũng cần được lưu ý. Nếu có điều kiện, sinh viên đọc thêm một số tài liệu chuyên về hoạch định sản xuất thì sẽ hiểu rõ bài học hơn. Tóm lược những vấn đề cần ghi nhớ – Hiểu và vận dụng các chính sách trong hoạch định tổng hợp. – Xác định và tính toán các chi phí cho từng phương án trong hoạch định. CÂU HỎI TỰ LUẬN 1. Hoạch định tổng hợp là gì ? 2. Anh/Chị hãy phân tích ưu nhược điểm của từng chính sách trong hoạch định : - Tồn kho - Tăng giãn ca, - Thay đổi nhân sự. - Hợp đồng ngoài. 3. Hãy nêu và phân tích các loại chi phí trong hoạch định tổng hợp ? CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1. Hoạch định tổng hợp bao gồm tất cả những điểm sau đây, ngoại trừ : a) Thuê hay sa thải công nhân. 123
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. b) Thầu thuê bên ngoài. c) Thiết lập tồn kho. d) Mua thiết bị mới. 2. Chiến lược nào được sử dụng để đáp ứng nhu cầu của thị trường ? a) Sản xuất với sản lượng ổn định và sử dụng tồn kho để đáp ứng cho các biến động. b) Thuê mướn công nhân hay dùng công nhân bán thời gian. c) Tăng giảm giờ làm việc và thầu thuê bên ngoài. d) Giữ nguyên tài nguyên đáp ứng cho nhu cầu cao và trả hàng về khi cần. 3. Tất cả các phát biểu liên quan đến mức độ sản xuất là đúng, ngoại trừ : a) Chiến lược sản xuất với sản lượng ổn định. b) Chi phí chủ yếu của mức độ sản xuất là thuê mướn nhân công hay sa thải. c) Chiến lược sản xuất sử dụng tồn kho để đáp ứng biến động của nhu cầu. d) Chi phí chủ yếu là tồn kho. Trả lời câu hỏi trắc nghiệm 1 2 3 d a b 124
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. BÀI 5 QUẢN LÝ TỒN KHO Các bạn thân mến! trong bài này chúng ta sẽ tìm hiểu cách quản lý khác với những tài liệu trước đây. Đầu tiên, chúng ta hướng đến hệ thống đặt hàng hỗn hợp theo từng khoảng thời gian thông qua hệ thống đặt hàng hỗn hợp theo số lượng. Sau đó, chúng ta sẽ xét đến mô hình lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) với lượng thiếu hụt, với sự thừa nhận là mức độ phục vụ được sử dụng phổ biến hơn hệ thống EOQ. Trong bài này cũng nhấn mạnh mối liên hệ chặt chẽ giữa mức độ phục vụ và lượng thiếu hụt. Bài này tập trung vào các loại hệ thống tồn kho. Chúng ta sẽ tìm hiểu hệ thống EOQ và độ nhạy của hệ thống này. Sau đó, chúng ta tìm điểm tái đặt hàng, xác định lượng dự trữ an toàn và mức độ phục vụ tối ưu. Mục tiêu của bài : Sau khi học xong bài này sinh viên sẽ : · Hiểu được những lý do để duy trì hàng tồn kho. · Liệt kê những chi phí phát sinh trong hệ thống tồn kho. · Miêu tả sự cân bằng chi phí trong quản lý tồn kho. · Giới thiệu những mô hình quản lý tồn kho. · Thảo luận cách thực hiện và kiểm soát hệ thống tồn kho. Những khái niệm cơ bản trong bài – Hàng hóa tồn kho : hàng hóa, chi tiết, nguyên vật liệu dự trữ để phục vụ cho sản xuất, vận hành. 125
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. – Điểm tái đặt hàng : là mức tồn kho mà tại đó việc đặt hàng cho chu kỳ tiếp theo được thực hiện, mức tồn kho này đủ dùng cho đến khi hàng mới được nhập về. – Mức độ phục vụ : là khả năng đáp ứng cho các đơn hàng, thường mức độ phục vụ được tính bằng tỷ lệ phần trăm số đơn hàng được phục vụ so với tổng đơn hàng. – Lượng dự trữ an toàn : là lượng hàng hóa, chi tiết, nguyên vật liệu dự trữ dư để bù đắp cho những rủi ro trong vận hành (cung cấp trễ, sử dụng nhiều ) NỘI DUNG CHÍNH 1. Tổng quan Hàng tồn kho là những loại hàng hóa được bảo quản trong kho của các doanh nghiệp để đáp ứng những nhu cầu của chính doanh nghiệp, hay của khách hàng. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh, chi phí cho hàng tồn kho đang trở thành một yếu tố cần xem xét trong việc giảm chi phí. Như một sự lựa chọn, những công ty Nhật nhận thấy rằng, hàng tồn kho dư là không cần thiết và nên loại bỏ. Đây là triết lý nền tảng của hệ thống sản xuất vừa-đúng-lúc (Just-In-Time - JIT). Tuy nhiên, với những công ty không thực hiện được hệ thống JIT vì một số nguyên nhân nào đó thì phương pháp truyền thống để quản lý tồn kho vẫn còn quan trọng. Trong bài này, chúng ta sẽ xem xét những yếu tố cơ bản của quản lý tồn kho truyền thống, một số mô hình và kỹ thuật thông dụng để quyết định tồn kho hiệu quả. Nguyên tắc cơ bản để thực hiện những quyết định này là : – Lượng đặt hàng là bao nhiêu ? – Khi nào thì tiến hành đặt hàng ? 126
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 2. Các loại hàng tồn kho Trong sản xuất, tồn kho được phân thành 4 loại : (1) Tồn kho nguyên vật liệu/các bộ phận cấu thành (linh kiện, chi tiết lắp ráp, ). (2) Tồn kho bán thành phẩm. (3) Tồn kho thành phẩm. (4) Tồn kho các mặt hàng linh tinh khác (dùng cho sản xuất hay dịch vụ). § Tồn kho nguyên vật liệu/ các bộ phận cấu thành Nguyên vật liệu/bộ phận cấu thành được hiểu là loại hàng tồn kho dùng để chế tạo thành phẩm. Ví dụ, thép là nguyên liệu của ngành công nghiệp sản xuất ô tô (khác với thép là thành phẩm của ngành công nghiệp luyện kim). § Tồn kho bán thành phẩm Sản phẩm đã qua một số công đoạn chế biến nhưng chưa là thành phẩm thì gọi là bán thành phẩm. Các bán thành phẩm được xem là hàng tồn kho trong quá trình sản xuất cho đến khi hoàn chỉnh để xuất xưởng. Những nhà bán lẻ hay phân phối sản phẩm thì không quan tâm đến tồn kho bán thành phẩm. § Tồn kho thành phẩm Thành phẩm tồn kho bao gồm tất cả các sản phẩm đã hoàn tất ở khâu sản xuất, chờ xuất kho bán hàng. Ví dụ trong nhà máy sản xuất chai, sản phẩm hoàn chỉnh là những chai đã được cho vào các thùng giấy hay hộp chờ xuất kho tiêu thụ. Đối với nhà bán lẻ hay nhà phân phối thì nguyên vật liệu hay thành phẩm là như nhau. § Tồn kho các mặt hàng linh tinh Các mặt hàng linh tinh là loại hàng không có trong cấu tạo thành phẩm nhưng cần thiết cho hoạt động sản xuất hay dịch vụ của công 127
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. ty. Ví dụ như dầu nhớt dùng để bôi trơn máy móc thiết bị hay dụng cụ văn phòng phẩm. 3. Chức năng tồn kho Tồn kho có 5 chức năng chính như sau : (1) Duy trì sự độc lập của các hoạt động : với lượng dự trữ từ hàng tồn kho, một bộ phận hay công đoạn sản xuất sẽ linh động hơn trong hoạt động của mình. Thời gian chế biến nguyên vật liệu tại các công đoạn không giống nhau, vì vậy, nếu công đoạn nào đó có hàng tồn kho dự trữ riêng thì công đoạn đó sẽ ít bị phụ thuộc vào công đoạn trước nó. (2) Đáp ứng sự thay đổi nhu cầu sản phẩm. Nhu cầu thường thay đổi theo thời gian và không được dự báo một cách đầy đủ. Do đó, phải duy trì lượng tồn kho dự trữ an toàn để đáp ứng sự thay đổi. (3) Tạo sự linh hoạt cho điều độ sản xuất. Tồn kho cho phép hoạch định sản xuất dễ dàng hơn và chi phí vận hành thấp hơn khi sản xuất với quy mô lớn hơn. (4) Tạo sự an toàn khi thay đổi thời gian cung ứng nguyên vật liệu. Chậm trễ trong việc cung ứng nguyên vật liệu có thể xảy ra (ví dụ như những thay đổi về thời gian vận chuyển, đình công trong nhà máy của người cung cấp hay công ty vận chuyển, hàng gởi không đúng, hay nguyên vật liệu được cung cấp không đúng chất lượng, ). Hàng tồn kho nhằm bảo đảm cho hệ thống sản xuất hoạt động liên tục dù những trở ngại trên có thể xảy ra. (5) Giảm chi phí đặt hàng nhờ đơn hàng có số lượng lớn. Khi thực hiện đơn đặt hàng, có nhiều chi phí phát sinh như : nhân công, thông tin liên lạc (điện thoại, đánh máy, gởi thư, ), di chuyển, Vì vậy, đặt hàng với số lượng lớn theo mỗi đơn hàng sẽ tiết kiệm được chi phí hơn khi phải đặt nhiều đơn hàng, phí đặt hàng đơn vị sẽ giảm. 128
