Luận văn Hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam trước yêu cầu hội nhập nền kinh tế quốc tế

Nội dung text: Luận văn Hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam trước yêu cầu hội nhập nền kinh tế quốc tế

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HỒ THỊ THÙY TRANG HOÀN THIỆN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TẬP ĐOÀN KINH TẾ TẠI TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRƯỚC YÊU CẦU HỘI NHẬP NỀN KINH TẾ QUỐC TẾ LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - 2008
2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HỒ THỊ THÙY TRANG HOÀN THIỆN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TẬP ĐOÀN KINH TẾ TẠI TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM TRƯỚC YÊU CẦU HỘI NHẬP NỀN KINH TẾ QUỐC TẾ Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.PHẠM THU HƯƠNG Hà Nội - 2008
3. MỤC LỤC Mục lục Danh mục các chữ viết tắt MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TĐKT . 4 1.1 Khái niệm và đặc điểm của TĐKT . 4 1.1.1 Khái niệm về TĐKT 4 1.1.2 Đặc điểm của TĐKT 6 1.2 Phân loại TĐKT 8 1.2.1 Căn cứ vào phƣơng thức hình thành và nguyên tắc tổ chức 8 1.2.2 Căn cứ vào trình độ liên kết và hình thức biểu hiện 9 1.3 Tính tất yếu khách quan của việc hình thành các TĐKT và vai trò của các TĐKT đối với sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia 11 1.3.1 Tính tất yếu khách quan của việc hình thành các TĐKT 11 1.3.2 Vai trò của các TĐKT đối với sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia 14 1.4. Chu kỳ phát triển và xu hƣớng phát triển của các TĐKT 16 1.4.1 Chu kỳ phát triển của các TĐKT 16 1.4.2 Xu hƣớng phát triển của các TĐKT 22 1.5 Kinh nghiệm về phát triển TĐKT của một số nƣớc trên thế giới 23 1.5.1 Kinh nghiệm về phát triển TĐKT ở Nhật Bản 23 1.5.2 Kinh nghiệm về phát triển TĐKT ở Hàn Quốc 27 1.5.3 Kinh nghiệm về phát triển TĐKT ở Trung Quốc 30 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TẬP ĐOÀN TẠI VNPT 34 2.1. Giới thiệu về VNPT 34 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT 34 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính 37
4. 2.1.3 Mục tiêu hoạt động và ý nghĩa Thƣơng hiệu của VNPT 38 2.2 Thực trạng hoạt động của VNPT khi áp dụng mô hình quản trị TĐKT 41 2.2.1 Thực trạng họat động của VNPT trƣớc khi áp dụng mô hình quản trị TĐKT 41 2.2.2 Thực trạng họat động của VNPT khi áp dụng mô hình quản trị TĐKT 47 2.3 Đánh giá về mô hình quản trị TĐKT đang áp dụng tại VNPT 61 2.3.1 Ƣu điểm và những kết quả đạt đƣợc khi áp dụng mô hình quản trị Tập đoàn tại VNPT 61 2.3.2 Một số vấn đề tồn tại cản trở tới việc triển khai mô hình quản trị Tập đoàn tại VNPT 79 CHƢƠNG III: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TẠI VNPT TRƢỚC YÊU CẦU HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 84 3.1 Phƣơng hƣớng phát triển của VNPT 84 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn tại VNPT 87 3.3 Một số kiến nghị với Chính phủ và Bộ Thông tin và Truyền thông 106 KẾT LUẬN 119 TÀI LIỆU THAM KHẢO 121 PHỤ LỤC . 123
5. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BCVT : Bưu chính Viễn thông CNTT : Công nghệ Thông tin DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước HĐQT : Hội đồng quản trị TĐKT : Tập đoàn kinh tế TNHH : Trách nhiệm hữu hạn VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
6. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế ngày nay, cả thế giới đều biết đến những cái tên như General Motors, IBM, Mobil & Exxon của Hoa Kỳ; LG, Sam sung, Daewoo của Hàn Quốc; Honda, Missubisi của Nhật Bản Các tập đoàn khổng lồ (hay còn được gọi bằng những cái tên như Giant, Blue chip, Cheabol, Zaibatsu, Keiretsu) này đã trở thành biểu tượng sức mạnh kinh tế của các quốc gia. Tập đoàn kinh tế đã trở thành một hình thức phổ biến, đóng vai trò chi phối và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ nền kinh tế ở nhiều nước. Thực tế đã chứng minh sức mạnh của tập