Quản trị chiến lược - Chương 5: Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp

Nội dung text: Quản trị chiến lược - Chương 5: Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp

1. Qu ản Tr ị Chi ến L ược Ch ươ ng 5 (4T) Phân tích tình th ế CL & các CL c ạnh tranh tổng quát c ủa DN BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 1 Qu ản Tr ị Chi ến L ược Ch ươ ng 5: Phân tích tình th ế CL và các CL c ạnh tranh t ổng quát c ủa DN 5.1) Phân tích tình th ế chi ến l ược 5.1.1) Khái ni ệm và bản ch ất tình th ế CL c ủa DN 5.1.2) Phân tích tình th ế CL : Mô th ức TOWS 5.1.2) Mô th ức t ổ hợp kinh doanh BCG 5.2) Các chi ến l ược c ạnh tranh t ổng quát 5.2.1) Chi ến l ược d ẫn đạo v ề chi phí 5.2.2) Chi ến l ược khác bi ệt hóa 5.2.3) Chi ến l ược t ập trung hóa 5.2.4) Chi ến l ược đại d ươ ng xanh 5.3 Quy trình ho ạch định chi ến l ược t ổng th ể 5.3.1) Giai đoạn nh ập d ữ li ệu 5.3.2) Giai đoạn phân tích t ổng h ợp 5.3.3) Giai đoạn l ựa ch ọn chi ến l ược BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 2 5.1) Phân tích tình th ế chi ến l ược 5.1.1) Khái ni ệm và bản ch ất tình th ế CL c ủa DN Tình th ế CL có đặc điểm sau: Bản ch ất ph ức t ạp Không ch ắc ch ắn Tác động đến các quy ết định tác nghi ệp Đòi h ỏi gi ải pháp t ổng th ể (Bên trong & ngoài c ủa DN) Cần thi ết các thay đổi l ớn trong dài h ạn. Tình th ế CL > < Tình th ế tác nghi ệp BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 3 1
2. 5.1.2) Mô th ức nhóm t ư v ấn Boston (BCG) v Mục tiêu : Đ ánh giá vị th ế cạnh tranh c ủa các ho ạt động KD chi ến l ược. v Quy trình phân tích: 3 bước Bước 1: Phân đoạn CL Công ty thành các SBU và đ ánh giá tri ển v ọng c ủa chúng (Th ị ph ần, quy mô) Bước 2: Phân lo ại và sắp x ếp các SBU trên ma tr ận BCG. Bước 3: Xây d ựng định h ướng chi ến l ược cho t ừng SBU. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 4 Bước 1: v Phân đoạn CL công ty thành các SBU. v Đánh giá tri ển v ọng c ủa các SBU d ựa trên 2 thông s ố: Th ị ph ần t ươ ng đối (TPT Đ) c ủa SBU Mức độ tăng trưởng c ủa ngành BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 5 Bước 2: v Xác định v ị trí các SBU trên mô th ức. v Mỗi SBU được bi ểu di ễn b ằng 1 hình tròn, kích th ước hình tròn t ỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn b ộ doanh thu nói chung c ủa DN. v Có 4 lo ại: SBU–ngôi sao SBU-dấu ch ấm h ỏi SBU-bò ti ền SBU-chó BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 6 2
3. Hình 5.1: C ấu trúc ma tr ận BCG Mức th ị ph ần tươ ng đối trong ngành 1.0 0.5 0.1 Cao Ngôi sao (Star) Dấu h ỏi (Question Marks) + Tỷ lệ Lợi nhu ận cao Lợi nhu ận th ấp tăng Nhu c ầu tài chính l ớn Nhu c ầu tài chính l ớn tr ưởng TB trong Nhu c ầu tài chính ngành Bò ti ền (Cash Cows) Con chó (Dogs) (%) Lợi nhu ận cao Lợi nhu ận cao Ít nhu c ầu tài chính Ít nhu c ầu tài chính Th ấp - + Lợi nhu ận - Các ngu ồn l ực tài chính BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 7 Hình 5.2: T ổ hợp kinh doanh c ủa DN BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 8 5.1.3) Mô th ức TOWS v Mục tiêu : Trên cơ sở nh ận d ạng các nhân t ố chi ến l ược môi tr ường bên trong và bên ngoài c ủa DN để từ đ ó ho ạch định các CL th ế vị phù hợp. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 9 3