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 4. Chi phí tồn kho Hiển nhiên là việc bảo quản hàng tồn kho sẽ làm tăng chi phí cho các hoạt động. Vì vậy, việc xem xét nguồn phát sinh và những yếu tố ảnh hưởng đến những chi phí này là cần thiết. Có 4 loại chi phí tồn kho cơ bản : chi phí vốn, chi phí tồn trữ, chi phí đặt hàng và chi phí do thiếu hụt. Chi phí vốn (Capital cost) là chi phí dành cho việc đầu tư vào các hàng tồn kho thay vì đầu tư vào những việc khác. Nếu khoản tiền này được dùng vào những mục đích khác thì việc thay đổi đầu tư được chấp nhận. Khoản tiền phải trả cho chi phí tồn kho là những khoản không thể thu hồi. Lượng tiền phải trả phản ánh phần trăm lợi nhuận thu được từ những hoạt động đầu tư khác. Khoản tiền này được biết như là tổng nhu cầu về nguyên liệu hàng năm nhân với mức giá đơn vị P. Chi phí tồn trữ (Holding cost) là chi phí cho việc cất giữ và bảo quản hàng tồn trong kho. Chi phí này phụ thuộc vào lượng hàng trong kho và thời gian hàng hóa được lưu trữ. Nó bao gồm chi phí cho việc thuê mướn kho bãi, hệ thống làm lạnh, nhiệt độ, ánh sáng, bảo vệ, sổ sách ghi chép, hàng hóa bị hỏng, hay chi phí vì lỗi thời đối với các sản phẩm như hàng hạ giá, hàng qua đợt tiêu thụ, hàng kém chất lượng, Chi phí đặt hàng (Ordering cost) là chi phí liên quan tới việc phát đơn hàng. Chi phí này phụ thuộc vào số lượng đơn hàng. Đây là chi phí phải chịu trong mỗi lần đặt hàng, bao gồm các chi phí như hợp đồng mua hàng, vận chuyển bằng đường thủy hay bộ, nhận hàng, kiểm kê, quản lý và lưu trữ, tính toán và kiểm toán. Chi phí do thiếu hụt (Shortage cost) phát sinh khi nhu cầu của khách hàng không được đáp ứng vì hàng tồn kho sẵn có không đủ. 129
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Đây là chi phí cho việc buôn bán bị giảm, chi phí cho việc khách hàng không quay trở lại vào lần sau, và những chi phí liên quan đến việc giảm sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty. Đây là loại chi phí rất khó đo lường, không như chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng. Vì vậy chi phí này thường được ước lượng một cách tương đối. 5. Hệ thống tồn kho Hệ thống tồn kho là cơ sở cho việc kiểm soát mức tồn kho, bằng cách xác định xem lượng đặt hàng là bao nhiêu và khi nào thì tiến hành đặt hàng. Có 2 hệ thống kiểm soát hàng tồn kho cơ bản là : – Hệ thống kiểm soát liên tục. – Hệ thống kiểm soát định kỳ. 5.1 Hệ thống kiểm soát liên tục Trong hệ thống này, mức tồn kho được giám sát thường xuyên. Khi mức tồn kho giảm đến mức đã quy định trước (được biết như là điểm tái đặt hàng), thì đặt đơn hàng mới với lượng hàng cố định. Lượng đặt hàng cố định được tính toán sao cho chi phí tồn kho là nhỏ nhất (phương pháp này sẽ được nhắc đến sau). Ưu điểm của hệ thống này là mức tồn kho được ghi nhận liên tục, giúp nhà quản lý biết được tình hình tồn kho. Tuy nhiên, chi phí cho việc theo dõi liên tục lượng hàng tồn kho sẽ rất cao. Hệ thống này đặc biệt thích hợp cho những loại hàng tồn kho thiết yếu. 5.2 Hệ thống kiểm soát định kỳ Vào khoảng thời gian nhất định (tuần hay tháng), sẽ kiểm tra định kỳ mức tồn kho để đặt hàng sao cho lượng hàng tồn kho đạt mức đã định trước. Vì vậy, lượng đặt hàng thay đổi theo từng thời đoạn. Vì mức tồn kho không được kiểm tra trong khoảng thời gian giữa 2 đơn hàng, nên hệ thống này ít tốn chi phí cho việc giám sát hơn hệ 130
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. thống kiểm soát liên tục. Tuy nhiên, hệ thống này cũng có nhược điểm là phải dự trữ lượng hàng tồn kho lớn để tránh sự thiếu hụt giữa hai lần kiểm tra. Do hệ thống kiểm soát thường xuyên phổ biến hơn hệ thống kiểm soát định kỳ, nên chúng ta sẽ tập trung nhiều hơn vào các mô hình lượng đặt hàng cố định trong bài này. 6. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế (Economic Order Quantity Model – EOQ) Sản lượng tốc độ sử dụng d (độ dốc) Q Q/2 0 T t Hình 5.1 : Chu kỳ đặt hàng tồn kho Phân tích hàng tồn kho dựa trên việc tính toán tổng chi phí tồn kho như là một hàm của một số biến quyết định chưa xác định. Trong mô hình lượng đặt hàng kinh tế, biến này là kích thước của lô hàng cần đặt. Dựa trên hàm tổng chi phí để tìm ra mức tối ưu của biến ra quyết định. Hình 5.1 cho thấy rằng lượng hàng tồn kho là một hàm biến thiên theo thời gian. 131
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Không cho phép có sự thiếu hụt, mỗi đơn hàng đến đúng vào lúc lượng hàng tồn kho bằng 0. Chúng ta giả sử rằng nhu cầu là không thay đổi và được cho là D. Vì không có chi phí cho sự thiếu hụt, trong mô hình này, sự cân bằng chi phí được xem xét giữa chi phí tồn trữ (biến phí) và chi phí đặt hàng (định phí). Nếu lượng đặt hàng là lớn trong mỗi đơn hàng thì chi phí đặt hàng cố định thấp. Tuy nhiên, kích thước lô hàng lớn thì sẽ làm tăng các hạng mục hàng hóa trong kho, như vậy thì chi phí tồn trữ tăng cao. Chúng ta mong muốn tìm ra kích thước về lượng cho một đơn hàng tối ưu Q* với tổng phí tối thiểu. Ta biểu thị : P : giá mua đơn vị (đồng/đơn vị). D : nhu cầu hàng năm (đơn vị/năm). H : chi phí tồn trữ đơn vị (đồng/đơn vị/năm). S : chi phí đặt hàng (đồng/đơn hàng). Q : số lượng đặt hàng (đơn vị/đơn hàng). TC : tổng chi phí (đồng/năm). Tổng chi phí vốn hàng năm được tính bằng cách nhân lượng nhu cầu hàng năm (D) với chi phí mua đơn vị (P), giả thiết giá mua đơn vị là cố định trong năm. Chi phí vốn hàng năm = P × D Tổng chi phí đặt hàng hàng năm được tính bằng cách nhân chi phí cho mỗi lần đặt hàng (S) với số đơn hàng trong một năm. Giả sử D nhu cầu hàng năm là không đổi, số đơn hàng trong một năm sẽ là . Q D Chi phí đặt hàng hàng năm = S × Q 132
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Tổng chi phí tồn trữ được tính bằng cách nhân chi phí tồn trữ đơn vị (H) với trung bình tồn kho hàng năm Q/2. Chi phí tồn trữ hàng năm = H × Q 2 Tổng chi phí hàng tồn kho hàng năm là tổng của chi phí đặt hàng và chi phí tồn trữ cộng với chi phí vốn. D TC = S × + H × Q + P × D Q 2 Đvt Tổng phí Phí tồn trữ Phí đặt hàng 0 Q* Q Hình 5.2 : Chi phí theo mô hình EOQ Lượng hàng tối ưu nằm tại giao điểm trên hình 5.2 nơi có tổng chi phí nhỏ nhất. Cũng tại giao điểm đó, đường chi phí tồn trữ cắt đường chi phí đặt hàng (hay phí tồn trữ = phí đặt hàng). Vì vậy, lượng hàng tối ưu là Q* được xác định như sau : D S × = H × Q Q 2 DS 2D´ S Hay : Q2 = 2 ÞQ* = H H 133
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Lưu ý : có thể xác định bằng đạo hàm của hàm tổng chi phí TC = DS´ + HQ´ , sau đó cho đạo hàm bằng 0, ta thu được công thức Q*. Q 2 Ví dụ 1 : Đặt vấn đề : Công ty Hừng Sáng mua 80.000 kiện hàng mỗi năm. Với các chi phí sau đây : P = 0,40 ngàn đồng/kiện hàng. H = 0,10 ngàn đồng/kiện hàng/năm. S = 80 ngàn đồng/đơn hàng. Công ty làm việc 220 ngày trong 1 năm. Giải Kích thước đơn hàng tối ưu được tính như sau : Q* = 2D´ S = 2´ 80000 ´ 80 = 11.313,7 kiện hàng, làm tròn H 0,1 Q* = 11.314 kiện hàng. P Số đơn hàng trong 1 năm là : = 7,07 (đơn hàng/năm) Q Thời gian giữa 2 lần đặt hàng = 27,5 ngày. Tổng chi phí hàng tồn kho : DS´ TC = + HQ´ + P × D Q 2 = 565,67 + 565,67 + 32.000 = 33.131,4 ngàn đồng. Về mặt toán học, đối với mô hình EOQ, chúng ta có giả thiết là giá đơn vị (P) không đổi, nhu cầu hàng năm (D) không đổi, do vậy, chi phí vốn là không đổi, không ảnh hưởng đến tính tối ưu của hàm tổng phí. Trong một số tài liệu, nhiều tác giả không tính chi phí vốn vào hàm tổng phí khi tính trị số Q*. 7. Điểm tái đặt hàng (Reorder point) 134