đoàn trong xu hướng hội nhập và cạnh tranh gay gắt trong khu vực và trên thế giới. Việt Nam đang đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá, chủ động hội nhập ngày càng sâu rộng vào kinh tế quốc tế. Do đó, yêu cầu phát triển kinh tế thời kỳ tới không chỉ là nâng cao tốc độ tăng trưởng, mở rộng kinh tế đối ngoại mà còn cần chủ động tạo ra và phát huy những lợi thế so sánh để đi tắt, đón đầu tạo ra những bước đột phá về kinh tế, tránh khỏi nguy cơ tụt hậu so với các nước trong khu vực và quốc tế. Thực tiễn khách quan này đặt ra yêu cầu cần sớm hình thành những Tập đoàn kinh tế mạnh trong một số lĩnh vực mũi nhọn của nền kinh tế. Hiện nay, việc thành lập các tập đoàn kinh tế đang diễn ra khá sôi động ở nước ta và là một vấn đề được nhiều người quan tâm. Song, sự hình thành các tập đoàn kinh tế ở nước ta trong thời gian qua còn nhiều điều đáng bàn. Với vai trò là một Tập đoàn kinh tế chủ lực của Nhà nước trong lĩnh vực Bưu chính, Viễn thông và Công nghệ Thông tin, việc hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
7. 2 Nam thành một Tập đoàn kinh tế vững mạnh, là một trong những “quả đấm thép” đóng góp một phần quan trọng đối với việc tiếp tục thúc đẩy mạnh mẽ công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá, góp phần đưa đất nước phát triển, hội nhập thành công trong thời đại kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu hóa là yêu cầu cấp thiết trong giai đoạn hiện nay. Với ý nghĩa trên người viết xin chọn đề tài: “Hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trước yêu cầu hội nhập nền kinh tế quốc tế” với mục đích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn để nghiên cứu nhằm hiểu rõ hơn vấn đề quản trị thuộc lĩnh vực công tác của bản thân. 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về mô hình quản trị tập đoàn kinh tế, thực trạng hoạt động của mô hình quản trị Tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, luận văn nêu lên định hướng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trước yêu cầu hội nhập nền kinh tế quốc tế. Nhiệm vụ khoa học của luận văn: - Nghiên cứu những vấn đề lý luận về Tập đoàn kinh tế; - Đánh giá thực trạng hoạt động của mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; - Nêu lên định hướng và các giải pháp thiết thực hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Mô hình quản trị tập đoàn kinh tế và vấn đề hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện hội nhập nền kinh tế quốc tế.
8. 3 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp luận: Người viết nghiên cứu đề tài xuất phát từ phương pháp luận Mác - Lênin mà nội dung chủ yếu của nó bao gồm: chủ nghĩa duy vật biện chứng, chủ nghĩa duy vật lịch sử và phép biện chững duy vật. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng tập hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp quy nạp, gắn lý luận với thực tiễn để luận giải và phân tích theo mục đích đề tài, bên cạnh đó cũng áp dụng các phương pháp thống kê, so sánh và cả bảng biểu, sơ đồ để minh hoạ. 5. Đóng góp của luận văn - Hệ thống hóa lý luận về tập đoàn kinh tế - Đánh giá sát thực mô hình quản trị tập đoàn kinh tế tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - Nêu lên được định hướng và các giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện mô hình quản trị tập đoàn tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trước yêu cầu hội nhập nền kinh tế quốc tế. 6. Kết cấu của luận văn Luận văn được kết cấu gồm 3 phần: mở đầu, nội dung và kết luận. Riêng phần nội dung có 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về Tập đoàn kinh tế Chương 2: Thực trạng quá trình xây dựng và hoạt động của mô hình quản trị tập đoàn tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Chương 3: Phương hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình quản trị tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trước yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.
