Luận văn Xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty Sông Đà

Nội dung text: Luận văn Xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty Sông Đà

1. BỘ GIÁO DỤC V4À ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG TRẦN THỊ PHƢƠNG NGA XÂY DỰNG MÔ HÌNH CÔNG TY CẤU TRÚC MẠNG PHỤC VỤ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ HÀ NỘI - 2006
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG TRẦN THỊ PHƢƠNG NGA XÂY DỰNG MÔ HÌNH CÔNG TY CẤU TRÚC MẠNG PHỤC VỤ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên ngành : Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế Mã số : 60.31.07 Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Thanh Cƣờng HÀ NỘI - 2006
3. MỤC LỤC Lời mở đầu 1 Chƣơng 1: Cơ sở khoa học và căn cứ thực tiễn của mô hình công ty cấu 5 trúc mạng 1.1. Tổng quan về mô hình công ty cấu trúc mạng. 5 1.1.1. Khái niệm về cấu trúc của doanh nghiệp 5 1.1.2. Khái niệm chung về mô hình công ty cấu trúc mạng 6 1.1.2.1. Thế nào là mô hình công ty cấu trúc mạng 6 1.1.2.2. Căn cứ thực tiễn của mô hình công ty cấu trúc mạng 6 1.1.2.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng 9 1.1.2.4. Phương pháp xây dựng mô hình 11 1.1.3. Các mô hình công ty cấu trúc mạng 12 1.1.3.1. Mô hình mạng nội bộ 12 1.1.3.2. Mô hình mạng ổn định 13 1.1.3.3 Mô hình mạng năng động 14 1.1.4. Một số đặc điểm của công ty cấu trúc mạng 15 1.2. Những điều kiện cần thiết để áp dụng mô hình công ty cấu 17 trúc mạng 1.2.1. Điều kiện vĩ mô 17 1.2.2. Điều kiện vi mô 18 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của mô 20 hình công ty cấu trúc mạng 1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng sự hình thành và phát triển của mô 20 hình công ty cấu trúc mạng. 1.3.2. Xu thế phát triển của công ty cấu trúc mạng 22 1.4. Mối quan hệ giữa mô hình công ty cấu trúc mạng và mô hình 24 công ty mẹ công ty con, mô hình tập đoàn kinh tế.
4. Chƣơng 2: Thực trạng cấu trúc của Tổng công ty Sông Đà và khả 28 năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng. 2.1. Giới thiệu về TCT Sông Đà 28 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Sông 28 Đà 2.1.2. Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Sông 32 Đà 2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh trong trong thời gian qua của 34 Tổng công ty Sông Đà 2.2. Thực trạng cấu trúc của Tổng công ty Sông Đà 37 2.2.1. Mô hình hoạt động của Tổng công ty hiện nay 37 2.2.2. Những ưu điểm và hạn chế của mô hình hiện nay 40 2.2.2.1. Những ưu điểm 40 2.2.2.2. Những hạn chế của mô hình hiện nay 44 2.3. Khả năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng tại Tổng 44 công ty Sông Đà 2.3.1. Những điều kiện áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng 44 2.3.1.1. Điều kiện vĩ mô 44 2.3.1.2. Điều kiện vi mô 46 2.3.2. Xác định mô hình phù hợp với Tổng công ty Sông Đà. 50 Chƣơng 3: Một số giải pháp áp dụng mô hình công ty cấu trúc 52 mạng tại Tổng công ty Sông Đà 3.1. Triển vọng và định hướng phát triển của Tổng công ty 52 3.1.1. Định hướng phát triển 52 3.1.2. Thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển 54 3.1.2.1. Thuận lợi 54 3.1.2.2. Khó khăn và thách thức 56
5. 3.2. Những giải pháp áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng tại 58 Tổng công ty Sông Đà 3.2.1. Các giải pháp vĩ mô 58 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách kinh tế vĩ mô 58 3.2.1.2. Xác định phương hướng phát triển khoa học công 63 nghệ 3.2.1.3. Đổi mới về tổ chức và quản lý nhà nước 63 3.2.1.4 Quy hoạch lại các ngành kinh tế kỹ thuật 65 3.2.2. Các giải pháp vi mô 66 3.2.2.1. Phân biệt và tích hợp cơ cấu cơ bản và cơ chế vận 66 hành 3.2.2.2. Xây dựng liên kết mạng trên cơ sở cấu trúc truyền 68 thống dựa theo hoạt động chủ yếu của Tổng công ty 3.2.2.3. Đổi mới cơ chế hoạt động và phương thức tổ chức 71 3.2.2.4. Tiếp tục xây dựng và phát triển nguồn nhân lực 71 3.2.2.5. Tăng cường chiếm lĩnh thị trường, sẵn sàng hội nhập 72 kinh tế khu vực, châu lục và thế giới 3.2.2.6. Hoàn chỉnh chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh 73 của Tổng công ty giai đoạn đến năm 2010, có tính đến năm 2020 3.2.2.7. Tăng cường hạch toán kinh doanh 73 3.2.2.8. Thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp gắn với niêm 74 yết trên thị trường chứng khoán 3.2.2.9 Thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung vốn 75 Kết luận 76 Tài liệu tham khảo 78 Phụ lục 81
6. LỜI CẢM ƠN Mô hình công ty cấu trúc mạng là một vấn đề còn rất mới mẻ ở Việt Nam. Do hạn chế về thời gian nghiên cứu, tài liệu và khả năng của người viết nên nội dung của Luận văn khó tránh khỏi những khiếm khuyết và sai sót. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự chỉ dẫn tận tình của các thày cô giáo cùng sự góp ý quý báu của độc giả. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cơ quan, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình, những người đã tạo điều kiện cả về vật chất lẫn tinh thần để giúp đỡ em hoàn thành tốt Luận văn tốt nghiệp này. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn PGS. TS Lê Thanh Cường đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài Luận văn. Xin chân thành cảm ơn!
7. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1/ Tính cấp thiết của đề tài: Bƣớc sang nền kinh tế thị trƣờng, cùng với xu hƣớng hội nhập và phát triển của nền kinh tế, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt do có sự xuất hiện không chỉ là các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc mà cả ngoài nƣớc. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành chuyên môn hóa và đa dạng hóa các ngành nghề. Quá trình này đối với các doanh nghiệp nhỏ thì phải mở rộng các mặt hàng, các lĩnh vực dịch vụ; phải đầu tƣ chiều sâu vào khoa học công nghệ, vào con ngƣời, thƣơng hiệu, năng lực tài chính Đối với các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là các Tổng công ty Nhà nƣớc, quá trình này đƣợc thực hiện bằng cách đầu tƣ chiều sâu chuyên môn cho các đơn vị thành viên của mình. Mỗi đơn vị này sẽ đƣợc ƣu tiên phát triển một thế mạnh nhất định, đƣợc đầu tƣ công nghệ tiên tiến, đƣợc tập trung những cán bộ có trình độ chuyên môn cao nhất để có thể chiếm lĩnh đƣợc mảng ngành nghề, thị trƣờng riêng biệt. Một Tổng công ty lớn sẽ có nhiều doanh nghiệp nhƣ vậy hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Các đơn vị này, có mối liên kết với nhau và với Tổng công ty theo mô hình cấu trúc mạng. Hiệu quả của Tổng công ty bằng tổng hợp hiệu quả của các doanh nghiệp thành viên nhƣ vậy. Ƣu điểm lớn nhất của mô hình công ty cấu trúc mạng là tăng khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng, giảm thiểu tối đa rủi ro, tăng sản lƣợng, lợi nhuận, từ đó giá trị của doanh nghiệp không ngừng tăng lên. Việc phát triển mô hình công ty theo cấu trúc mạng nhƣ vậy đã đƣợc các tập đoàn khổng lồ của các nƣớc công nghiệp phát triển hình thành và tồn tại từ rất lâu nhƣ tập đoàn Mitsubishi, Samsung, Phillip. Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp lớn trong ngành xây dựng, để đẩy mạnh quá trình phát triển của mình, nhằm mở rộng quy mô, ngành nghề kinh doanh, tăng sản lƣợng và hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh
8. 2 với các đơn vị trong nƣớc và quốc tế, tiến tới mục tiêu trở thành tập đoàn kinh tế mạnh thì nhu cầu xây dựng Tổng công ty theo mô hình cấu trúc mạng là một nhu cầu cấp thiết. Do đó, đề tài “Xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng phục vụ họat động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà” đƣợc chọn để nghiên cứu, đánh giá thực trạng và đề ra một số giải pháp đối với việc xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng phục vụ sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Sông Đà. 2. Tình hình nghiên cứu: Mô hình công ty cấu trúc mạng là một lĩnh vực nghiên cứu mới và chƣa có nhiều tác giả nghiên cứu về vấn đề này. Trong thời gian gần đây, có một số bài viết, công trình nghiên cứu, đề tài nghiên cứu về mô hình công ty cấu trúc mạng và mô hình công ty mẹ – công ty con (một dạng phức hợp của công ty cấu trúc mạng), trong đó tiêu biểu là tác giả Nguyễn Anh Dũng với các bài viết: “Công ty cấu trúc mạng – Một kinh nghiệm hữu ích cho đổi mới các doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Việt Nam”, Tạp chí Những vấn kinh tế thế giới số 3 (71) tháng 6/2001; “Công ty mạng – Công ty của thế kỷ 21”, Tạp chí nghiên cứu kinh tế tháng 6/2001; tác giả GS.TS Vũ Huy Từ với tác phẩm “Mô hình tập đoàn kinh tế trong công nghiệp hóa và hiện đại hóa”, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia (2002) và một số ấn phẩm nƣớc ngoài nhƣ “The New Corporate Architecture” – của Gregory G.Dess, Academy of Management Executive 9,no.3; Tuy nhiên, các đề tài trên chủ yếu nghiên cứu tổng quát về mô hình công ty cấu trúc mạng nói chung, hay các dạng phức hợp của mô hình công ty cấu trúc mạng nhƣ mô hình tập đoàn kinh tế, mô hình công ty mẹ – công ty con. Các công trình nghiên cứu này chƣa phân tích về khả năng áp dụng mô hình vào một doanh nghiệp cụ thể.
9. 3 Hiện nay, Việt Nam đang thực hiện các chính sách về đổi mới các doanh nghiệp Nhà nƣớc, đặc biệt là các Tổng công ty. Trọng tâm của công tác đổi mới các Tổng công ty Nhà nƣớc là chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế, một phức hợp liên kết mạng. Mỗi một doanh nghiệp lại có những đặc điểm khác nhau về thành phần sở hữu, lĩnh vực hoạt động, quy mô, năng lực tài chính, nhân lực Do vậy việc áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng vào từng doanh nghiệp là rất đa dạng và đòi hỏi phải có những sáng tạo nhất định. Vì vậy có thể khẳng định, đây là luận văn thạc sỹ đã tiến hành nghiên cứu một cách tƣơng đối hệ thống và toàn điện về vấn đề xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng ở một doanh nghiệp cụ thể là Tổng công ty Sông Đà, một doanh nghiệp Nhà nƣớc trong lĩnh vực xây dựng. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: * Mục tiêu: Nghiên cứu những điều kiện và những giải pháp cần thiết để áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng của Tổng công ty Sông Đà. * Nhiệm vụ: - Luận giải những vấn đề cơ bản mô hình công ty cấu trúc mạng. - Phân tích và đáng giá thực trạng cấu trúc của Tổng công ty Sông Đà và khả năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà. - Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng tại Tổng công ty Sông Đà. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn của mô hình công ty cấu trúc mạng và khả năng áp dụng tại Tổng công ty Sông Đà.
10. 4 - Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Luận văn tập trung nghiên cứu và phân tích khả năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng Sông Đà trên cơ sở những lý luận chung về mô hình và kinh nghiệm áp dụng của một số nƣớc và một số Tổng công ty của Việt Nam. - Thời gian nghiên cứu từ năm 2001 đến năm 2005. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phƣơng pháp duy vật biện chứng. - Phƣơng pháp diễn giải, thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh, - Phƣơng pháp mô phỏng hệ thống. - Lập các bảng biểu, đồ thị để chứng minh phân tích. 6. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần Lời mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Luận văn đƣợc kết cấu thành 03 chƣơng: Chƣơng I: Cơ sở khoa học và căn cứ thực tiễn của mô hình công ty cấu trúc mạng. Chƣơng II: Thực trạng cấu trúc của Tổng công ty Sông Đà và khả năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng. Chƣơng III: Một số giải pháp áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng tại Tổng công ty Sông Đà.
11. 5 CHƢƠNG I CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ CĂN CỨ THỰC TIỄN CỦA MÔ HÌNH CÔNG TY CẤU TRÚC MẠNG 1.1. Tổng quan về mô hình công ty cấu trúc mạng 1.1.1. Khái niệm về cấu trúc của doanh nghiệp Khái niệm về cơ cấu (cấu trúc) tƣơng ứng với sự mô tả kết hợp các yếu tố hợp thành của doanh nghiệp. Nó xác định các đặc trƣng riêng biệt và bền vững của doanh nghiệp nhƣ sau: phân phối nhiệm vụ, phân phối quyền lực, truyền đạt thông tin và những cơ chế phối hợp. Cơ cấu tổ chức đƣợc hiểu là hệ thống các phần tử với mối quan hệ trong hoạt động chung bao gồm nhiều công việc riêng rẽ, cũng nhƣ những công việc phức hợp. Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể và sự kết hợp các công việc này là nhằm làm rõ hiệu quả của sự liên kết các công việc trong tổ chức. Mạng công việc đƣợc liên thông hợp lý nếu đảm bảo đƣợc sự nề nếp, quy củ, kỷ cƣơng, tính tổ chức và tính khoa học. Ngƣợc lại, khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả, lúng túng, bị động, lãng phí các nguồn lực, từ đó dẫn đến tổ chức bị suy yếu. Nhƣ vậy, cơ cấu (cấu trúc) tổ chức của doanh nghiệp có thể hiểu là các dạng thức biểu hiện mối liên hệ giữa các bộ phận trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu chung của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau đƣợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, đƣợc bố trí theo những cấp nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã đƣợc xác định. Cơ cấu tổ chức càng hoàn hảo thì hoạt động sản xuất kinh doanh càng có hiệu quả, từ đó làm gia tăng lợi nhuận. Ngƣợc lại, nếu cơ cấu tổ chức công kềnh, bố trí nguồn
12. 6 nhân lực không hợp lý thì nó sẽ kìm hãm sản xuất kinh doanh và giảm lợi nhuận, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc luôn luôn phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trƣớc những biến động xảy ra trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. 1.1.2. Khái niệm chung về mô hình công ty cấu trúc mạng 1.1.2.1. Khái niệm về mô hình công ty cấu trúc mạng Để hiểu đƣợc thế nào là mô hình công ty cấu trúc mạng, chúng ta cần hiểu thế nào là mạng. Theo Đại từ điển Tiếng Việt của tác giả Nguyễn Nhƣ Ý thì “Mạng hay mạng lƣới là hệ thống những đƣờng, những mạch có cùng chức năng, là hệ thống các tổ chức, cá nhân có cùng chức năng”{21] hay nói cách khác khi nói đến mạng là nói đến cách thức liên kết các yếu tố, bộ phận có cùng chức năng trong một quá trình nhất định. Khi có rất nhiều quá trình lớn nhỏ khác nhau đan xen nhau thì sẽ có kết quả là các mạng tƣơng ứng khác nhau: mạng trong mạng, mạng đan xen mạng để trở thành mạng phức hợp. Nhƣ vậy, liên kết mạng trong doanh nghiệp bao gồm việc liên kết các bộ phận chức năng khác nhau trong một đơn vị kinh doanh và giữa các đơn vị kinh doanh với nhau. Công ty cấu trúc mạng là công ty có mô hình tổ chức theo kiểu liên kết mạng. 1.1.2.2. Căn cứ thực tiễn của mô hình công ty cấu trúc mạng Công nghệ thông tin: Sự phát triển của cách mạng khoa học – công nghệ đặc biệt là những tiến bộ lớn trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin đã hình thành nền kinh tế mới có nhiều đặc điểm cơ bản khác biệt so với các nền kinh tế trƣớc đó. Một trong những đặc trƣng cơ bản có đó là cấu trúc mạng– toàn cầu. Nền kinh tế thế giới đang đƣợc cấu trúc thành một mạng lƣới toàn cầu.
13. 7 Nền kinh tế mới là một nền kinh tế đƣợc nối mạng, tích hợp các phần tử thành các cụm đƣợc nối mạng với các cụm khác để tạo ra của cải. Cách mạng khoa học, công nghệ đã giúp các công ty nhỏ vƣợt qua ƣu thế chính của công ty lớn đó là việc tiết kiệm nhờ mở rộng quy mô và có khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên. Đồng thời các công ty nhỏ này không bị đè nặng bởi các bất lợi mà các công ty lớn chịu là tính ỳ, khó có khả năng thay đổi, cấu trúc công kềnh Nền kinh tế tổng thể sẽ hoạt động trên mạng của các mạng, và cùng với sự hỗ trợ hữu hiệu của Internet sự ngăn cách giữa các công ty, các nhà cung cấp, các khách hàng, các nhóm liên kết và các đối thủ cạnh tranh sẽ bị phá vỡ. Công nghệ thông tin đang làm thay đổi mạnh mẽ toàn bộ thế giới. Bƣớc nhảy vọt này thể hiện trên lĩnh vực kinh tế là sự xuất hiện liên tục những sản phẩm mới, thị trƣờng mới, cạnh tranh và độc quyền mới, tức là từng bƣớc làm thay đổi những quan niệm cũ về nền kinh tế thị trƣờng. Đứng trƣớc trào lƣu này, sức cạnh tranh của nhiều công ty lớn đã bị giảm sút, những cung cách quản lý công ty kiểu truyền thống đã bị lung lay. Sức mạnh to lớn của thông tin đã và đang tác động mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới và làm thay đổi tất cả. Khái niệm “kinh tế quy mô” truyền thống đang đứng trƣớc sự thách thức to lớn. Trong xã hội thông tin, công ty nhỏ chỉ có nghĩa là ít về số lƣợng ngƣời, nhƣng nghiệp vụ của nó lại có thể triển khai rất rộng, có thể làm nên kỳ tích lớn. Đó chính là vì nó có thể gia nhập vào mạng lƣới tin tức để thu thập đƣợc bất kỳ thông tin và kỳ thuật nào mà nó mong muốn, nhờ đó có thể phát huy đƣợc tối đa các nguồn lực hơn hẳn các công ty trƣớc đây bởi tính năng động, linh hoạt trong tác nghiệp. Đƣơng nhiên, một số công ty có quy mô lớn vẫn có thể tiếp tục vận hành một cách có hiệu quả nhƣng các công ty này sẽ phải thay đổi cơ cấu tổ chức một cách mạnh mẽ. Các công ty lớn trong tƣơng lai sẽ là một hình thức
14. 8 tập hợp những công ty nhỏ kinh doanh năng động trong một quan hệ tổ chức kiểu mới. Khách hàng; Hiện nay, không còn khái niệm khách hàng chung chung nữa mà đã đƣợc định nghĩa lại hết sức cụ thể. Khách hàng là ngƣời mua mà ngƣời bán đang tiến hành giao dịch tại một thời điểm cụ thể và trong quan hệ này ngƣời mua là ngƣời có quyền lựa chọn theo sở thích và nhu cầu của mình. Trong thị trƣờng đại trà trƣớc đây, các công ty đã coi toàn bộ khách hàng chỉ là một nhóm nhỏ, thậm chí chỉ còn là một khách hàng. Nhƣng ngày nay, từng khách hàng cụ thể đòi hỏi và có quyền yêu cầu ứng xử theo cách thức riêng biệt phù hợp với các nhu cầu riêng của họ. Họ muốn các sản phẩm mang dấu ấn đặc định và cảm tính cả về chất lƣợng sản phẩm, thời gian giao hàng, phƣơng thức thanh toán và các dịch vụ tiện ích khác. Mặt khác, một nguyên nhân rất quan trọng là khách hàng đã chiếm ƣu thế trong quan hệ mua bán vì bây giờ họ đƣợc tiếp cận và dễ dàng tiếp cận với các ngân hàng dữ liệu thông tin khổng lồ về hàng hoá, sản phẩm dịch vụ, các nhà cung cấp và tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng. Thế giới đang vận động và thay đổi từng ngày, khả năng sản xuất những lô hàng nhỏ trong phạm vi nhỏ đã đƣợc cải tiến rõ rệt. Trong hầu hết các ngành công nghiệp, các nhà sản xuất lớn sẽ không thật sự đƣợc hƣởng nhiều lợi ích từ việc sản xuất hàng loạt hay sản xuất với quy mô lớn với các nhà sản xuất nhỏ. Công nghệ thông tin làm thay đổi khái niệm thị trƣờng truyền thống. Do kỹ thuật thông tin phát triển và trình độ tự động hoá ngày càng nâng cao, các doanh nghiệp có điều kiện cung cấp kịp thời các sản phẩm mang tính chuyên dụng, đa dạng cho mọi nhu cầu, thói quen và sở thích của khách hàng. Trong tƣơng lai không xa, bất kỳ sản phẩm nào cũng không thể có giai đoạn
15. 9 chín muồi, vòng đời của bất kỳ sản phẩm nào cũng luôn luôn bị xác định lại. Còn thị trƣờng xét theo nghĩa phân loại sản phẩm cũng bị phân rã tƣơng ứng. Cạnh tranh: Trong thời đại ngày này các công ty phải có một chƣơng trình cạnh tranh để đáp ứng hai mục tiêu đối lập nhau sau: Một là cung cấp sản phẩm và dịch vụ mang tính cá nhân cho ngƣời tiêu dùng. Hai là phải duy trì khối lƣợng hàng lớn để tạo tính kinh tế của quy mô và giá cả cạnh tranh. Ngoài ra, một điều quan trọng hơn là nếu nhƣ trƣớc đây công cụ cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp là bằng giá cả thì hiện nay là bằng việc gia tăng các loại hình dịch vụ sáng tạo không ngừng và khả năng định hƣớng sáng tạo để từ đó thiết lập các tiêu chuẩn của các ngành, các lĩnh vực, hoặc phân đoạn thị trƣờng đặc định. Chẳng hạn nhƣ Công ty Sony và JVC của Nhật Bản phát minh ra máy Video trƣớc các công ty của Âu Mỹ và kết quả là các tiêu chuẩn cạnh tranh của ngành công nghiệp này đƣợc hai hãng thiết lập. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin cũng làm thay đổi mối quan hệ giữa các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Trƣớc đây, khi một công ty mua hàng của một công ty khác, việc đầu tiên giữa hai bên là trao đổi, thƣơng lƣợng. Điều mà hai bên quan tâm là lợi ích trực tiếp của công ty mình, ít nghĩ đến những mặt khó khăn và vận mệnh của đối phƣơng, càng không có sự hợp tác. Hiện nay, mạng lƣới hợp tác, liên minh giữa các công ty bắt đầu hình thành. Hợp tác giữa các nhà sản xuất và ngƣời phân phối trong một tế bào kinh tế đơn nhất, liên minh từng phần giữa các đối thủ để sử dụng chung ƣu thế của nhau và giảm bớt sự gay gắt của cạnh tranh. Đây là một mối quan hệ kinh tế kiểu mới mà lợi ích của bản thân công ty liên quan đến sự thành công của bạn hàng. Chất lƣợng sản phẩm của bạn hàng đƣợc nâng lên, hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc phát triển, lãi đƣợc tăng thêm thì nguồn vật tƣ
16. 10 của công ty mình cũng đƣợc đảm bảo, ngƣợc lại thì lợi ích của bản thân công ty sẽ bị ảnh hƣởng và bất lợi. Cho nên, các thành viên trong mạng lƣới liên kết, hợp tác, quan tâm lẫn nhau, thúc đẩy lẫn nhau cùng phát triển dựa trên việc bổ sung cho nhau những ƣu thế và cùng chia sẻ những khó khăn. 1.1.2.3. Nguyên tắc xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng: Các quan điểm xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng:  Quan điểm thứ nhất: Việc hình thành cơ cấu tổ chức bao giờ cũng xuất phát từ việc xác định mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác định mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phƣơng pháp diễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết đƣợc ứng dụng đối với các cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động.  Quan điểm thứ hai: Việc hình thành cơ cấu tổ chức trƣớc hết phải đƣợc bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tƣợng quản trị và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. Quan điểm này đi theo phƣơng pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và đƣợc ứng dụng trong trƣờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới.  Quan điểm thứ ba: Hình thành cơ cấu tổ chức mạng theo phƣơng pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết Các nguyên tắc xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng: Liên kết mạng đƣợc thực hiện từ trên xuống dƣới chứ không phải theo chiều ngƣợc lại tức là phải đảm bảo nguyên tắc tập trung thống nhất, lãnh đạo
17. 11 và thực hiện theo đƣờng lối đã vạch ra. Doanh nghiệp là một chỉnh thể thống nhất hoạt động theo tầm nhìn và sứ mệnh đã xác định. Thiết kế lại mô hình là một nỗ lực từ trên xuống dƣới, đòi hỏi phải có sự tham gia và ủng hộ không ngừng của ban lãnh đạo cao nhất và toàn thể ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Liên kết mạng phải đƣợc thực hiện từ ngoài vào trong, từ tổng hợp đến chi tiết. Cấu trúc mạng đƣợc áp dụng ở hoạt động lớn nhất của toàn doanh nghiệp sau đó áp dụng dần cho các hoạt động nhỏ hơn 1.1.2.4. Phương pháp xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng: Phƣơng pháp xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng về cơ bản dựa trên phƣơng pháp phân tích theo yếu tố gồm ba giai đoạn nhƣ sau: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát Giai đoạn 1 Xác định những kết luận có tính chát nguyên tắc của cơ cấu Xác định các thành phần Lƣợc đồ xây cho các bộ phận của cơ dựng cấu Giai đoạn 2 công ty cấu trúc Xác định mối liên hệ giữa mạng các bộ phận Xác định những đặc trƣng bộ phận (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) Giai đoạn 3 Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội quy )
18. 12 Hình 1.1: Các giai đoạn xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng Ngoài ra, chúng ta có thể kết hợp với phƣơng pháp tƣơng tự để qua đó kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn và lựa chọn các mô hình cấu trúc chuẩn từ các doanh nghiệp có tính đồng nhất về sản phẩm, tính đồng nhất về các chức năng quản trị, tính gần nhau về lãnh thổ, đặc điểm ngành kinh tế- kỹ thuật đang áp dụng. Vì vậy, quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế lại cơ cấu nhỏ, thừa kế những kinh nghiệm hữu ích của quá khứ. 1.1.3. Các mô hình công ty cấu trúc mạng: 1.1.3.1. Mô hình mạng nội bộ: Một doanh nghiệp đƣợc cấu trúc theo hình thức này bao gồm công ty gốc và các công ty vệ tinh trực thuộc liên kết với nhau để thực hiện hầu hết các công đoạn trong quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm. Các công ty liên kết với nhau theo các hình thức sở hữu đa dạng và công ty gốc sở hữu phần lớn hoặc toàn bộ các tài sản có liên quan trực tiếp đến các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty vệ tinh và là khách hàng của nhau trong dây chuyền cung cấp sản phẩm hay dịch vụ và vì vậy có tính chất “nội bộ”.
19. 13 Thiết Sản kế xuất Liên kết môi giới Cung cấp Phân phối Hình 1.2: Mô hình mạng nội bộ Ngoài ra, doanh nghiệp còn đƣa vào nội bộ các tiêu chuẩn của thị trƣờng có đƣợc thông qua sự hợp tác giữa các công ty vệ tinh với các công ty bên ngoài. Một vấn đề cơ bản của mạng nội bộ là các đơn vị sẽ phải áp dụng các tiêu chuẩn và giá cả của hàng hoá và dịch vụ đƣợc thiết lập bởi thị trƣờng thông qua các hình thức hợp tác đan chéo nhau trong và ngoài tập đoàn thay vì cơ chế giá nội bộ đƣợc quy định ƣớc chừng và giả tạo thông qua các giao dịch nội bộ. Và chỉ bằng cách đó các công ty mới liên tục và không ngừng tìm kiếm các giải pháp đổi mới để nâng cao hiệu quả hoạt động. Một mạng nội bộ đƣợc chấp nhận sẽ giúp tối ƣu hoá việc sử dụng và khai thác các nguồn lực, rút ngắn thời gian phản hồi với các cơ hội thị trƣờng. Công ty gốc sẽ trở thành một công ty đầu tƣ nắm giữ và duy trì một mảng thống nhất và đầy đủ hệ thống các tổ hợp chuyên môn hoá. Mỗi bộ phận trong tổ hợp đƣợc gọi là một nút mạng sở hữu khả năng hoàn thành hoàn chỉnh sản
20. 14 phẩm chuyên môn hoá trên thị trƣờng. Công ty gốc thông qua các công ty vệ tinh để triển khai các dự án và kế hoạch đầu tƣ, 1.1.3.2. Mô hình mạng ổn định Khi nói đến mạng ổn định ngƣời ta thƣờng nói đến cấu trúc mạng theo đó một phần hoạt động kinh doanh của công ty đƣợc đƣa ra ngoài. Công ty chỉ giữ lại các yếu tố cốt lõi nhất tạo nên giá trị của công ty và đƣa ra bên ngoài các yếu tố khác mà các công ty bên ngoài làm tốt hơn để tạo nên sự linh hoạt và mềm dẻo trong quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp sau đó liên kết với các công ty bên ngoài bằng các hợp đồng hợp tác chiến lƣợc hoặc qua các quan hệ tài chính đầu tƣ. Vì vậy, tài sản của doanh nghiệp có thể đƣợc sở hữu bởi nhiều công ty khác nhau nhƣng tất cả các tài sản đó đều chỉ tập trung cho các hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp này thôi. Thông thƣờng rất nhiều các nhà cung cấp tập trung xung quanh một công ty gốc có quan hệ hoặc là để cung cấp đầu vào hoặc là để phân phối đầu ra cho doanh nghiệp đó. Ƣu điểm lớn nhất của mô hình công ty mạng ổn định chính là sự linh hoạt, đa dạng của nguồn cung cấp và phân phối cũng nhƣ sự hợp tác chặt chẽ trong tiến độ và chất lƣợng giao hàng. Các doanh nghiệp có đặc điểm tập trung vào các cơ hội lớn hơn là nguồn lực thƣờng lựa chọn hình thức này.
21. 15 Cung cấp Cung cấp Doanh nghiệp gốc Cung cấp Cung cấp Hình 1.3: Mô hình mạng ổn định 1.1.3.3 Mô hình mạng năng động Trong bối cảnh thị trƣờng luôn thay đổi, khách hàng có nhu cầu ngày càng đa dạng và khác biệt, cạnh tranh khốc liệt thì nhiều doanh nghiệp (nổi lên là các hãng thời trang, sản xuất đồ chơi, xuất bản, phim ảnh và công nghệ sinh học ) áp dụng chiến lƣợc đƣa ra ngoài một cách mạnh mẽ các hoạt động mà các công ty khác có thể làm tốt hơn. Theo phƣơng pháp này, các doanh nghiệp chỉ tập trung vào các hoạt động chủ chốt tạo ra năng lực chiến lƣợc, còn lại đƣa ra ngoài tất cả hoạt động ít tạo ra giá trị và không phải là điểm mạnh của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, mạng năng động cung cấp cả hai ƣu điểm: sự chuyên môn hoá của mạng nội bộ và sự linh hoạt, mềm dẻo của mạng ổn định. Trong mạng năng động, mỗi một công ty vệ tinh hoặc công ty bên ngoài trở nên một điểm nút và thể hiện một kỹ năng cực kỳ chuyên sâu để khi
22. 16 công ty gốc và với thị trƣờng. Tất nhiên, trong mạng năng động, khi thực hiện sự phối hợp vì phải trải qua nhiều công ty (công ty vệ tinh và công ty bên ngoài) nên có nhiều rủi ro về sự cam kết thực hiện hợp đồng, về chất lƣợng hàng hoá và dịch vụ, rủi ro các nhà cung cấp/ bán hàng không có đủ các bộ phận/chuyên gia chuyên môn hoá sâu và khả năng ứng dụng công nghệ và kiến thức thích hợp tại doanh nghiệp. Sản xuất Thiết kế Môi giới Cung cấp Phân phối Hình 1.4: Mô hình mạng năng động 1.1.4. Một số đặc điểm của công ty cấu trúc mạng: 1.1.4.1 Ưu điểm: Ƣu điểm lớn nhất của công ty cấu trúc mạng là khả năng cạnh tranh cao trên phạm vi địa lý rộng. Các công ty mạng có khả năng liên kết để phát triển tổ chức rất nhanh chóng và hiệu quả. Trên thế giới đang diễn ra quá trình chuyển đổi các công ty quốc tế, công ty đa quốc gia thành các công ty toàn cầu. Tính chất toàn cầu không thể hiện là phải có mặt ở khắp nơi trên thế giới mà thể hiện ở tầm nhìn toàn cầu để phát triển công ty. Các công ty tổ chức theo hình thức mạng cũng có thể coi là công ty toàn cầu bởi vì theo cách liên kết mạng nó có thể tập trung mọi nguồn lực trên thế giới phân phối các sản phẩm và dịch vụ với giá cả và chất lƣợng tốt nhất trên toàn thế giới.
23. 17 Ƣu điểm thứ hai là lực lƣợng lao động năng động và chịu thử thách. Việc tuyển dụng lao động của công ty đƣợc thực hiện rất linh hoạt, năng động và mềm dẻo bởi vì công ty có thể tuyển dụng đa dạng nhân viên do các yêu cầu công việc phát sinh và cũng có thể thay đổi trong thời gian ngắn. Lực lƣợng lao động có thể nhanh chóng đƣợc thay đổi để phù hợp với cơ hội của thị trƣờng. Đối với các nhân viên làm việc lâu dài thì sự thử thách do các công việc đa dạng hơn theo hƣớng chuyên sâu trong một cấu trúc gọn nhẹ đòi hỏi phải tập trung học hỏi và nâng cao trình độ. 1.1.4.2. Hạn chế của công ty cấu trúc mạng - Thiếu sự điều khiển và quản lý trực tiếp. Các giám đốc không điều khiển và giám sát tất cả các hoạt động chi tiết mà phần lớn tập trung vào các hợp đồng, sự hợp tác và hệ thống thông tin để phối hợp thực hiện công việc. - Thiếu sự chặt chẽ về công tác tổ chức và giám sát. Nếu một nhà thầu phụ không giao hàng đúng hạn, hoặc bị phá sản hay nhà máy có sự cố thì công ty gốc khó có thể điều chỉnh để khắc phục. - Thiếu sự trung thành của nhân viên. Ngƣời lao động có cảm giác rằng họ có thể dễ dàng bị thay thế bằng những hợp đồng hợp tác kinh doanh doanh và những dịch vụ thay thế lao động mới phát sinh. Bảng 1.1: So sánh công ty cấu trúc mạng và công ty truyền thống Công ty Stt Tiêu thức Công ty cấu trúc mạng truyền thống 1 Cấu trúc Hình tháp, thứ bậc Mạng 2 Phạm vi Nội bộ, khép kín Bên ngoài, mở rộng 3 Chuyên môn hoá Công ty lớn đa lĩnh Tổ hợp công ty, công vực ty chuyên sâu 4 Liên kết Khi cần thiết Là chủ đạo 5 Bí quyết công Phân tán Đƣợc chia sẻ
24. 18 nghiệp 6 Phƣơng thức kinh Truyền thống Thƣơng mại điện tử doanh 7 Đổi mới Những chỗ cần thiết Liên tục đổi mới 8 Nguồn lực đƣợc tập Vốn Con ngƣời, thông tin trung 9 Trạng thái Tĩnh, ổn định Năng động, thay đổi 10 Ngƣời đƣợc chú ý Giám đốc Chuyên gia 11 Động lực chính Thƣởng và phạt Sự cam kết 12 Cơ sở hành động Chỉ huy Uỷ quyền 13 Động lực cá nhân Thoả mãn cấp trên Đạt mục tiêu của nhóm 14 Quan hệ Cạnh tranh, sự sống Hợp tác, thử thách của của tôi chúng ta 1.2. Các điều kiện cần thiết để áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng 1.2.1. Điều kiện vĩ mô Công ty cấu trúc mạng chỉ phát triển và có hiệu quả khi hội đủ những điều kiện cần thiết về môi trƣờng kinh tế, khoa học công nghệ và trình độ tổ chức quản lý Nhà nƣớc, đó là: - Hạ tầng cơ sở phục vụ lƣu thông hàng hoá, các công cụ và tổ chức phục vụ lƣu chuyển hàng hoá bao gồm giao thông, bƣu chính, viễn thông, thƣơng mại tài chính và bảo hiểm .v.v phải đƣợc ổn định theo xu hƣớng chi phí ngày càng giảm tạo các điều kiện an toàn và ƣu đãi để giữ gìn các lợi thế so sánh. - Đối với thể chế và cơ chế trao đổi trên thị trƣờng thì yêu cầu tối thiểu là phải có các nguyên tắc và luật lệ về bảo hộ quyền sở hữu tài sản, về hợp đồng và thực hiện hợp đồng. - Công ty cấu trúc mạng chỉ đƣợc ra đời và có điều kiện phát triển dựa trên các mối liên kết chặt chẽ về pháp lý nhƣ các cơ cấu sở hữu khác
25. 19 nhau đƣợc thừa nhận, các hình thức hợp đồng liên doanh và hợp tác chiến lƣợc đƣợc luật pháp bảo hộ - Công nghệ thông tin phải phát triển đến mức có thể hình thành nên mạng thông tin đa dạng, phong phú và luôn đƣợc cập nhật giữa các ngành có quan hệ mật thiết về kinh tế với nhau (thị trƣờng cung cấp, tiêu thụ, về mức độ chặt chẽ trong hoạt động cung cấp các nguồn lực). - Hệ thống tổ chức quản lý Nhà nƣớc phải đƣợc củng cố để hỗ trợ việc chuyển đổi mô hình tổ chức của doanh nghiệp và giải quyết các khía cạnh trọng yếu trong kinh doanh nhƣ các chính sách về thị trƣờng vốn, chính sách thuế, chính sách đầu tƣ và đặc biệt là việc triển khai giải quyết các vấn đề pháp lý về các liên kết (công ty mẹ, công ty con, công ty liên kết, liên minh chiến lƣợc, đối tác hợp tác, hợp đồng liên kết cung cấp nguyên liệu, hợp đồng liên kết phân chia sản phẩm và thị trƣờng). 1.2.2. Điều kiện vi mô  Về quy mô: Công ty cấu trúc mạng thƣờng đƣợc áp dụng với các công ty có quy mô lớn xét về cơ hội thị trƣờng, nguồn lực và các yếu tố quản lý. Khi lực lƣợng sản xuất phát triển nhanh chóng, phân công lao động diễn ra sâu sắc trong ngành công nghiệp và bản thân doanh nghiệp đòi hỏi các mối quan hệ giữa các đơn vị trong doanh nghiệp phải tổ chức lại. Mức độ phát triển của phân công lao động xã hội đƣợc xác định bằng trình độ chuyên môn hoá và hợp tác hoá trong quá trình sản xuất. Khi số lƣợng các sản phẩm và dịch vụ cũng nhƣ các yếu tố sản xuất đƣợc trao đổi trên thị trƣờng đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp nhiều hơn thì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chủ thể kinh tế trong thị trƣờng các sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi phải đƣợc thể chế hoá tuỳ thuộc vào tính chất, đặc điểm của từng loại sản phẩm thông qua các mối liên kết.  Về phạm vi và tính chất hoạt động:
26. 20 Công ty cấu trúc mạng đƣợc áp dụng cho doanh nghiệp có tầm hoạt động rộng trên nhiều vùng địa lý khác nhau và thƣờng đƣợc áp dụng nhiều đối với các công ty kinh doanh có các sản phẩm đầu ra gần nhau, tƣơng tự nhau hoặc tính chuyên môn hoá của ngành cao. Liên kết mạng xuất hiện bắt đầu và chủ yếu thông qua mối liên kết ngang giữa ít nhất hai công ty lớn kinh doanh độc lập, có tƣ cách pháp nhân độc lập trong cùng một ngành hoặc giữa các ngành có mối liên hệ chặt chẽ về kinh tế – kỹ thuật.  Về sở hữu: Các công ty áp dụng mô hình mạng thông thƣờng có đặc điểm đa sở hữu và sở hữu hỗn hợp. Mặc dù tƣơng đối độc lập nhƣng các công ty vệ tinh luôn có mục tiêu phù hợp với mục tiêu của công ty gốc và lựa chọn các chƣơng trình tác nghiệp gần gũi với chƣơng trình sản xuất – kinh doanh của công ty gốc thông qua sự phân công theo chiều dọc hay chiều ngang trong nội bộ tập đoàn bằng các hợp đồng kinh tế hoặc các cam kết tài chính, tín dụng. Trong mô hình mạng nội bộ, sự phụ thuộc về tài chính giữa các công ty vệ tinh và công ty gốc rất sâu sắc. Do đó, việc kiểm tra, kiểm soát của công ty gốc với các công ty vệ tinh đƣợc triển khai rất chặt chẽ.  Về các cơ chế tổ chức và quản lý nội bộ trong doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức mạng đòi hỏi tính linh hoạt và hợp tác tại tất cả các cấp của tổ chức. Do đó, tính hiệu quả của cơ cấu mạng tuỳ thuộc vào mạng lƣới truyền đạt thông tin trong tổ chức. Nhƣ chúng ta đã biết, thông tin là công cụ của quản trị sản xuất kinh doanh. Nếu có một hệ thống thông tin hoạt động hiệu quả sẽ giúp cho bộ máy lãnh đạo ra đƣợc các quyết định đúng đắn, kịp thời, đảm bảo cho ngƣời lãnh đạo nhanh chóng nắm đƣợc những thông tin chính xác về thị trƣờng, về đối tƣợng quản trị để có thể tăng cƣờng tính linh hoạt trong công tác điều hành.  Về tình hình thị trƣờng:
27. 21 Các doanh nghiệp sử dụng cơ cấu này khi đang hoạt động trong một môi trƣờng có mức độ cạnh tranh mạnh mẽ đòi hỏi phải đƣa ra những sản phẩm và dịch vụ đổi mới, đa dạng hoá và khác biệt. Dƣới những áp lực này, các nhà quản trị phải phối hợp nhiều nguồn lực để đạt đƣợc các giá trị gia tăng mới. Ngoài ra, Các nhà quản trị phải xử lý những khối lƣợng thông tin lớn do sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và thị trƣờng. 1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành và phát triển của mô hình công ty cấu trúc mạng 1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng sự hình thành và phát triển của mô hình công ty cấu trúc mạng.  Quy luật quan hệ sản xuất phù hợp với tính chất và trình độ của lực lƣợng sản xuất. Sự phát triển mạnh mẽ của lực lƣợng sản xuất dƣới tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật và liên kết kinh tế quốc tế đã dẫn đến sự phát triển sâu rộng của phân công lao động xã hội, của quy mô sản xuất và tiêu thụ. Sản xuất kinh doanh không còn mang tính manh mún, rời rạc và sở hữu không còn là sở hữu cá thể nữa mà đã đi vào xã hội hóa, hợp tác hóa, phân công lao động và sở hữu hỗn hợp. Công ty cấu trúc mạng với tƣ cách là một loại hình tổ chức kinh doanh, tổ chức liên kết kinh tế, hay nói cách khác là một hình thức biểu hiện của quan hệ sản xuất phù hợp cần phải ra đời để đáp ứng yêu cầu và thúc đẩy sự phát triển trở lại của lực lƣợng sản xuất  Quy luật tích tụ và tập trung vốn, tài sản Mỗi doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng là một tế bào sống của nền kinh tế. Để tồn tại, phát triển trong quy luật cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tái sản xuất mở rộng không ngừng. Quá trình đó là quá trình tích tụ, tập trung vốn vào sản xuất. Trong quá trình này, doanh nghiệp phải tích luỹ vốn từ lợi nhuận đem lại và tăng thêm từ nguồn vốn khác nhƣ đi vay vốn, liên
28. 22 doanh liên kết, gọi vốn cổ phần hoặc doanh nghiệp lớn thôn tính, nhận sự sáp nhập của các doanh nghiệp yếu và nhỏ hơn do đó vốn và khả năng sản xuất của doanh nghiệp đều đƣợc tăng lên. Trong quá trình vận động nhƣ vậy, sự ra đời và phát triển của các công ty cấu trúc mạng trở thành một tất yếu khách quan.  Quy luật cạnh tranh, liên kết và tối đa hóa lợi nhuận Đấu tranh để giành ƣu thế trong cạnh tranh là quy luật hoạt động tất yếu của doanh nghiệp trong cơ chế thị trƣờng, cuộc cạnh tranh khốc liệt đó không bao giờ chấm dứt và tất yếu dẫn đến hai xu thế chính:  Những doanh nghiệp đứng vững và chiến thắng trong cuộc cạnh tranh sẽ thôn tính các doanh nghiệp bị thất bại từ đó có thêm nguồn lực để mở rộng quy mô hoạt động của mình, bành trƣớng để mở rộng thị trƣờng.  Nếu cuộc cạnh tranh kéo dài bất phân thắng bại thì các doanh nghiệp có xu hƣớng thoả hiệp với nhau để chấm dứt cạnh tranh, liên kết lại thành những tổ chức lớn hơn nhằm khống chế thị trƣờng, thu lợi nhuận siêu ngạch. Nhƣ vậy, theo xu hƣớng nào đi nữa thì đều dẫn tới sự ra đời của các công ty cấu trúc mạng.  Tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ Yếu tố quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh là việc nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ. Muốn đổi mới công nghệ cần phải có nhiều vốn, tiến hành trong thời gian nhiều năm nhƣng độ rủi ro rất cao và cần phải có lực lƣợng cán bộ khoa học kỹ thuật đủ mạnh. Một doanh nghiệp nhỏ, mạnh mún biệt lập không đủ sức làm đƣợc việc trên. Điều này đòi hỏi phải có doanh nghiệp lớn mà công ty cấu trúc mạng là loại hình tiêu biểu.  Do ảnh hƣởng của các cuộc khủng hoảng và suy thoái
29. 23 Nền kinh tế các nƣớc không tránh khỏi những thời kỳ khủng hoảng và suy thoái. Đó là thời kỳ vô cùng khó khăn cho các doanh nghiệp và chỉ có những doanh nghiệp có vốn và tiềm lực mạnh mới có thể vƣợt qua những biến động mang tính chu kỳ đó. Do vậy, nhằm tránh những rủi ro và thiệt hại này các doanh nghiệp có xu hƣớng liên kết lại với nhau thành các công ty cấu trúc mạng có quy mô lớn để cùng tồn tại và phát triển.  Trình độ khu vực hóa và toàn cầu hóa về kinh tế Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang trở thành một trong những xu hƣớng chủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại. Toàn cầu hoá kinh tế tạo ra những quan hệ gắn bó, sự phụ thuộc lẫn nhau và những tác động qua lại hết sức nhanh nhạy giữa các nền kinh tế. Thông qua quá trình tự do hoá, thuận lợi hoá thƣơng mại, dịch vụ, đầu tƣ, toàn cầu hoá tạo ra những lợi thế mới thúc đẩy lực lƣợng sản xuất phát triển, đẩy mạnh giao lƣu kinh tế giữa các nƣớc, góp phần khai thác tối đa lợi thế so sánh của các nƣớc tham gia vào nền kinh tế toàn cầu. Quá trình toàn cầu hoá thúc đẩy mạnh mẽ sự hội nhập của các nƣớc vào nền kinh tế thế giới và khu vực. Có thể nói hiện nay hầu nhƣ không có một quốc gia nào đứng ngoài quá trình hội nhập quốc tế nếu không muốn tự cô lập mình và rơi vào nguy cơ tụt hậu. Hầu hết các nƣớc trên thế giới đều điều chỉnh chính sách theo hƣớng mở cửa, giảm và tiến tới dỡ bỏ hàng rào thuế quan và phi thuế quan, làm cho việc trao đổi hàng hoá, dịch vụ; luân chuyển các nhân tố sản xuất nhƣ vốn, lao động kỹ thuật trên thế giới ngày càng thông thoáng hơn. Để khỏi bị gạt ra ngoài lề của sự phát triển, các nƣớc, nhất là các nƣớc đang phát triển, đều phải nỗ lực hội nhập vào xu thế chung đó. Thông qua quá trình tự do hoá thƣơng mại và dịch vụ, một lực lƣợng lớn các công ty đa quốc gia, các công ty xuyên quốc gia đã đƣợc hình thành. Đây là các công ty, tập đoàn có mô hình mạng toàn cầu.
30. 24 Nhƣ vậy, có thể nói trình độ khu vực hoá và toàn cầu hoá có ảnh hƣởng trực tiếp đến sự hình thành và phát triển của của các công ty có mô hình cấu trúc mạng. Tự do hoá thƣơng mại hàng hoá và dịch vụ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xây dựng và phát triển mô hình cấu trúc mạng, đặc biệt là mạng toàn cầu. 1.3.2. Xu thế phát triển của công ty cấu trúc mạng: Hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp cần phải độc lập, tự chủ để năng động trong cạnh tranh. Hơn nữa cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và phân công lao động xã hội, để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp nghiệp phải tăng cƣờng sự tích tụ, tập trung vốn trên cơ sở tích lũy nội bộ và liên doanh liên kết để đổi mới công nghệ, thiết bị, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng quy mô và nâng cao chất lƣợng sản phẩm với chi phí thấp nhất, cùng với sự thay đổi của môi trƣờng đầu tƣ kinh doanh, để giải phóng đƣợc sức sản xuất thì việc không ngừng đổi mới mô hình sản xuất kinh doanh đã trở thành một nhu cầu cầu thƣờng xuyên của doanh nghiệp. Kinh nghiệm của nƣớc có nền kinh tế thị trƣờng phát triển cho thấy, nhiều doanh nghiệp đã rất thành công trong việc sử dụng cơ chế góp vốn để hoàn thiện cơ chế quản lý và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Bằng việc hạn chế mức vốn góp ở nhiều mức độ khác nhau, từ đó hình thành mối quan hệ nhiều tầng giữa công ty gốc và các công ty vệ tinh để thực hiện mục tieue phát triển nhất định trên cơ sở lợi ích kinh tế. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động, công ty cấu trúc mạng thể hiện rõ ƣu điểm của mình đó là công ty gốc không chỉ chi phối công ty vệ tinh bằng vốn mà còn bằng cả uy tín, thị phần, sở hữu công nghệ, Công ty gốc đã tạo dựng đƣợc việc làm, thu nhập cho các công ty con, do đó càng tạo cơ sở vững chắc để củng cố, tăng cƣờng sự quản lý hợp tác và lợi ích kinh tế giữa công ty gốc và công ty vệ tinh.
31. 25 Mặc khác bằng cơ chế góp vốn để hình thành nên các công ty vệ tinh, công ty gốc còn sử dụng đƣợc lợi thế của các công ty vệ tinh về các mặt: lao động, tài nguyên, thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm Nhƣ vậy, nhờ cơ chế góp vốn linh hoạt thông qua hình thành mối quan hệ giữa công ty mẹ và các công ty con nhƣ trên đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển với quy mô và năng lực ngày càng lớn mạnh và vƣợt phạm vi một ngành, một lĩnh vực, quốc gia để trở thành những công ty, những tập đoàn lớn mạnh nhƣ Tập đoàn Sam Sung hoạt động sản xuất kinh doanh trên 7 lĩnh vực chính nhƣ xây dựng cơ bản và kết cấu hạ tầng, vật liệu xây dựng, đóng tàu, cơ khí chế tạo các máy công cụ (thiết bị cơ khí, máy xây dựng, động cơ ) và sản phẩm gia dụng (máy giặt, điều hoà, tủ lạnh ), hoá chất, lọc dầu, điện tử và tin học. Tập đoàn Huyndai, LG, DAEWOO sản xuất trên khoảng 5- 6 lĩnh vực công nghiệp quan trọng với khoảng 20, 30 công ty; 40- 50 chi nhánh trong và ngoài nƣớc, hàng chục cơ sở nghiên cứu và đào tạo, thậm chí có cả một hệ thống điều dƣỡng, bệnh viện, khu văn hoá thể thao gắn với các khu tập thể của công nhân tại các cơ sở sản xuất tập trung của tập đoàn. Chính sự phát triển thành công của các mô hình công ty cấu trúc mạng đã tạo ra sự quan tâm của nhà nghiên cứu quản lý và doanh nghiệp Việt Nam khi đang trong quá trình nghiên cứu hoàn thiện các mô hình tổ chức của mình, trong đó có Tổng công ty Sông Đà. 1.4. Mối quan hệ giữa mô hình công ty cấu trúc mạng và mô hình công ty mẹ công ty con, mô hình tập đoàn kinh tế. Tập đoàn kinh tế đã xuất hiện từ những năm 60 của thế kỷ XX ở các nƣớc tƣ bản phát triển. Nhƣng cho đến nay, các nhà kinh tế vẫn chƣa cùng nhau đƣa ra một tên gọi cũng nhƣ một khái niệm chính xác và thống nhất về tập đoàn kinh tế. Ở các nƣớc tƣ bản phƣơng Tây, Tập đoàn kinh tế thƣờng đƣợc gọi là Cartel, Syndiacate, Conglomerate, Incorporation, Concern , trong khi đó ở Nhật Bản lại đƣợc gọi bằng Zaibatsu trƣớc đây hay Keiretsu
32. 26 hiện nay, còn ở Hàn Quốc lại đƣợc gọi là Chaebol Điểm khác nhau chủ yếu trong quan niệm về tập đoàn kinh tế là việc xác định tƣ cách pháp nhân của tập đoàn kinh tế. Một số nhà kinh tế cho rằng tập đoàn kinh tế là pháp nhân kinh tế do Nhà nƣớc thành lập gồm nhiều doanh nghiệp thành viên có quan hệ với nhau về sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và tài chính trên qui mô lớn. Ở nhiều nƣớc, tập đoàn kinh tế không phải là một định chế pháp lý, tuy tập đoàn kinh tế bao gồm nhiều doanh nghiệp có mối quan hệ sở hữu và khế ƣớc với nhau, hoạt động trong một hay nhiều ngành kinh doanh khác nhau trên một hoặc nhiều quốc gia. Mặc dù có sự khác nhau nhất định về quan niệm và tên gọi nhƣng tập đoàn kinh tế vẫn có một số đặc điểm chung. Tập đoàn không phải là một doanh nghiệp mà là một tổ hợp các doanh nghiệp có tƣ cách pháp nhân, trong đó các doanh nghiệp có mối liên kết với nhau bằng tài chính, công nghệ, thị trƣờng và các liên kết khác xuất phát từ lợi ích của các doanh nghiệp tham gia liên kết. Các doanh nghiệp này kinh doanh trong cùng một ngành, một lĩnh vực hay trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau, trên phạm vi một quốc gia hay nhiều quốc gia, nhƣng có định hƣớng vào ngành sản phẩm, dịch vụ chủ đạo, lĩnh vực kinh doanh chính vƣợt trội trong quá trình cạnh tranh hoặc độc quyền mà có. Mức độ liên kết chặt chẽ hay lỏng lẻo là tuỳ thuộc khả năng, trong đó chủ yếu là năng lực tài chính, lợi ích kinh tế, ý chí của các doanh nghiệp, kể cả ý chí của Nhà nƣớc (đối với một số trƣờng hợp) trong quan hệ kinh doanh. Tuỳ thuộc mức độ liên kết mà tạo ra các loại hình tổ chức tập đoàn. Về mặt sở hữu thông thƣờng các tập đoàn kinh tế thuộc sở hữu hỗn hợp của nhiều chủ (dƣới hình thức công ty cổ phần), hoặc của gia đình (tập đoàn gia đình ở các chaebol Hàn Quốc) hoặc cũng có thể là một chủ tại công ty mẹ. Tổ chức liên kết trong tập đoàn đều thông qua môi liên kết chủ yếu là mối liên kết công ty mẹ – công ty con. Đặc điểm của mối liên kết này là:
33. 27 - Công ty mẹ tiến hành đầu tƣ vốn vào các công ty con và chi phối các công ty con qua vốn đầu tƣ; các công ty con đầu tƣ tiếp vào các công ty cháu, các công ty con hoặc các công ty cháu có thể đầu tƣ lẫn nhau - Công ty con hạch toán độc lập với công ty mẹ. - Công ty mẹ thƣờng là ngƣời đầu tƣ lớn nhất với mức chi phối công ty con. - Mối liên kết đƣợc duy trì hoặc chấm dứt bằng cách công ty mẹ đầu tƣ vốn hoặc rút vốn khỏi công ty con. - Quyền của công ty mẹ, trong đó quyền chi phối và mức độ chi phối của công ty mẹ đƣợc quy định trong điều lệ của công ty con phù hợp với luật pháp về loại hình công ty con của quốc gia mà công ty con đăng ký; quyền lợi kinh tế của công ty mẹ đƣợc đảm bảo thông qua chế độ phân chia lợi nhuận theo phần vốn góp. Các liên kết khác của mối quan hệ tập đoàn bao gồm liên kết về tài chính nhƣng chƣa ở mức độ quan hệ dạng công ty mẹ – công ty con (mức vốn đầu tƣ cổ phần nhỏ hơn 50% chƣa đủ mức chi phối các công ty khác cùng tham gia liên kết). Ngoài ra, tập đoàn không chỉ liên kết bằng vốn thông qua mối quan hệ công ty mẹ – công ty con mà còn thu hút cả những doanh nghiệp độc lập, không có liên kết về vốn vào quan hệ kinh doanh với các doanh nghiệp trong tập đoàn. Liên kết này thực hiện dƣới nhiều hình thức vệ tinh nhƣ: gia công, cung cấp bán thành phẩm, cung cấp đầu vào, phân phối và tiêu thụ đầu ra. Đối tác tham gia làm vệ tinh không chỉ là các doanh nghiệp, hộ kinh doanh cá thể trong nƣớc mà còn là các doanh nghiệp, thậm chí cả các thành viên của các tập đoàn khác thuộc nhiều quốc gia. Nhƣ vậy, trong mô hình tập đoàn nếu xét về mặt sở hữu và đầu tƣ tài chính thì sự liên kết giữa công ty mẹ – công ty con là hình thức mạng nội bộ, trong đó công ty con thực hiện tất cả các khâu của quá trình sản xuất.
34. 28 Trong trƣờng hợp công ty mẹ đƣa ra ngoài doanh nghiệp các khâu mà các công ty khác thực hiện tốt hơn bằng cách chuyển các công ty con thành các công ty liên kết hoặc có thể không tham gia đầu tƣ sở hữu nữa mà chuyển sang hình thức liên kết chiến lƣợc thì đó là hình thức mạng hƣớng ngoại. Trong trƣờng hợp công ty mẹ chỉ thực hiện một vài khâu cơ bản nhất còn lại phần lớn là do công ty vệ tinh – công ty không có mối liên kết sở hữu và công ty liên kết thực hiện thì đó là hình thức mạng năng động. Mối quan hệ giữa công ty mẹ với công ty con đƣợc xác định trong quy định của pháp luật và điều lệ của công ty tƣơng đối ổn định. Tuy nhiên, việc liên kết mạng thì lại rất linh hoạt. Một công ty hôm nay còn là công ty con của công ty khác, ngày mai có thể chỉ là công ty liên kết hoặc hoàn toàn độc lập với công ty mẹ nếu công ty mẹ bán một phần hoặc toàn bộ số cổ phần ở công ty con cho công ty khác. Ngƣợc lại, một công ty có thể trở thành công ty mẹ của công ty khác nếu nó mua lại đƣợc số cổ phần đủ để chi phối công ty đó. Mô hình công ty cấu trúc mạng và mô hình công ty mẹ – công ty con có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau. Hay nói một cách khác, mô hình công ty mẹ – công ty con là một công ty cấu trúc mạng phức hợp. Mặc dù có các cách định nghĩa khác nhau về tập đoàn kinh tế, nhƣng tất cả đều thống nhất rằng tập đoàn kinh tế là một tổ hợp công ty mẹ và các công ty con. Tập đoàn có thể có quy mô nhỏ, vừa, lớn thậm chí rất lớn. Tập đoàn có thể hoạt động trong một vùng, một nƣớc hoặc xuyên quốc gia. Việc hình thành công ty mẹ – công ty con đƣơng nhiên sẽ hình thành tập đoàn kinh tế. Việc hình thành tập đoàn kinh tế dựa trên mô hình công ty mẹ – công ty con với các liên kết mạng là hoàn toàn khả thi.
35. 29 CHƢƠNG II THỰC TRẠNG CẤU TRÚC CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH CÔNG TY CẤU TRÚC MẠNG 2.1. Giới thiệu về Tổng công ty Sông Đà 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Sông Đà Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà nƣớc trực thuộc Bộ Xây dựng đƣợc thành lập từ năm 1960, tên giao dịch quốc tế là Song Da Corporation. Hoạt động kinh doanh chính của Tổng công ty thuộc các lĩnh vực xây lắp nhƣ xây dựng công trình thuỷ điện, cơ sở hạ tầng, các công trình giao thông, xây dựng công nghiệp, dân dụng, đƣờng dây và trạm ; đầu tƣ kinh doanh các dự án sản xuất công nghiệp nhƣ: điện, thép, xi măng, sản phẩm may xuất khẩu và vật liệu xây dựng khác; đầu tƣ kinh doanh các khu công nghiệp, đô thị, hạ tầng và hoạt động tƣ vấn xây dựng, xuất nhập khẩu vật tƣ, thiết bị, công nghệ xây dựng; xuất khẩu lao động; liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong nƣớc và nƣớc ngoài phù hợp với luật pháp và chính sách của Nhà nƣớc. Tổng công ty Sông Đà là đơn vị duy nhất ở Việt Nam có lực lƣợng thiết bị thi công chuyên ngành thuỷ điện tiên tiến và hiện đại. Tổng công ty Sông Đà đã tham gia xây dựng hầu hết các công trình thủy điện lớn của đất nƣớc. Đó là Nhà máy thủy điện Thác Bà - 108MW, Thủy điện Hòa Bình - 1.920MW, Thủy điện Trị An - 400MW, Thủy điện Vĩnh Sơn - 66MW, Thủy điện Yaly - 720MW, Thủy điện Sông Hinh - 66MW Các công trình này đã cung cấp 70% sản lƣợng điện của toàn quốc, góp phần đáng kể vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Tổng công ty đƣợc Nhà nƣớc giao làm tổng thầu EPC thực hiện dự án đầu tƣ Nhà máy thủy điện Sê San 3- 273MW, Nhà máy thủy điện Tuyên Quang- 342MW theo phƣơng thức hợp đồng chìa khóa trao tay và làm chủ
36. 30 đầu tƣ nhiều công trình thủy điện vừa và nhỏ nhƣ: Nhà máy BOT thủy điện Cần Đơn, Nhà máy thủy điện Ryninh 2, Nà Lơi, Sê San 3A, Nậm Mu theo phƣơng thức BO. Tổng công ty đã xây dựng nhiều công trình đƣờng dây và trạm biến áp cao thế nhƣ Đƣờng dây 220kV Phả Lại - Bắc Giang, 500kV Bắc - Nam, 500KV Phú Lâm - Pleiku, Trạm biến áp 500KV Hòa Bình - Pleiku, Trạm biến áp 220KV Việt Trì, Tràng Bạch, Bắc Giang, Sóc Sơn và nhiều công trình hạ thế phục vụ phát triển dân sinh khác. Bên cạnh đó, Tổng công ty đã thực hiện nhiều hợp đồng lớn thuộc lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng, xây dựng và cải tạo các đƣờng giao thông quan trọng nhƣ Quốc lộ 1A, Quốc lộ 10, Đƣờng Hồ Chí Minh đặc biệt là xây dựng Hầm đƣờng bộ qua đèo Hải Vân theo công nghệ đào hầm mới của Áo (NATM), các công trình công nghiệp yêu cầu kỹ thuật cao nhƣ: Nhà máy giấy Bãi Bằng, Dệt Minh Sơn, Nhà máy xi măng Bút Sơn, Nghi Sơn, Hoàng Mai và các công trình xây dựng lớn nhƣ khách sạn Thủ Đô, Tòa nhà Khách sạn Mặt trời Sông Hồng, Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam, Trung tâm Bƣu chính Viễn thông Tổng công ty là Chủ đầu tƣ các Nhà máy xi măng Hòa Bình, Nhà máy xi măng Sông Đà - Yaly, Nhà máy xi măng Hạ Long, Nhà máy thép Việt- Ý, Khu đô thị Mỹ Đình - Mễ Trì, Khu công nghiệp Phố Nối A Hƣng Yên, cùng nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp khác. Trong quá trình trên 40 năm phát triển và trƣởng thành, Tổng công ty Sông Đà đã tích luỹ đƣợc rất nhiều kinh nghiệm trong quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh các công trình trọng điểm lớn của đất nƣớc. Hiện nay,Tổng công ty có 67 đơn vị thành viên bao gồm các công ty 100% vốn Nhà nƣớc, các công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần , với một đội ngũ hơn 30.000 cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề (trong đó có hơn 6.000 cán bộ kỹ thuật, quản lý có trình độ Đại học và trên Đại học), có lực lƣợng xe máy thiết bị thi công hiện đại với giá trị trên 500 triệu USD. Các công trình
37. 31 của Tổng công ty thi công luôn luôn đảm bảo chất lƣợng và nhiều công trình đƣợc cấp giấy chứng nhận đạt chất lƣợng cao. Năm 2005, tổng giá trị sản xuất kinh doanh đạt 7.375 tỷ đồng, dự kiến kế hoạch năm 2006 là 8.100 tỷ đồng. Đạt đƣợc thành quả đó là nhờ có đƣờng lối, chính sách đúng đắn của Đảng uỷ, Hội đồng quản trị Tổng công ty, với phƣơng châm tích cực, chủ động, sáng tạo trong mọi công việc, phát huy cao độ mọi nội lực và tiềm năng sẵn có đã đề ra đƣợc kế hoạch định hƣớng chiến lƣợc sát thực, trên cơ sở đó chỉ đạo, quản lý, điều hành thực hiện đúng mục tiêu đề ra. Tổng công ty Sông Đà đã cùng với các doanh nghiệp Nhà nƣớc khẳng định đƣợc vai trò then chốt trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc. Với những thành tích đã đạt đƣợc, Tổng công ty Sông Đà đã đƣợc nhận nhiều danh hiệu và phần thƣởng cao quý của Đảng, Nhà nƣớc, Chính phủ và của ngành Xây dựng. Mƣời một cán bộ, công nhân của Tổng công ty đã đƣợc phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động. Ngày nay, với uy tín, chất lƣợng xây dựng công trình cũng nhƣ việc quản lý chỉ đạo điều hành, Tổng công ty đã đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ giao làm tổng thầu xây lắp công trình thuỷ điện Sơn La. Đây là công trình thuỷ điện lớn nhất Đông Nam Á với tổng số vốn đầu tƣ 36.933 tỷ đồng (chƣa kể lãi vay trong thời gian xây dựng). Với đặc thù ngành nghề của một Tổng công ty thực hiện thi công những công trình thuỷ điện lớn nhất của cả nƣớc, thƣờng là ở những vùng rừng núi, Tổng công ty Sông Đà còn hoàn thành tốt những nhiệm vụ chính trị - kinh tế - xã hội quan trọng. Để làm thuỷ điện, phải huy động lực lƣợng lao động lớn trong đó một phần là nhân công địa phƣơng tại mỗi công trình. Thời gian thi công kéo dài trong nhiều năm tại vùng sâu vùng xa nên vấn đề ổn định cuộc sống cho ngƣời lao động đƣợc Tổng công ty quan tâm, chú trọng.
38. 32 Tuy nhiên khi mỗi công trình lớn đƣợc hoàn thành lại đặt ra những bài toán nan giải trong việc giải quyết công ăn việc làm mới và những vấn đề xã hội cho cán bộ công nhân viên. Vào những năm cuối của thập kỷ 90, trƣớc khi đƣợc nhận nhiều dự án với những tiềm năng việc làm dồi dào kéo dài trong hàng chục năm nhƣ hiện nay, Tổng công ty đã trải qua thử thách “hậu Hoà Bình” và sự đe doạ của “hậu Yaly”. Những khó khăn chính của thời điểm đó là khi lực lƣợng lao động lớn dƣ thừa, chƣa thích nghi với đa dạng hoá ngành nghề nên năng lực đấu thầu chƣa cao trong các dự án dân dụng và công nghiệp ngoài chuyên ngành. Với những nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, Tổng công ty đã vƣợt qua những khó khăn trên và vƣơn tới tầm cao mới nhƣ hôm nay. Thực hiện Nghị quyết Trung ƣơng 3 khoá IX về tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nƣớc, nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp, đồng thời tăng cƣờng tính chủ động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm trong sản xuất kinh doanh, Nghị quyết Đại hội Đảng bộ lần thứ VIII của Tổng công ty Sông Đà khẳng định “Tổ chức sắp xếp lại Tổng công ty và các doanh nghiệp thành viên theo hƣớng đổi mới, nâng cao hiệu quả quản lý, chỉ đạo của Tổng công ty; Tăng cƣờng tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các đơn vị thành viên về kết quả sản xuất kinh doanh trƣớc Tổng công ty và pháp luật; ổn định, phát triển, nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh, xây dựng Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế”[33]. Nghị quyết nêu rõ định hƣớng và mục tiêu phát triển Tổng công ty trong giai đoạn 10 năm 2001-2010 là: - Xây dựng và phát triển Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế mạnh đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng truyền thống để đảm bảo Tổng công ty Sông Đà là một nhà thầu mạnh có khả năng làm tổng thầu các công trình lớn ở trong nƣớc và quốc tế.
39. 33 - Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc. Với dự án thuỷ điện Sơn La đang đƣợc triển khai, đây đƣợc coi là công trình xƣơng sống đảm bảo thực hiện kế hoạch phát triển trên, đảm bảo công ăn việc làm cho số lƣợng lớn cán bộ công nhân viên của Tổng công ty trong giai đoạn chuyển đổi then chốt. 2.1.2. Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Sông Đà * Xây dựng thuỷ điện là một lĩnh vực hoạt động chuyên ngành của Tổng công ty Sông Đà. Tổng công ty đã xây dựng nhiều nhà máy thuỷ điện lớn của đất nƣớc nhƣ: Thuỷ điện Hoà Bình, Yaly * Xây dựng hầm và các công trình ngầm là một trong nhiều lĩnh vực hoạt động thế mạnh của Tổng công ty Sông Đà. Tổng công ty luôn không ngừng đầu tƣ đổi mới thiết bị thi công hầm, ứng dụng các công nghệ thi công mới của các nƣớc tiến tiến. * Xây lắp đƣờng dây và trạm biến áp là một trong những lĩnh vực hoạt động chính của Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty có khả năng về nhân lực, thiết bị thi công xây lắp các công trình thủy điện nhƣ: trạm biến áp, đƣờng dây cao thế và hạ thế, cải tạo lƣới điện, hệ thống điện công nghiệp và dân dụng. * Xây dựng công nghiệp: Với hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng công nghiệp, Tổng công ty Sông Đà đã xây dựng nhiều nhà máy, công trình công nghiệp quan trọng góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. * Xây dựng dân dụng là lĩnh vực mà Tổng công ty Sông Đà đã có nhiều năm kinh nghiệm xây dựng, lắp đặt thiết bị, trang trí nội thất tại các công trình với quy mô lớn nhƣ trụ sở làm việc, tòa nhà cao tầng, khách sạn theo tiêu chuẩn quốc tế Các công trình dân dụng do Tổng công ty xây dựng đều đạt đƣợc chất lƣợng, kỹ thuật, mỹ thuật cao.
40. 34 * Xây dựng cơ sở hạ tầng và các công trình giao thông: Xây dựng mới, cải tạo và nâng cấp đƣờng bộ là lĩnh vực hoạt động mạnh của Tổng công ty Sông Đà. Lực lƣợng xây dựng đƣờng của Tổng công ty không ngừng lớn mạnh, đã phối hợp thi công nhiều loại đƣờng với tiêu chuẩn kỹ thuật cao. * Sản xuất công nghiệp: Tổng công ty Sông Đà luôn chú trọng đầu tƣ phát triển lĩnh vực sản xuất công nghiệp. Các sản phẩm chính của Tổng công ty là: thép, xi măng, cát, đá xây dựng, bê tông thƣơng phẩm, gia công cơ khí và hàng may mặc xuất khẩu Hiện nay, các nhà máy công nghiệp đang hoạt động hiệu quả, đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty và cung cấp mạnh sản phẩm ra thị trƣờng bên ngoài. * Lĩnh vực đầu tƣ: Từ khi thành lập Tổng công ty Sông Đà đã chú trọng tích lũy nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tƣ và quản lý dự án. Ngày nay, Tổng công ty đang đầu tƣ xây dựng và làm Chủ đầu tƣ các dự án lớn nhƣ nhà máy thuỷ điện Sê San 3A, thuỷ điện Cần Đơn, Nhà máy Xi măng Hạ Long, Nhà máy thép Việt - Ý, Khu đô thị mới Mỹ Đình - Mễ Trì * Tƣ vấn xây dựng: lĩnh vực hoạt động tƣ vấn, khảo sát và thiết kế của công ty bao gồm các công trình thủy điện vừa và nhỏ, công trình công nghiệp, công trình dân dụng, khảo sát thiết kế các khu công nghiệp, khu chế xuất, tƣ vấn lập dự án, báo cáo nghiên cứu khả thi các dự án, tƣ vấn đấu thầu công trình Ngoài ra, Tổng công ty còn liên doanh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài thành lập các công ty chuyên về tƣ vấn đầu tƣ nhƣ Công ty Sông Đà- Ukrin, Công ty Sông Đà - SMC * Xuất nhập khẩu: Tổng công ty Sông Đà trực tiếp tham gia hoạt động xuất nhập khẩu nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty và cung cấp cho thị trƣờng bên ngoài nhƣ các sản phẩm nhƣ máy móc, thiết bị xây dựng hiện đại, vật liệu xây dựng, xuất khẩu lao động * Vận tải: Tổng công ty Sông Đà có lực lƣợng vận tải mạnh, đủ khả năng vận chuyển mọi loại hàng hóa, bao gồm cả hàng siêu trƣờng, siêu trọng bằng
41. 35 đƣờng bộ hay đƣờng thủy. Hiện nay, Tổng công ty có lực lƣợng vận chuyển với tải trọng 5.000 tấn phƣơng tiện vận tải đƣờng thủy và 1.500 tấn phƣơng tiện vận chuyển, bốc dỡ đƣờng bộ. * Cơ khí, chế tạo và lắp máy: Tổng công ty đã trực tiếp gia công, lắp đặt hàng trăm tấn thiết bị cơ khí, chế tạo các chi tiết phụ tùng thay thế của các loại máy xây dựng, gia công chế tạo các loại chi tiết cơ khí phi tiêu chuẩn phục vụ công tác lắp đặt thiết bị tại các công trình. * Nghiên cứu, đào tạo: Công tác đào tạo cán bộ, công nhân kỹ thuật không ngừng đƣợc đầu tƣ, nâng cao về chất lƣợng, nội dung đào tạo. Tổng công ty Sông Đà liên tục tổ chức các khóa đào tạo do các chuyên gia nƣớc ngoài trực tiếp truyền đạt cho các kỹ sƣ Sông Đà. 2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh trong trong thời gian qua của Tổng công ty Sông Đà Có thể nói trong những năm vừa qua, Tổng công ty Sông Đà đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc, hoàn thành toàn diện các nhiệm vụ kế hoạch đặt ra trong từng năm. Các công trình giao thầu đã đƣợc gấp rút triển khai thi công đúng tiến độ, đảm bảo chất lƣợng. Các cơ sở sản xuất công nghiệp của Tổng công ty đảm bảo công suất, chất lƣợng sản phẩm đƣợc nâng cao, đang dần khẳng định đƣợc thƣơng hiệu sản phẩm và chiếm lĩnh thị trƣờng. Năng lực thi công, năng lực tƣ vấn ngày càng đƣợc tăng cƣờng. Tổng công ty đã vinh dự đƣợc Nhà nƣớc tặng thƣởng danh hiệu “Đơn vị anh hùng thời kỳ đổi mới”. Có đƣợc kết quả đáng tự hào đó là nhờ sự chỉ đạo sát sao của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và các bộ phận tham mƣu cho lãnh đạo Tổng công ty với phƣơng châm “Đoàn kết thực sự, đổi mới triệt để, chủ động sáng tạo, bám sát đƣờng lối, bám việc đến cùng, dám chịu trách nhiệm, quyết định kịp thời” nhằm mục tiêu “Năng suất cao hơn, chất lƣợng cao hơn, hiệu quả cao hơn, thu nhập cao hơn”. Bên cạnh đó là sự quan tâm giúp đỡ của Nhà nƣớc, Bộ Xây
42. 36 dựng, các Bộ – Ngành có liên quan, các địa phƣơng, cùng với tinh thần đoàn kết và sự nỗ lực phấn đấu của toàn toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Tổng công ty. Các kết quả cụ thể nhƣ sau: - Tất cả các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đều có mức tăng trƣởng cao qua các năm. Cụ thể: giá trị sản xuất kinh doanh năm 2005 đạt 7.375 tỷ đồng tăng 119,9% so với năm 2004, tăng 171,5% so với năm 2003, tăng 254,8% so với năm 2002, tăng 348,6% so với năm 2001; doanh thu năm 2005 đạt 6.100,1 tỷ đồng tăng 102,8% so với năm 2004, tăng 151,5% so với năm 2003, tăng 259,2% so với năm 2002 và tăng 328% so với năm 2001. Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế của Tổng công ty Sông Đà đạt ở mức cao, năm 2005 đạt 260 tỷ, năm 2004 là 231,8 tỷ, năm 2003 là 86,5 tỷ và năm 2002 là 46,5 tỷ đồng. - Hoàn thành các mục tiêu tiến độ các công trình trọng điểm của Nhà nƣớc cũng nhƣ các công trình đầu tƣ của Tổng công ty nhƣ Nhà máy thuỷ điện Tuyên Quang, Sê San 3, Sê San 3A, Plêikrông, hầm đƣờng bộ qua đèo Ngang, hầm Hải Vân, đƣờng Hồ Chí Minh, - Các cơ sở sản xuất công nghiệp mới đã đi vào sản xuất ổn định, đảm bảo chất lƣợng và phát huy hiệu quả vốn đầu tƣ nhƣ Nhà máy thủy điện Ry Ninh 2, Nà Lơi, Cần Đơn, Nhà máy thép Việt – Ý. Giá trị sản xuất công nghiệp đạt mức tăng cao, năm 2005 đạt 1778,5 tỷ đồng bằng 107,4% so với năm 2004 (1655 tỷ đồng), năm 2003 là 993,7 tỷ, năm 2002 là 287 tỷ đồng, còn năm 2001 là 1019 tỷ đồng. - Đầu tƣ đồng bộ đƣợc lực lƣợng xe máy, thiết bị đảm bảo yêu cầu thi công xây lắp năm 2006 và các năm tiếp theo. - Chất lƣợng công tác tƣ vấn đã đƣợc tăng cƣờng: cơ bản đã hoàn thành nhiệm vụ tƣ vấn xây dựng cho các dự án đầu tƣ của Tổng công ty và các công trình Tổng công ty làm tổng thầu từ công tác khảo sát, lập Báo cáo nghiên cứu khả thi, thiết kế, giám sát và lập hồ sơ mời thầu.
43. 37 - Công tác sắp xếp, đổi mới phát triển doanh nghiệp ở Tổng công ty thực hiên đƣợc kế hoạch đề ra: sắp xếp, định biên và bổ sung chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban Tổng công ty phù hợp với tình hình mới; hoàn chỉnh phƣơng án cơ cấu và sắp xếp lại các đơn vị yếu kém, làm ăn thua lỗ; bộ máy các Ban điều hành, Ban quản lý đã đƣợc sắp xếp ổn định và cơ bản đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh; tiến hành cổ phần hoá đƣợc hầu hết các đơn vị thành viên, hoàn thành chƣơng trình quản lý chất lƣợng theo ISO 9001-2000 ở Tổng công ty và một số đơn vị thành viên. - Đảm bảo việc làm cho 27.332 ngƣời với thu nhập bình quân 1,844 triệu đồng/ tháng. Bảng 2.1 : Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty Sông Đà từ 2001 – 2005 T Năm Các chỉ tiêu Đơn vị T 2001 2002 2003 2004 2005 1 Tổng giá trị SXKD 109 đ 2.115 3.000 4.300 6.150 7.375 - Giá trị xây lắp 109 đ 1.019 1.517 2.145 2.772 3.191 - Giá trị SXCN 109 đ 215 287 993,7 1.655 1779 - Giá trị tƣ vấn thiết kế 109 đ 18 47,6 76,3 115 120 - Giá trị KDSP PVXL 109 đ 132 195 347,6 355 600 - Giá trị KDXNK 109 đ 463 626,3 232,5 426 237,5 - Giá trị KD nhà, hạ tầng 109 đ 56 76,3 157,3 352 486 - Giá trị KD vật tƣ, vận tải 109 đ 212 251 347,6 475 967,5 Riêng kim ngạch xuất khẩu 103 USD 2.300 7.489 13,8 14 15,03 2 Lao động, tiền lƣơng - Số LĐ bình quân 103Ng 20 23 26,36 27,21 27,33 - Thu nhập bình quân 103 đ 996 1.398 1.540 1.723 1.844 3 Doanh thu 109 đ 1.859 2.353 4.027 5.833 6100 4 Nộp ngân sách 109 đ 55,7 85 141,5 234 388
44. 38 5 Lợi nhuận sau thuế 109 đ 40 46,5 86,5 231,8 260 6 Đầu tƣ phát triển 109 đ 845 1.471 1.790 1.505 2.185 7 Các chỉ tiêu khối lƣợng - Điện 106kwh 30 41,6 120 435 421 - Xi măng 103Tấn 126,5 157,9 170 187 192 - May mặc 103SP 531 619,5 729,3 552,5 873,9 - Vỏ bao xi măng 106vỏ 15,5 16 20,6 15,33 22,77 - Xây dựng nhà 103m2 8,9 10 26 41 65 - Thép 103Tấn 94,7 140 148 - Xuất khẩu lao động Ngƣời 622 2.268 3.494 3.603 1085 Nguồn: Tổng công ty Sông Đà (Báo cáo tổng kết năm 2001-2005) Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh Năm Năm Năm Năm Năm Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Nội dung Lợi nhuận / doanh thu 1,1% 1,6% 2,9% 4,0% 4,3% thuần Doanh thu thuần / sản 89,4% 89,6% 109% 94,85% 82,7% lƣợng Lợi nhuận / sản lƣợng 1,0% 1,43% 3,14% 3,77% 3,5% Nguồn: Tồng công ty Sông Đà (Báo cáo thực hiện kế hoạch tài chính 2001-2005) 2.2. Thực trạng cấu trúc của Tổng công ty Sông Đà: 2.2.1. Mô hình hoạt động của Tổng công ty hiện nay Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Sông Đà bao gồm: Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc Tổng công ty - Các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên trực thuộc: Hội đồng Quản trị, thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về sự phát triển của Tổng công ty theo nhiệm vụ
45. 39 của Nhà nƣớc giao và yêu cầu của thị trƣờng. Hội đồng quản trị Tổng công ty có quyền nhận vốn (kể cả nợ), đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do Nhà nƣớc giao cho Tổng công ty; xem xét phê duyệt các vấn đề quan trọng do Tổng giám đốc đề nghị, kiểm tra giám sát việc thực hiện. Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của Tổng công ty và chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng quản trị, trƣớc Bộ trƣởng Bộ Xây dựng và trƣớc pháp luật về điều hành hoạt động của Tổng công ty. Tổng giám đốc là ngƣời điều hành cao nhất trong Tổng công ty. Các phòng ban chức năng Tổng công ty có chức năng tham mƣu, giúp việc Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong quản lý và điều hành công việc. Tổng công ty có 72 đơn vị thành viên bao gồm (theo phụ lục 1): - Doanh nghiệp hạch toán độc lập: 12 đơn vị - Doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc: 08 đơn vị - Đơn vị hành chính sự nghiệp: 03 đơn vị - Các văn phòng đại diện: 05 đơn vị - Các công ty liên doanh với nƣớc ngoài: 03 đơn vị - Các công ty cổ phần do Tổng công ty có cổ phần chi phối: 18 đơn vị - Các công ty cổ phần do các đơn vị thành viên Tổng công ty giữ cổ phần chi phối: 16 đơn vị - Các công ty cổ phần do Tổng công ty hoặc đơn vị thành viên Tổng công ty giữ cổ phần không chi phối: 07 đơn vị - Các công ty cổ phần Đơn vị thành viên Tổng công ty có cổ phần không chi phối Các đơn vị thành viên Tổng công ty có con dấu, đƣợc mở tài khoản tại ngân hàng phù hợp với phƣơng thức hạch toán của mình, có Điều lệ tổ chức và hoạt động riêng. Các Điều lệ và quy chế này đều do Hội đồng quản trị phê chuẩn phù hợp với pháp luật và Điều lệ của Tổng công ty.
46. 40 Các đơn vị thành viên hạch toán độc lập là những đơn vị có tƣ cách pháp nhân đầy đủ, có quyền tự chủ kinh doanh và tự chủ tài chính từ việc huy động vốn đến việc quản lý doanh thu, chi phí, công nợ , chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ đối với Tổng công ty theo luật doanh nghiệp Nhà nƣớc và Điều lệ của Tổng công ty. Tuy nhiên các đơn vị này phụ thuộc chặt chẽ với Tổng công ty thông qua chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, kế hoạch đầu tƣ và phân cấp thực hiện đầu tƣ, quy chế tài chính, Do đó việc tự chủ kinh doanh và tài chính không thực sự đầy đủ nhƣ đúng nghĩa của nó. Các đơn vị hạch toán phụ thuộc là những đơn vị có tƣ cách pháp nhân không đầy đủ, không chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật về toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của mình mà trách nhiệm hoàn toàn thuộc về Tổng công ty. Cũng vì không có tƣ cách pháp nhân nên quyền tự chủ của đon vị cũng bị hạn chế và chỉ thực hiện trên phần đƣợc Tổng công ty phân cấp theo quy đinh trong Điều lệ của Tổng công ty. Với quy trình quản lý mang tính mệnh lệnh hành chính nhƣ vậy, thì mô hình hiện nay chỉ phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ với số lƣợng đầu mối quản lý ít. Khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trƣờng, các doanh nghiệp phát triển với quy mô, năng lực sản xuất lớn hơn, phạm vi hoạt động rộng hơn, ngành nghề kinh doanh đa dạng hơn, số lƣợng đầu mối quản lý lớn hơn thì mô hình quản lý hiện nay càng bộc lộ nhiều mặt hạn chế và kìm hãm sự phát triển của Tổng công ty.
47. 41 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Sông Đà HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TỔNG CÔNG TY CÁC VP ĐẠI DIỆN CÁC BAN (M.Trung, QUẢN LÝ, BAN ĐIỀU M.Nam, tại các công trƣờng HÀNH DỰ ÁN CÁC CÔNG TY, ĐƠN trọng điểm) VỊ THÀNH VIÊN CÁC XÍ NGHIỆP, NHÀ MÁY, BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN TRỰC THUỘC 2.2.2. Những ưu điểm và hạn chế của mô hình hiện nay 2.2.2.1. Những ưu điểm: Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà nƣớc độc lập. Mô hình Tổng công ty rất phù hợp trong những năm bắt đầu đổi mới của đất nƣớc. Với hơn 40 năm thành lập và phát triển, Tổng công ty thƣờng xuyên tổ chức sắp xếp lại cho phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh, phù hợp với trình độ
48. 42 quản lý và năng lực tài chính của Tổng công ty thông qua các biện pháp: phân chia, tách, sáp nhập, chuyển cấp quản lý Để hội nhập khu vực và quốc tế, phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng và định hƣớng xã hội chủ nghĩa của Đảng và Nhà nƣớc, việc chuyển các Tổng công ty Nhà nƣớc theo các mô hình công ty hiện đại nhƣ mô hình công ty cấu trúc mạng (đặc biệt là mô hình công ty mẹ- công ty con) có năng lực đủ mạnh là điều kiện cần thiết trong đó có Tổng công ty Sông Đà. - Qua những năm hoạt động Tổng công ty đã thực hiện đƣợc sự tích tụ tập trung vốn để nhanh chóng đổi mới công nghệ, thiết bị, đa dạng hoá ngành nghề, sản phẩm, ; chuyển hƣớng kinh doanh từ vị trí ngƣời sản xuất theo đơn đặt hàng (xây dựng theo đặt hàng của chủ đầu tƣ) sang vị trí ngƣời đặt hàng (chủ đầu tƣ). Tạo tính tự chủ cho Tổng công ty cũng nhƣ các đơn vị thành viên. - Trong sản xuất kinh doanh tỷ trọng về xây lắp, và các dịch vụ truyền thống của Tổng công ty chiếm giá trị đáng kể nên vẫn phát huy đƣợc tiềm năng, kinh nghiệm sẵn có của đơn vị. - Với việc thực hiện các chủ trƣơng cổ phần hoá, giao bán, cho thuê, khoán, Tổng công ty đã tạo đƣợc sự chuyển dịch cơ cấu của các doanh nghiệp thành viên theo hƣớng có lợi nhƣ: loại bỏ dần các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, làm ăn kém hiệu quả, tập trung đầu tƣ vào các doanh nghiệp làm ăn có lãi và những lĩnh vực kinh doanh khác cần thiết hơn. - Các đơn vị thành viên một mặt đang đƣợc đa dạng hoá ngành nghề, mặt khác đƣợc chuyên môn hoá trong những hoạt động chính nhƣ Công ty Sông Đà 10 đƣợc chuyên môn hoá trong lĩnh vực thi công hầm, Công ty Sông Đà 6 đƣợc chuyên môn hoá trong lĩnh vực sản xuất bê tông, Công ty Sông Đà 12 đƣợc chuyên môn hoá trong lĩnh vực vận tải, chuyên chở vật tƣ, thiết bị phục vụ thi công các công trình Các đơn vị này dƣới sự điều tiết của Tổng công ty cùng phối hợp với nhau cùng thực hiện.
49. 43 2.2.2.2. Những hạn chế của mô hình hiện nay Tổng công ty Sông Đà đƣợc hình thành trên cơ sở liên kết hành chính các đơn vị sản xuất kinh doanh đã có từ trƣớc ngày thành lập Tổng công ty. Cách thành lập này ảnh hƣởng không tốt đến quan hệ về vốn và tài sản trong nội bộ Tổng công ty, nhất là đối với vốn và tài sản hình thành tại các doanh nghiệp thành viên từ trƣớc khi thành lập Tổng công ty. Ngay cả các đơn vị thành viên thành lập sau này và các đơn vị thành viên Tổng công ty cũ đã chuyển hầu hết thành các pháp nhân độc lập nhƣng các quyền đối với vốn và tài sản cũng chƣa đƣợc xác định rõ ràng. Điều đó dẫn đến nhiều hạn chế trong quan hệ giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên: - Một là, chƣa tạo điều kiện để Tổng công ty có đƣợc vai trò thật rõ nét trong quan hệ giữa các doanh nghiệp thành viên. Với cơ chế hiện hành thì Tổng công ty chủ yếu là phân giao công việc cho các đơn vị thành viên. Hiện nay, chƣa có cơ chế và động lực để các đơn vị thành viên tự phối hợp với nhau, nhất là phối hợp về đầu tƣ, tài chính và huy động vốn. Điều đó ảnh hƣởng đến khả năng tích tụ, tập trung vốn của toàn Tổng công ty, hạn chế khả năng của Tổng công ty cũng nhƣ sức mạnh thực sự của Tổng công ty. - Hai là, quan hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên còn thiên về hành chính, quan hệ cấp trên, quan hệ xin cho, không ràng buộc về lợi ích tài chính, mặc dù quan hệ đầu tƣ chi phối bằng vốn và liên kết về kinh tế đã dần đƣợc hình thành thông qua chuyển đổi hình thức pháp lý của đơn vị thành viên. Một là, làm cho các đơn vị thành viên trở thành cấp dƣới của một bộ máy hành chính nên thƣờng xuyên có tình trạng thụ động, có tâm lý ỷ lại hoặc trông chờ Tổng công ty trong sản xuất kinh doanh. Đơn vị thành viên không chủ động phát huy và phát triển hết năng lực của mình. Mặt khác, bản thân đơn vị thành viên chƣa có động lực và lợi ích của một pháp nhân độc lập trong các mối quan hệ – trƣớc hết là quan hệ kinh tế với các đối tác bên ngoài.
50. 44 Do đó, toàn Tổng công ty chƣa có đƣợc kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất, chƣa tƣơng xứng với tiềm năng vốn có của mình. - Ba là, cơ cấu các doanh nghiệp thành viên hoạt động trong cùng một khâu sản xuất chính (xây lắp) còn chiếm tỷ lệ cao, trong khi một số mảng hoạt động để hình thành một dây chuyền liên hợp tập trung còn bị bỏ ngỏ, nhất là lĩnh vực lắp máy, chế tạo trang thiết bị và sản xuất vật liệu. Nhiều hoạt động bổ trợ có liên quan lại phụ thuộc vào sự tham gia của các doanh nghiệp ngoài Tổng công ty. - Bốn là mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên trong Tổng công ty còn hết sức lỏng lẻo. Nhiều khi còn xảy ra hiện tƣợng cạnh tranh nội bộ không cần thiết, làm giảm khả năng tập trung nguồn lực tài chính, nhân lực, xe máy thi công của Tổng công ty, từ đó giảm khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. - Năm là ngành nghề hoạt động của các công ty thành viên chồng chéo. Phần lớn các đơn vị của Tổng công ty đều hoạt động trong lĩnh vực xây lắp với nội dung công việc nhƣ nhau mà không có lĩnh vực chuyên sâu nên nhiều khi Tổng công ty gặp nhiều khó khăn trong việc phân giao công việc và sự chuyên môn hoá của các đơn vị thành viên không cao, năng lực dàn trải, - Sáu là, tổ chức quản lý của Tổng công ty còn một số bất cập, một phần do vƣớng mắc trong khung pháp luật có liên quan, phần khác do mô hình Tổng công ty hiện tại chƣa tạo ra sự chủ động trong thực hiện, phân công, phân cấp chƣa triệt để về quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc. Hội đồng quản trị chƣa thực sự trở thành đại diện trực tiếp của chủ sở hữu Nhà nƣớc tại Tổng công ty. Quan hệ về chức năng, nhiệm vụ giữa Hội đồng quản trị với Tổng giám đốc và bộ máy điều hành còn có những vấn đề chƣa rõ ràng, Tổng công ty chƣa tạo động lực rõ ràng để thu hút nguồn nhân lực trong nƣớc, nhất là nguồn lao động có tri thức kỹ thuật cao. Hoạt động liên
51. 45 doanh, hợp tác với các đối tác trong lĩnh vực khoa học công nghệ, nhất là đối tác nƣớc ngoài còn ở mức độ hạn chế. - Bảy là, cơ chế thực hiện chức năng chủ sở hữu đối với vốn và tài sản Nhà nƣớc đầu tƣ tại Tổng công ty và các đơn vị thành viên có nhiều lúng túng, chồng chéo, thiếu minh bạch và chƣa tách bạch với chức năng quản lý Nhà nƣớc. Mối quan hệ về thẩm quyền quyết định giữa chủ sở hữu và tổng công ty còn chƣa rõ ràng, nhất là trong lĩnh vực đầu tƣ, tài chính. Tổng công ty chƣa trở thành một pháp nhân hoàn chỉnh với các quyền đầy đủ về tài sản, trong khi đó chủ sở hữu Nhà nƣớc cũng chƣa thực sự trở thành một nhà đầu tƣ theo đòi hỏi của cơ chế thị trƣờng. Tất cả những bất cập trên đây đã và đang ảnh hƣởng trực tiếp tới kết quả và hiệu quả hoạt động chung của toàn Tổng công ty. Để Tổng công ty Sông Đà phát triển với quy mô, năng lực sản xuất cao hơn, số lƣợng đầu mối quản lý lớn hơn, phạm vi hoạt động rộng hơn, phù hợp với định hƣớng của Đảng và Nhà nƣớc thì mô hình quản lý điều hành sản xuất kinh doanh hiện nay đã bộc lộ nhiều mặt hạn chế, kìm hãm sự phát triển. Trƣớc tình hình nhƣ vậy, để khắc phục những tồn tại này, đồng thời nhằm tạo điều kiện cho các đơn vị căn cứ vào hành lang pháp lý của Nhà nƣớc quy định chủ động và tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh, Tổng công ty đã nghiên cứu vận dụng để xây dựng những quy định quản lý riêng theo hƣớng mở rộng sự phân công, phân cấp quản lý trên nhiều lĩnh vực nhƣ: phân cấp tổ chức, quản lý, thực hiện đầu tƣ, quản lý tài chính, quản lý thiết bị xe máy thi công, tuyển dụng lao động, khoán chi phí sản xuất, phân phối kết quả sản xuất kinh doanh cho các đơn vị thành viên. Mặc dù có sự mở rộng trong phân công, phân cấp quản lý giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên, nhƣng thực tế cho thấy khi Tổng công ty tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất thì việc thực hiện mô hình quản lý hiện nay lại càng tạo ra nhiều bất cập, kìm hãm sự phát triển; do tính chất, quy mô và mức độ
52. 46 phức tạp quản lý tăng lên, trong khi quyền hạn của các đơn vị cấp dƣới không đƣợc mở rộng mà vẫn bị bó hẹp. Vì vậy, để tạo điều kiện phát triển sức sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, phát huy đƣợc tính chủ động sáng tạo cũng nhƣ sự tự chịu trách nhiệm của từng đơn vị thành viên thì việc đổi mới tổ chức quản lý đối với Tổng công ty Sông Đà hiện nay đã và đang trở thành nhu cầu bức xúc. 2.3. Khả năng áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng tại Tổng công ty 2.3.1. Những điều kiện áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng 2.3.1.1. Điều kiện vĩ mô  Điều kiện pháp lý Đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nƣớc luôn là mối quan tâm lớn của Đảng và Nhà nƣớc ta. Trong hơn 10 năm qua, Đảng và Nhà nƣớc đã thự hiện nhiều chủ trƣơng, biện pháp tích cực nhằm đổi mới và nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp Nhà nƣớc, đã tìm tòi, rút kinh nghiệm, sáng tạo để có sự đổi mới đúng hƣớng và thích hợp. Nghị quyết Đại hội IX của Đảng, Nghị quyết 05 – NQ/TW của Ban chấp hành Trung ƣơng Đảng kỳ họp thứ ba khoá IX đã khẳng định rõ quan điểm “Về tiếp tục sắp xếp đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Nhà nƣớc” nhƣ sau: Kinh tế Nhà nƣớc có vai trò quyết định trong việc giữ vững định hƣớng xã hội chủ nghĩa. Doanh nghiệp Nhà nƣớc phải không ngừng đƣợc đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả, giữ vị trí then chốt trong nền kinh tế, làm công cụ vật chất quan trọng để Nhà nƣớc định hƣớng và điều tiết vĩ mô, làm lực lƣợng nòng cốt, góp phần chủ yếu để kinh tế Nhà nƣớc thực hiện vai trò chủ đạo trong nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, là chủ lực trong hội nhập kinh tế quốc tế [1]. Những tiền đề pháp lý hỗ trợ cho việc hình thành, phát triển các liên kết theo mô hình tập đoàn kinh tế (một phức hợp các liên kết mạng) đã đƣợc định hình.
53. 47 Việc sửa đổi khung pháp lý về doanh nghiệp Nhà nƣớc và Tổng công ty Nhà nƣớc (Luật doanh nghiệp Nhà nƣớc năm 2003; Nghị định 153/2004/NĐ-CP ngày 9/8/2004 về tổ chức quản lý Tổng công ty Nhà nƣớc và chuyển đổi Tổng công ty Nhà nƣớc, công ty độc lập theo mô hình công ty mẹ – công ty con; Nghị định 199/2004/NĐ- CP ngày 03/12/2004 về quy chế tài chính của công ty Nhà nƣớc; Thông tƣ số 72/2005/TT-BTC của Bộ Tài chính về hƣớng dẫn xây dựng quy chế quản lý tài chính của công ty Nhà nƣớc hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con) đã tại điều kiện tiền đề cho việc hình thành tập đoàn kinh tế bao gồm: Cho phép Tổng công ty đƣợc phép mở rộng các loại hình đơn vị thành viên ra tất cả các hình thức tổ chức doanh nghiệp hiện hành; Tổng công ty đƣợc tự chủ kinh doanh, có các quyền chiếm hữu, sử dụng vốn tà sản đến 50% giá trị tổng tài sản, quan hệ giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên đƣợc đổi mới trên cơ sở vốn đầu tƣ của Tổng công ty ở đơn vị thành viên  Môi trƣờng kinh tế Đại hội Đảng IX đã mở ra một giai đoạn cải cách mạnh mẽ hơn cho thời kỳ 2001- 2010 và những năm tiếp theo. Với nội dung đổi mới toàn diện về kinh tế, kết hợp với cải cách hành chính, công cuộc xây dựng cơ chế thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa và cải cách các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô đƣợc đẩy mạnh, góp phần gia tăng tốc độ tăng trƣởng kinh tế, đẩy nhanh tiến độ hội nhập kinh tế thế giới, khuyến khích đầu tƣ, củng cố hệ thống ngân hàng, đảm bảo ổn định ngân sách và đặc biệt là tăng cƣờng cải cách các doanh nghiệp Nhà nƣớc, vì vậy đã và đang tạo tiền đề vật chất cho sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các mô hình tổ chức công ty hiện đại trong đó có công ty cấu trúc mạng.  Điều kiện về khoa học công nghệ Việt Nam trong các năm qua “nhận thức của xã hội về vai trò của khoa học và công nghệ đối với sự phát triển kinh tế xã hội đƣợc nâng lên đáng kể.
54. 48 Đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ đƣợc phát triển về số lƣợng và nâng lên trình độ có khả năng tiếp thu và làm chủ công nghệ hiện đại trên một số ít lĩnh vực”. Khoa học và công nghệ đã có bƣớc phát triển mới phục vụ thiết thực hơn nhiệm vụ phát triển kinh tế – xã hội trong giai đoạn đầu của quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nƣớc. Trong lĩnh vực xây dựng, Việt Nam đã và đang làm chủ nhiều công nghệ tiên tiến, hiện đại; nâng cao chất lƣợng công trình và rút ngắn thời gian thi công. Tuy nhiên, hoạt động khoa học và công nghệ chƣa thực sự gắn kết với nhu cầu và hoạt động của các ngành kinh tế xã hội, trình độ công nghệ của nƣớc ta tuy có đƣợc nâng lên, song còn thấp so với các nƣớc trong khu vực. Sự tăng trƣởng của nền kinh tế vẫn dựa vào yếu tố vốn và lao động. Đối với nhiều doanh nghiệp , ứng dụng tiến bộ khoa học và công nghệ chƣa trở thành nhu câu bức thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh. Cơ chế, chính sách quản lý kinh tế hiện nay vẫn chƣa thúc đẩy nhiều nhu cầu đổi mới công nghệ từ phía sản xuất, chƣa đảm bảo sự hài hoà lợi ích của các nhà khoa học, lợi ích của tập thể và lợi ích của toàn xã hội, do đó chƣa khuyến khích các doanh nghiệp tăng cƣờng đầu tƣ cho đổi mới công nghệ để nâng cao sức cạnh tranh Việc Tổng công ty Sông Đà áp dụng mô hình công ty cấu trúc mạng là việc tổ chức hệ thống quản lý Tổng công ty theo đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của một công ty xây dựng chuyên ngành thuỷ điện. Đây chính là một tiêu thức để liên kết các mối quan hệ giữa các công ty trực thuộc Tổng công ty Sông Đà, nó không hề mâu thuẫn và trái lại góp phần bổ sung các luận cứ trong việc tổ chức sắp xếp, cổ phần hoá, xây dựng mô hình công ty mẹ – công ty con với các Tổng công ty Nhà nƣớc trong đó có Tổng công ty Sông Đà. 2.3.1.2. Điều kiện vi mô:
55. 49 Bên cạnh những hạn chế nhất định cần tháo gỡ từ phía Nhà nƣớc, đối với Tổng công ty Sông Đà hiện nay đã có những tiền đề để áp dụng mô hình cấu trúc mạng. - Tổng công ty hiện nay đã hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực. Lĩnh vực hoạt động chính của Tổng công ty là xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi và các dịch vụ có liên quan. Tổng công ty còn thực hiện các hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực: sản xuất công nghiệp, tƣ vấn đầu tƣ, tƣ vấn xây dựng, xây dựng và kinh doanh nhà, cơ sở hạ tầng, xuất nhập khẩu vật tƣ, thiết bị, máy móc; thực hiện dịch vụ tài chính, ngân hàng, bảo hiểm; dịch vụ xuất, nhập khẩu lao động; đào tạo và cung ứng nhân lực; đầu tƣ tài chính và quản lý vốn đầu tƣ ở các doanh nghiệp khác, - Khả năng tận dụng cơ sở vật chất, tài sản và nguồn nhân lực ngày càng tăng. Năm 2004, giá trị sản xuất kinh doanh lĩnh vực chính (xây lắp) chỉ chiếm 45% tổng giá trị sản xuất kinh doanh và năm 2005 giảm xuống còn 43%, còn lại là sản xuất công nghiệp và các hoạt động kinh doanh khác. Ngay cả trong lĩnh vực xây lắp, tổng giá trị xây lắp các công trình thuỷ điện- vốn là yếu tố tạo nên thƣơng hiệu Sông Đà - cũng chỉ chiếm khoảng 50%. - Địa bàn hoạt động của Tổng công ty không những trải rộng khắp các vùng lãnh thổ trong cả nƣớc mà còn vƣơn ra nƣớc ngoài. Tổng công ty có văn phòng đại diện tại 05 quốc gia và vũng lãnh thổ là Lào, Đài Loan, Hàn Quốc, Liby, Malaysia và Canada. - Hình thức sở hữu và loại hình doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty Sông Đà ngày càng đa dạng. Tổng công ty đã đẩy mạnh quá trình cổ phần hoá và đa dạng hoá sở hữu đơn vị thành viên theo chủ trƣơng đổi mới khu vực doanh nghiệp Nhà nƣớc của Đảng và Nhà nƣớc ta. Từ chỗ chỉ có các đơn vị thành viên đơn sở hữu (sở hữu Nhà nƣớc) và tổ chức dƣới hình thức công ty thành viên hạch toán độc lập, đơn vị hạch toán phụ thuộc, đến
56. 50 nay Tổng công ty đã có vốn chi phối tại 18 công ty cổ phần, là đối tác tại 03 công ty liên doanh và có vốn góp tại 07 công ty khác. - Quy mô vốn chủ sở hữu Nhà nƣớc của Tổng công ty hiện nay thấp hơn so với một số đơn vị thí điểm hoạt động theo mô hình tập đoàn kinh tế. Tuy nhiên, thực tiễn hoạt động nhiều năm qua cho thấy năng lực tài chính mạnh mẽ của Tổng công ty đủ sức để đảm bảo và huy động các nguồn lực khác nhau trong xã hội thực hiện các công trình quy mô lớn, trọng điểm của quốc gia. Sự tăng trƣởng bền vững, quá trình tích tụ vốn từ nội lực làm tăng quy mô vốn cho thấy sức mạnh tài chính của Tổng công ty đang phát triển theo hƣớng hình thành tập đoàn kinh tế. - Tổng công ty Sông Đà đã áp dụng công nghệ thông tin từ rất sớm. Tổng công ty đã xây dựng đƣợc hệ thống mạng thông tin nội bộ liên kết giữa tất cả các đơn vị thành viên trong cả nƣớc. Ngoài ra, Tổng công ty còn xây dựng đƣợc một cơ sở dữ liệu về mọi lĩnh vực nhƣ văn bản pháp luật, giá cả thị trƣờng, các phần mền ứng dụng về lập dự toán, định mức đơn giá, về tính toán kinh tế đầu tƣ, Hệ thống thông tin nay có tính tập trung cao độ, bao gồm các trang thiết bị có khả năng xử lý lớn, tính sẵn sàng cao, có thể đáp ứng nhu cầu thông tin cho tất cả ngƣời sử dụng ở mọi lúc, mọi nơi. Nó có giá trị cơ bản nhƣ điều khiển việc truy cập thông tin trong hệ thống, chạy các ứng dụng chủ chốt, thiết lập các công cụ quản trị hệ thống, Đây là một điều kiện quan trọng để xây dựng mô hình công ty cấu trúc mạng. - Trình độ công nghệ, sản phẩm và nguồn nhân lực ngày càng đƣợc nâng cao, thể hiện ở khả năng nhanh chóng đổi mới công nghệ, thiết bị, đa dạng hoá ngành nghề, sản phẩm và chuyển hƣớng kinh doanh vào các lĩnh vực có hiệu quả kinh tế trong khi vẫn đảm bảo thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị, xã hội của Đảng và Nhà nƣớc giao. Từ vị trí của ngƣời sản xuất theo đơn đặt hàng, đến nay Tổng công ty đã nắm vai trò của ngƣời đặt hàng, có khả năng về công nghệ và nhân lực đê hoàn thiện các khâu của quá trình sản
57. 51 xuất chính. Trong lĩnh vực xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi hiện nay ở Việt Nam, Tổng công ty Sông Đà là doanh nghiệp hàng đầu, đảm nhiệm hầu hết các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi quan trọng của quốc gia. - Trình độ chuyên môn và hợp tác hoá của Tổng công ty đang tiệm cần dần với yêu cầu công ty cấu trúc mạng. Bên cạnh lực lƣợng doanh nghiệp thành viên chính hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, đã có hàng loạt các doanh nghiệp thành viên khác hoạt động trong lĩnh vực phụ trợ hoặc lĩnh vực có khả năng tận dụng máy móc, thiết bị nhƣ sản xuất nguyên liệu, thuơng mại, vận tải, dịch vụ tƣ vấn, đầu tƣ phát triển , hình thành nên mối quan hệ gắn bó hữu cơ giữa các đơn vị thành viên, đơn vị này tạo thị trƣờng cho đơn vị kia. Sự phát triển của mỗi đơn vị tạo tiền đề cho nhau tồn tại, phát triển và phát huy vai trò của Tổng công ty, giúp cho Tổng công ty có thế mạnh, có khả năng phát triển để cạnh tranh và hội nhập kinh tế có hiệu quả. - Thƣơng hiệu “Sông Đà” đã đƣợc tạo dựng, thừa nhận rộng rãi trong nƣớc, đủ khả năng và động lực để tập hợp các doanh nghiệp thành viên và các doanh nghiệp khác tham gia liên kết trong mô hình công ty cấu trúc mạng, tạo nên sức mạnh chung dƣới thƣơng hiệu “Sông Đà”. - Về liên kết và tổ chức, mặc dù có những hạn chế trong quan hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên, nhƣng về cơ bản thì một kiểu liên kết của mô hình cấu trúc mạng đã đƣợc hình thành, đó là liên kết công ty mẹ – công ty con. Trong thực tế Tổng công ty đã làm vai trò của một công ty mẹ đối với các công ty đƣợc chuyển đổi từ các đơn vị thành viên trƣớc đây. Đặc biệt, so với phần lớn Tổng công ty Nhà nƣớc hiện nay (kể cả các Tổng công ty đang chuyển đổi) thì Tổng công ty Sông Đà đã thực hiện chuyển đổi hầu hết các đơn vị thành viên hạch toán độc lập và hạch toán phụ thuộc thành các pháp nhân độc lập dƣới hình thức công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên. Đây là lợi thế không nhỏ nhằm hình thành
58. 52 các mối liên kết rõ ràng, minh bạch trên cơ sở lợi ích kinh tế phù hợp với yêu cầu và thông lệ tổ chức các công ty cấu trúc mạng, đặc biệt là hình thức mô hình công ty mẹ – công ty con. Hiện nay, Tổng công ty chỉ còn một đơn vị hạch toán phụ thuộc, một đơn vị sự nghiệp là tổ chức dƣới hình thức đơn vị thành viên kiểu cũ. Còn lại, các ban quản lý dự án và ban điều hành dự án thực chất chỉ là một bộ phận trực thuộc cơ cấu tổ chức của Tổng công ty. - Hơn nữa, liên kết cấu trúc mạng cụ thể ở đây là liên kết công ty mẹ con hiện nay đã đƣợc hình thành ở ba cấp. Trong đó, hệ thống doanh nghiệp thành viên đã mở rộng xuống cấp thứ ba thông qua việc đầu tƣ chi phối của các công ty con và góp vốn cổ phần ở các công ty khác. 2.3.2. Xác định mô hình phù hợp với Tổng công ty Sông Đà. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, thực tế đã chứng minh rằng: muốn phát triển mạnh mẽ và vững chắc, nêu cao đƣợc vị thế chủ đạo của kinh tế Nhà nƣớc thì mỗi doanh nghiệp phải tích tụ và tập trung vốn, kinh doanh đa ngành, đa sản phẩm và năng động trong chiến lƣợc kinh doanh thông qua đa dạng hoá sở hữu, liên kết với nhau bằng các lợi ích kinh tế để thay thế cho những ràng buộc bằng các biện pháp mệnh lệnh hành chính. Để đạt đƣợc những mục tiêu này đòi hỏi phải có những mô hình tổ chức quản lý và và tổ chức kinh doanh phù hợp. Mô hình mới phải đạt đƣợc các yêu cầu sau:  Yêu cầu về ngành nghề - Đa dạng hoá về ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty trên cơ sở lĩnh vực chính là sản xuất và xây lắp công nghiệp, tạo thành liên kết mạng mang tính dây chuyền và liên hợp. - Giải quyết tốt quan hệ giữa phát triển sản xuất đa dạng và chuyên ngành trong chiến lƣợc phát triển tập đoàn theo hƣớng lấy xây lắp thuỷ điện là ngành chủ đạo, làm cơ sở cho phát triển các ngành khác có liên quan. Phát
59. 53 triển các ngành khác có liên quan dựa trên sự mở rộng và phải phát huy đƣợc các ƣu thế của ngành chủ đạo (về trình độ chuyên môn, năng lực của nguồn nhân lực, khoa học công nghệ và lợi thế sẵn có). - Cơ cấu doanh nghiệp thành viên trong Tổng công ty không nên chỉ bao gồm các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cùng một hoặc một số loại sản phẩm giống nhau. - Thúc đẩy sự phân công chuyên môn hoá, hợp tác hoá giữa các doanh nghiệp thành viên, giữa các công đoạn của quá trình sản xuất, tạo điều kiện cho việc tập trung và sử dụng tối ƣu các nguồn lực để nâng cao hiệu quả kinh tế của Tổng công ty.  Yêu cầu về mô hình: - Khắc phục đƣợc những hạn chế và trở ngại của mô hình Tổng công ty, hình thành các mối quan hệ rõ ràng về vốn và tài sản, quyền và nghĩa vụ, trách nhiệm và lợi ích vật chất của các doanh nghiệp tham gia liên kết. - Tập đoàn có cơ cấu sở hữu đa dạng, bao gồm sở hữu Nhà nƣớc, sở hữu tƣ nhân và các hình thức sở hữu hỗn hợp khác, trong đó sở hữu Nhà nƣớc chiếm vai trò chủ đạo. - Mở rộng và thu hút các thành phần kinh tế cùng liên kết. Các hình thức mở rộng liên kết bao gồm: Thu hút đầu tƣ của các thành phần kinh tế khác bằng các giải pháp cổ phần hoá; giao, bán doanh nghiệp thành viên ; góp vốn hoặc mua cổ phần ở các doanh nghiệp khác; tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khác tham gia bằng các hợp đồng liên kết và ràng buộc pháp lý (có hoặc không có vốn góp).  Yêu cầu về tổ chức thực hiện: Việc hình thành và phát triển Tổng công ty Sông Đà theo mô hình công ty cấu trúc mạng là một quá trình kết hợp giữa việc tổ chức các liên kết mạng với quá trình hội tủ đủ các điều kiện cần thiết. Vì vậy, hạn chế sử dụng các giải pháp hành chính nhƣ là giải pháp
60. 54 duy nhất để nhanh chóng ghép nối các đơn vị hiện có của Tổng công ty theo mô hình công ty cấu trúc mạng.
61. 55 CHƢƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG MÔ HÌNH CÔNG TY CẤU TRÚC MẠNG TẠI TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 3.1. Triển vọng và định hƣớng phát triển của Tổng công ty Sông Đà 3.1.1. Định hướng phát triển. Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX và các Nghị quyết Trung ƣơng Đảng khoá IX, Nghị quyết Đại hội đại biểu Đảng bộ Tổng công ty Sông Đà nhiệm kỳ 2001- 2005 đã xác định định hƣớng và mục tiêu phát triển trong 10 năm 2001 – 2010 là “xây dựng và phát triển Tổng công ty trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh lấy hiệu quả kinh tế, xã hội làm thƣớc đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống để đảm bảo Tổng công ty là một doanh nghiệp xây dựng hàng đầu của Việt Nam. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nƣớc” [33] với các chỉ tiêu chủ yếu đến năm 2010 nhƣ sau: Tăng trƣởng bình quân hàng năm: 20 - 25% Tổng giá trị sản xuất kinh doanh: 10.000 tỷ đồng Doanh thu khoảng: 9.500 tỷ đồng Vốn kinh doanh bình quân năm khoảng: 17.300 tỷ đồng Nộp ngân sách bình quân năm: 400 - 420 tỷ đồng Lợi nhuận bình quân năm: 350 - 400 tỷ đồng Thu nhập bình quân đầu ngƣời từ 2,5 - 3 triệu đồng/tháng Tổng giá trị đầu tƣ 5 năm 2005- 2010: 15.000 tỷ đồng Từ định hƣớng phát triển, Tổng công ty Sông Đà đã xây dựng phƣơng hƣớng nhiệm vụ trong giai đoạn 2005 – 2010 là: phát huy truyền thống hơn 40 năm, tăng cƣờng đoàn kết, tích cực đổi mới, thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm, lấy sản xuất công nghiệp làm trọng tâm phát
62. 56 triển; Phát triển nhanh sản phẩm độ thị và khu công nghiệp, sản phẩm lao động xuất khẩu; tăng cƣờng liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nƣớc để tạo sự phát triển nhảy vọt về năng lực tƣ vấn xây dựng, gia công cơ khí và lắp máy, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty. Đẩy mạnh ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến, công nghệ hiện đại để giữ vững là nhà thầu xây dựng hàng đầu Việt Nam, có khả năng làm tổng thầu các công trình lớn; xây dựng một thế hệ công nhân mới có tri thức, có đời sống vật chất ổn định, đời sống văn hoá tinh thần phong phú, khẳng định và quảng bá độ tin cậy cao thƣơng hiệu Sông Đà trên mọi sản phẩm; phấn đấu vì sự phát triển bền vững của Tổng công ty Sông Đà. Để hoàn thành và thực hiện thắng lợi các mục tiêu đã đề ra, Tổng công ty đã xác định đầu tƣ là nhân tố quyết định cho sự phát triển đa dạng hoá ngành nghề của mỗi doanh nghiệp trong Tổng công ty nói riêng và của toàn Tổng công ty nói chung. Tổng công ty đã xác định “tiếp tục đầu tƣ phát triển theo hƣớng đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở giữ vững ngành nghề truyền thống và sở trƣờng là xây dựng thuỷ điện và thuỷ lợi”. Đây là nhiệm vụ trọng tâm và xuyên suốt trong quá trình phát triển của Tổng công ty và xác định mối quan hệ giữa đầu tƣ và phát triển là mối quan hệ biện chứng, không thể tách rời, muốn phát triển phải đầu tƣ và có đầu tƣ mới có phát triển. Với năng lực, kinh nghiệm sẵn có trong quá trình xây dựng và phát triển, đồng thời nắm bắt những định hƣớng phát triển của nền kinh tế, của thị trƣờng trong thời gian tới, Tổng công ty đã xác định tập trung vào một số lĩnh vực: * Đầu tƣ xây dựng thuỷ điện vừa và nhỏ * Đầu tƣ phát triển đô thị và khu công nghiệp * Đầu tƣ nâng cao năng lực thiết bị thi công * Đầu tƣ xây dựng các dự án hạ tầng, giao thông đƣờng bộ
63. 57 * Đầu tƣ phát triển sản xuất vật liệu xây dựng: - Sản xuất thép - Sản xuất xi măng - Sản xuất và khai thác đá, cát, gạch, bê tông đúc sẵn - Sản xuất các sản phẩm may mặc xuất khẩu * Đầu tƣ cho dịch vụ xuất khẩu lao động * Đầu tƣ cho công tác nghiên cứu ứng dụng công nghệ, khoa học kỹ thuật mới và công nghệ thông tin * Đầu tƣ phát triển và nâng cao năng lực của công tác tƣ vấn * Đầu tƣ trong lĩnh vực hoạt động khách sạn và du lịch Ngoài các dự án do Tổng công ty làm chủ đầu tƣ, Tổng công ty Sông Đà còn chủ trƣơng tăng cƣờng mở rộng liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc để cùng hợp tác đầu tƣ và huy động nhiều nguồn vốn cùng tham gia đầu tƣ thực hiện các dự án nhƣ liên doanh với Tổng công ty điện lực Việt Nam, Công ty sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Bình Minh, Công ty cổ phần đầu tƣ Bắc Hà, Công ty tƣ vấn quốc tế SMS của Canada, 3.1.2. Thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển của Tổng công ty 3.1.2.1. Thuận lợi Những thành tựu của đất nƣớc, của ngành xây dựng và của Tổng công ty đã đạt đƣợc trong những năm qua là rất lớn và có ý nghĩa rất quan trọng, đã tạo tiền đề cho các doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ Tổng công ty Sông Đà nói riêng vững bƣớc trong thế kỷ 21. Trƣớc hết phải kể đến việc Nhà nƣớc ta chủ trƣơng đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, tiếp tục đẩy mạnh công cuộc đổi mới sẽ tạo những điều kiện hết sức thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Theo đó Nhà nƣớc khuyến khích kinh doanh và cạnh tranh theo pháp luật, tôn vinh những doanh nghiệp sản xuất giỏi. Những năm qua, Tổng công ty luôn nhận đƣợc sự chỉ đạo, giúp đỡ của Chính phủ, Bộ Xây dựng, các bộ, ngành Trung
64. 58 ƣơng, sự giúp đỡ tạo mọi điều kiện của lãnh đạo và chính quyền các địa phƣơng. Bên cạnh đó Tổng công ty có một truyền thống đoàn kết nhất trí cao trong nhận thức và các hành động của mọi cán bộ, đảng viên, công nhân viên, có nền tài chính lành mạnh từ nhiều năm nay. Về nhân lực, Tổng công ty đã xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ, kỹ sƣ, kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề cao, có kinh nghiệm trong công việc và gắn bó lâu dài, ổn định với đơn vị. Đến thời điểm hiện nay, các công trình đầu tƣ Tổng công ty đang triển khai xây dựng, đã có đủ điều kiện để đẩy nhanh tiến độ, nâng cao sản lƣợng xây lắp nhƣ thuỷ điện Sê San 3A, thuỷ điện Tuyên Quang, Nhà máy Xi măng Hạ Long, Khu đô thị Mỹ Đình - Mễ Trì và một số dự án khác. Cùng lúc, các cơ sở công nghiệp đã đi vào sản xuất ổn định và có xu hƣớng phát triển. Một yếu tố hết sức quan trọng là Tổng công ty hiện đã có sẵn một số dự án cho giai đoạn tới. Khối lƣợng hợp đồng đã ký đảm bảo đủ việc làm cho cán bộ công nhân viên và lực lƣợng xe máy thi công. Đặc biệt, khi nền kinh tế nƣớc nhà đang phát triển mạnh mẽ với công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá, vấn đề năng lƣợng đƣợc quan tâm hàng đầu. Chính phủ hết sức quan tâm đến các dự án thuỷ điện bởi tính đa chức năng: chống lũ, cấp điện, thuỷ lợi, thuỷ sản, bảo vệ môi trƣờng Với nghề nghiệp truyền thống là xây dựng thuỷ điện, Tổng công ty Sông Đà có nhiều ƣu thế và thuận lợi. Tiềm năng việc làm của Tổng công ty Sông Đà có thể đƣợc nhận thấy qua quy hoạch bậc thang các công trình thuỷ điện chƣa xây dựng thuộc các hệ thống sông trên lãnh thổ Việt Nam.