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Khi nhắc đến các mô hình lượng đặt hàng cố định ở những phần trên, chúng ta chỉ đề cập đến một trong hai câu hỏi cơ bản khi xác định hàng tồn kho, “lượng đặt hàng là bao nhiêu”. Theo quan niệm về tồn kho một cách đầy đủ chúng ta phải biết “khi nào tái đặt hàng”. Điều này được xác định rõ bởi điểm tái đặt hàng R. Có một số những yếu tố liên quan đến điểm tái đặt hàng : khoảng thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng, phân loại nhu cầu và những yêu cầu về mức dự trữ an toàn. 7.1 Khoảng thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng (Lead time) Khoảng thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng là số ngày giữa thời điểm đơn hàng được phát đi và thời điểm hàng đến. Hình 5.4 thể hiện mô hình EOQ có kể đến thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng. Đơn hàng cũng được phát đi với số lượng là Q nhưng không phải vào ngày T mà là vào ngày trước T một khoảng là L ngày nếu đơn hàng đến vào ngày mà hàng tồn kho vừa hết tại thời điểm T. Trong suốt khoảng thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng, nhu cầu hàng ngày là d. Do đó, tại thời điểm đặt hàng, lượng hàng còn lại trong kho là L × d. Nên điểm tái đặt hàng là : R = L × d 135
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. sản lượng tốc độ sử dụng d (độ dốc) Q Q/2 R 0 L t T Hình 5.4 : Mô hình EOQ có tính đến thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng. Ví dụ 2 : Nhà máy Caric chuyên đóng xà lan phải dùng tôn 5mm với mức 4.800 tấm mỗi năm (300 ngày làm việc). Phí trữ hàng hàng năm là 20.000đ mỗi tấm và phí đặt hàng là 100.000đ mỗi lần đặt. Người bán tôn phải mất 5 ngày từ lúc nhận được đơn hàng cho đến khi giao được tôn. Vậy chiến lược tồn kho toàn bộ sẽ như thế nào (số lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng). Giải Chiến lược tổng thể trong kế hoạch tồn kho thể hiện bởi Q* và R. Số lượng hàng đặt là : Q* = 2D´ S = 2´ 100000 ´ 4800 = 219 tấm. H 20000 Điểm đặt hàng lại là L × d d ở đây là : D = 4800 = 16 tấm/ngày. n 300 136
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Cho nên : R = L × d = 5 × 16 = 80 (tấm). Vậy chiến lược tồn kho tổng thể là : mỗi lần đặt 219 tấm tôn và đặt hàng lại khi mức tồn kho giảm xuống còn 80 tấm. 7.2 Lượng dự trữ an toàn (Safety Stock - SS) Hình 5.4 ở trên cho thấy đơn hàng được phát khi mức tồn kho ở điểm tái đặt hàng. Trong suốt thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng, giả định mức nhu cầu không đổi và sau đó thì lượng hàng mới sẽ đến ngay khi hàng trong kho vừa hết. Tuy nhiên, nhu cầu thực tế thì không thể dự đoán chắc chắn. Hay nói cách khác, lượng hàng tồn còn lại trong kho có thể được sử dụng hết trước hoặc sau thời điểm mà hàng mới được chuyển đến. Vì vậy, khi nhu cầu là không chắc chắn, độ dự trữ an toàn luôn được tính đến để bảo đảm cho sự thay đổi nhu cầu trong suốt thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc nhận hàng (hình 5.5). sản lượng tốc độ sử dụng d (độ dốc) Q Q/2 SS 0 t Hình 5.5 : Mô hình tồn kho có dự trữ an toàn SS 137
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Có một số phương pháp để xác định lượng dự trữ an toàn. Một trong những phương pháp thông dụng là đưa vào lượng dự trữ an toàn nhằm đáp ứng nhu cầu, hay nói cách khác, làm tăng khả năng đáp ứng hay mức độ phục vụ. 7.3 Mức độ phục vụ (Service Level) Mức độ phục vụ là xác suất mà hàng tồn kho sẽ đáp ứng nhu cầu trong suốt khoảng thời gian từ khi đơn hàng được phát cho đến khi nhận hàng ; hay nói cách khác, xác suất mà kho hàng trống sẽ không xảy ra. Việc xác định rõ mức độ phục vụ là cách ra quyết định điển hình dựa trên sự cân nhắc giữa chi phí trữ hàng cho độ dự trữ an toàn và chi phí do thiếu hụt cho việc giảm doanh số bán vì khách hàng không được đáp ứng đầy đủ nhu cầu. Mức phục vụ tối ưu sẽ là điểm mà tại đó chi phí trữ hàng tăng thêm sẽ cân bằng với chi phí thiếu hụt do việc giảm doanh số bán hàng. Ta có phương trình : æQ ö H ç ÷ = p(S) × G èD ø Với : p(S) : Xác suất thiếu hụt hàng cho phép. G : Chi phí do thiếu hụt hàng. Suy ra : p(S) = HQ´ GD´ Vậy mức độ phục vụ tương ứng với xác suất thiếu hụt hàng cho phép sẽ là : [1 – p(S)] hay là 1 – HQ´ GD´ Ví dụ : nếu xác suất thiếu hụt hàng cho phép của một siêu thị là p(S) = 0,05, thì mức độ phục vụ tương ứng sẽ là 0,95 hay 95%. 138
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Trong thực tế, khó khăn nhất trong việc xác định mức độ phục vụ đó là chi phí liên quan đến việc thiếu hụt hàng G. Chi phí này liên quan đến việc mất mát lợi nhuận cơ hội, khách hàng Một số điểm cần lưu ý khi học Sinh viên không cần phải học thuộc lòng, chỉ cần nắm vững những khái niệm liên quan đến tồn kho, cách kiểm soát và mô hình tồn kho. Ngoài ra, việc nắm vững các nội dung liên quan đến việc tái đặt hàng, lượng dự trữ an toàn, mức độ phục vụ sẽ giúp ích cho sinh viên giảm rủi ro khi vận hành trong thực tế. Nếu có điều kiện, sinh viên đọc thêm một số bài báo liên quan đến vận hành kho bãi thực tế thì sẽ hiểu rõ bài học hơn. Tóm lược những vấn đề cần ghi nhớ – Các chức năng của tồn kho. – Các loại chi phí tồn kho. – Điều kiện và áp dụng mô hình EOQ. – Điểm tái đặt hàng, mức dự trữ an toàn. CÂU HỎI TỰ LUẬN 1. Hãy trình bày vai trò và chức năng của tồn kho trong vận hành ? 2. Tại sao phải kiểm soát tồn kho ? Ưu nhược điểm của kiểm soát liên tục và định kỳ ? 3. Ưu nhược điểm của mô hình EOQ ? 4. Tại sao phải cần xác định điểm tái đặt hàng ? 5. Mục đích của dự trữ an toàn là gì ? Tại sao người ta cố gắng giữ 139
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. mức dự trữ an toàn ở mức thấp nhất có thể được ? 6. Theo bạn, có nên tăng mức độ phục vụ lên hay không ? Tại sao ? CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1. Mục đích của tồn kho nguyên vật liệu là : a) Nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất không bị gián đoạn do thiếu nguyên vật liệu. b) Cải thiện chất lượng sản phẩm. c) Thúc đẩy quá trình sản xuất. d) a, b, c đều sai. 2. Chi phí tồn trữ đơn vị là : a) Chi phí tồn kho. b) Chi phí đặt hàng. c) Chi phí lưu giữ, bảo quản. d) Chi phí gia tăng khi sản xuất tăng thêm 1 đơn vị. 3. Trong mô hình EOQ, sản lượng tối ưu xảy ra tại : a) Phí đặt hàng bằng phí tồn trữ, b) Phí đặt hàng nhỏ hơn phí tồn trữ, c) Phí đặt hàng lớn hơn phí tồn trữ, d) Phí đặt hàng là thấp nhất. 4. Điểm tái đặt hàng xảy ra tại : a) Mức tồn kho bằng 0. b) Mức tồn kho bất kỳ, c) Mức tồn kho đảm bảo cho đến khi nhận hàng. d) Mức tồn kho trung bình. 5. Tìm phát biểu đúng : 140
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. a) “Tồn kho luôn có lợi cho sản xuất nên chúng ta phải gia tăng lượng tồn kho”. b) “Tồn kho không liên quan đến quá trình sản xuất vì không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm”. c) “Tồn kho theo mô hình EOQ có giả thiết là lượng đặt hàng chỉ nhận 1 lần”. d) a, b, c đều đúng. 6. Thành phần của chi phí tồn trữ, bảo quản có thể là : a) Mất mát, hao hụt nguyên vật liệu trong quá trình sử dụng. b) Chi phí liên quan đến nhà kho. c) Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu đến kho. d) a và b đều đúng. Bài tập Bài 1 : Công ty Comptek hàng năm cần 10.000 chi tiết cho một chủng loại sản phẩm. Phòng vật tư công ty đặt mỗi lần là 400 chi tiết, tốn 55.000 đ cho mỗi lần đặt hàng, nếu để trong kho thì chi phí tồn trữ là H = 4.000đ/chi tiết. Hãy tính : 1. Chi phí về tồn kho trong năm. 2. Lượng đặt hàng kinh tế EOQ. 3. Tổng chi phí về tồn kho tính theo EOQ nói trên. 4. Số tiết kiệm hàng năm về tồn kho nếu dùng EOQ nói trên. Bài 2 : Sản phẩm A của công ty TNT có cấu trúc như sau : 141
