Quản trị công ty - Chưng 7: Quản trị rủi ro doanh nghiệp

Nội dung text: Quản trị công ty - Chưng 7: Quản trị rủi ro doanh nghiệp

1. QUẢN TRỊ CÔNG TY
2. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Nội dung  Tổng quan  Khung quản trị rủi ro tích hợp của COSO về quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM)  Những gia cường mới đối với ERM  Các cấp độ rủi ro với tiếp cận ERM  Trách nhiệm vềsơ lược rủi ro, chiến lược rủi ro, chính sách rủi ro và giám sát rủi ro  Quá trình quản trị rủi ro  Hệ thống thông tin và truyền thông
3. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Tổng quan Khảo sát của Aon Global Enterprise Risk Management (2010) cho thấy:  Sựkhông chắc chắn trong phạm vi kinh tế toàn cầu gia tăng nhanh chóng;  Nhận thức về sự cần thiết phải quản trị và rủi ro đòn bẩy chưa bao giờcao như vậy;  Cần xác định một số dấu hiệu xác nhận việc quản trị rủi ro doanh nghiệp tiên tiến.
4. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Tổng quan Các vấn đềquan trọng:  Sựcam kết ở cấp HĐQT đối với quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) như là một khung không thể thiếu (Critical) đối với việc ra quyết định hiệu quả vàcho định hướng giá trị;  Sự khớp nối (engagement) của các đối tượng hữu quan trong việc phát triển chiến lược quản trị rủi ro và thiết lập chính sách;  Sự dịch chuyển từ việc chú trọng vào loại bỏ và giảm thiểu rủi ro sang tạo đòn bẩy rủi ro và các lựa chọn quản trị rủi ro để tạo giá trị.
5. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Khung quản trị rủi ro tích hợp của COSO về quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) Khái niệm về quản trị rủi ro “Rủi ro là một khả năng mà một sự kiện có thểxảy ra và ảnh hưởng xấu đến việc đạt được những mục tiêu đượcnêu trong báo cáo tài chính.” (COSO) “Ảnh hưởng của sự không chắc chắn đến những mục tiêu” (ISO 31000:2009)
6. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Khung ERM tích hợp của COSO Khái niệm về quản trị rủi ro “Quản trị rủi ro là một quá trình chịu sự tác động củahội đồng quản trị, ban điều hành và những người khác của doanh nghiệp, được áp dụng trong quá trình xác định chiến lược và xuyên suốt trong tổ chức, được thiết kế để nhận diện những sựkiện tiềm ẩn có thể gây ảnh hưởng đến tổ chức, vàđể quản trị rủi ro trong phạm vikhẩu vịrủi ro (risk appetite) của tổ chức để đảm bảo an toàn một cách hợp lý liên quan đến việc thực hiện những nhiệm vụ mục tiêu (goals) của tổ chức”.(COSO, 2004)
7. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Khung ERM tích hợp của COSO Các thành tố của khung ERM của COSO Các mục tiêu của quản trị rủi ro doanh nghiệp Môi trường nội bộ Các Xác định các mục tiêu thành Nhận diện biến cố tố quá Đánh giá rủi ro đơnthuộc Các trực vị trình ban Phân quản trị Đối phó với rủi ro đơndoanh kinh Các vị rủi ro Các hoạt động kiểm soát Toàn doanh nghiệp Toàn doanh Thông tin và truyền thông nghiệp Giám sát
8. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Khung ERM tích hợp của COSO Cải thiện việc ra quyết định dựa vào rủiro Sử dụng vốn có hiệu quả hơn Mục Tuân thủ những thay đổi của qui định pháp tiêu luật của ERM Nâng cao giá trị của cổ đông Dự đoán các vấn đề trước khi chúng trở thành nguy cơ Phối hợp cùng nhau với các hoạt động quản trị rủi ro đa dạng
9. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Khung ERM tích hợp của COSO Khớp nối khẩu vị rủi( ro mức rủi ro mongmuố n) và chiến lược Giảm thiểu những tổn thất và bất ngờ đối với hoạt động Phạm vi Duy trì những quyết định về ứng xử với rủiro quản Liên kết sự tăng trưởng, rủi ro và lợi nhuận trị rủi ro Đảm bảo ứng xử tích hợp đối với nhiều loại rủiro doanh Quản trị những rủi ro đa dạng và liên quan đến toàn nghiệp bộ doanh nghiệp Nắm bắt các cơ hội Hoàn thiện việc phát triển vốn
10. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Khung ERM tích hợp của COSO Các lĩnh vực đóng góp cho việc giám sát của HĐQT vềERM  Hiểu được triết lý rủi ro của tổ chức và làm cho trùng khớp với khẩu vị rủi ro của tổ chức;  Biết được mức độ mà theo đóban điều hành đã thiết lập ERM hiệu quả của tổ chức;  Soát xét danh mục rủi ro của tổ chức vàxem xét nótrong mối quan hệ với khẩu vị rủi ro của tổ chức;  Là người được báo cáo cho biết về hầu hết các rủi ro quan trọng và về việc ban điều hành có ứng xử phù hợp không.
11. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Những gia cường mới đối với ERM  Nhóm công tác vềnguyên tắc quản trị của OECD cho rằng trách nhiệm trách nhiệm của HĐQT đối với việc xác định chiến lược và khẩu vị rủi ro cần được mở rộng;  Báo cáo của Nhóm đề xuất thực tiễn tốt về: .Bộ phận chức năng quản trị rủi ro phải báo cáo trực tiếp cho HĐQT; .Bộ phận chức năng quản trị rủi ro cần xem xét tất cả rủi ro phát sinh trực tiếp từ các hệ thống khen thưởng và trảcông hiện tại; .Tính hiệu quả của việc đánh giá rủi ro và quá trình quản trị rủi ro cần được giám sát vàcông khai về kết quả.
12. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Những gia cường mới đối với ERM  Năm 1999, Báo cáo của Turnbull lưu ý về mtầ quan trọng của việc đánh giá rủi ro ở cấp độ HĐQT;  Luật quản trịcông ty của Anh (The UK Coporate Governance Code) bao gồm trách nhiệm của HĐQT trong quản trị rủi ro vàyêu cầu đối với tiếp cận tích hợp đối với ERM;  Năm 2010, Mạng lưới quản trịcông ty quốc tế (International Corporate Governance Network – ICGN) đã củng cố Những nguyên tắc quản trị doanh nghiệp của mình bằng một tập hợp những hướng dẫn về giám sát rủi ro doanh nghiệp.
13. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Những gia cường mới đối với ERM  Những hướng dẫn về giám sát rủi ro doanh nghiệp của ICGN nhấn mạnh các vấn đềsau: .Quá trình giám sát rủi ro bắt đầu từHĐQT; .Ban điều hành công ty có trách nhiệm phát triển và thực hiện một chương trình rủi ro chiến lược và rủi ro hoạt động của tổ chức; .Các cổđông , trực tiếp hay thông qua những người đại diện (Agents) được bổ nhiệm có trách nhiệm đánh giá và giám sát tính hiệu quả của HĐQT trong việc giám sát rủi ro ở cấp công ty mà họ đầu tư:
14. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Các cấp độ rủi ro với tiếp cận ERM Phân loại rủi ro Rủi ro chiến Liên quan đến các mục tiêu cấp cao, được khớp lược nối với và hỗ trợcho nhiệm vụ của tổ chức Rủi ro hoạt Liên quan đến năng suất và hiệu quả sử ngdụ động các nguồn lực của tổ chức Liên quan đến độ tin cậy của các báo cáo của tổ Rủi ro báo cáo chức Liên quan đến sựtuân thủ của tổ chức đối với Rủi ro tuân thủ pháp luật và các qui định được áp dụng (COSO)
15. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Các cấp độ rủi ro với tiếp cận ERM Kế toán Thanh Động khoản lực thị và báo trường cáo và tín Thị Đổi dụng trường Cấu mới và trúc nghiên vốn cứu Thuế M&A Phát và triển thoái Tài sản vốn Chiến chính/ phẩm lược Kế Báo Thương hoạch mại và phân cáo bổ nguồn lực Chuỗi Truyền cung thông ứng và quan Tuân hệ nhà Hoạt đầu tư thủ động Quản Nhân trị sự Nội Công qui nghệ Pháp Tài Các lý Qui mối thông Hệ thống rủi ro sản tin định hữu nguy (Theo quan điểm của hiểm Earnst&Young) hình
16. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Các cấp độ rủi ro với tiếp cận ERM  Cạnh tranh; Động lực thị  Áp lực về giá;  Các yếu tốkinh tế vĩmô; trường  Chính trị– xã hội, xu hướng sống;  Thay đổi vềcông nghệ  Tầm nhìn và định hướng; Đổi mới và  Lập kế hoạch và thực hiện; c  Đo lường và giám sát; nghiên cứu  Ứng dụng công nghệ;  Chấp nhận thực hiện các ý tưởng mới lượ n n  Đánh giá và định giá; M&A và thoái  Thẩm định;  Thực hiện và hợp nhất; chiế vốn  Liên kết và hợp tác.  Cơ cấu tổ chức; i ro ro i Kế hoạch và  Hoạch định chiến lược; phân bố nguồn  Kế hoạch hoạt động vàkinh doanh; Rủ  Lập ngân sách lực  Dự báo. Truyền thông và  Quan hệ với các cơ quan truyền thông;  Quan hệ với nhà đầu tư; quan hệ với nhà  Khủng hoảng thông tin; đầu tư  Giao tiếp giữa các nhân viên.
17. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Các cấp độ rủi ro với tiếp cận ERM Kinh doanh và  Thấu hiểu vàphân tích khách hàng;  Marketing và quảng cáo; marketing  Thiết kế và phát triển;  Kinh doanh và thiết lập giá.  Nguồn cung ứng;  Vận tải và kho vận; Chuỗi cung ứng  Phân phối;  Hỗ trợ khách hàng. ng  Văn hóa;  Phát triển và hiệu quả làm việc; độ Nhân sự  Tuyển dụng và giữ người tài;  Kế hoạch kế thừa; t t  Lương, thưởng và phúc lợi  Sức khỏe và an toàn. hoạ Công nghệ  Quản trị thông tin;  Sự hợp nhất của thông tin;  An ninh/ truy cập thông tin; thông tin  Cơ sở hạ tầng. i ro ro i  Tính sẵn có, tính liên tục Rủ Các mối nguy  Hiện tượng tựnhiên; hiểm  Khủng bố và hành vi cố ý. Tài sản hữu  Bất động sản;  Duy trì và hiệu quả hoạt động;  Nhà cửa, nhà xưởng và máy móc  Hàng tồn kho. hình thiết bị.
18. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Các cấp độ rủi ro với tiếp cận ERM  Hiệu quả hoạt động của ban điều Quản trị hành;  Tinh thần nêu gương của ban điều hành;  Đạo đức; thủ Nội qui  Lừa đảo;  Gian lận.  Hợp đồng;  Quyền sở hữu trí tuệ; i ro tuân tuân ro i Pháp lý  Nghĩa vụ;  Chống tham những. Rủ  Thương mại;  An ninh và bảo mật dữ liệu;  Hải quan;  Các giao dịch quốc tế;  Lao động;  Chất lượng SP&DV; Qui định  Chứng khoán;  Sức khỏe vàan toàn;  Môi trường  Thực tiễn cạnh tranh vàphi thương mại
19. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Các cấp độ rủi ro với tiếp cận ERM  Lãi suất;  Hàng hóa; Thị trường  Ngoại hối;  Các công cụ phái sinh. o  Bảo hiểm rủi ro; cá Tính thanh  Quản lý tiền mặt; o o khoản và tín  Vay vốn;  Tín dụng nhờthu; dụng  Bảo hiểm. bá / nh Kiểm toán và  Kế toán, báo cáo và công bố báo  Độtrung thực của dữ liệu báo cáo; cáo. chí báo cáo  Kiểm soát nội bộ; i i tà  Kế hoạch và chiến lược thuế;  Chuyển giá; Thuế  Đánh giá thu; i ro ro i  Thuế nhà cửa. Rủ  Nợ;  Quỹhưu trí; Cấu trúc vốn  Vốn;  Quyền chọn cổ phiếu.
20. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Trách nhiệm về sơ lược rủi ro, chiến lược rủi ro, chính sách rủi ro và giám sát rủi ro  Quản trịcông ty gắn liền với rủi ro;  Tiềm năng lợi nhuận càng lớn, rủi ro tiềm ẩn càng cao (Risk- Return Trade-off);  Thách thức của các HĐQT làcân bằng rủi ro với phần thưởng được chấp nhận: . Hiểu được sựphơi bày rủi ro đối với công ty; . Xác định những rủi ro và đảm bảo rằng chúng được ứng xử phù hợp; . Tạo ra giá trịtrong quá trình quản trị rủi ro; . Có trách nhiệm nhận thức, hiểu biết và chấp nhận lược tả rủi ro tựthân tồn tại trong các chiến lược.
21. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP  Mọi HĐQT có trách nhiệm đảm bảo rằng: . Những rủi ro quan trọng công ty đang đối diện phải được nhận biết; . Các hệ thống đánh giá rủi ro đang tồn tại và có hiệu quảtrong toàn bộ tổ chức; . Các thủ tục ước lượng rủi ro được phát triển và được vận hành; . Các hệ thống giám sát rủi ro vững chắc, hiệu quả và có hiệu lực; . Các chiến lược duy trìdoanh nghiệp (continuity) và chính sách quản trị rủi ro tồn tại và thường xuyên được cập nhật và được áp dụng trong thực tiễn.
22. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Trách nhiệm về sơ lược rủi ro, chiến lược rủi ro, chính sách rủi ro và giám sát rủi ro Trách nhiệm quản trị rủi ro và quá trình Ban điều hành HĐQT (Management board) (Director Board) Trách nhiệm trong việc quản trị Tư vấn và thách thức về chiến rủi ro hàng ngày lược quản trị rủi ro và thực hiện Ủy ban rủi ro Ủy ban kiểm toán (Risk Committee) (Audit Committee) Soát xét và giám sát rủi ro trong Soát xét các thủ tục quản trị rủi toàn bộcông ty và giám sát việc ro về tính hợp lý và nhtí hiệu thực hiện chính sách quản trị rủi ro quả
23. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Trách nhiệm về sơ lược rủi ro, chiến lược rủi ro, chính sách rủi ro và giám sát rủi ro Lợi ích của quản trị rủi ro hiệu quả  Khảnăng đạt được mục tiêu cao hơn;  Giá cổ phiếu cao hơn trong dài hạn;  Khảnăng cao hơn của những đổi mới thành công trong thay đổi;  Chi phí vốn thấp hơn;  Dịch chuyển sớm hơn trong các lĩnh vực kinh doanh mới;
24. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Trách nhiệm về sơ lược rủi ro, chiến lược rủi ro, chính sách rủi ro và giám sát rủi ro Lợi ích của quản trị rủi ro hiệu quả  Cải thiện việc sử dụng bảo hiểm;  Giảm thiểu các chi phí của công việc sửa chữa và“ chữa cháy”;  Đạt được lợi thế cạnh tranh;  Dừng hoạt động ít hơn;  Đạt được các mục tiêu tuân thủ, chấp hành qui định.
25. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Nhận dạng rủi ro (Risk Identification) Giám sát và báo cáo Xác định những rủi ro, mối nguy hiểm, hiểm họa rủi ro Giám sát liên tục và ghi Đánh giá rủi ro (Risk Assessment) nhận tình trạng rủi ro Đánh giá khảnăng ảnh hưởng; xem xét giá trị; xác định những rủi ro, mối nguy hiểm, hiểm họa, độ Soát xét các hạng mục bảo nhạy, tính tới hạn của sự kiện; thứ tự về rủi ro lộ diện hiểm và việc quản trị các khiếu nại, các quyền Ước lượng rủi ro (Risk Evaluation) Giám sát lệ thường của HĐQT để đảm bảo rằng Xác định xác suất xảy ra và ảnh hưởng của sự kiện các chính sách được thực hiện Chính sách quản trị rủi ro (RM Policy) Quyết định chính sách quản trị rủi ro cần thiết để Soát xét lại các chính sách ứng phó với rủi ro khi các điều kiện thay đổi Chuẩn y chính sách của HĐQT
26. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Khung phân tích rủi ro của HĐQT Trách nhiệm về Nhận dạng, quản trị rủi ro đối đánh giá và cướ với các cổđông , lượng rủi ro các qui định và các chiến lược đối tượng hữu quan hợp pháp khác HĐQT ủy quyền đối với nhiệm vụ quản trị rủi ro cho CEO và CFO Giám sát và kiểm soát Ban hành chính sách rủi ro
27. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Nhận diện rủi ro Rủi ro là sự không chắc chắn Quản trị rủi ro: giảm thiểu sự sai biệt giữa kết quả mong đợi và thực tế. Nhận thức về rủi ro (Perception Rủi ro là mối nguy cơ of Risk) Rủi ro là cơ hội Quản trị rủi ro: giảm thiểu Quản trị rủi ro: là sử dụng cả về khả năng xuất hiện những kỹ thuật để tối đa (likelihood) những biến cố hoá kết quả, hạn chế tổn hại ảnh hưởng xấu cũng như sự có thể phát sinh và kiểm nghiêm trọng (Severity) do soát các chi phí. biến cố này gây ra.
28. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Nhận diện rủi ro Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Chính trị Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Xã hội Thay đổi về Các chính sách, Nhân sự Quá trình  Điều chỉnh qui trình nhưng dân số, cấu luật và các qui  Sự cố tại nơi làm việc; không đủ qui định về quản lý; định mới; Thuế  Những hành động gian trúc gia định;  Thực hiện quá trình sai; lận; thay đổi; Sự hạn  Giao hợp đồng cho bên ngoài hoạt động chế tiếp cận thị  Bỏ việc làm; thiếu cân nhắc; khủng bố; thay  Tổn hại uy tín, tiền bạc; trường nước Các  Các quá trình thiếu định  Dừng sản xuất hướng đến khách hàng đổi thị hiếu, ngoài biến nhu cầu Công nghệ  Tăng nguồn lực để đối phó cố Hạ tầng kỹ thuật với biến động về khối  Bảo dưỡng phòng ngừa; Công nghệ lượng; Môi trường tự  Trung tâm tiếp nhận thông  Những giao dịch gian lận; tin với khách hàng; Thương mại nhiên  Không có khả năng duy  Cháy, động trì những hoạt động kinh điện tử yêu cầu đất, lũ lụt; Rào doanh. hệ thống dữ cản về tiếp liệu; Chi phí cận nguyên vật Kinh tế cho cơ sở hạ liệu; Chảy máu Giá cả biến động; Sự sẵn có của vốn; Rào cảntham chất xám tầng gia vào ngành thấp;
29. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Nhận diện rủi ro Xác định các rủi ro theo nguồn gốc phát sinh  Trên thực tế, các doanh nghiệp thường có tập quán là xác định rủi ro theo kết quả (outcome) hoặc những kết quả đạt được ở các bước quản trị rủi ro thay vì theo nguồn gốc (Source).  Việc xác định không đúng nguồn ngốc phát sinh rủi ro sẽ gây trở ngại cho việc đánh giá và các giải pháp hạn chế rủi ro do không thống nhất về nguồn gốc rủi ro khác nhau, trong khi các giải pháp hạn chế phải ở nguồn gốc.
30. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Nhận diện rủi ro Xác định các rủi ro theo nguồn gốc phát sinh Không cố gắng phân tích rủi ro ở Những mục đích những cấp độ này và mục tiêu chính Rủi ro (biến cố)1 Rủi ro (biến cố)2 Rủi ro (biến cố)3 ảnh hưởng đến việc ảnh hưởng đến việc ảnh hưởng đến việc thực hiện mục đích và thực hiện mục đích và thực hiện mục đích và các mục tiêu các mục tiêu các mục tiêu Nguồn gốc phát Nguồn gốc phát Phân tích rủi ro sinh rủi ro sinh rủi ro ở cấp độ này 1 2 hoặc thấp hơn
31. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Nhận diện rủi ro Phân loại rủi ro theo hệ thống chi tiết nhất quán  Các rủi ro thường được phân loại không nhất quán với nguyên tắc theo tầng lớp (Granularity), hoặc theo cấp quá cao hoặc quá thấp;  Việc phân loại rủi ro theo cấp độ quá cao (trừu tượng cao) sẽ gặp khó khăn trong việc khảo sát định lượng ở bên trong tổ chức vì nó liên quan đến nhiều thành tố rủi ro khác nhau;  Việc phân loại rủi ro theo cấp độ quá thấp sẽ ảnh hưởng đến hoạt động phân tích môi trường và có khả năng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định những rủi ro liên quan trong nhóm lớn hơn;
32. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Xác định những rủi ro theo viễn cảnh  Rủi ro thường được nhận diện theo cách hồi tưởng quá khứ và hậu quả là xác định rủi ro ở nhóm cấp quá thấp vì chúng được mô tả dựa vào những biến cố đặc thù vừa mới xảy ra;  Nhận diện rủi ro theo quá khứ sẽ ảnh hưởng tiêu cực đối với việc phân tích môi trường và làm sao lãng việc xác định các biến cố rủi ro tiếp theo;  Việc xác định biến cố theo viễn cảnh sẽ loại trừ được các nhược điểm nêu trên cũng như sự bối rối giữa kinh nghiệm quá khứ và khả năng xảy ra cũng như tác động trong tương lai liên quan đến việc thực hiện những mục tiêu
33. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Nhận diện rủi ro Thu thập dữ liệu một cách phù hợp  Mục đích đầu tiên của giai đoạn nhận diện biến cố là thực hiện sự ưu tiên – thu hẹp danh sách của những rủi ro xuống còn lại những rủi ro chủ yếu để thực hiện các bước tiếp theo của hoạt động ERM nên dữ liệu chủ yếu là ưu tiên cho sự ghi nhận về tần suất và mức độ nghiêm trọng.  Dữ liệu đôi khi được thu thập quá sớm so với thời gian cần ở giai đoạn lượng hoá rủi ro và phân tích các tình huống nên chất lượng dữ kiện có thể giảm thiểu.
34. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP So sánh các kỹ thuật nhận diện biến cố Kỹ thuật Ưu điểm Nhược điểm Để áp dụng có hiệu quả Phân tích  Tiếp cận về cấu trúc là  Những giả định và ràng  Yêu cầu danh sách những những giả đơn giản; buộc tiềm ẩn thường bị bỏ giả định và ràng buộc. định và ràng  Có thể dựa vào những qua. buộc giả định và ràng buộc (Assumpt-ion đã có; and  Phát hiện ra những rủi Constraints ro đặc thù (riêng). Analysis) Động não  Cho phép những  Khó tổ chức và chi phí cao  Có sự tham gia của đại (Brain- người tham gia nêu vì cần có những nhân vật diện những nhóm đối storming) lên những suy nghĩ và dẫn dắt; tượng liên quan; tham gia thảo luận;  Dễ bị hỏng đối với việc tư  Có sự cam kết trung thực;  Có thể có sự tham gia duy tập thể vì có sự tham  Có chuẩn bị trước; của những đối tượng gia của người năng động;  Phải có sự thuận lợi tốt; hữu quan quan trọng;  Có thể sinh ra những kết  Sử dụng kỹ thuật phân  Nẩy sinh những ý quả định kiến nếu bị chi nhỏ cấu trúc về rủi ro tưởng sáng tạo. phối bởi người có nguyền (Risk Breakdown lực; Structure)  Thường không tạo được những thuận lợi và dễ dàng.
35. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP So sánh các kỹ thuật nhận diện biến cố Kỹ thuật Ưu điểm Nhược điểm Để áp dụng có hiệu quả Sơ đồ  Thể hiện qua hình ảnh hỗ trợ  Sơ dồ có thể trở nên phức tạp  Lựa chọn một cách có nhân quả cho việc tư duy. một cách nhanh chóng. hiệu quả những yếu tố (của ảnh hưởng chủ yếu Ishikawa) Danh  Bao gồm các kinh nghiệm  Danh sách kiểm tra có thể  Cần được thường sách kiểm trước; phát triển và trở nên khó sử xuyên rà soát;  Giới thiệu danh mục chi tiết tra về các rủi ro. dụng;  Việc sử dụng cấu trúc (Check  Những rủi ro không có trong sẽ giúp ích (RBS). list) danh sách sẽ bị bỏ qua;  Thường chỉ có những thách thức mà không có cơ hội. Kỹ thuật  Bao gồm việc đưa những dữ  Giới hạn trong rủi ro kỹ thuật;  Phải làm cho thuận lợi, Delphi liệu đầu vào của các chuyên  Phụ thuộc vào chuyên môn dễ dàng; gia; thực tế của các chuyên gia;  Cẩn thận việc chọn  Loại bỏ những yếu tố chủ quan.  Có thể mất nhiều thờii gian vì chuyên gia; sự tương tác.  Xác định phạm vi một cách rõ ràng.
36. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP So sánh các kỹ thuật nhận diện biến cố Kỹ thuật Ưu điểm Nhược điểm Để áp dụng có hiệu quả Soát xét hồ  Nhằm phát hiện chi tiết về  Chỉ giới hạn trong những rủi ro  Sự hiểu biết đối với sơ rủi ro riêng, đặc thù; nêu trong các hồ sơ. sự liên quan đế  Không cần những công cụ những kinh nghiệm chuyên biệt. ưu tiên. Phân tích  Tiếp cận cấu trúc được hiểu  Chú trọng vào những mối đe doạ  Mô tả một cách chi cây sai sót biết tốt bởi các kỹ sư; không có ích lắm đối với những tiết về lĩnh vực cần (Fault tree  Tạo ra một ước lượng về sự cơ hội; đánh giá; Analysis) hợp lý bằng cách sử dụng  Yêu cầu những công cụ chuyên  Những dữ liệu thống các công cụ định lượng; gia mà thường không có cho kê một cách cẩn thận  Là công cụ hỗ trợ quan các chuyên gia riêng này. liên quan đế xác suất trọng. của các lỗi cho nhiều sự kiện. Phân tích  Tạo những hiểu biết về các  Chiếm nhiều thời gian và kỹ  Những mục tiêu trường lực yếu tố ảnh hưởng đến các thuật phức tạp; được xếp thứ tự ưu (Force field mục tiêu.  Thường được sử dụng đối với tiên. analysis) chỉ một mục tiêu, không sử dụng cho cả dư án.
37. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP So sánh các kỹ thuật nhận diện biến cố Kỹ thuật Ưu điểm Nhược điểm Để áp dụng có hiệu quả Cơ sở kiến  Đạt được những kinh  Được giới hạn liên quan  Tiếp cận với nguồn thông thức ngành nghiệm trước; đến những gì đã xảy ra tin cá liên quan. trước đó;  Cho phép đối chiếu chuẩn (benchmarking) so với  Bao gồm những rủi ro đặc các tổ chức bên ngoài. thù. Các sơ đồ  Phát hiện ra những nguồn  Yêu cầu việc tư duy chặt  Xác định những lĩnh vực ảnh hưởng gốc rủi ro chủ yếu; chẽ; củ yếu để chú ý. (Influence  Có thể nảy sinh không  Không phải lúc nào cũng diagrams) những sự hiểu biết trực dễ dàng xác định cơ cấu giác đối ngược lại thông phù hợp. qua những kỹ thuật khác. Phỏng vấn  Nhấn mạnh một cách chi  Chiếm nhiều thời gian;  Cần có kỹ năng phỏng tiết đến các rủi ro;  cần phải thanh lọc những vấn và đặt câu hỏi;  Tạo ra sự cam kết của các vấn đề không liên quan  Cần tạo môi trường tin đối tượng hữu quan. đến rủi ro, những mối lo cậy, cởi mở, bảo mật; ngại  Quan hệ cởi mở giữa người phỏng vấn và người được phỏng vấn.
38. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP So sánh các kỹ thuật nhận diện biến cố Kỹ thuật Ưu điểm Nhược điểm Để áp dụng có hiệu quả Cơ sở kiến  Đạt được những kinh  Được giới hạn liên quan  Tiếp cận với nguồn thông thức ngành nghiệm trước; đến những gì đã xảy ra tin cá liên quan. trước đó;  Cho phép đối chiếu chuẩn (benchmarking) so với  Bao gồm những rủi ro đặc các tổ chức bên ngoài. thù. Các sơ đồ  Phát hiện ra những nguồn  Yêu cầu việc tư duy chặt  Xác định những lĩnh vực ảnh hưởng gốc rủi ro chủ yếu; chẽ; củ yếu để chú ý. (Influence  Có thể nảy sinh không  Không phải lúc nào cũng diagrams) những sự hiểu biết trực dễ dàng xác định cơ cấu giác đối ngược lại thông phù hợp. qua những kỹ thuật khác. Phỏng vấn  Nhấn mạnh một cách chi  Chiếm nhiều thời gian;  Cần có kỹ năng phỏng tiết đến các rủi ro;  cần phải thanh lọc những vấn và đặt câu hỏi;  Tạo ra sự cam kết của các vấn đề không liên quan  Cần tạo môi trường tin đối tượng hữu quan. đến rủi ro, những mối lo cậy, cởi mở, bảo mật; ngại  Quan hệ cởi mở giữa người phỏng vấn và người được phỏng vấn.
39. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP So sánh các kỹ thuật nhận diện biến cố Kỹ thuật Ưu điểm Nhược điểm Để áp dụng có hiệu quả Kỹ thuật nhóm  Tạo điều kiện và cho phép tất cả  Có thể dẫn đến sự thất vọng khi  Tóm tắt tốt tất cả chỉ định những người tham gia đóng góp; các thành viên chi phối cảm giác mọi việc. rằng công việc diễn tiến chậm. (Nomiunal  Cho phép các cấp có khả năng group technique) khác nhau có nguôn ngữ chung;  Một cách phổ biến, hồ sơ được tự động thành lập;  Tạo một cơ sở lý tưởng để xây dựng sơ đồ có tính đồng dạng (RBS, Cause-Effect). Các bảng danh  Đảm bảo bao gồm tất cả các  Chủ đề có thể quá cao;  Lựa chọn danh sách tức thời dạng rủi ro; sách liên quan đến dự án và môi  Thúc đẩy sự sáng tạo. (Prompt list) trường của nó. Câu hỏi  Khuyến khích tư duy rộng rãi  Thành công phụ thuộc vào các  Những câu hỏi liên quan đến việc xác định rủi bảng câu hỏi; phải rõ ràng và ro. không mơ hồ;  Vấn đề hạn chế về các chủ đề được bao quát trong bảng câu  Tóm tắt một hỏi; cách chi tiết về người trả lời.  Có thể trở thành dễ dàng trở thành một checklist.
40. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP So sánh các kỹ thuật nhận diện biến cố Kỹ thuật Ưu điểm Nhược điểm Để áp dụng có hiệu quả Kỹ thuật nhóm  Tạo điều kiện và cho phép tất cả  Có thể dẫn đến sự thất vọng khi  Tóm tắt tốt tất cả chỉ định những người tham gia đóng góp; các thành viên chi phối cảm giác mọi việc. rằng công việc diễn tiến chậm. (Nomiunal  Cho phép các cấp có khả năng group technique) khác nhau có nguôn ngữ chung;  Một cách phổ biến, hồ sơ được tự động thành lập;  Tạo một cơ sở lý tưởng để xây dựng sơ đồ có tính đồng dạng (RBS, Cause-Effect). Các bảng danh  Đảm bảo bao gồm tất cả các  Chủ đề có thể quá cao;  Lựa chọn danh sách tức thời dạng rủi ro; sách liên quan đến dự án và môi  Thúc đẩy sự sáng tạo. (Prompt list) trường của nó. Câu hỏi  Khuyến khích tư duy rộng rãi  Thành công phụ thuộc vào các  Những câu hỏi liên quan đến việc xác định rủi bảng câu hỏi; phải rõ ràng và ro. không mơ hồ;  Vấn đề hạn chế về các chủ đề được bao quát trong bảng câu  Tóm tắt một hỏi; cách chi tiết về người trả lời.  Có thể trở thành dễ dàng trở thành một checklist.
41. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP So sánh các kỹ thuật nhận diện biến cố Kỹ thuật Ưu điểm Nhược điểm Để áp dụng có hiệu quả Cấu trúc  Cung cấp một khung để cho  Không  Cần một cấu trúc phân tách các kỹ thuật phân tích rủi ro phân tách rủi ro khác như kỹ thuật động não; chất lượng. rủi ro (RBS)  Đảm bảo sự bao quát tất cả các dạng rủi ro;  Kiểm tra “điểm mù” hay sự bỏ sót. Phân tích  Cho phép nhận diện các rủi  Phần lớn những kỹ thuật quản trị  Khả năng để nhận nguyên ro tăng thêm, phụ thuộc rủi ro được tổ chức theo rủi ro diện nếu mà một rủi nhau; riêng biệt, đơn lẻ. Cách tổ chức ro là một kết quả nhân gốc này không có lợi cho việc nhận của một nguyên rễ  Cho phép tổ chức nhận diện các rủi ro có thể tương quan diện gốc rễ; nhân cơ bản hơn; nhau vì chúng có cùng một  Có thể đơn giản hoá và che dấu  Sự mong muốn của nguyên nhân gốc; việc tồn tại của các nguyên nhân lãnh đạo chấp nhận  Là cơ sở cho việc phát triển gốc rễ tiềm ẩn khác; hay chú trọng đến những phản ứng ưu tiên hay  Có thể không tồn tại một chiến nguyên nhân gốc sáng ý; lược để chú trọng đến những thay vì áp dụng một nguyên nhân gốc rễ khi nó được phần cách giải  Có thể làm giảm thiểu sự quyết khác. phức tạp dễ thấy, hiển nhiên. nhận diện.
42. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP So sánh các kỹ thuật nhận diện biến cố Kỹ Ưu điểm Nhược điểm Để áp dụng có hiệu thuật quả Phân  Chú trọng đến cả cơ hội và rủi ro;  Thường chú trọng các rủi ro  Phải có sự hỗ trợ tốt; tích  Chú trọng đến các yếu tố bên từ các yếu tố bên trong, bỏ  Phải am hiểu kỹ SWOT ngoài lẫn bên trong của doanh qua các rủi ro từ yếu tố bên thuật phân tích để nghiệp. ngoài; tránh sự nhầm lẫn  Có xu hướng chỉ thực hiện giữa T và O hay giữa đối với những rủi ro tổng quát W và S. và ở cấp độ cao, ít chú trọng đến rủi ro riêng, đặc thù của các dự án. Những  Nẩy sinh những mối quan hệ  Đòi hỏi phải có phần mền và  Hiểu thông tin phản động lực ngoài mong đợi giữa các thành mô hình chuyên biệt; hồi; hệ thống phần của dự án (hệ thống phản  Chú trọng đến các ảnh hưởng  Khả năng vận dụng (System hồi thông tin); (impact) nhưng khó có thể các kỹ thuật và kết Dyna-  Có thể nẩy sinh những trực giác bao gồm khái niệm về xác quả; mics) qua lại với các kỹ thuật khác; suất.  Dữ liệu đầu vào phải  Tạo ra ảnh hưởng tổng thể của tất được thu thập cẩn cả các biến cố và rủi ro. thận. Tổng kết  Đảm bảo mọi khía cạnh được  Không bao quát các rủi ro từ  WBS tốt. WBS xem xét; yếu tố bên ngoài hay những (WBS  Đảm bảo mọi rủi ro liên quan đến rủi ro không liên quan đến Review) các cấp độ được xem xét. các thành phần của WBS
43. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Đánh giá rủi ro  Đánh giá rủi ro (Risk Assessment) là một quá trình luôn tiếp diễn được văn bản hoá và đưa vào khuôn phép liên quan đến việc nhận diện và phân tích sự ảnh hưởng của những rủi ro có liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu, cũng như cung cấp cơ sở để xác định cách thức quản trị những rủi ro này.  Khung cảnh của đánh giá rủi ro là sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong mà những biến cố có thể xảy ra và mức độ ảnh hưởng của nó đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
44. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Đánh giá rủi ro  Nhà quản trị đánh giá các sự kiện trên hai khía cạnh là sự có thể (khả năng xảy ra) (Likelihood) và mức độ ảnh hưởng (Impact).  Việc đánh giá rủi ro được sử dụng kết hợp hai nhóm công cụ định tính và định lượng.  Các ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của các biến cố tiềm ẩn cần được xem xét một cách riêng biệt hay theo chủng loại và xuyên suốt tổ chức.
45. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Đánh giá rủi ro  Những rủi ro được đánh giá trên cơ sở vốn có (Inherent) và phần còn lại (Residual).  Rủi ro vốn có (Inherent Risk) là rủi ro đối với tổ chức trong điều kiện không có bất kỳ hành động nào mà người quản trị thực hiện để thay đổi khả năng xảy ra hay mức độ ảnh hưởng của biến cố.  Rủi ro còn lại (Residual Risk) là rủi ro còn tồn tại sau khi nhà quản lý đã đối phó đối với rủi ro.
46. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Đánh giá rủi ro  Biến cố tiềm ẩn được đánh giá trên hai phương diện: sự có thể (Likelihood, probability) và mức độ ảnh hưởng (Impact, Severity, Seriousness hoặc Consequence).  Thời kỳ (Time horizon) đánh giá rủi ro phải trùng khớp với thời kỳ của chiến lược và các mục tiêu.  Nếu chiến lược và mục tiêu của tổ chức tương đối dài, ngoài sự đảm bảo trùng khớp nói trên tổ chức cũng cần quan tâm những rủi ro ngắn hạn.
47. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Quá trình đánh giá rủi ro Phân tích những lựa chọn giảm thiểu những ảnh hưởng Phân tích chi phí Đánh giá giá đến mức độ tới hạn đối với tài trị tài sản sản và rủi ro cuối cùng Quyết Đánh giá khả Xác định những Đánh giá định về năng bị tổn lựa chọn để rủi ro quản trị thất giảm thiểu rủi ro Đánh giá sự đe doạ/mối Phân tích những lựa chọn nguy Phân tích lợi ích giảm thiểu để thay đổi mối đe doạ và rủi ro cuối cùng
48. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Đánh giá rủi ro Kỹ thuật đánh giá  Được sử dụng khi bản thân những rủi ro không thể lượng hoá; Đánh giá  Khi dữ liệu đáng tin cậy chủ yếu không có để định tính Kỹ lượng hoá; thuật  Chi phí sử dụng các yếu tố để lượng hoá quácao. đánh giá  Sử dụng các công cụ toán học hỗ trợ;  Yêu cầu những hoạt động phức tạp hơn định Đánh giá tính; định  Phụ thuộc vào chất lượng của những dữ liệu hỗ lượng trợ và những giả định;  Sử dụng cho các rủi ro dự tính biết được do kinh nghiệm quá khứ dự báo đáng tin cậy.
49. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Đánh giá rủi ro Kỹ thuật định tính  Một số đánh giá rủi ro định tính thường là những yếu tố chủ quan và một số khác mang tính khách quan hơn;  Chấtlượng đánh giá phụ thuộc rất nhiều vào các cá nhân tham gia ở các khía cạnh sau: . Kiếnthức và nhận định; . Sựhiểu biết đối với những biến cố tiểm ẩn; . Khung cảnh xung quanh cũng như những động lực.
50. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Đánh giá rủi ro Kỹ thuật định lượng  Kỹ thuật định lượng có thể được sử dụng khicó đủ thông tin;  Kỹ thuật định lượng bao gồm kỹ thuật xác suất, không có xác suất và đối chiếu với chuẩn (Benchmarking);  Một điều xem xét quan trọng trong việc định lượng là sự có được những dữ liệu xác đángtừ nguồn bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp.  Việc sử dụng kỹ thuật định cầlượng n phải có đủ những điểm mốc dữ liệu còn giá trị.
51. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Đánh giá rủi ro Giá trị tại mức rủi ro (Value at Risk - VaR) Lưu chuyển tiền tệ tại mức rủi ro (Cash Flow at Risk) Những kỹ Những thu nhập tại mức rủi ro thuật (Earnings at Risk) xác suất Những phân phối tổn thất (Loss Distributions) Kiểm tra ngược (Back Testing)
52. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Đánh giá rủi ro Phân tích độ nhạy (Sensitivity Analysis) Kỹ thuật Phân tích kịch bản không sử (Scenario Analysis) dụng xác suất Kiểm tra áp lực (Stress Testing) Đối chiếu chuẩn (Benchmarking)
53. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ma trận đánh giá rủi ro Khả năng xảy ra (Likelihood) Không Thường Hiếm khi Ít khi thường xuyên xuyên Ít nghiêm Rủi ro Rủi ro Rủi ro thấp Rủi ro thấp trọng trung bình trung bình Rủi ro Rủi ro Trung bình Rủi ro thấp Rủi ro cao trung bình trung bình hưởng Mức độ ảnh ảnh độ Mức Nghiêm Rủi ro Rủi ro Rủi ro cao Rủi ro cao trọng trung bình trung bình
54. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ứng phó với rủi ro  Là quá trình phát triển các lựa chọn và những hành động để củng cố những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ đối với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức;  Khi xem xét việc đối phó với các rủi ro, nhà quản trị đánh giá mức độ ảnh hưởng của khả năng xảy ra và tác động của các rủi ro, chi phí và lợi ích, lựa chọn các đối phó nào mang lại rủi ro cuối cùng (Residual Risk) nằm trong phạm vi mức chấp nhận rủi ro (Risk Tolerance).
55. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ứng phó với rủi ro Chiến lược đối phó rủi ro Nguy cơ Cơ hội đối đối tác Loại bỏ Loại Khai thác Khai Chia sẻ với Chia Chấpnhận Giảm thiểu Giảm Tăng cường Tăng Chuyểngiao
56. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ứng phó với rủi ro Đối phó với nguy cơ Loại bỏ rủi ro Thí dụ: Loại bỏ rủi ro thực hiện Loại bỏ một thị trường địa giới, một dòng sản bằng: phẩm, một lĩnh vực hoạt động; 1. Thay đổi kế hoạch của dự Quyết định không tham gia vào lĩnh vực mới có rủi ro cao; án để loại bỏ rủi ro hay điều Đối với dự án: kiện làm nảy sinh rủi ro để  Thêm nguồn lực hay thời gian; bảo vệ những mục tiêu của dự  Áp dụng những tiếp cận quen thuộc thay vì án khỏi sự tác động; đổi mới; 2. Nới lỏng các mục tiêu có  Loại bỏ nhà thầu phụ lạ; liên quan.  Làm rỏ các yêu cầu;  Gia tăng tuyền thông; Không phải tất cả rủi ro đều  Thu thập thêm thông tin; có thể loại bỏ!  Giới hạn phạm vi công việc
57. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ứng phó với rủi ro Đối phó với nguy cơ Chuyển giao rủi ro Thí dụ:  Bảo hiểm những tổn thất quan trọng không dự 1. Chuyển giao cho bên thứ ba kiến; chịu tác động của rủi ro và là chủ  Chuyển giao nghĩa vụ đối với những rủi ro đặc sở hữu của việc đối phó; thù cho bên thứ ba bằng hợp đồng; 2. Việc chuyển rủi ro thường  Thực hiện phòng vệ rủi ro (hedging) bằng các phải mất chi phí cho người chấp công cụ tài chính phái sinh; nhận rủi ro;  Giao thầu phụ đối với các quá trình kinh 3. Chuyển rủi ro là hoạt động có doanh; hiệu quả khi đối phó với rủi ro tài  Chuyển nghĩa vụ cho đối tác, người bán, người chính. mua 4. Chuyển giao toàn bộ hoặc  Tham gia vào các thoả thuận hiệp hội; một phần rủi ro (chia sẻ).  Thực hiện việc liên doanh, liên kết
58. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ứng phó với rủi ro Đối phó với nguy cơ Thí dụ: Giảm thiểu rủi ro  Thực hiện chương trình hành động mới để giảm thiểu vấn đề, như giảm thiểu tính phức 1. Giảm thiểu rủi ro là hướng tạp của các quá trình, nguồn cung cấp ổn định đến việc giảm khả năng xảy ra hơn; và/hoặc ảnh hưởng đến mức chấp  Thay đổi những điều kiện để giảm ảnh hưởng nhận được; và xác suất xảy ra rủi ro; 2. Xác suất/ảnh hưởng cần được  Cân đối lại các danh mục tài sản đầu tưđể giảm thiểu trước khi rủi ro xảy giảm thiểu rủi ro trên tổng thể; ra;  Phân bổ lại vốn giữa các đơn vị kinh doanh; 3. Những chi phí giảm thiểu rủi  Đa dạng hoá hoạt động để giảm thiểu rủi ro; ro phải hợp lý với mức độ ảnh  Thiết lập lại các quá trình kinh doanh hiệu hưởng và khả năng xảy ra rủi ro. quả
59. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ứng phó với rủi ro Đối phó với nguy cơ Chấp nhận rủi ro 1. Không thực hiện bất kỳ một thay đổi Thí dụ: nào để đối phó với rủi ro hay là một chiến  Dựa vào những bù đắp tự nhiên lược đối phó với rủi ro phù hợp không được trong một doanh mục đầu tư; xác định;  Tự bảo hiểm đối với tổn thất; 2. Có hai cách chấp nhận rủi ro:  Chấp nhận rủi ro khi đã thoả mãn Tích cực: phát triển một kế hoạch phòng những mức chấp nhận rủi ro bất ngờ để thực hiện nếu rủi ro xảy ra; (tolerance). Thụ động: không có hành động chuẩn bị gì. 3. Thiết lập các kích hoạt rủi ro (Risk Trigers) và mức cho phép khi tình huống bất ngờ tức khoản dự phòng (Contingency Allownce)
60. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ứng phó với rủi ro Đối phó với cơ hội Khai thác Thí dụ: Đảm bảo rằng biến cố  Phát hiện ra một cơ hội mới là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất lâm vào tình trạng rủi ro xảy ra bằng cách phá sản, doanh nghiệp đẩy mạnh sản loại trừ được sự bất định xuất, kinh doanh; để tận dụng lợi thế của cơ  Sản phẩm cạnh tranh đang bị người tiêu hội. dùng tẩy chay (thí dụ Vedan), doanh Thí dụ: giao cho nhân nghiệp đẩy mạnh chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường; viên có năng lực tốt hơn  Trong quá trình nghiên cứu tình cờ phát đảm nhận; lựa chọn dự hiện ra một giải pháp công nghệ mới, đầy án tốt hơn; cung cấp sản tiềm năng, doanh nghiệp đẩy mạnh chiến phẩn chất lượng cao lược phát triển sản phẩm mới hơn
61. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ứng phó với rủi ro Đối phó với cơ hội Tăng cường Tăng khả năng xảy ra và mức Thí dụ: độ ảnh hưởng của biến cố.  Tăng hàng tồn kho khi giá 1. Cải thiện những khả năng có xu hướng lên; cho biến cố xảy ra để cơ hội trở  Đẩy mạnh sản xuất nếu thị thành hiện thực; trường đang thiếu hàng 2. Xem xét làm thế nào để mức độ tác động có thể tăng lên và lựa chọn một chương trình hành động để tăng mức độ ảnh hưởng.
62. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Quá trình quản trị rủi ro Ứng phó với rủi ro Đối phó với cơ hội Chia sẻ Thí dụ: San sẻ quyền sở hữu cho  Liên doanh, hợp tác để cùng chia sẻ lợi nhuận và bên thứ ba có cơ hội tốt chi phí; hơn để đạt được những  Kết hợp trong nghiện cứu kết quả yêu cầu. phát triển
63. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Giám sát  Việc quản trị rủi ro của doanh nghiệp thay đổi theo thời gian;  Những ứng xử với rủi ro đã từng có hiệu quảcó thể trở nên không phù hợp;  Những hoạt động kiểm tra có thể trở nên kém hiệu quả hay không còn được thực hiện;  Những mục tiêu của tổ chức có thể thay đổi do: . Nhân sự mới; . Liên quan đến cơ cấu tổ chức và chỉ đạo; . Áp dụng các quá trình kinh doanh hay quản lý mới
64. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Giám sát  Trước những thay đổi như nêu trên, ban quản trị cần xác định được các chức năng của các thành tố của hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp có còn vận hành hiệu quả không.  “Giám sát (Monitoring) là một quá trình đánh giá sự tồn tại và sự vận hành đúng chức năng của các thành tố theo thời gian” - COSO.  Có hai hình thức giám sát chủ yếu: . Giám sát liên tục; . Những đánh giá riêng biệt.
65. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Giám sát Giám sát Những đánh giá Báo cáo về những Liên tục riêng biệt yếu kém  Phạm vi;  Liên tục;  Ngay tức thì;  Tần suất;  Các đối tác bên  Tích lũy;  Tự đánh giá/ kiểm ngoài;  Những hoạt động toán nội bộ;  Biên bản hàng ngày.  Phạm vi tác dụng (Protocols); (điều chỉnh) của tài  Các kênh thay liệu. thế khác nhau.
66. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Giám sát Báo cáo những khuyết điểm Tổng quát  Những khiếm khuyết của hệ thống ERM có thể nhận thấy ở nhiều nguồn gốc, bao gồm những thủ tục giám sát liên tục, những hoạt động đánh giá độc lập và những đối tác bên ngoài.  Khiếm khuyết là một tình trạng mà trong đó việc ERM cần phải được chú ý vì có thể có những yếu kém được nhìn nhận, tiềm năng hay trên thực tế hoặc có cơ hội để củng cố việc quản trị rủi ro doanh nghiệp để tăng khả năng đạt được những mục tiêu của tổ chức.
67. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Giám sát Báo cáo những khuyết điểm Nguồn thông tin  Một trong những nguồn thông tin tốt nhất về những khiếm khuyết của ERM chính là bản thân của việc ERM.  Những hoạt động giám sát liên tục hàng ngày sẽ cung cấp những dấu hiệu để từ đó xác định nhanh chóng được các khiếm khuyết.  Những đánh giá độc lập cũng cung cấp thông tin về các khiếm khuyết;  Những đối tượng bên ngoài cũng cung cấp nhiều thông tin hữu ích (khách hàng, nhà cung cấp, các kiểm toán viên độc lập )
68. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Giám sát Báo cáo những khuyết điểm Những gì cần được báo cáo  Tất cả những khiếm khuyết được xác định củahệ thống ERM có khả năng ảnh hưởng đến việc phát triển và thực thi chiến lược và xác định cũng như đạt được các mục tiêu cần phải được báo cáo cho những người có trách nhiệm để thực hiện hành động cần thiết.  Những cơ hội để tăng khả năng đạt được những mục tiêu cũng cần phải được báo cáo.
69. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Giám sát Báo cáo những khuyết điểm Người cần phải được báo cáo  Những thông tin liên quan đến các hoạt động tác nghiệp phải được báo cáo theo kênh truyền thông thông thường cho những người giám sát trực tiếp đểhọ báo cáo lên hay theo chiều ngang trong tổ chức để thông tin đến cá nhân nào phải có thể và phải thực hiện hành động đối với việc này.  Các kênh truyền thông thay thế khác cũng cần phải có đối với những trường hợp khẩn cấpvà những thông tin nhạy cảm (thí dụ hành vi phạm pháp, những hành vi không được phép).
70. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Hệ thống thông tin và truyền thông Thông tin và truyền thông Những hệ thống Thông tin chiến lược và tích Truyền thông hợp  Nội bộ;  Nội bộ;  Chiến lược;  Bên ngoài;  Bên ngoài;  Hoạt động;  Toàn bộ tổ chức;  Bằng tay;  Quá khứ và hiện  Những kỳ vọng và  Vi tính hoá; tại; trách nhiệm;  Chính thức;  Mức độ chi tiết;  Khung truyền  Không chính thức;  Tính thời gian; thông;  Kiến trúc những  Chất lượng.  Phương tiện hệ thống thông tin truyền tải.
71. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Hệ thống thông tin và truyền thông Môi trường bên trong Triết lý quản trị rủi ro Khẩu vị rủi ro Xác định mục tiêu Các mục tiêu Lưu trữ về các cơ hội Những mức chấp nhận Các đơn vị đo lường rủi ro Xác định biến cố Lưu trữ về các rủi ro Đánh giá rủi ro Những rủi ro ban đầu Ứng xử với rủi ro Rủi ro còn lại Được đánh giá Được đánh giá Ứng xử với rủi ro Ứng xử rủi ro Nhìn chung về portfolio Các hoạt động kiểm soát Đầu ra Các chỉ số Luông thông tin trong quản trị rủi ro doanh nghiệp ro doanh trị rủi quản trong tin thông Luông Các báo cáo Giám sát
72. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Hệ thống thông tin và truyền thông Mô hình tổng quát của doanh nghiệp Các Cơ quan Cổ đông, nhà Những Những đối nguồn công quyền đầu tư và các người hợp thủ cạnh và đối tác tổ chức tài tiêu thụ tác tranh khác khác chính Cơ hội và rủi ro Tuân thủ Những đầu Cơ hội và về doanh thu và thúc đẩy tư được chia thách thức sẻ Các báo cáo thị trường Những Những nhu cầu về nhân lực ứng viên Kỹ năng và kinh nghiệm Những nguồn vốn Vận hành Công nghệ hiện có Các yêu cầu về SP và DV Người Những Những năng lực một doanh Sản phẩm đã bốc mua và Tiêu chuẩn kỹ thuật nhà cung nghiệp lên tàu nhà phân cấp Các đặt hàng phối Mua SP và DV Dịch vụ
73. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP Thảo luận  Quản trị rủi ro doanh nghiệp là trách nhiệm của những ai trong công ty?  Hội đồng quản trị thế nào trong quản trị rủi ro doanh nghiệp theo khung tích hợp của COSO?  Quản trị rủi ro doanh nghiệp nên dựa vào những nguyên tắc nào?
74. QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP