Quản trị kinh doanh - Bài 4: Chức năng lập kế hoạch

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Bài 4: Chức năng lập kế hoạch

1. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch BÀI 4: CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH Nội dung Bài học này sẽ đề cập đến các nội dung sau: Lập kế hoạch và vai trò của công tác lập kế hoạch; Các loại kế hoạch; Các căn cứ, nguyên tắc và quy trình lập kế hoạch; Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch. Mục tiêu Sau khi học xong bài này, học viên sẽ có thể: Hiểu rõ được công tác lập kế hoạch và vai trò của công tác lập kế hoạch; Phân biệt được các loại kế hoạch; Miêu tả các căn cứ, nguyên tắc và quy trình lập kế hoạch; Xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch. Hướng dẫn học Học viên cần trang bị thêm kiến thức về công tác lập kế hoạch bằng cách: Ôn lại Bài 3 – Môi trường hoạt động của tổ chức để hiểu hơn về các thành phần cấu thành nên môi trường kinh tế vĩ mô và môi trường kinh doanh ngành; ảnh hưởng của các môi trường này lên hoạt động của tổ chức; Tìm đọc một số tài liệu về lập kế hoạch: Quản trị học, Nguyễn Hải Sản, Nhà xuất bản thống kê, 1998: Chương 4; Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Vũ Thiếu, Nhà xuất bản khoa học, 1999: Chương 4 đến chương 8 để có thêm các kiến thức về lập kế hoạch và để có thể hoàn thành bài tập thực hành và trả lời các câu hỏi ôn tập của bài; Thảo luận với giáo viên và học viên về các vấn đề chưa nắm rõ. Thời lượng 10 tiết. V1.0 47
2. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Thay đổi hay không nên thay đổi kế hoạch trong kinh doanh NH là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm điện tử và linh kiện máy tính. Tiền thân của Công ty là một Trung tâm thuộc Hội Tin học Việt Nam được thành lập năm 1988. Sau một thời gian hoạt động Công ty NH cũng có những sự tiến bộ đáng kể: Vốn điều lệ: 6,5 tỷ VNĐ Số nhân viên: 30 người Có trụ sở tại Hà Nội và chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng. Cách làm việc lâu nay của Công ty NH là làm ăn theo kiểu “phi vụ” – Công ty chỉ tập trung vào những dự án, những hợp đồng cung cấp thiết bị có giá trị lớn mà chưa chú ý xây dựng các kế hoạch, tổ chức phát triển hệ thống bán hàng, Có ý kiến cho rằng Công ty nên thay đổi cách làm, xây dựng các kế hoạch kinh doanh một cách bài bản hơn. Tuy nhiên, cũng có nhiều ý kiến phản đối, lý do họ đưa ra là: Công ty NH vẫn phát triển thì không nên thay đổi. Hơn nữa môi trường kinh doanh ở Việt Nam chưa ổn định nên làm theo kiểu phi vụ sẽ thuận tiện hơn. Câu hỏi Là trưởng phòng kế hoạch kinh doanh của Công ty NH, theo bạn Công ty NH có nên thay đổi cách làm hay nên giữ nguyên như cũ? Tại sao? Nếu cần thay đổi thì nên thay đổi như thế nào? Bài học này sẽ giúp bạn hiểu được rõ hơn công tác lập kế hoạch và vai trò của công tác lập kế hoạch, đồng thời cung cấp những căn cứ, nguyên tắc, phương pháp và quy trình lập kế hoạch có hiệu quả cho công ty. 48 V1.0
3. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch Chức năng lập kế hoạch hay còn gọi là chức năng hoạch định là một chức năng quan trọng trong các hoạt động quản trị. Tương lai của bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào là sự thay đổi và thích ứng với thay đổi của môi trường. Việc lập kế hoạch là cầu nối cơ bản giữa hiện tại và tương lai, làm tăng khả năng đạt được những kết quả mong muốn. Nó cũng là nền tảng của việc hình thành chiến lược có hiệu quả. Kế hoạch cần thiết cho việc thực hiện thành công chiến lược và đánh giá chiến lược do phần lớn các hoạt động tổ chức, điều khiển và kiểm soát là phụ thuộc vào việc lập kế hoạch tốt hay không. Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong quá trình quản lý. Nó là chức năng cơ bản nhất trong các chức năng quản trị tổ chức bởi vì nó liên quan đến việc triển khai thực hiện tất cả các chức năng quản lý khác. 4.1. Khái niệm chức năng lập kế hoạch Lập kế hoạch là việc xác định các mục tiêu của tổ chức, hình thành các chiến lược chung để đạt được những mục tiêu đó, và xây dựng các phương pháp chi tiết để kết hợp và điều phối công việc của tổ chức. Lập kế hoạch đề cập tới cả kết quả (những gì sẽ được thực hiện?) và phương tiện (những công việc đó được thực hiện như thế nào?). Hay nói một cách khác, lập kế hoạch được hiểu là việc lựa chọn trước một phương án hành động trong tương lai cho tổ chức, bộ phận hay cá nhân trên cơ sở xác định các mục tiêu cần đạt được và phương pháp để đạt được mục tiêu đó. Do phải xác định các yếu tố trong tương lai nên đối với việc lập kế hoạch, công tác dự báo đóng vai trò rất quan trọng và phương pháp dự báo phân tích là phương pháp cơ bản đối với việc lập kế hoạch. Lập kế hoạch đòi hỏi người quản lý phải xác định trước xem tổ chức cần phải làm những việc gì, làm như thế nào, ai làm, khi nào và ở đâu. Hay nói cách khác quá trình lập kế hoạch phải liên quan đến tất cả các nhà quản lý cũng như thành viên trong toàn bộ tổ chức. Do đó cũng thông qua việc lập kế hoạch thì người quản lý mới có cơ sở để tổ chức các hoạt động cần thiết trong một tổ chức. Lập kế hoạch có thể được thực hiện chính tắc hoặc không chính tắc Khi lập kế hoạch không chính tắc, các mục đích, chiến lược, kế hoạch không được ghi chép và các mục tiêu hầu như không được chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức. Cách lập kế hoạch này thường được thực hiện tại các doanh nghiệp nhỏ, nơi những người quản lý đồng thời là những người chủ doanh nghiệp biết được họ muốn doanh nghiệp của mình đi đến đâu và làm cách nào để đạt được điều đó. Do vậy, lập kế hoạch không chính tắc thường mang tính chung chung và không liên tục. Trong môn học này, khi chúng ta nói đến lập kế hoạch, nghĩa là lập kế hoạch chính tắc, trong đó các mục tiêu cụ thể trong một thời gian nhất định được xác định. Những mục tiêu này được ghi thành văn bản và chia sẻ với các thành viên của tổ chức. Đồng thời, những chương trình hành động cụ thể để đạt được những mục tiêu cũng được xây dựng. V1.0 49
4. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch Tuy vậy, hình thức lập kế hoạch không chính thức này cũng xuất hiện ở cả những doanh nghiệp lớn, và một số những doanh nghiệp nhỏ cũng lập những kế hoạch khá qui mô và phức tạp. Các thành phần chính của chức năng lập kế hoạch Các Các bản Đạt được mục tiêu Sứ mệnh mục tiêu kế hoạch của tổ chức (một cách hiệu quả nhất) (Nguồn: Bartil; Tein; Matthews and Martin, 2003; Management) o Sứ mệnh và bản tuyên bố về sứ mệnh: Sứ mệnh của một tổ chức là mục đích của tổ chức hoặc lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Bản tuyên bố về sứ mệnh của một tổ chức là một tuyên bố tổng thể về mục đích cơ bản và đặc thù và lĩnh vực hoạt động nhằm phân biệt tổ chức với các tổ chức khác cùng trong lĩnh vực hoạt động. Bản tuyên bố về sứ mệnh của một tổ chức có nhiều mục đích khác nhau: . Đối với các nhà quản lý: là tiêu chuẩn để đánh giá sự thành công hay thất bại; . Đối với các nhân viên: là mục đích chung, hỗ trợ lòng trung thành của tổ chức và đẩy mạnh tính cộng đồng của nhân viên; . Đối với các đối tác bên ngoài: cung cấp sự hiểu biết thấu đáo về giá trị và định hướng tương lai của tổ chức; o Mục tiêu là kết quả cụ thể mà tổ chức hay cá nhân mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định, thường là dưới một năm, là phương tiện để đạt mục đích. o Mục đích, còn gọi là mục tiêu dài hạn, đưa ra những định hướng cho tất cả các quyết định quản lý và những tiêu chí được dùng để so sánh, đối chiếu đánh giá các kết quả đạt được. Chính vì vậy, mục tiêu chính là cơ sở của quá trình lập kế hoạch. Một mục tiêu tốt phải thỏa mãn nguyên tắc SMART: . Cụ thể (Specific): Chỉ ra kết quả cuối cùng một cách rõ ràng, không được mơ hồ. . Đo lường được (Measurable): Kết quả thực hiện có thể đo lường được về mặt định tính và định lượng (chất lượng, số lượng, chi phí). . Thách thức, nhưng có thể đạt được với nguồn lực của doanh nghiệp (Achievable): Thực tế, phù hợp với khả năng của tổ chức. . Thực tiễn (Realistic): Thích đáng, thích hợp với hoàn cảnh và nhu cầu của tổ chức. . Được hoàn thành trong một thời hạn xác định (Time-bound). o Các bản kế hoạch là các phương pháp để đạt được mục tiêu đã đề ra. 50 V1.0
5. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch 4.2. Vai trò của việc lập kế hoạch Các công việc xây dựng mục tiêu, hình thành các chiến lược để đạt được những mục tiêu đó, và xây dựng các kế hoạch cụ thể để kết hợp và điều phối các hoạt động có vẻ rất phức tạp. Vậy tại sao những người quản trị phải lập kế hoạch? Trước tiên, xuất phát từ vai trò của công tác lập kế hoạch. o Lập kế hoạch giúp cho tổ chức ứng phó tốt hơn với những tình huống bất định. Do việc lập kế hoạch đòi hỏi người quản lý phải có các dự báo về tương lai nên bản thân quy trình lập kế hoạch đã giúp cho người quản lý thấy được các tình huống bất định có thể xảy ra trong tương lai và dự báo trước phương hướng khắc phục nếu các tình huống đó xảy ra. Nếu như hệ thống kế hoạch được xây dựng một cách linh hoạt thì trước sự thay đổi trong tương lai, người quản lý cũng có cơ sở để tìm biện pháp phù hợp nhất nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra (kiểm soát quản trị). o Lập kế hoạch giúp định hướng cho người quản lý cũng như nhân viên trong tổ chức. Bản thân việc lập kế hoạch là việc xác định mục tiêu cho doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu đó thì cần phải có sự tham gia của nhiều bộ phận, nhiều cá nhân khác nhau, mà mỗi bộ phận, mỗi cá nhân này phải đảm nhận các chức năng khác nhau cho mỗi bộ phận và cá nhân mình. Khi nhân viên biết được tổ chức sẽ đi về đâu và họ sẽ phải làm những gì để đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu, họ có thể điều phối công việc của mình, hợp tác với nhau, và thực hiện những công việc cần thiết. Nếu không lập kế hoạch, các bộ phận phòng ban và các cá nhân có thể làm việc cho những mục đích khác nhau làm cho không đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu năng. o Lập kế hoạch giúp giảm thiểu những trùng lặp và lãng phí trong tổ chức. Gắn với hệ thống mục tiêu nói trên, các bộ phận, các cá nhân khác nhau trong doanh nghiệp phải thực hiện những nhiệm vụ khác nhau nhằm hoàn thiện quá trình quản lý cho hoạt động sản xuất kinh doanh (các hoạt động tác nghiệp như kế toán, tiền lương, thống kê, ). Khi các hoạt động công việc được điều phối thì thời gian, các nguồn lực không cần thiết và sự trùng lặp giữa các bộ phận được giảm tối đa. Hơn nữa, khi các phương thức thực hiện và kết quả được làm rõ, sẽ dễ nhận thấy những bất hợp lý để khắc phục và loại bỏ. o Lập kế hoạch xây dựng các mục tiêu và các tiêu chuẩn được sử dụng trong quá trình kiểm tra. V1.0 51
6. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch Hệ thống các mục tiêu cụ thể trong doanh nghiệp chính là tiêu chuẩn để người quản lý có thể kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh được hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp. Nếu chúng ta không biết chắc chúng ta sẽ đạt được gì, làm cách nào chúng ta có thể biết được liệu mình có đạt được kết quả thực sự hay không? Khi lập kế hoạch, chúng ta định ra các mục tiêu và kế hoạch. Sau đó, khi kiểm tra, chúng ta so sánh những kết quả thực tế với những mục đích, xác định những sai lệch quan trọng, và thực hiện những hành động khắc phục cần thiết. Không lập kế hoạch, không có cách nào để kiểm tra. Ví dụ khi quản lý hoạt động bán hàng thì người ta phải so sánh số liệu mức bán thực tế với mức bán kế hoạch, nếu mức tiêu thụ nhỏ hơn kế hoạch thì phải đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời. Lập kế hoạch xuất phát từ những bài học kinh nghiệm thực tiễn: Ở Việt Nam có khá nhiều quan điểm hoặc cách nhìn nhận