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Chủng loại Tồn kho A A 30 B(2) B 20 E(1) E 10 F(2) F 15 C(3) C 30 D(5) D 20 G(4) G 20 H(2) H 20 Nếu sản phẩm A cần có 150 đơn vị trong tuần thứ 6 và thời gian đặt hàng cho mỗi chủng lọai linh kiện là 1 tuần. 1. Hãy vẽ cấu trúc sản phẩm theo hình cây. 2. Lập lịch đặt hàng cho từng loại linh kiện, mỗi tuần phải đặt từng loại linh kiện là bao nhiêu ? (Điền vào bảng dưới đây). Chủng 1 2 3 4 5 6 loại Tổng nhu cầu Tồn kho sẵn có A Nhu cầu thực Nhận hàng 142
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Phát đơn hàng Tổng nhu cầu Tồn kho sẵn có B Nhu cầu thực Nhận hàng Phát đơn hàng Tổng nhu cầu Tồn kho sẵn có C Nhu cầu thực Nhận hàng Phát đơn hàng Tổng nhu cầu Tồn kho sẵn có D Nhu cầu thực 143
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Nhận hàng Phát đơn hàng Tổng nhu cầu Tồn kho sẵn có E Nhu cầu thực Nhận hàng Phát đơn hàng Tổng nhu cầu Tồn kho sẵn có F Nhu cầu thực Nhận hàng Phát đơn hàng Tổng nhu cầu Tồn kho sẵn có 144
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. G Nhu cầu thực Nhận hàng Phát đơn hàng Tổng nhu cầu Tồn kho sẵn có H Nhu cầu thực Nhận hàng Phát đơn hàng Trả lời câu hỏi trắc nghiệm 1 2 3 4 5 6 a c a c c d 145
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. BÀI 6 HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ SẢN XUẤT THEO J.I.T VÀ SẢN XUẤT TINH GỌN Các bạn thân mến! Hệ thống Hoạch định nhu cầu vật tư (Material Requirements Planning – MRP) trong sản xuất liên quan đến 3 yếu tố chính : điều độ sản xuất, mua hàng và kiểm tra tồn kho. Điều độ sản xuất xác định nhu cầu cho các hạng mục vật tư cần thiết cho kế hoạch sản xuất, tồn kho theo dõi các hạng mục vật tư cung cấp cho kế hoạch và cho biết hạng mục vật tư nào thiếu hụt, chuyển thông tin này sang bộ phận mua hàng để đặt hàng nhà cung cấp bổ sung cho kế hoạch sản xuất. Việc thực hiện hệ thống MRP không đơn giản, nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi phương thức hoạt động. Hầu hết các bộ phận đều liên quan đến việc hoạch định, do vậy, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trong chương này, chúng tôi cũng đề cập đến một triết lý sản xuất theo kiểu Nhật Bản, đó là kiểu sản xuất “vừa đúng lúc” (Just – In – Time : JIT) là hệ thống sản xuất chống lãng phí dựa trên nền tảng giảm tối đa mức tồn kho, điều này đòi hỏi sự liên hệ chặt chẽ giữa các bộ phận và sự chính xác của kế hoạch sản xuất. Ngoài ra, cũng dựa trên nền tảng chống lãng phí, một triết lý sản xuất mới đã được xây dựng và ứng dụng rộng rãi tại nhiều công ty trên toàn thế giới, đó là sản xuất tinh giản (sản xuất tiết kiệm) (lean manufacturing) cũng được giới thiệu trong chương này. 146
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Mục tiêu của bài : Sau khi học xong bài này sinh viên sẽ : · Phân biệt được các hạng mục vật tư độc lập và phụ thuộc trong cấu trúc sản phẩm. · Xây dựng được bảng danh sách vật tư cùng các yêu cầu cụ thể. · Xây dựng bảng điều độ sản xuất chính và các lệnh sản xuất, kiểm tra trong từng giai đoạn của kế hoạch. · Nắm được triết lý Just-in-Time và sản xuất tinh giản. Những khái niệm cơ bản trong bài – Bảng điều độ sản xuất chính : là kế hoạch sản xuất các đơn hàng theo kế hoạch giao hàng đã được định trước. – Công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu : chuyển kế hoạch từ bảng điều độ sản xuất chính sang kế hoạch nguyên vật liệu và các bán thành phẩm trung gian. – Hệ thống kéo (pull system) : hệ thống sản xuất hoạt động trên nền tảng nhu cầu (demand feeding process). Khi không có nhu cầu, hệ thống sẽ ngưng hoạt động, khi có nhu cầu, nó sẽ kéo hệ thống hoạt động. – KANBAN : theo tiếng Nhật có nghĩa là thẻ (card), thẻ này có các thông tin về lô hàng đang thực hiện, thẻ này hữu ích cho cả quá trình vận hành và kiểm soát sản xuất. NỘI DUNG CHÍNH 1. Tổng quan Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là hoạch định số lượng và thời điểm nguyên vật liệu và bán thành phẩm cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất các đơn hàng. Hay nói cách khác, hoạch định nhu cầu 147
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. nguyên vật liệu là chuyển kế hoạch sản xuất các đơn hàng thành kế hoạch nguyên vật liệu và các bán thành phẩm trung gian. Sau khi có kế hoạch này, việc kiểm tra tồn kho được thực hiện, nếu nguyên vật liệu hoặc chi tiết nào không đủ đáp ứng, thì sẽ được chuyển sang bộ phận mua hàng và các lệnh đặt hàng sẽ được thực hiện tương ứng. Như vậy, mục tiêu chính của hoạch định nhu cầu vật tư là đảm bảo nguyên vật liệu và các bán thành phẩm trung gian cho kế hoạch sản xuất không bị gián đoạn. Vai trò của của hoạch định này trong hình 6.1. Kiểm tra Bảng điều độ tồn kho sản xuất chính MRP Mua hàng Hình 6.1 : Vai trò và hoạt động MRP trong doanh nghiệp 2. Hạng mục vật tư độc lập và Hạng mục vật tư phụ thuộc Chúng ta biết rằng, các công ty sản xuất luôn chuẩn bị các kế hoạch cho tương lai, cơ sở của việc hoạch định này là dự báo nhu cầu sản xuất. Tuy nhiên, không phải tất cả các sản phẩm, chi tiết đều được dự báo. Trong mô hình tồn kho cổ điển chỉ những sản phẩm cuối cùng (thành phẩm) mới được dự báo. Còn những chi tiết liên quan cấu thành nên sản phẩm này thì không được dự báo, mà chúng được xác định dựa trên số liệu vừa dự báo. Ngoài ra, những công ty 148
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. chuyên cung cấp bán thành phẩm cho những công ty khác, ví dụ, công ty A chuyên sản xuất các bo mạch để cung cấp cho công ty B sản xuất máy tính, máy in thì sản lượng sản xuất bo mạch của A sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào sản lượng sản xuất của công ty B. Trong trường hợp này dự báo sản lượng của công ty B là thông tin quan trọng đối với công ty A. Qua phân tích trên, chúng ta thấy rằng, những sản phẩm có được từ dự báo nhu cầu được gọi là hạng mục vật tư độc lập và các hạng mục vật tư được xác định thông qua những sản phẩm sau cùng được gọi là hạng mục vật tư phụ thuộc. Với khái niệm này, MRP rất phù hợp với việc tính toán, xác định các nhu cầu phụ thuộc (nguyên vật liệu, bán thành phẩm), cả số lượng và thời gian tương ứng, phục vụ cho kế hoạch sản xuất thành phẩm sau cùng. Đây chính là ưu thế của MRP trong vận hành và ngày càng được ứng dụng rộng rãi. Lấy một thí dụ đơn giản trong sản xuất ghế ngồi, mỗi ghế cần 4 chân, nếu dự báo có thể bán được 400 ghế trong tháng tới, thì ta nhân số ghế cần làm (400) cho số chân cần cho mỗi ghế (4) sẽ ra số lượng chân ghế cần phải sản xuất trong tháng tới (1600). Nhu cầu của chân ghế phụ thuộc vào nhu cầu của ghế. Như vậy : ghế là hạng mục vật tư độc lập và chân ghế là hạng mục vật tư phụ thuộc. 3. Cách tiếp cận hoạch định nhu cầu vật tư (MRP) 1. Khi nào cần giao sản phẩm cho khách hàng, nhu cầu mỗi loại (số lượng và thời gian) ? 2. Khi nào thì lượng dự trữ cạn kiệt (kiểm tra tồn kho) ? 3. Khi nào thì đơn hàng bổ sung phải được gửi đi (phát đơn hàng)? 4. Khi nào thì số hàng đặt về đến nơi (nhận hàng) ? Mục tiêu chính của MRP là cho ta thông tin để biết khi nào cần 149
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. phát đơn đặt hàng. Nó được áp dụng trong việc mua hàng ngoài và cả trong việc đặt hàng nội bộ bên trong xí nghiệp. 3.1 Dữ liệu đầu vào và đầu ra của MRP Có 3 dữ liệu ở đầu vào là : – Bảng điều độ sản xuất chính. – Bảng danh sách vật tư. – Hồ sơ về vật tư tồn kho. Dữ liệu đầu ra của MRP là kế hoạch nguyên vật liệu và các bán thành phẩm trung gian (số lượng và thời gian tương ứng). Sau khi kiểm tra tồn kho, các quyết định được đưa ra tương ứng là : – Các linh kiện nào cần đặt hàng ? – Đặt bao nhiêu ? – Đặt khi nào ? 3.2 Bảng danh sách vật tư Bảng danh sách vật tư là một bảng liệt kê toàn bộ các chi tiết cần và số lượng tương ứng để chế tạo hay lắp ráp thành sản phẩm. Dưới đây là bảng danh sách của một sản phẩm T. Bảng 6.1 : Bảng danh sách vật tư sản phẩm T Mã số chi tiết Số lượng yêu cầu U 2 W 1 X 2 V 3 W 2 Y 2 150