4. 5.1.3) Mô th ức TOWS Quy trình : 8 bước Li ệt kê các c ơ h ội. Li ệt kê các thách th ức. Li ệt kê các th ế mạnh bên trong. Li ệt kê các điểm y ếu bên trong. Ho ạch định CL SO (CL Điểm m ạnh & Cơ h ội) Ho ạch định CL WO (CL Điểm y ếu & Cơ hội) Ho ạch định CL ST (CL Điểm m ạnh & Thách th ức). Ho ạch định CL WT (CL Điểm y ếu & Thách th ức). BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 10 Hình 5.3: C ấu trúc mô th ức TOWS STRENGTHS WEAKNESSES Các điểm m ạnh Các điểm y ếu OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies Các c ơ h ội CL phát huy điểm m ạnh để CL h ạn ch ế điểm y ếu để tận d ụng c ơ h ội tận d ụng c ơ h ội THREATS ST Strategies WT Strategies Các th ứch th ức CL phát huy điểm m ạnh để CL v ượt qua (h ạn ch ế) điểm hạn ch ế thách th ức yếu của DN và né tránh các thách th ức BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 11 5.2) Các chi ến l ược c ạnh tranh t ổng quát (Generic Strategies) Định ngh ĩa: Các CL c ạnh tranh t ổng quát ph ản ánh nh ững cách th ức c ơ b ản mà 1 DN c ạnh tranh trên nh ững th ị trường của mình d ựa trên 2 đặc điểm c ơ b ản: chi phí th ấp và khác bi ệt hóa. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 12 4
5. Hình 5.4: Ma tr ận CL c ạnh tranh (M.Porter) NGU ỒN C ỦA L ỢI TH Ế CẠNH TRANH Kết h ợp v ới ph ạm vi Chi phí th ấp nh ất Khác bi ệt hóa ho ạt động c ủa DN, t ạo HP Ạ nên 3 CL c ạnh tranh C I V M Rộng Chi phí tổng quát: th ấp nh ất Khác bi ệt hóa Ạ CL d ẫn đạo v ề chi phí H N A R T H N CL khác bi ệt hóa Tập trung Tập trung CL t ập trung hóa dựa vào dựa vào Hẹp chi phí th ấp nh ất khác bi ệt hóa BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 13 5.2.1) Chi ến l ược d ẫn đạo v ề chi phí v Mục tiêu : Ki ểm soát tuy ệt đối c ấu trúc chi phí Ex : Ford, Dell, v Đặc điểm : Đường cong kinh nghi ệm Lợi th ế theo quy mô v Điều ki ện : Th ị ph ần l ớn. Năng l ực s ản xu ất và đầu t ư l ớn. Năng l ực qu ản tr ị sản xu ất và tổ ch ức k ỹ thu ật công ngh ệ. Chính sách giá linh ho ạt BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 14 Ưu điểm: Nếu x ảy ra chi ến tranh giá cả, cty v ới chi phí th ấp s ẽ ch ịu đựng t ốt h ơn. Dễ dàng ch ịu đựng được khi có sức ép t ăng giá từ phía nhà cung c ấp và phân ph ối. Tạo ra rào c ản gia nh ập. Rủi ro : Xu ất hi ện các đối th ủ cạnh tranh hi ệu qu ả hơn . Thay đổi v ề công ngh ệ. Cty có th ể bỏ qua , không đáp ứng được s ự thay đổi vì th ị hi ếu của khách hàng. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 15 5
6. 5.2.2) Chi ến l ược khác bi ệt hóa v Mục tiêu : khác bi ệt hóa các sp/dv c ủa cty vói các đối th ủ cạnh tranh khác. Ex : Mercedes, Carings, v Điều ki ện : Năng l ực marketing và R&D m ạnh. Kh ả năng đổi m ới, sáng t ạo và năng động. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 16 Ưu điểm: Kh ả năng áp đặt m ức giá “vượt tr ội” so v ới đối th ủ cạnh tranh. Tạo ra s ự trung thành c ủa khách hàng. Tạo ra rào c ản gia nh ập Rủi ro : Dễ bị đối th ủ bắt ch ước. Sự trung thành v ới nhãn hi ệu hàng hóa d ễ bị đ ánh m ất khi thông tin ngày càng nhi ều và ch ất l ượng SP không ng ừng được c ải thi ện. Sự khác bi ệt v ề giá tr ở nên quá lớn. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 17 5.2.3) Chi ến l ược t ập trung v Mục tiêu : t ập trung phát tri ển l ợi th ế cạnh tranh (Giá ho ặc Khác bi ệt hóa s ản ph Nm) đ áp ứng cho 1 ho ặc 1 vài phân đoạn. Ex : Ferrari, Häagen-Dazs v Điều ki ện : Lựa ch ọn 1 lo ại s ản ph Nm Lựa ch ọn 1 t ập khách hàng ho ặc 1 vung địa lý. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 18 6
7. Ưu điểm: Áp đặt m ức giá cao hơn . Thi ết l ập rào c ản gia nh ập v ới các đối th ủ ti ềm n ăng. Tạo ra s ự trung thành c ủa 1 nhóm khách hàng. Phát tri ển các n ăng l ực có th ế mạnh. Lợi th ế theo quy mô và kinh nghiêm. Rủi ro : Thay đổi công ngh ệ ho ặc th ị hi ếu tiêu dùng. Ph ụ thu ộc vào đoạn th ị trường duy nh ất. Cạnh tranh t ừ các DN khác bi ệt hóa ho ặc chi phí th ấp trên di ện rộng. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 19 CL CL CL chi phí th ấp khác bi ệt hóa tập trung Khác bi ệt hóa Th ấp SP (ch ủ yếu là Cao Th ấp ho ặc cao giá cả) Phân khúc th ị Th ấp (m ột ho ặc m ột tr ường Th ấp Cao vài phân khúc) Th ế mạnh đặc Qu ản tr ị SX và R&D, Bán hàng Bất k ỳ th ế mạnh nào tr ưng nguyên li ệu và marketing (Tùy thu ộc CL chi phí th ấp ho ặc khác bi ệt hóa) BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 20 5.2.4) Chi ến l ược đại d ươ ng xanh (W. Chan Kim & Renee Mauborgne, Ocean Blue Strategy, Harvard Business School Press 2005) Đại d ươ ng xanh > < Đại d ươ ng đỏ v Đại d ươ ng đỏ: th ị trường truy ền th ống c ạnh tranh kh ốc li ệt. v Đại d ươ ng xanh: th ị trường m ới, nhu c ầu m ới không có cạnh tranh. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 21 7
8. 5.2.4) Chi ến l ược đại d ươ ng xanh v Chi ến l ược đại d ươ ng xanh: chi ến l ược phát tri ển và mở rộng một th ị trường trong đó không có cạnh tranh mà các công ty có th ể khám phá và khai thác. Đừng c ạnh tranh trong kho ảng th ị trường hi ện t ại. Hãy t ạo ra m ột th ị tr ường không có cạnh tranh. Đừng đánh b ại ĐTCT. Hãy làm cho c ạnh tranh tr ở nên không c ần thiêt. Đừng khai thác ti ếp các nhu c ầu hi ện có. Hãy t ạo ra và giành l ấy các nhu c ầu m ới. Đừng c ố gắng cân b ằng giá tr ị / chi phí. Hãy phá vỡ cân b ằng giá tr ị / chi phí. Đừng l ựa ch ọn khác bi ệt hóa hay chi phí th ấp. Hãy theo đuổi c ả hai. Đổi m ới giá tr ị BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 22 5.3) Quy trình ho ạch định chi ến l ược t ổng th ể 5.3.1) Giai đoạn nh ập d ữ li ệu 5.3.2) Giai đoạn phân tích & t ổng h ợp 5.3.3) Giai đoạn l ựa ch ọn chi ến l ược BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 23 5.3.1. Giai đoạn nh ập d ữ li ệu Mô th ức đánh giá tổng h ợp các nhân tố bên trong (IFAS) Giai đon 1: Nh p d li u Mô th ức đánh giá tổng h ợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 24 8
9. 5.3.2. Giai đoạn phân tích t ổng h ợp Mô th ức TOWS Mô th ức BCG Giai đon 2: Mô th ức SPACE Giai đon kt hp Mô th ức McKinsey Mô th ức CL tổng hợp BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 25 5.3.3) Giai đoạn l ựa ch ọn & ra quy ết định chi ến l ược v Mô th ức QSPM (Mô th ức l ượng hóa k ế ho ạch chi ến l ược) Li ệt kê các c ơ h ội/ đe dọa và điểm m ạnh/ y ếu c ơ b ản vào c ột bên trái c ủa ma tr ận QSPM. Xác định thang điểm cho m ỗi y ếu t ố thành công c ơ b ản bên trong và bên ngoài. Xem xét l ại các mô th ức trong giai đoạn 2 và xác định các chi ến lược th ế vị mà công ty nên quan tâm th ực hi ện. Xác định điểm s ố cho tính h ấp d ẫn. Tính điểm t ổng c ộng c ủa t ổng điểm h ấp d ẫn. BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 26 Hình 5.7: C ấu trúc ma tr ận QSPM Thang Các lựa ch ọn chi ến lược Nhân tố cơ bản điểm Chi ến lược 1 Chi ến lược 2 Chi ến lược 3 Các nhân tố bên trong: Qu ản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xu ất/ Điều hành Nghiên cứu và phát tri ển Hệ th ống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính tr ị/Lu ật pháp/Chính ph ủ Xã hội/Văn hoá/Nhân kh Nu Công ngh ệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Kh ả năng ph ản ứng của công ty) 1 = yếu 1 = nghèo nàn 2 = hơi yếu 2 = trung bình 3 = hơi mạnh 3 = khá 4 = mạnh nh ất 4 = tốt nh ất BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 27 9
10. Fin of presentation Thank you for your attention ! BM Qu ản tr ị chi ến l ược Đại h ọc Th ươ ng M ại 28 10