chưa đúng về vai trò của công tác lập kế hoạch. Theo một số khía cạnh cực đoan, trước năm 1986, trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, người ta cho rằng các tổ chức/doanh nghiệp không cần thiết phải xây dựng kế hoạch cho mình, mà người ta thiết lập ra kế hoạch chung cho toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Dựa trên cơ sở kế hoạch này, nhà nước sẽ giao nhiệm vụ kế hoạch xuống các đơn vị trực thuộc dưới dạng các chỉ tiêu pháp lệnh như giá trị tổng sản lượng, tổng doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, Nếu các đơn vị này hoàn thành các chỉ tiêu pháp lệnh thì sẽ có lương, có thưởng. Cách lập kế hoạch như thế này người ta gọi là lập kế hoạch từ trên xuống và có ưu điểm là đạt được sự thống nhất trong tổ chức, tuy nhiên nó cũng có nhược điểm là kế hoạch không sát với thực tế năng lực của tổ chức. Hệ thống kế hoạch này chỉ phù hợp với nền kinh tế không có cạnh tranh. Sau năm 1986, Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường, Nhà nước khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào nền kinh tế quốc dân, khi đó có rất nhiều các doanh nghiệp tư nhân được thành lập. Theo quan điểm kinh tế thị trường thì người ta cho rằng các tổ chức/doanh nghiệp cũng không cần xây kế hoạch cho mình mà hãy để cho thị trường tự điều tiết hoạt động của các doanh nghiệp dựa trên cơ sở các quy luật cung cầu, quy luật cân bằng giá trị thông qua nguyên tắc bàn tay vô hình. Tuy nhiên quan điểm này cũng không phù hợp bởi vì sự tác động của các quy luật kinh tế thị trường diễn ra chậm chạm và gây nên những hậu quả tất yếu như lạm phát, thất nghiệp, khủng hoảng thừa, khủng hoảng thiếu, Theo kinh nghiệm phát triển kinh tế thị trường ở các nước phát triển, người ta thấy rằng cần phải đưa ra một hệ thống kế hoạch nhằm định hướng cho nền kinh tế và các doanh nghiệp. Mỗi một tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng một kế hoạch cho tổ chức của mình và kế hoạch này phải phù hợp với sự phát triển của thị trường (dự báo thị trường), bản thân mỗi tổ chức, năng lực sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức, mỗi ngành. Trên đây là những lý do tại sao các nhà quản trị nên lập kế hoạch cho toàn bộ tổ chức của mình. 52 V1.0
7. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch 4.3. Các loại kế hoạch 4.3.1. Thế nào là một bản kế hoạch? Bản kế hoạch là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch. Nó bao gồm ba thành phần cơ bản: Mục tiêu, chương trình (chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc) và ngân quỹ (tài chính, nhân sự, ). Bản kế hoạch là những văn bản phác thảo cách thức đạt được các mục tiêu và mô tả một cách đặc thù sự phân bổ các nguồn lực, tiến độ công việc và các hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu. Nói cụ thể hơn, bản kế hoạch bao giờ cũng có tên của các hoạt động cụ thể, mục đích, mục tiêu, nội dung, qui mô, địa điểm, thời gian hoạt động, người chủ trì, kinh phí cho các thành phần cụ thể và tổng kinh phí. 4.3.2. Các loại kế hoạch Các kế hoạch của một tổ chức có thể được phân loại theo các tiêu thức khác nhau bề rộng (chiến lược, chiến thuật), khung thời gian (dài hạn, ngắn hạn), mức độ cụ thể (định hướng, cụ thể), tần suất sử dụng (một lần, lâu dài). Dưới đây đưa ra sự phân loại theo một số các tiêu thức cơ bản: Theo thời gian: kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn o Kế hoạch dài hạn là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên o Kế hoạch trung hạn có thời gian thực hiện từ 1-5 năm o Kế hoạch ngắn hạn có thời gian thực hiện ngắn hơn 1 năm Theo cấp kế hoạch (phạm vi hoạt động): kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. o Kế hoạch chiến lược: ở cấp toàn doanh nghiệp hay tổ chức (chiến lược tổng thể), do các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức quyết định nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức/doanh nghiệp. Ví dụ kế hoạch đầu tư vào ngành nghề kinh doanh nào? ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, vị thế của doanh nghiệp trên thương trường? Nói cách khác kế hoạch chiến lược phải chỉ ra được định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp. o Kế hoạch tác nghiệp bao gồm chi tiết, cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược thành những hành động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần và hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, Hay nói cách khác, kế hoạch tác nghiệp do các nhà quản lý cấp trung gian và cấp thấp đề ra nhằm hậu thuẫn cho việc thực hiện các chiến lược và mục tiêu do ban lãnh đạo tổ chức đề ra. Kế hoạch tác nghiệp liên quan cụ thể đến công việc của những thành viên trong tổ chức, kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ của con người trong tổ chức với những người trong các tổ chức khác. Nhà quản lý cần phân biệt được nội dung của hai loại kế hoạch này cũng như mối quan hệ qua lại giữa các loại kế hoạch. Trên cơ sở đó xác định nhiệm vụ, chiến lược phù hợp cho bộ máy quản lý. V1.0 53
8. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch Theo hình thức thể hiện: Có các loại kế hoạch dưới đây: o Chiến lược: là một chương trình hành động tổng quát nhằm hướng đến việc thực hiện các mục tiêu cụ thể. Bao gồm: . Các mục tiêu cơ bản mà chiến lược cần đạt được. Ví dụ: công ty BKHH tăng doanh thu năm 200x lên 2 tỷ đồng, giảm tỷ lệ khó đòi 20%. . Các phương pháp đạt được mục tiêu đó (tăng quảng cáo, tăng chủng loại sản phẩm, ). . Các nguồn lực mà doanh nghiệp/tổ chức cần huy động (nhân sự phòng marketing, sản xuất, tăng chi phí dành cho quảng cáo, ). . Phương hướng, chính sách cơ bản mà doanh nghiệp/tổ chức sẽ áp dụng trong thời gian thực hiện chiến lược nhằm huy động và sử dụng tốt nhất các nguồn lực đối với doanh nghiệp (giảm giá để tăng khối lượng hàng bán ra, khuyến mại thêm quà tặng, ). o Chính sách: Các chính sách của tổ chức là tổng thể các biện pháp mà tổ chức/doanh nghiệp sử dụng để tác động đến các đối tượng có liên quan trong thời gian đủ dài nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình. Ví dụ các chính sách trả lương/thưởng hay khi chọn chiến lược về khác biệt hoá sản phẩm cho công ty thì các chính sách hay sử dụng là: . Chính sách về đầu tư: đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu về công nghệ sản xuất, nghiên cứu về nhu cầu thị trường, . Chính sách về nhân sự: đòi hỏi phải thu hút lao động có kỹ thuật cao và nhiều sáng chế, Như vậy các chính sách cũng là các kế hoạch, theo ý nghĩa nó hướng dẫn cách suy nghĩ và hành động trong doanh nghiệp nhằm đạt các mục tiêu chiến lược đề ra. Do chính sách là các văn bản hướng dẫn cách hành động và suy nghĩ trong doanh nghiệp nên nó có một phạm vi co giãn nào đó. Ngược lại nếu nó cứng nhắc thì sẽ trở thành các quy tắc. o Thủ tục: là hàng loạt các hoạt động cần thiết được ấn định theo trình tự thời gian do người quản lý đặt ra để hướng dẫn việc triển khai thực hiện các kế hoạch và điều hành tác nghiệp các hoạt động thường xuyên trong toàn doanh nghiệp và trong từng bộ phận của doanh nghiệp: thủ tục nộp báo cáo, đặt hàng, thanh toán, giao nhận sản phẩm, Các thủ tục tồn tại ở tất cả các bộ phận của doanh nghiệp mà nhờ đó những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp diễn ra theo những cách thức có lợi nhất nhằm đạt đến hiệu quả cao nhất. Như vậy một mặt thủ tục là những công cụ điều hành trong quản lý, nhưng mặt khác bản thân các thủ tục cũng thể hiện trình độ quản lý. Trình độ quản lý càng cao thì đòi hỏi các thủ tục thiết kế ra càng phải đơn giản và dễ thực hiện. 54 V1.0
9. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch o Quy tắc: do những người quản lý đặt ra để cho phép hoặc không cho phép một hành động nào đó xảy ra trong doanh nghiệp, nó bổ sung cho các chính sách của doanh nghiệp và tạo ra hành lang giới hạn trong việc sử dụng các chính sách. Ví dụ: khi doanh nghiệp muốn thâm nhập thị trường, áp dụng các chính sách hỗ trợ bán hàng, hoa hồng đại lý, Các quy tắc được đặt ra chủ yếu là giới hạn hoạt động của doanh nghiệp trong một khuôn khổ nhất định. Nó sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh sự phân tán trong hành động để tập trung vào thực hiện các mục tiêu cụ thể. o Chương trình: là tổ hợp các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục, các quy tắc các công việc phải thực hiện và trình tự các bước tiến hành công việc nhằm hướng đến việc thực hiện một mục tiêu nào đó của doanh nghiệp. Chương trình của doanh nghiệp có thể là dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn nó thường gắn với các mục tiêu, có thể là chương trình đổi mới công nghệ sản xuất, đào tạo cán bộ quản lý, Chương trình là do người quản lý đặt ra và do đó người ta thiết lập các trình tự hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, xác định những hoạt động nào cần được ưu tiên, tập trung nguồn lực giải quyết trước, còn những hoạt động nào có thể đẩy lùi về phía sau. Ví dụ: Quản lý thực hiện theo chương trình (PERT – Program & Evaluation Review Techniques). Không có chương trình thì con người có xu hướng làm những việc có vẻ quan trọng trước mà họ không xác định được những hoạt động cần thiết có ảnh hưởng quyết định đến việc thực hiện mục tiêu. o Ngân quỹ: Chính là các kế hoạch được phát biểu dưới dạng các quan hệ con số mà trong đó quan trọng nhất là ngân quỹ thu và chi. Nó phản ánh các nguồn thu và khoản chi đối với từng kế hoạch, trên cơ sở đó người ta có thể lượng hoá để đánh giá hiệu quả của kế hoạch. Như vậy các ngân quỹ chính là các đảm bảo vật chất cho việc thực hiện kế hoạch, đồng thời nó cũng là công cụ giúp cho nhà quản lý có thể kiểm tra được tiến độ thực hiện kế hoạch thông qua việc kiểm tra các nguồn thu và chi. 4.4. Quá trình lập kế hoạch Để có thể có được một bản kế hoạch có tính khả thi cao, phù hợp với năng lực của tổ chức và phù hợp với nhu cầu trên thị trường, các nhà quản trị nên dựa vào các căn cứ và tuân thủ các nguyên tắc lập kế hoạch sau: 4.4.1. Các căn cứ lập kế hoạch Căn cứ chủ yếu để lập kế hoạch là các dự báo về môi trường thực hiện kế hoạch trong tương lai (các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, sự biến động về kinh tế xã hội nói chung, ) và các điều kiện hiện có của tổ chức, bộ phận (điều kiện về tiền vốn, cơ sở vật chất, thời gian, ). Nghiên cứu về cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh, ưu thế cạnh tranh của họ, khả năng cạnh tranh của họ. V1.0 55
10. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch 4.4.2. Các nguyên tắc lập kế hoạch Phải chủ động với việc lập kế hoạch tạo ra một môi trường làm việc có kế hoạch trong tổ chức. Phải có sự tham gia của các nhà quản trị các cấp từ thấp đến cao, như vậy kế hoạch sẽ bám sát thực tế và khi triển khai thực hiện các nhà quản trị cấp dưới có thể thuận lợi hơn, nắm được ý đồ của cấp trên tốt hơn. Các mục tiêu kế hoạch phải cụ thể và có sự liên kết tạo thành một mạng lưới các mục tiêu: bộ phận và tổng thể, ngắn hạn và dài hạn. Kế hoạch phải có tính linh hoạt, có khả năng thay đổi phù hợp với sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức. Các hoạt động triển khai kế hoạch phải rõ ràng nguồn lực cho việc thực hiện kế hoạch phải được xem xét cẩn thận tránh sự nhầm lẫn giữa tiền đề kế hoạch và kế hoạch. Phải có cơ chế để có thể kiểm tra việc thực hiện kế hoạch trên thực tế có thể phát hiện sớm các sai lệch và đề ra biện pháp điều chỉnh kịp thời. 4.4.3. Phương pháp lập kế hoạch Trong một tổ chức thường có sự phân cấp khi lập kế hoạch. Thông thường các kế hoạch tác nghiệp (hành động) thường do những người quản lý cấp cơ sở lập và các kế hoạch chiến lược do những người quản lý cấp cao hơn lập. > 5 năm Các mục tiêu Các kế hoạch Các nhà quản lý cấp cao chiến lược chiến lược Phạm vi toàn bộ tổ chức 1 – 5 năm Các mục tiêu Các kế hoạch Các nhà quản lý trung gian chiến thuật chiến thuật Phạm vi từng bộ phận/phòng ban Các mục tiêu Các kế hoạch Các nhà quản lý cấp cơ sở < 1 năm hoạt động hoạt động Phạm vi tổ, đội hoặc cá nhân Cấp quản lý Phạm vi hoạt động Hình 4.2. Mối liên hệ giữa cấp quản lý, phạm vi hoạt động và các loại mục tiêu và kế hoạch trong một tổ chức Nguồn: Bartil, Tein, Matthews, and Martin (2003) Thông thường có hai cách xây dựng kế hoạch: Truyền thống: Các kế hoạch do những người quản lý cấp cao đề xuất, rồi được truyền đạt xuống các cấp khác của tổ chức. Phòng kế hoạch – bao gồm các chuyên gia lập kế hoạch 56 V1.0
11. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch chỉ có trách nhiệm viết ra các kế hoạch của tổ chức. Khi các kế hoạch được chuyển xuống các cấp thấp hơn, chúng được điều chỉnh theo nhu cầu cụ thể của từng bộ phận, nhưng chỉ hiệu quả nếu bản kế hoạch có thể sử dụng được với vai trò định hướng và hướng dẫn thực sự. Tham gia: Nhân viên tại mỗi cấp tự xây dựng kế hoạch phù hợp với nhu cầu của mình. Nhân viên sẽ cảm thấy việc lập kế hoạch quan trọng như thế nào khi họ tham gia vào quá trình này. Các bản kế hoạch có thể được sử dụng để điều hành và điều phối công việc. Trên thực tế, các tổ chức thường kết hợp cả hai phương pháp xây dựng kế hoạch truyền thống và tham gia (từ trên xuống và từ dưới lên). 4.5. Quy trình lập kế hoạch Do nội dung phức tạp và tầm quan trọng của lập kế hoạch nên trên thực tế muốn cho việc lập kế hoạch có hiệu quả thì người quản lý phải tuân theo các bước có tính hợp lý như miêu tả trong hình 4.3. 1. Đánh giá các cơ hội 5. Đánh giá các phương án 2. Xác định các mục tiêu 6. Lựa chọn phương án kế hoạch 3. Xem xét các điều kiện tiền đề 7. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ 4. Xây dựng các phương án 8. Ngân quỹ hoá kế hoạch Hình 4.3 : Quy trình lập kế hoạch Đánh giá các cơ hội Việc nhận thức các cơ hội là bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch, người quản lý cần phải nhận thức được doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội nào về sản xuất và kinh doanh nói chung, tức là phân tích đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài: kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, và môi trường kinh doanh ngành. Phân tích môi trường kinh doanh ngành là phân tích 5 lực cạnh tranh theo Mô hình nghiên cứu cạnh tranh của Porter (xem Hình 4.4). V1.0 57
12. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Đối thủ cạnh tranh trong ngành Nhà cung cấp Khách hàng Cạnh tranh giữa các công ty đang cùng tồn tại Sản phẩm/dịch vụ thay thế Hình 4.4: Mô hình 5 áp lực của Micheal Porter Nguồn: Porter M. (1986) o Áp lực của đối thủ cạnh tranh trong ngành: Thể hiện thông qua tỷ suất lợi nhuận của ngành và số lượng công ty đang hoạt động trong ngành. Nếu sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành yếu (ít đối thủ cạnh tranh), các công ty có cơ hội để tăng giá và thu được nhiều lợi nhuận. Ngược lại, nếu mức độ cạnh tranh lớn sẽ dẫn đến cuộc chiến tranh về giá cả, quảng cáo và mẫu mã sản phẩm. o Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những công ty hiện thời không cạnh tranh trong ngành, nhưng có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. o Áp lực của các hàng hóa và dịch vụ thay thế: Là những sản phẩm, dịch vụ cùng làm thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu (cà phê, chè, nước ngọt; gas, điện ). Trong trường hợp áp lực của hàng hóa dịch vụ thay thế cao, công ty không thể đưa ra mức giá cao, do đó ảnh hưởng đến lợi nhuận. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty không có nhiều các sản phẩm thay thế, công ty sẽ có khả năng đưa ra một mức giá cao hơn và dĩ nhiên là thu được lợi nhuận cao hơn. o Áp lực của nhà cung cấp: Người bán nguyên, nhiên vật liệu, công nghệ, bán thành phẩm Các nhà cung cấp có thể xem như một mối đe dọa đối với công ty khi họ có khả năng tăng giá các mặt hàng mà công ty cần mua hoặc giảm chất lượng những mặt hàng mà họ cung cấp, do đó giảm lợi nhuận của công ty. Mặt khác, nếu áp lực của nhà cung cấp thấp, sẽ tạo cơ hội cho công ty yêu cầu mức giá thấp và đòi hỏi chất lượng cao. o Áp lực của khách hàng: Là những người sử dụng sản phẩm/dịch vụ cuối cùng của công ty, hoặc các đại lý của công ty. Ví dụ: công ty Unilever bán bột giặt cho người tiêu dùng, đồng thời những khách hàng lớn của họ cũng là hệ thống các siêu thị, nơi những người tiêu dùng mua sản phẩm của công ty. 58 V1.0
13. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch Một tổ chức luôn phải nhìn nhận rõ những tác động của cả môi trường vĩ mô lẫn môi trường vi mô tới hoạt động của nó trong quá trình lập kế hoạch. Môi trường có thể tạo ra các cơ hội cho tổ chức, nhưng đồng thời, nó cũng tạo ra các thách thức hay nguy cơ ảnh hưởng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức. . Cơ hội là những yếu tố của môi trường bên ngoài có tác động tích cực đến hoạt động của tổ chức. . Nguy cơ là những yếu tố của môi trường bên ngoài có tác động tiêu cực đến hoạt động của tổ chức. Thường để phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của tổ chức, người ta hay sử dụng phương pháp phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ). Bước này, các nhà quản trị sẽ thực hiện một nửa của phân tích SWOT đó là phân tích (O-T) cơ hội và nguy cơ cho tổ chức. Lưu ý rằng ở mỗi thời điểm doanh nghiệp có thể đứng trước nhiều cơ hội khác nhau, nhưng do bị hạn chế về nguồn nên nên họ chỉ có thể theo đuổi để biến một vài cơ hội thành hiện thực. Vì vậy quá trình nhận thức cơ hội cũng đòi hỏi người quản lý phải phân tích sàng lọc để chọn ra những cơ hội đáng giá nhất. Quá trình này đòi hỏi nhà quản trị phải trả lời hàng loạt các câu hỏi như: tổ chức đang có những cơ hội gì, mỗi cơ hội đòi hỏi phải có những điều kiện tiền đề gì, cơ hội đó sẽ đem đến kết quả gì, hay sẽ có những đối thủ cạnh tranh nào, ưu thế của họ ra sao? Phương pháp đánh giá cơ hội có thể là kinh nghiệm, phân tích logic hoặc phương pháp chuyên gia. Xác định các mục tiêu Các mục tiêu kế hoạch chỉ ra điểm kết thúc quá trình thực hiện kế hoạch doanh nghiệp sẽ đi đến đâu, đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng cho trình độ phát triển ấy. Ví dụ: doanh thu, lợi nhuận, tổng số vốn và số công nhân, Đối với doanh nghiệp, các mục tiêu kế hoạch lập thành một mạng liên mục tiêu bao gồm có mục tiêu tổng thể mà toàn doanh nghiệp phải đạt được cũng như mục tiêu bộ phận mà mỗi đơn vị trong doanh nghiệp phải đạt được. Lưu ý rằng khi xác định mục tiêu kế hoạch cần phải đạt được sự phù hợp (hợp nhất) giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể, giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Ví dụ: Cây mục tiêu của một chuỗi cửa hàng bán lẻ. V1.0 59
14. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch Sứ mệnh Bán hàng và cung ứng dịch vụ nhằm kiếm lợi ở thị trường địa phương và trong nước theo cách thức phù hợp với đạo đức và trách nhiệm của công ty Mục tiêu chiến lược Nhằm đạt được và duy trì: vị trí dẫn đầu trên thị trường cạnh tranh; ROE: 16%; sức sinh lời LN: 15%; cổ tức: 33% Mục tiêu chiến thuật 1 Mục tiêu chiến thuật 2 Mục tiêu chiến thuật 3 Giám đốc vận hành (SX) Giám đốc kinh doanh Giám đốc marketing - Mở 20 cửa hàng mới ở - Bán hết hàng điện tử và - Tăng doanh số/m2 lên 15% khu vực thành phố thể thao nặng - Phát triển các chiến dịch - Đóng cửa 21 cửa hàng có - Mở rộng các mặt hàng đồ trang Marketing hướng tới 5 loạikhách lợi nhuận thấp trí nội thất nhẹ và đồ dùng gia hàng tiềm năng đình để đạt tỷ lệ khoảng 80% - Giảm chi phí 20% - Lập kế hoạch và triển khai thực và 20% hiện 2 chiến dịch xúc tiến bán - Tăng lợi nhuận biên lên 5% hàng quốc gia Mục tiêu hoạt động 1 Mục tiêu hoạt động 2 Mục tiêu hoạt động 3 Quản lý cửa hàng Trưởng phòng kinh doanh Trưởng phòng Marketing - Điều phối việc tu sửa cửa - Hoàn thành các tỷ lệ tồn kho đã - Xây dựng chiến dịch quảng cáo hàng, hoàn thành vào định ở các cửa hàng khác nhau nhằm vào 5 loại khách hàng ngày 1/12 - Tăng tỷ lệ lợi nhuận thuần lên 5% tiềm năng - Giảm sự phàn nàn của - Hoàn thành tỷ lệ hỗn hợp bán - Thử nghiệm quảng cáo ở 4 thị khách hàng xuống 5 % sản phẩm trang trí nội thất và đồ trường thử nghiệm - Giảm chi phí xuống 2% dùng gia đình theo ngân sách - Đạt được phân khúc thị trường - Giảm giá 10% theo ngân sách Hình 4.5. Cây mục tiêu của một chuỗi cửa hàng bán lẻ Nguồn: Bartil, Tein, Matthews, and Martin (2003) Để xây dựng mục tiêu, thường có hai phương pháp được sử dụng như sau: o Xây dựng mục tiêu kiểu truyền thống Các mục tiêu chung do cấp quản lý cao nhất xác định. Sau đó các mục tiêu chung được phân bổ xuống mỗi cấp tiếp theo của tổ chức. Mục tiêu chung đóng vai trò định hướng và hướng dẫn, đồng thời cũng hạn chế hành vi công việc của mỗi cá nhân. Cách xây dựng này giả định rằng người quản lý cấp cao biết điều gì là tốt nhất cho tổ chức vì họ nhìn được “bức tranh tổng thể”. o Quản lý theo mục tiêu (MBO) Các mục tiêu về kết quả cụ thể do nhân viên và những người quản lý cùng xác định. Những tiến bộ của quá trình đạt được mục tiêu được xem xét định kỳ. Trên cơ sở đó, phần thưởng được xác định và trao tặng. Theo phương pháp 60 V1.0
15. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch MBO thay vì sử dụng mục tiêu để kiểm tra, người quản lý dùng nó để khích lệ nhân viên. MBO bao gồm mục tiêu cụ thể, quá trình ra quyết định có sự tham gia của nhân viên, một khoảng thời gian rõ ràng, và phản hồi lại kết quả thực hiện. Xem xét các tiền đề cơ bản Các tiền đề lập kế hoạch chính là các dự báo về nhu cầu thị trường, về môi trường doanh nghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp, năng lực sản xuất, tiền vốn, các khoản dự trữ về vật tư, Việc xem xét các điều kiện tiền đề cần chú ý phân tích và đánh giá cả các dự báo về môi trường thực hiện kế hoạch trong tương lai và các điều kiện hiện có của tổ chức, bộ phận. Sự phân tích này là cần thiết để làm rõ những ưu thế (có tính cạnh tranh), đây chính là phân tích S-W (điểm mạnh, điểm yếu) của tổ chức. o Điểm mạnh: là những hoạt động công ty có khả năng làm tốt, hoặc là những nguồn lực quý hiếm (duy nhất) mà công ty sở hữu. o Điểm yếu: là những hoạt động công ty làm không tốt hoặc những nguồn lực cần thiết mà công ty lại không có. Sự phân tích, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức: Tài chính (khả năng trả nợ, tốc độ quay vòng vốn, lợi nhuận); sản xuất và công nghệ (năng suất lao động, địa điểm đặt nhà máy, cửa hàng, trình độ công nghệ, chất lượng sản phẩm, khả năng nghiên cứu và phát triển); Nhân sự (chất lượng lao động, năng lực quản lý, tỷ số giữa lao động trực tiếp và gián tiếp; truyền thông, giao tiếp); Marketing (thị phần hiện có; danh tiếng của sản phẩm/dịch vụ; hiệu quả của quảng cáo/khuyến mại/xúc tiến bán hàng; kênh phân phối; chính sách giá). Xây dựng các phương án Dựa vào mục tiêu và các điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án đạt được mục tiêu đó. o Có thể có nhiều con đường khác nhau đi đến mục tiêu nên cần xây dựng nhiều phương án để có cơ sở lựa chọn phương án tối ưu tuỳ vào các điều kiện cụ thể khác nhau. o Tuy nhiên cũng không nên xây dựng quá nhiều phương án (không nên quá 5) vì tốn kém nguồn lực, thời gian xây dựng đánh giá kéo dài và có thể bị mất cơ hội. Đánh giá phương án Phải đánh giá phương án xây dựng được để lựa chọn phương án tối ưu làm kế hoạch cho tổ chức. Có 2 nhóm phương pháp cơ bản để đánh giá o Các phương pháp định tính: Bản chất của phương pháp này là người ta sử dụng kinh nghiệm, phương pháp phân tích suy luận để đánh giá một sự vật, hiện tượng nào đó. Các biện pháp này là cần thiết nhưng chưa thật đầy đủ để giúp người ta có thể lựa chọn phương án tối ưu vì nó chỉ cho phép đánh giá sơ bộ các phương án nhằm loại trừ những phương án kém khả thi nhất. V1.0 61
16. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch o Các phương pháp định lượng: lượng hoá phương án và đánh giá dựa vào các chỉ tiêu hiệu quả (Ví dụ: đối với doanh nghiệp là lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, ). Có thể đánh giá dựa trên các yếu tố biên: chi phí biên, doanh thu biên (MR = MC), lợi nhuận lớn nhất. Hoặc đánh giá dựa trên phân tích hiệu quả dự án (Hq = k/c, NPV, IRR, ). Lựa chọn phương án kế hoạch Đây là thời điểm thực sự đòi hỏi người quản lý phải đưa ra quyết định của mình dựa vào các kết quả đánh giá phương án. Người ta sẽ chọn phương án tối ưu theo tiểu chuẩn đề ra cho từng trường hợp: lợi nhuận lớn nhất hoặc thu hồi vốn nhanh nhất. Xây dựng các kế hoạch phụ trợ Một kế hoạch chính thường đòi hỏi các kế hoạch phụ trợ mà nhiều khi bản thân các kế hoạch phụ trợ lại quyết định thành công khi thực hiện kế hoạch chính. Ví dụ bên cạnh kế hoạch sản xuất chính của công ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A cần có rất nhiều các kế hoạch hỗ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mại. Ngân quỹ hoá kế hoạch Đây là bước để chuyển kế hoạch sang dạng ngân quỹ, dựa vào đó người quản lý có thể biết được cần phải đầu tư bao nhiêu tiền vào những thời điểm nào, hoặc có bao nhiêu thời gian để thực hiện kế hoạch, nhu cầu vật tư là bao nhiêu, từ đó xây dựng mô hình dự trữ vật tư cho phù hợp cũng như các nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra. 4.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của một bản kế hoạch 4.6.1. Trình độ của người lập kế hoạch Hiểu biết, kiến thức về các vấn đề kinh tế, văn hoá, xã hội, Có kỹ năng về nhận thức, hoạch định, có tầm nhìn xa trông rộng. Có khả năng tổng hợp và phân tích vấn đề. Có như vậy thì họ mới hiểu được các thành phần của một bản kế hoạch và mối quan hệ giữa các thành phần đó, đề ra được một bản kế hoạch hợp lý, có tính khả thi và độ linh hoạt cao. 4.6.2. Thông tin để lập kế hoạch Có đầy đủ và đáng tin cậy không? Các thông tin này đều dựa trên các căn cứ, điều kiện tiền đề như các dự báo về thị trường, môi trường doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh, nội lực của doanh nghiệp. Đây chính là cơ sở để dự báo trước các tình huống, khả năng có thể xảy ra và đề ra các biện pháp khắc phục. 62 V1.0
17. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch 4.6.3. Sự tham gia của tất cả những thành viên trong doanh nghiệp vào quá trình lập kế hoạch Nếu tất cả những thành viên (các cấp) trong doanh nghiệp được tham gia vào quá trình lập kế hoạch (sự hiệp lực) họ sẽ đóng góp các ý kiến thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình. Có được sự nhất trí về các cơ sở tiền đề để lập kế hoạch thì sẽ có sự phối hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình lập kế hoạch, hiểu rõ công việc mình sẽ phải thực hiện 4.6.4. Phương pháp lập hay quy trình để lập kế hoạch Các bước lập kế hoạch có logic hay không? Các cơ sở, căn cứ đế lập có đầy đủ hay không? Tất cả các yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của một bản kế hoạch: Chất lượng cao hay thấp và có tính khả thi hay không. V1.0 63
18. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Lập kế hoạch là chức năng cơ bản trong quá trình quản lý một tổ chức và đó là công việc cần thiết cho sự thành công. Bài học này đã giúp cho các học viên có sự nhìn nhận đúng đắn về vai trò của công tác lập kế hoạch, hiểu được bản chất của công tác lập kế hoạch, mối quan hệ giữa các loại mục tiêu, kế hoạch và cấp quản trị trong tổ chức. Các căn cứ, nguyên tắc, phương pháp để xây dựng một kế hoạch tốt và có tính khả thi cao cũng được giới thiệu trong bài học này. Để giúp học viên có một cái nhìn tổng thể về công việc lập kế hoạch, bài học này kết thúc bằng việc đưa ra một ví dụ về kế hoạch chiến lược của một công ty ở Việt Nam. Ví dụ về kế hoạch Kế hoạch chiến lược cho Công ty ATP, chuyên cung cấp các trang thiết bị công nghệ cao cho lĩnh vực sản xuất tại thị trường Việt Nam. Tài liệu này trình bày kế hoạch chiến lược cho ATP. Bản kế hoạch tổng kết các điểm mạnh, điểm yếu cũng như những nguy cơ và cơ hội đối với công ty, những tuyên bố của công ty về tầm nhìn, nhiệm vụ, giá trị và mục đích. Từ đó, thiết lập các kế hoạch chiến lược và mục tiêu. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Điểm mạnh Điểm yếu Là một công ty hàng đầu về các giải pháp 3D Công ty nhỏ với nguồn nhân lực hạn chế tại Việt Nam với uy tín tốt trong ngành Công nghệ hàng đầu với chất lượng cao và Không mạnh về khả năng tài chính đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng về kỹ thuật và ứng dụng Có lực lượng nhân sự trình độ cao được đào Không có chiến lược marketing tạo tốt cho việc cung ứng các dịch vụ có chất lượng cao Cơ hội Nguy Cơ Có nhiều tiềm năng và khách hàng vào Việt Kinh tế suy thoái và lạm phát Nam khi Việt Nam gia nhập WTO (dòng các nhà đầu tư) Đầu tư của chính phủ về lĩnh vực đào tạo đặc Nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn tham gia vào biệt là công nghệ gia tăng thị trường tiềm năng Các công ty trong nước phải đầu tư vào công Các chính sách của nhà nước không ổn định nghệ để tăng khả năng cạnh tranh của họ Tầm nhìn Tầm nhìn của công ty ATP trong vòng 10 năm nữa là: ATP sẽ trở thành một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực cung ứng các giải pháp công nghệ 3D ở Việt Nam và xuất khẩu dịch vụ công nghệ 3D sang thị trường nước ngoài. Sứ mệnh Công ty có sứ mệnh như sau: o Xây dựng kế hoạch kinh doanh giúp công ty phát triển dựa vào tốc độ phát triển doanh thu, lợi nhuận và đóng góp cho xã hội. 64 V1.0
19. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch o Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện, áp dụng công nghệ vào việc xây dựng quy trình làm việc và quản lý dựa vào tiêu chuẩn của ISO. o Duy trì và xây dựng mối quan hệ kinh doanh với các nhà sản xuất và cung ứng nước ngoài nhằm đảm bảo cung cấp dịch vụ toàn bộ về giải pháp công nghệ 3D cho thị trường. o Mở rộng thị trường và tăng tính cạnh tranh bằng cách cam kết cung ứng sản phẩm và dịch vụ chất lượng. o Cải thiện kết quả làm việc theo nhóm và các nhân viên làm công tác xuất khẩu dịch vụ R&D ở thị trường nước ngoài. o Chú trọng và cải thiện chất lượng cuộc sống của nhân viên và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao từ thị trường lao động. o Tôn trọng luật lệ, chính sách theo quy định của pháp luật. Giá trị công ty Công ty tập trung vào công nghệ cao. Giá trị của công ty đó là tạo ra sự khác biệt với các công ty cung ứng và kinh doanh tất cả các sản phẩm công nghệ trên thị trường. Việc kinh doanh công nghệ cao đòi hỏi các tiêu chí khắt khe về nguồn nhân lực, trình độ nhân lực, phương pháp làm việc và quản lý, Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên phải cố gắng hết mình trong kinh doanh để đảm bảo luôn cung cấp các dịch vụ và sản phẩm có chất lượng tốt nhất cho khách hàng. Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược của công ty được chia thành hai giai đoạn như sau: o Giai đoạn 1: 2010 – 2015 . Phát triển và hoàn thành các hoạt động kinh doanh của công ty. . Tìm kiếm cơ hội xuất khẩu dịch vụ của công ty. . Doanh thu sẽ đạt 500.000 – 1.000.000 USD, lợi nhuận 10% với tốc độ tăng trưởng hàng năm 10 %. o Giai đoạn 2: 2015 – 2020 . Đạt được mức độ phát triển ổn định. . Doanh thu đạt từ 1,5 – 2 triệu USD, lợi nhuận sẽ đạt 8% với tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm 8%. . Củng cố thương hiệu quốc tế. Các chiến lược chủ chốt o Chiến lược phát triển thị trường: Giai đoạn đầu công ty tập trung vào thị trường nội địa với việc cung cấp dịch vụ chất lượng cao. Giai đoạn tiếp theo, công ty sẽ mở rộng thị trường ra nước ngoài bằng cách xuất khẩu dịch vụ công nghệ của công ty. o Chiến lược sản phẩm và dịch vụ: trở thành doanh nghiệp hàng đầu cung cấp giải pháp trọn gói công nghệ 3D tại thị trường Việt Nam bao gồm thiết bị, phần mềm và dịch vụ công nghệ. Công ty sẽ tập trung vào công nghệ cao với đặc trưng cung cấp giá trị gia tăng cao cho khách hàng. o Chiến lược khách hàng: Giữ và duy trì các khách hàng hiện tại bằng cách xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu tốt, xây dựng mối quan hệ tốt và lòng tin với khách hàng và nhóm khách hàng. V1.0 65
20. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch o Chiến lược cạnh tranh: công ty tăng khả năng cạnh tranh bằng cách thực hiện các so sánh chuẩn (benchmarking) với các đối thủ cạnh tranh chính để phản ứng kịp thời với các hoạt động của họ. Chương trình hành động chiến lược Thực hiện các chương trình hành động chiến lược: . GĐ điều hành: chuẩn bị kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh và chuẩn bị các thủ tục để mở văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh . Giám đốc nhân sự: giúp ban lãnh đạo tuyển giám đốc marketing và các nhân viên chủ chốt cho bán hàng/tiếp thị và mở rộng thị trường ở nước ngoài trong 3 – 4 tháng. . Giám đốc kỹ thuật: xem xét tổng quan nguồn lực nghiên cứu và phát triển để có thể cung cấp giải pháp trọn bộ công nghệ 3D chất lượng cao. . Tất cả thành viên công ty: Phát triển và thực hiện các kế hoạch gia tăng thâm nhập và phát triển thị trường. 66 V1.0
21. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch BÀI TẬP THỰC HÀNH 1. Đề nghị các học viên Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân Xác định các cơ hội và nguy cơ về nghề nghiệp Phác thảo các mục đích về nghề nghiệp trong 5 năm tới Phác thảo bản kế hoạch nghề nghiệp trong 5 năm tới. 2. Hãy phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ đối với một sinh viên ngành QTKD khi tốt nghiệp. Cơ hội Nguy cơ 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. Điểm mạnh Điểm yếu 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 3. Chia thành 5 nhóm, mỗi nhóm 8 người (có thể thay đổi số người trong nhóm tùy theo số lượng học viên.) Hưởng ứng hoạt động phong trào của BCH Đoàn trường, chi đoàn của các bạn tổ chức đi chơi dã ngoại hai ngày tại Hòa Bình nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập đoàn 26/3. Hãy lập kế hoạch cho hoạt động này. 4. Chia thành 5 nhóm, mỗi nhóm 8 người (có thể thay đổi số người trong nhóm tùy theo số lượng học viên). Lớp của bạn sẽ tổ chức lễ hội ẩm thực toàn trường nhân dịp 8/3. Hãy lập kế hoạch để kêu gọi tài trợ cho lễ hội này? 5. Chia thành 5 nhóm, mỗi nhóm 8 người (có thể thay đổi số người trong nhóm tùy theo số lượng học viên). Một công ty HM chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm hóa mỹ phẩm. Công ty chuẩn bị ra một sản phẩm dầu gội đầu Trà xanh mới vào cuối năm 2009. Hãy lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm này cho công ty HM trong năm 20XX. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Định nghĩa chức năng lập kế hoạch. 2. Vai trò của chức năng lập kế hoạch. 3. Hãy phân biệt giữa mục tiêu và kế hoạch. V1.0 67
22. Bài 4: Chức năng lập kế hoạch 4. Có những loại mục tiêu nào? 5. Thế nào là một bản kế hoạch? Mô tả từng loại kế hoạch. 6. Những đặc điểm của một mục tiêu được thiết kế tốt là gì? 7. Quá trình xác định mục tiêu mà người quản trị nên thực hiện. 8. Quá trình lập kế hoạch chính tắc có những nhược điểm gì? 9. Để lập kế hoạch trong môi trường biến động, người quản trị nên làm gì? 10. Trình bày quá trình lập kế hoạch. 11. Những thông tin người quản lý cần thu thập khi phân tích môi trường, nguồn lực và năng lực của tổ chức là gì? 12. Hãy nêu các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của một bản kế hoạch. 13. Tại sao nói chức năng lập kế hoạch là chức năng quan trọng nhất trong các chức năng quản trị? 68 V1.0