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Từ bảng danh sách vật tư, chúng ta xây dựng cấu trúc cây của sản phẩm T và thể hiện ở hình 6.2 và được phân theo ba mức : Mức 0 : sản phẩm T Mức 1 : chi tiết U, V Mức 2 : chi tiết W, X, Y Một số lưu ý khi xây dựng cây sản phẩm : · Nên mã hóa tất cả các chi tiết thành các ký tự. · Những chi tiết cùng mức (level) thì nên đặt ngang hàng, (U, V). · Những chi tiết giống nhau nên đặt cùng mức để dễ dàng tính tổng nhu cầu của chi tiết này. · Một chi tiết chỉ được mã hóa 1 lần, mặc dù chi tiết này có thể thuộc nhiều cụm khác nhau, nhiều mức khác nhau (chi tiết W). T U (2) V (3) W (1) X (2) W (2) Y (2) Hình 6.2 : Cấu trúc cây sản phẩm của sản phẩm T 151
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Để sản xuất 100 đơn vị sản phẩm T thì chúng ta cần : Chi tiết 2 × Số sản phẩm T 2 × 100 200 U : = = Chi tiết 3 × Số sản phẩm T = 3 × 100 300 V : = Chi tiết 1 × Số chi tiết U = 1 × 200 200 W : + 2 × Số chi tiết V = 600 = 2 × 300 = Chi tiết 2 × Số chi tiết U = 2 × 200 400 X : = Chi tiết 2 × Số chi tiết V 2 × 300 600 Y: = = 4. Sử dụng bảng Điều độ sản xuất chính trong Lịch Trình MRP Bảng 6.2 : Nhu cầu vật tư để hoàn thành 100 đơn vị sản phẩm T vào tuần thứ 7 TUAÀN 1 2 3 4 5 6 7 T. gian thöïc hieän 152
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. T Thôøi 100 S.Phẩm gian T = 1 yeâu tuaàn caàu Nhu 100 caàu vaät tö U Thôøi 200 Chi tieát gian U = 2 yeâu tuaàn caàu Nhu 200 caàu vaät tö V Thôøi 300 Chi tieát gian V = 2 yeâu tuaàn caàu Nhu 300 caàu vaät tö 153
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. W Thôøi 800 Chi tieát gian W = 3 yeâu tuaàn caàu Nhu 800 caàu vaät tö X Thôøi 400 Chi tieát gian X = 1 yeâu tuaàn caàu Nhu 400 caàu vaät tö Y Thôøi 600 Chi tieát gian Y = 1 yeâu tuaàn caàu Nhu 600 caàu vaät tö 154
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Trong bảng 6.2, đối với nhu cầu 100 sản phẩm T ở tuần thứ 7 được chuyển thành nhu cầu về nguyên vật liệu để sản xuất 100 sản phẩm T ở tuần thứ 6 (100 - do thời gian sản xuất T mất 1 tuần) và như vậy chúng ta cần 200 U và 300 V ở tuần thứ 6 tương ứng. Để có được 200 U ở tuần thứ 6, chúng ta cần nguyên liệu để sản xuất 200 U ở tuần thứ 4 (200 – do thời gian sản xuất U mất 2 tuần). Tương tự như vậy, chúng ta có được toàn bộ bảng nhu cầu cho nguyên vật liệu và bán thành phẩm trung gian. Đây là nhiệm vụ chính của công tác MRP tại xí nghiệp là chuyển kế hoạch sản xuất thành kế hoạch nguyên vật liệu và các bán thành phẩm trung gian. Từ đây chúng ta ra các quyết định sản xuất tương ứng. 5. Hoạch định Nhu cầu công suất Chức năng cơ bản của hệ thống hoạch định nhu cầu công suất là để so sánh công suất đòi hỏi (dựa trên các đơn hàng xuất phát từ các bảng MRP) với công suất có sẵn. Nếu mức độ sử dụng dưới 100% thì bảng điều độ là khả thi. Nếu mức độ sử dụng thấp hơn nhiều thì hoặc là công suất quá thừa hoặc là phải thay đổi cách điều độ để dùng cho hết công suất. Còn nếu độ sử dụng lớn hơn 100% thì bị thiếu công suất. Thí dụ : bảng điều độ sản xuất của hãng nước ngọt Minh Thanh đối với loại chai 2 lít trong 5 tháng sắp tới như sau : Tháng 1 2 3 4 5 Số chai 100.000 125.000 100.000 175.000 150.000 Hãng thuê đủ thợ để hàng tháng sản xuất được 150.000 chai, vì có đủ thiết bị để sản xuất được 200.000 chai. Hãy xác định độ sử dụng lao động và thiết bị, và có đề nghị gì để xét lại bảng điều độ này 155
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. không ? Tỉ lệ sử dụng lao động của từng tháng trong 5 tháng tới là : Tháng 1 2 3 4 5 Tỷ lệ 100/150 125/150 100/150 175/150 150/150 67% 83% 67% 117% 100% Hiệu quả sử dụng thiết bị của từng tháng trong 5 tháng tới là : Tháng 1 2 3 4 5 Tỷ lệ 100/200 125/200 100/200 175/200 150/200 50% 62,5% 50% 87,5% 75% Điểm ứ đọng trên đây nằm ở khả năng lao động. Ta thấy là tháng 4 sản xuất không đạt nhu cầu, vì rằng tháng 5 không có khả năng dự trữ nếu tháng 4 gửi hàng chậm trễ, thì tháng 5 cũng chậm trễ. Trừ khi ta không thể thay đổi bảng điều độ để chấp nhận việc gửi trễ hạn. Có một khả năng là làm thêm giờ trong tháng 4 để ra thêm 25 ngàn chai nữa. Còn nếu chi phí dự trữ cho 1 tháng mà ít hơn chi phí gia tăng do làm thêm giờ thì ta thay đổi bảng điều độ để cho tháng 3 làm thêm 25.000 chai như sau : Tháng 1 2 3 4 5 Số chai 100.000 125.000 125.000 150.000 150.000 6. Hệ Thống Just-In-Time (J.I.T) Hệ thống sản xuất JIT là thành quả của công tác chống lãng phí, 156
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. đặc biệt liên quan đến tồn kho, nó gồm các nhân tố cơ bản sau đây : 1. Tài nguyên linh động. 2. Mặt bằng phân thành từng ô. 3. Hệ thống kéo. 4. Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban. 5. Sản xuất lô nhỏ. 6. Điều chỉnh nhanh. 7. Sản xuất đều đặn. 8. Cải tiến chất lượng. 9. Quan hệ tốt với nhà cung cấp. 10.Cải tiến liên tục. 6.1 Tài nguyên linh động Khái niệm tài nguyên linh động thể hiện dưới dạng công nhân đa năng với máy đa năng được xem là một nhân tố chủ yếu của JIT. Những thay đổi của Ông Taiichi Ohno (người sáng lập triết lý J.I.T) về sự linh hoạt của lao động đã thúc đẩy làm cho các máy linh hoạt nhiều hơn. Cho nên mặc dù các nhà sản xuất khác ưa thích mua sắm thiết bị đặc biệt có độ tự động cao, công ty Toyota vẫn chuộng máy nhỏ, đa năng. 6.2 Mặt bằng phân thành từng ô Nhóm theo ô bao gồm nhiều máy khác nhau được tập hợp lại theo quá trình để chế tạo các chi tiết cùng nhóm. Cách bố trí máy vào cùng một ô tương tự như một đường dây lắp ráp nhỏ và thường có dạng chữ U. Bán thành phẩm gia công sẽ di chuyển bên trong ô này, người thợ sẽ di chuyển từ quá trình này sang quá trình khác theo một lộ trình được định sẵn, cách bố trí này làm tăng tính linh động của người công nhân. 157
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Ñaàu vaøo Coâng Maùy Coâng nhaân 2 Coâng nhaân 3 nhaân 1 Ñaàu ra Ñöôøng ñi cuûa saûn phaåm Ñöôøng ñi cuûa coâng nhaân DAÂY CHUYEÀN SAÛN XUAÁT 6.3 Hệ thống kéo Đối với hệ thống sản xuất truyền thống được gọi là hệ thống đẩy (push system), trong hệ thống này, tất cả các công đoạn thực hiện theo một kế hoạch định trước, bán thành phẩm được gia công và đẩy ra công đoạn sau cho đến khi hoàn thành và đẩy vào kho. Việc phân phối sản phẩm thông thường xuất phát từ hệ thống kho. Đối với hệ thống này, có thể sản xuất khi chưa có nhu cầu cụ thể, thường kế hoạch sản xuất được xây dựng dựa trên dự báo nhu cầu. Hệ thống đẩy rất phù hợp với nhu cầu lớn (mass demand), đáp ứng nhanh đơn hàng. Với hệ thống kéo, hoạt động sản xuất diễn ra khi thực sự có nhu cầu và được gọi là hệ thống hoạt động theo nhu cầu (demand feeding process). Khi một lượng sản phẩm được chuyển cho khách hàng, thì KANBAN tương ứng với sản phẩm đó được giải phóng và người công nhân ở khâu cuối cùng sẽ đi đến trạm làm việc ngay trước đó, nhận bán thành phẩm đúng bằng số lượng sản phẩm đã được bán, gia 158
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. công kiểm tra chất lượng và trả lại vào kho. Tương tự như vậy, khi số lượng bán thành phẩm được lấy đi, người công nhân ở trạm trước đến trạm trước nữa để lấy bán thành phẩm gia công và trả lại cho trạm sau. Quá trình tiếp tục cho đến khâu đầu tiên, kho nguyên vật liệu. Đây chính là hình ảnh kéo, nhu cầu sẽ kéo hệ thống hoạt động và hệ thống sẽ sản xuất đúng bằng nhu cầu, khi không có nhu cầu hệ thống sẽ nghỉ. Như vậy, hệ thống kéo phù hợp với nhu cầu nhỏ, đây chính là nguyên nhân hệ thống sản xuất theo lô nhỏ. Khi nhu cầu gia tăng, hệ thống kéo sẽ chuyển dần sang hệ thống đẩy. 6.4 Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban Kanban là một trong các công cụ kiểm soát sản xuất. Đối với trạm công việc này Kanban là một phiếu (thẻ) đặt hàng, còn đối với trạm kế tiếp nó trở thành một phiếu vận chuyển – chỉ định rõ phải nhận bộ phận chi tiết hay nguyên liệu nào từ trạm trước nó với số lượng bao nhiêu. Thông thường một kanban chứa các thông tin sau : Tên và mã số các bộ phận chi tiết, tên và vị trí nơi sản xuất ra các bộ phận chi tiết đó (ở quy trình trước), tên và vị trí nơi các bộ phận chi tiết sẽ đến (quy trình sau), vị trí khu vực tồn trữ, số lượng các bộ phận chi tiết trong một lô hàng, loại thùng chứa, sức chứa mỗi thùng Đôi khi kanban, mang nhiều màu sắc khác nhau để chỉ định nguyên liệu và các công đoạn khác nhau trong sản xuất. Thí dụ minh họa 1 kanban : Mã số chi tiết : 7412 Chi tiết : VÒNG CHẶN Sức chứa : 25 Từ : Loại hộp : A Đến : Máy M-2 Số thẻ : 3/5 Lắp ráp L-4 159
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Quá trình vận hành của một KANBAN giữa một khu vực vận hành trong quy trình sản xuất được trình bày sau đây : xét trường hợp đối với KANBAN đơn, quá trình vận hành như sau : xét 2 trạm làm việc liên tiếp nhau trong quy trình làm việc là trạm 1 và trạm 2. Bước 1 : khi công nhân ở trạm 2 gia công, lấy chi tiết từ thùng chứa và giải phóng KANBAN đang đính vào thùng này và trả nó lại cho người làm tại trạm 1. Bước 2 : người công nhân ở trạm 1, sau khi nhận thấy tín hiệu gia công từ KANBAN vừa được trả lại, sẽ gia công theo đúng số lượng yêu cầu, trả và đính nó vào thùng chứa đầy chi tiết. Bước 3 : thùng này từ trạm 1 sẽ được chuyển sang trạm 2, theo đúng yêu cầu. Bước 4 : thùng rỗng ở trạm 2 sẽ được chuyển trả lại cho trạm 1 và quá trình sẽ tiếp tục nếu có nhu cầu gia công trở lại. Công thức xác định số kanban cần thiết : dL+ S N = C Trong đó : N = Số kanban hoặc thùng chứa. d = nhu cầu trung bình trong một giai đoạn nào đó. L = thời gian đặt hàng lại. S = lượng dự trữ an toàn. C = kích thước thùng chứa. Thí dụ 3 : Cô Kim Hương làm ở xí nghiệp Mỹ Phẩm có nhiệm vụ rót đầy, đậy nắp và dán nhãn chai dầu gội đầu. Quá trình yêu cầu cô cung cấp một giờ trung bình 150 chai. Mỗi thùng chứa đặt được 25 chai và cần cài lên đó 1 kanban, muốn nhận được chai mới từ chỗ làm việc trước đó phải mất 30 phút, nhà máy dùng lượng dự trữ an 160
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. toàn bằng 10%. Vậy cô Kim Hương cần làm mấy kanban ? Giải Ta có : d = 150 chai/giờ L = 30 phút = 0,5 giờ S = 0,1 (150 × 0,5) = 7,5 chai C = 25 chai 150´ 0,5 + 7,5 Như vậy : N = = 3,3 KANBAN 25 Ta có thể quy tròn con số lên trên hoặc xuống thấp (với 3 thùng chứa sẽ buộc ta cải tiến trong tác nghiệp và với 4 thùng sẽ cho phép ta thư thả một chút). 6.5. Sản xuất lô nhỏ Sản xuất lô nhỏ cần ít không gian và vốn đầu tư hơn các hệ thống đòi hỏi tồn kho lớn. Nhờ sản xuất khối lượng nhỏ trong một giai đoạn nào đó ta có thể di chuyển quá trình gần lại nhau và đơn giản việc vận chuyển giữa các chỗ làm việc. Trong sản xuất lô nhỏ, các vấn đề chất lượng dễ được phát hiện và công nhân ít có xu hướng cho qua các chi tiết kém chất lượng (mà trong sản xuất loạt lớn dễ có xu hướng này hơn). Mức tồn kho thấp khiến cho các quá trình phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Điều này rất có lợi, nó giúp ta nhanh chóng phát hiện ra các sai sót và các điểm ứ đọng, tạo cơ hội cho công nhân giải quyết các khó khăn phát sinh. Nhìn vào công thức tính kanban, ta thấy là muốn giảm kanban (cho một thùng chứa có kích thước cố định) thì ta phải giảm lượng dự trữ an toàn hoặc ngay cả thời gian đặt hàng lại. Có 4 thành phần hợp thành thời gian đặt hàng lại : 1. Thời gian gia công. 2. Thời gian di chuyển. 161
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 3. Thời gian chờ đợi. 4. Thời gian điều chỉnh. 6.6 Điều chỉnh nhanh Bằng một hệ thống được gọi là "đổi khuôn trong vài phút" (Single-minute exchange of dies-SMED). SMED dựa vào các nguyên lý sau mà ta có thể áp dụng đối với bất kỳ điều chỉnh nào. 1. Tách riêng điều chỉnh trong ra khỏi điều chỉnh ngoài. "Điều chỉnh trong" được tiến hành khi máy đã ngừng, ta chỉ có thể thực hiện điều chỉnh khi đã xong nguyên công trước. "Điều chỉnh ngoài" thì ngược lại, ta có thể thực hiện trước trong khi máy đang chạy. 2. Chuyển điều chỉnh trong thành điều chỉnh ngoài. 3. Sắp xếp hợp lý công việc điều chỉnh. Có thể giảm thiểu các hoạt động điều chỉnh ngoài bằng cách bố trí chỗ làm việc hợp lý, đặt dụng cụ và khuôn gá gần chỗ sử dụng, bảo dưỡng máy và gá lắp ở trạng thái tốt. Có thể giảm thiểu các hoạt động điều chỉnh trong bằng cách đơn giản hoặc bỏ hẳn việc hiệu chỉnh. 4. Thực hiện việc hiệu chỉnh song song hoặc loại bỏ hoàn toàn. Tăng thêm người trong đội điều chỉnh ta có thể giảm đáng kể thời gian điều chỉnh. Ngoài ra, sử dụng chi tiết và nguyên vật liệu tiêu chuẩn hóa có thể giảm hoặc nhiều khi khỏi phải điều chỉnh nữa. 6.7 Sản xuất đều đặn Có một cách làm giảm biến động sản xuất do có nhu cầu đột xuất là dự báo sao cho chính xác hơn. Một cách tiếp cận để thực hiện sản xuất đều đặn nữa là san bằng nhu cầu quy hoạch dài hạn. Nhu cầu được chia thành những số gia nhỏ theo thời gian và trải càng đều càng tốt trong suốt giai đoạn lập kế hoạch. Ví dụ : Nếu công ty X dự báo nhu cầu hàng tháng là 50 sản phẩm A, 26 sản phẩm B, 20 sản phẩm C, 4 sản phẩm D, thì nên sắp xếp các 162
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. loại sản phẩm trên như thế nào để sản xuất càng đều đặn càng tốt (giả sử mỗi tháng làm việc 4 tuần). Kế Hoạch Sản Xuất Theo Lô và Sản Xuất Kết Hợp Tuần Sản 1 2 3 4 Tổng phẩm A 25 25 50 Sản xuất B 25 1 26 theo lô C 20 20 D 4 4 25 25 25 25 100 Sản 1 2 3 4 Tổng phẩm A 13 12 13 12 50 Sản xuất B 6 7 6 7 26 kết hợp C 5 5 5 5 20 D 1 1 1 1 4 25 25 25 25 100 6.8 Cải tiến chất lượng Hệ quả tất yếu của việc áp dụng hệ thống JIT đó là chất lượng phải luôn được đảm bảo và cải tiến liên tục. Bởi vì, không có tồn kho để dự trữ an toàn cho các chi tiết sai hỏng. Khi quá trình được sắp 163
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. xếp hợp lý và tạo ra được hệ thống JIT thì tất nhiên có thể tăng nhanh cải tiến chất lượng trong nhà máy. Mục tiêu chất lượng của Toyota là (cũng như mục tiêu tồn kho bằng không). Trong khi theo đuổi chương trình sai hỏng bằng không công ty tìm cách nhận dạng các vấn đề chất lượng từ nguồn gốc của chúng, giải quyết chúng và không bao giờ được xuất hàng hỏng ra ngoài. Cuối cùng Ohno quyết định công nhân, chứ không phải kiểm tra viên, có trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm. Tiến thêm bước nữa, với trách nhiệm trên, ông cho công nhân có quyền mà trước nay chưa hề có, đó là "jidoka" (tự động hóa), tức là có quyền dừng đường dây sản xuất lại nếu thấy có vấn đề chất lượng. 6.9 Quan hệ tốt với nhà cung cấp Có một mạng lưới nhà cung cấp tin cậy cũng là điều thiết yếu của JIT. Khuynh hướng của các nhà cung cấp từ khi có sự kiện JIT : 1. Đóng gần khách hàng. 2. Dùng xe tải nhỏ. 3. Nghiên cứu xây cất kho hàng nhỏ gần khách hàng và cùng các người cung cấp khác hợp lại dùng chung một kho. 4. Sử dụng container tiêu chuẩn hóa và cấp hàng theo đúng kế hoạch định trước. 5. Trở thành người cung cấp hàng được chứng nhận và trả tiền theo một khoảng thời gian đều đặn hơn là theo chuyến hàng. Một lý do quan trọng trong việc quan hệ với nhà cung cấp đó là : do hệ thống JIT giảm tối đa tồn kho, việc dự trữ nguyên vật liệu là ít nhất, nên để đảm bảo cho sản xuất buộc nhà cung cấp phải dự trữ cho họ và cung cấp đủ nguyên vật liệu khi cần. Do vậy, khó khăn trong dự trữ nguyên vật liệu sẽ được chuyển cho các nhà cung cấp và các nhà cung cấp thường liên kết với nhau để giảm khó khăn này. 164
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 6.10 Cải tiến liên tục Các nguyên tắc về cải tiến liên tục : 1. Luôn quyết tâm cải tiến, không nên thỏa mãn với hiện trạng. 2. Hãy kiểm tra và thử, đừng tin vào sự hoàn hảo. 3. Hãy tự động não và suy nghĩ, đừng mua sự cải tiến. 4. Làm việc trong tinh thần đồng đội, làm việc theo nhóm. 5. Phải thừa nhận là cải tiến không có giới hạn của nó. Các lợi ích chính của JIT : 1. Giảm mức tồn kho. 2. Nâng cao chất lượng và năng suất với chi phí thấp. 3. Nâng cao hiệu quả sử dụng thời gian và không gian. 4. Tăng tính linh hoạt, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng. 5. Quan hệ tốt hơn với người cung cấp. 6. Đơn giản việc lập kế hoạch và kiểm tra các hoạt động. 7. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 8. Đa dạng hóa sản phẩm. 7. Sản xuất tinh giản (lean production) 7.1. Khái niệm Thuật ngữ sản xuất tinh giản – LEAN PRODUCTION là một tên gọi khác của hệ thống sản xuất theo kiểu Nhật Bản (Just – In – Time) và hệ thống sản xuất của Công ty sản xuất xe hơi Toyota. Mục tiêu trong hệ thống sản xuất theo JIT là giảm tối đa tồn kho và những lãng phí trong quá trình vận hành (LEAN). Như vậy, sản xuất tinh giản nhằm tăng năng suất của quá trình. Đây chính là một trong những phương pháp góp phần tăng năng suất sản xuất và chất lượng sản phẩm. 7.2. Nội dung 165
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Theo khái niệm nguyên thủy xuất phát từ Công ty Toyota thì trong hệ thống sản xuất tinh giản nhằm giảm tất cả những lãng phí sinh ra trong quá trình vận hành. Xuất phát đầu tiên của Lean bao gồm 7 loại lãng phí (7-waste), theo đó những lãng phí này là : 1. Do sản xuất dư thừa (overproduction) : sản xuất nhiều hơn so với nhu cầu thực tế, làm cho lượng tồn kho tăng, lãng phí vốn, mặt bằng, lỗi thời sản phẩm, nguyên liệu, sản phẩm xuống cấp, phát sinh công việc giấy tờ, bảo quản, 2. Do thời gian chờ đợi (waiting) : chậm trễ so với kế hoạch, hoạch định, tổ chức kém, huấn luyện kém, thiếu kiểm tra, kỷ luật, bên cạnh đó có thể do chế độ bảo trì, kỹ thuật, nguyên vật liệu không hợp lý, 3. Do vận chuyển (transportation) : do khoảng cách giữa các trạm làm việc, phòng ban chưa hợp lý, hoặc di chuyển không hợp lý, đường đi của nguyên vật liệu không phù hợp trong quá trình hoạt động, 4. Do quy trình xử lý, sản xuất (processing) : do phương pháp gia công chưa hợp lý, lãng phí nguyên vật liệu, thiết kế sản phẩm, công việc, bố trí máy móc thiết bị chưa phù hợp, hoặc quy trình quá phức tạp, 5. Do tồn kho (inventory) : nguyên vật liệu chờ trước gia công, bố trí sắp xếp chưa hợp lý kho bãi, bảo quản không đúng, không an toàn, tốn mặt bằng, 6. Do thao tác (motion) : thao tác không hợp lý, huấn luyện chưa tốt, ý thức kỷ luật, thay đổi sản phẩm, thay đổi công việc, 7. Do sản xuất kém chất lượng (rework) : tái sửa chữa sản phẩm, gây lãng phí thời gian, nhân công, nguyên vật liệu, năng lượng, trễ đơn hàng, 166
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng vào vận hành, một số công ty và các nghiên cứu đã đưa thêm một số loại lãng phí gây ra những chi phí lớn trong vận hành đó là : 8. Do nhân công (people utilization) : sử dụng không hiệu quả thời gian cho công việc, không phát huy được ý tưởng sáng tạo của con người, 9. Do năng lượng (power utilization) : sử dụng không hợp lý năng lượng cung cấp, đèn, động cơ, hệ thống máy lạnh 7.3. Mục đích của sản xuất tinh giản Để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, mục tiêu của chúng ta là xây dựng giải pháp làm giảm (triệt tiêu) các loại lãng phí nói trên và dần xây dựng hệ thống sản xuất hoàn chỉnh không có dư thừa. Như vậy, chắc chắn năng suất sẽ tăng. Chúng ta có thể thực hiện việc cắt giảm những lãng phí nói trên như sau : 1. Sản xuất dư thừa : tăng cường kiểm soát kế hoạch sản xuất, tăng độ tin cậy của thông tin dự báo, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, kiểm tra lệnh sản xuất, tăng cường quan hệ với nhiều đối tác, 2. Thời gian chờ đợi : ghi nhận và đánh giá tất cả các loại chậm trễ xảy ra trong quá trình sản xuất, tái lập quy trình thực hiện các đơn hàng, phối hợp giữa các cụm sản xuất. Đối với chuyền sản xuất, xem xét cân đối chuyền, bố trí công nhân, luân chuyển công nhân hợp lý, tăng cường giải quyết điểm ứ đọng trên chuyền, 3. Vận chuyển : xem xét việc vận chuyển các bán thành phẩm trong quá trình sản xuất giữa các cụm và giữa các công nhân trong chuyền, vẽ lại và đánh giá đường đi bán thành phẩm trong quá trình sản xuất, 167
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 4. Quy trình sản xuất : đánh giá lại quy trình sản xuất, xem xét lại sản phẩm bị loại, đào tạo, cơ khí hóa, tự động hóa, 5. Tồn kho : kiểm tra sự phối hợp giữa các bộ phận, kiểm tra số lượng trong quá trình sản xuất giữa các cụm và giữa các công nhân trong chuyền, tổng sản phẩm tồn kho, lãi suất ngân hàng (nếu có) 6. Thao tác : cải tiến cách bố trí nơi làm việc, dùng cữ gá lắp hỗ trợ, giảm thời gian di chuyển của công nhân, dùng công nhân phụ hỗ trợ, 7. Sản xuất sản phẩm kém chất lượng : xác định nguyên nhân và hướng khắc phục, cải tiến quy trình giám sát và kiểm tra chất lượng sản phẩm, hoặc thực hiện kiểm soát chất lượng quá trình, 8. Công nhân : đánh giá hiệu quả công việc của từng công nhân và trên toàn chuyền, xác định giá trị gia tăng trung bình của từng công nhân, hạn chế việc nói chuyện không cần thiết khi thực hiện công việc 9. Năng lượng : xem xét đánh giá toàn bộ hệ thống cung cấp năng lượng và tính phù hợp của động cơ sử dụng, 7.4. Lợi ích của sản xuất tinh giản Lợi ích của việc ứng dụng sản xuất tinh giản khác nhau đối với từng công ty và đối với từng lĩnh vực khác nhau, lợi ích của việc ứng dụng sản xuất tinh giản có thể ước lượng như sau : 1. Lãng phí có thể giảm đến 80%. 2. Chi phí sản xuất có thể giảm đến 50%. 3. Thời gian sản xuất có thể giảm đến 50%. 4. Lực lượng lao động có thể giảm đến 50% trong khi vẫn đảm bảo hiệu quả của quá trình sản xuất (năng lực sản xuất). 5. Có thể giảm đến 80% lượng tồn kho trong khi vẫn nâng cấp (đảm bảo) các dịch vụ khách hàng. 168
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 6. Năng lực sản xuất có thể tăng đến 50% (liên hệ với 3) với cùng điều kiện trang thiết bị hiện tại. 7. Nâng cao chất lượng sản phẩm. 8. Nâng cao lợi nhuận (liên hệ với 1, 2, 3, 4, 5, ). 9. Nâng cao tính linh hoạt của hệ thống để đáp ứng sự thay đổi (liên hệ với những phần trên). 10. Có nhiều tập trung chiến lược hơn (liên hệ những phần trên). 11. Gia tăng vòng quay vốn nhờ thêm số lần giao hàng và thanh toán. Một số điểm cần lưu ý khi học Sinh viên không cần phải học thuộc lòng, chỉ cần nắm vững những khái niệm liên quan đến hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, cách chuyển kế hoạch sản xuất sang kế hoạch nguyên vật liệu và bán thành phẩm trung gian và ra quyết định sản xuất. Ngoài ra, hệ thống sản xuất Just in time và tinh giản cũng là những nội dung cần lưu ý. Nếu có điều kiện, sinh viên đọc thêm một số tài liệu chuyên về các dạng sản xuất theo kiểu Nhật Bản thì sẽ hiểu rõ bài học hơn. Tóm lược những vấn đề cần ghi nhớ – Phân biệt hạng mục vật tư (độc lập và phụ thuộc), xây dựng cây sản phẩm và tính toán kế hoạch vật tư. – Xây dựng bảng kế hoạch nguyên vật liệu. – Vận hành và lợi ích từ JIT. – Các loại lãng phí và lợi ích của sản xuất tinh giản. 169
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. CÂU HỎI TỰ LUẬN 1. Hãy phân biệt hạng mục vật tư độc lập và phụ thuộc. 2. Vai trò của người làm nhiệm vụ MRP trong xí nghiệp ? 3. Bảng kế hoạch nguyên vật liệu cho chúng ta thông tin gì ? 4. Phân biệt hệ thống đẩy và hệ thống kéo ? 5. Các đặc điểm của hệ thống JIT ? 6. Tại sao khi vận hành hệ thống JIT, chúng ta phải liên hệ mật thiết với các nhà cung cấp ? 7. Lợi ích của hệ thống JIT ? 8. Những lãng phí được chỉ ra trong hệ thống sản xuất tinh giản là gì ? Và cách khắc phục tương ứng ? 9. Lợi ích của hệ thống sản xuất tinh giản ? 10. Tại sao hệ thống sản xuất tinh giản liên quan đến việc tăng năng suất ? CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1. Hệ quả của việc áp dụng Just-in-time trong sản xuất là : a) Nâng cao chất lượng. b) Giảm lượng tồn kho. c) Tốc độ sản xuất tăng. d) Sản lượng tăng. 2. Kanban là loại thẻ : a) Đi theo sản phẩm từ đầu cho đến khi hoàn thành sản phẩm. b) Di chuyển tự do theo sản phẩm. c) Di chuyển trong phạm vi qui định của từng lọai thẻ. 170
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. d) Tất cả các câu trên đều sai. 3. Phát biểu nào sau đây không là tiêu chí của sản xuất theo JIT : a) Sản xuất ổn định. b) Tài nguyên linh hoạt. c) Chất lượng cao. d) Tất cả các tiêu chí trên đều là sản xuất JIT. 4. Thành phần nào sau đây không thuộc hệ thống sản xuất theo JIT ? a) Bố trí theo ô (bộ phận). b) Hệ thống sản xuất đẩy. c) Sản xuất theo lô nhỏ. d) Tài nguyên linh hoạt. 5. Một thẻ Kanban bao gồm các thông tin, ngoại trừ : a) Số chi tiết. b) Nơi xuất xứ của thẻ. c) Loại container được sử dụng. d) Tất cả các thông tin ở trên đều có trong thẻ Kanban. 6. Tính toán số lượng kanban cần thiết nếu nhu cầu trung bình là 200 đơn vị/giờ, thời gian sản xuất là 30 phút, mỗi container chứa 50 đơn vị và thông số tồn kho dự trữ là 8% : a) 2,16 container. b) 8 container. c) 8,5 container. d) 9,60 container. 171
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. 7. Phát biểu nào sau đây liên quan đến sản xuất theo lô nhỏ là đúng ? a) Sản xuất lô nhỏ cho phép các quy trình gần giống nhau hơn về mặt vật lý. b) Một công đọan sản xuất lô nhỏ dễ dàng xuất hàng có chất lượng kém. c) Sản xuất lô nhỏ làm cho các quy trình càng độc lập với nhau. d) Trong sản xuất lô nhỏ, vấn đề chất lượng rất khó phát hiện ra. 8. Khi xí nghiệp thiết lập lịch trình sử dụng nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thiết bị và công suất thì giảm trực tiếp : a) Thời gian sản xuất. b) Thời gian di chuyển. c) Thời gian chờ. d) Thời gian lắp đặt. 9. Khi xí nghiệp bố trí thiết bị gần nhau hơn, hay mở rộng đường theo tiêu chuẩn là nhằm giảm : a) Thời gian sản xuất. b) Thời gian di chuyển. c) Thời gian chờ. d) Thời gian lắp đặt. 10. Từ khi có JIT, tất cả các xu hướng sau đây mà nhà cung cấp hướng đến, ngoại trừ : a) Bố trí gần với khách hàng b) Dùng xe tải lớn 172
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. c) Thiết lập những kho hàng nhỏ gần với khách hàng d) Sử dụng các container được tiêu chuẩn hóa. 11. Tại Nhật Bản, cải tiến liên tục được gọi là : a) jidoka b) poka-yoke c) kaizen d) seiketsu 12. MRP có thể : a) Tính toán nhu cầu cho các chủng loại hàng. b) Giám sát các chủng loại hàng cần cho sản xuất. c) Giám sát các lệnh đặt hàng tổng hợp. d) Tất cả các câu trên. 13. Cấu trúc sản phẩm A được cho hình 1. Có bao nhiêu chi tiết E cần cho sản phẩm A ? a) 3 b) 5 c) 27 d) 33 Hình 1 173
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. A B (1) C (2) D (6) E (3) F (1) G (4) H (2) I (4) E (2) J (4) 14. Sử dụng thông tin ở Bảng 1 để hoàn tất bảng MRP, với Thời gian sản xuất là 3 tuần, kích cỡ lô hàng là 200 sản phẩm. Tồn kho là không. Bảng 1 Thời gian Tồn Kích cỡ Số lượng sản xuât 3 kho 0 lô 200 tối thiểu 0 T 1 T 2 T 3 T 4 T5 T6 T 7 T8 Tổng nhu cầu 120 105 120 120 120 150 120 150 Nhận hàng theo tiến độ 200 200 200 Tồn kho sẵn có 0 Nhu cầu thực Nhận hàng Phát đơn hàng 174
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. Đáp án: Thời gian Tồn Kích cỡ Số lượng sản xuât 3 kho 0 lô 200 tối thiểu 0 T 1 T 2 T 3 T 4 T5 T6 T 7 T8 Tổng nhu cầu 120 105 120 120 120 150 120 150 Nhận hàng theo tiến độ 200 200 200 Tồn kho sẵn có 0 80 175 255 135 15 65 145 195 Nhu cầu thực 135 55 5 Nhận hàng 200 200 200 Phát đơn hàng 200 200 200 Trả lời câu hỏi trắc nghiệm 1 2 3 4 5 6 7 a c c b d a a 8 9 10 11 12 13 c b b c d c 175
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. BÀI 7 ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT Các bạn thân mến! Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận về các khía cạnh của điều độ. Việc sắp xếp tiến độ thực hiện các đơn hàng dựa trên ràng buộc về nguồn lực của doanh nghiệp (thiết bị, con người ). Có nhiều tiêu chuẩn khác nhau để xác định được một cách điều độ phù hợp với các đơn hàng trong xưởng. Một trong những tiêu chuẩn đó là dòng thời gian trung bình, số công việc bị chậm trễ. Phần này còn giới thiệu các nguyên tắc ưu tiên khác nhau cho việc điều độ công việc trên một và nhiều máy. Mục tiêu của bài : Sau khi học xong bài này sinh viên sẽ : · Hiểu được khái niệm cơ bản của bài toán điều độ sản xuất. · Nắm bắt các các mục tiêu và phương pháp để điều độ các đơn hàng. · Vận dụng một cách hiệu quả các tiêu chí trong điều độ riêng lẻ cũng như kết hợp, nhằm giảm thiểu tối đa khả năng trễ đơn hàng. Những khái niệm cơ bản trong bài – Điều độ sản xuất : việc sắp xếp trật tự gia công các đơn hàng theo tiêu chí ưu tiên khác nhau và thực hiện việc gia công theo trật tự này. – Điều độ một máy : là việc sắp xếp trật tự gia công của các đơn hàng chỉ qua một quá trình gia công, quá trình này có thể là một 176
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software For evaluation only. công nhân, một trạm gia công, một chuyền, hay một phân xưởng. – Thời gian gia công : thời gian thực hiện đơn hàng, tính từ khi đơn hàng được sẵn sàng gia công đến lúc hoàn thành – Thời gian hoàn thành : là thời gian đơn hàng được hoàn thành tại phân xưởng. – Thời gian trễ : nếu thời gian hoàn thành lớn hơn thời gian giao hàng, thì hiệu giữa 2 thời gian này là thời gian trễ. NỘI DUNG CHÍNH 1. Tổng quan Chúng ta đã nghiên cứu qua cách hoạch định kế hoạch tổng hợp và lập tiến độ sản xuất (điều độ sản xuất chính). Cả hai cách đều là công việc xây dựng kế hoạch, một kế hoạch tổng thể nhưng không đề cập đến vấn đề làm sao điều độ được kế hoạch hàng ngày một cách tỉ mỉ. Bài này sẽ đề cập đến việc điều độ để thực hiện các công việc thuộc kế hoạch ngắn hạn. Dựa vào bảng điều độ sản xuất, trong đó người ta quy định số lượng các loại thành phẩm cần phải hoàn thành ; trong điều độ tác nghiệp, dựa vào các số liệu trên để lập biểu thời gian các công việc cần thực hiện nhằm hoàn thành bản điều độ sản xuất chính được giao. Đặc trưng của quá trình điều độ gồm 5 chức năng : 1. Đặt lộ trình : xác định công việc cần làm ở đâu. 2. Điều độ : xác định thứ tự và thời gian thực hiện công việc. 3. Phát lệnh : ra lệnh để bắt đầu thực hiện công việc. 4. Kiểm tra : giám sát quá trình để biết các công việc có được tiến hành đúng kế hoạch hay không. 177