9. 4 CHƢƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẬP ĐOÀN KINH TẾ 1.1 Khái niệm và đặc điểm của Tập đoàn kinh tế 1.1.1 Khái niệm về Tập đoàn kinh tế Là một hình thức tổ chức tiên tiến, đại diện cho trình độ phát triển cao của lực lượng sản xuất, Tập đoàn kinh tế (TĐKT) đã trở thành hình thức phổ biến chi phối trực tiếp và mạnh mẽ đến toàn bộ nền kinh tế ở nhiều quốc gia trong giai đoạn hiện nay. Có rất nhiều quan điểm đánh giá tương đối chính xác về sự ra đời của các TĐKT, tuy nhiên tựu trung lại có thể khẳng định sự ra đời của TĐKT có khởi đầu là sự xuất hiện đầu máy tầu hoả chạy bằng hơi nước vào cuối thế kỷ XVIII, do các nhà tư bản cần lượng vốn lớn để đầu tư và xây dựng các tuyến đường sắt ở châu Âu. Quá trình tích tụ, tập trung sản xuất và phát triển rất mạnh vào những năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, tạo thành một làn sóng hợp nhất mạnh mẽ để hình thành nên các tập đoàn tư bản cực lớn. Và thuật ngữ “Tập đoàn kinh tế” chính thức xuất hiện vào những năm 60 của thế kỷ XX khi những tập đoàn (Conglomerate) được hình thành từ những đơn vị kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau tạo ra những tập đoàn lớn, có tiềm lực và quy mô hùng mạnh nhằm khai thác tối đa hiệu quả của quy mô. Tuy nhiên, TĐKT chỉ được phát triển nhanh và thuật ngữ “Tập đoàn kinh tế” được phát triển rộng rãi trong vòng 20 năm nay. Đó là một tổ chức kinh tế quy mô lớn, tiềm lực kinh tế - tài chính mạnh, cơ cấu phức tạp, hoạt động trong nhiều lĩnh vực với phạm vi rộng. TĐKT được coi như là một sản phẩm của lực lượng sản xuất phát triển. Mặc dù có vai trò như vậy, nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về TĐKT. Nguyên nhân cơ bản là do có sự khác nhau về
10. 5 phương thức hình thành, nguyên tắc tổ chức, hoạt động và địa vị pháp lý của tập đoàn. Có tập đoàn được hình thành trên cơ sở như một hình thức tổ chức kinh tế lỏng lẻo, ở đó các công ty thành viên ký kết các thoả thuận liên kết kinh tế với nhau để lập nên một tổ chức trong đó có Công ty mẹ đóng vai trò chi phối chiến lược chung của tập đoàn, nhưng các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính độc lập kinh doanh của mình. Có tập đoàn lại được thành lập trên cơ sở sáp nhập hoặc thôn tính theo kiểu cá lớn nuốt cá bé (take over) hình thành một tổ chức thống nhất hoạt động theo nguyên tắc “cứng” như một pháp nhân kinh tế. Cũng có tập đoàn hình thành trên cơ sở các công ty thành viên thoả thuận thành lập một công ty tài chính riêng và công ty này đóng vai trò như một công ty mẹ (Holding Company) chỉ đạo và chi phối hoạt động của các công ty thành viên . Tuy có sự khác biệt trong quá trình hình thành và với những tên gọi khác nhau ở các nước khác nhau như: Chaebol (ở Hàn Quốc), Keiretsu (ở Nhật Bản), Conglomerate(ở Phương Tây) nhưng về cơ bản khi nói về TĐKT thì phải khẳng định rằng nó là một loại hình tổ chức kinh tế, có cơ cấu tổ chức chặt chẽ và gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, hoạt động trong một hoặc nhiều ngành khác nhau vì mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận; có thể trên một hoặc nhiều nước tuỳ thuộc vào quy mô của tập đoàn. Mặc dù còn nhiều ý kiến chưa thống nhất nhưng có thể đưa ra một khái niệm chung về tập đoàn như sau: Tập đoàn kinh tế là một tổ hợp các công ty hoạt động trong một ngành hay những ngành khác nhau, trong phạm vi một nước hay nhiều nước. Trong đó có một Công ty mẹ nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của các công ty con về mặt tài chính và chiến lược phát triển. Tập đoàn kinh tế là một cơ cấu tổ chức vừa có chức năng kinh doanh, vừa có chức năng liên kết kinh tế nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, tăng khả năng cạnh tranh và tối đa hoá lợi nhuận [13, tr.285].
11. 6 1.1.2 Đặc điểm của TĐKT Ngày nay, TĐKT đã trở thành một hình thức phổ biến với quy mô ngày càng mở rộng, cấu trúc ngày càng phức tạp, hình thức biểu hiện ngày càng đa dạng, phong phú. Tuy vậy, khi nghiên cứu các TĐKT trên thế giới, chúng ta có thể nhận thấy chúng có một số đặc điểm chung như sau: 1.1.2.1 Về quy mô Các TĐKT có quy rất lớn về vốn, lao động, doanh thu và thị trường. Trong tập đoàn, vốn được tập trung từ nhiều nguồn khác nhau, được bảo toàn và phát triển không ngừng, đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập trung vốn cho tập đoàn. Các TĐKT trên thế giới có hai con đường cơ bản để tạo vốn, đó là: tự tạo vốn theo con đường hướng nội là chủ yếu bằng cách tích luỹ từ nội bộ nền kinh tế mà nguồn vốn chủ yếu là vốn Nhà nước và tạo vốn theo con đường hướng ngoại là thu hút đầu tư thông qua các dự án đầu tư nước ngoài, liên doanh, liên kết, phát hành cổ phiếu và vốn vay nước ngoài. Với số vốn lớn, tập đoàn có khả năng chi phối và cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường. Trị giá vốn cổ phiếu của tập đoàn General Electric năm 2007 là hơn 500 tỷ USD, tập đoàn Coca Cola là gần 300 tỷ USD. Nhờ ưu thế về vốn, các tập đoàn có khả năng mở rộng nhanh chóng quy mô sản xuất, đổi mới công nghệ, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, do đó có điều kiện thuận lợi để tăng doanh thu và mở rộng thị trường. Chẳng hạn như vào năm 2007 tập đoàn Ford đã đạt doanh thu 280 tỷ USD, tập đoàn Philipmorit đạt 190 tỷ USD. Ngoài ra, nhờ có lợi thế về vốn, doanh thu và thị trường mà các TĐKT thường thu hút được một lượng lớn về lao động. Lực lượng lao động trong các tập đoàn không những lớn về số lượng mà còn có chất lượng cao, được tuyển chọn và đào tạo rất nghiêm ngặt (Các TĐKT ở Mỹ có từ 34.500 - 450.000 lao động) [19]. 1.1.2.2 Về phạm vi hoạt động
12. 7 Phạm vi hoạt động của tập đoàn rất rộng, không chỉ ở phạm vi lãnh thổ một quốc gia mà còn ở nhiều nước thậm chí trên toàn cầu. Thực hiện chiến lược cạnh tranh, chiếm lĩnh và khai thác thị trường quốc tế, các tập đoàn đã mở rộng phạm vi ảnh hưởng ra nhiều quốc gia, tăng cường hợp tác và liên kết quốc tế, do đó các tập đoàn kinh tế thường có đến hàng trăm, hàng nghìn chi nhánh trên thế giới. 1.1.2.3 Về ngành và lĩnh vực hoạt động Các TĐKT thường hoạt động đa ngành, trên nhiều lĩnh vực nhằm phân tán rủi ro, tận dụng trang thiết bị để dễ dàng ứng phó với những thay đổi nhanh chóng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và thị trường. Mỗi ngành đều có định hướng ngành chủ đạo, lĩnh vực đầu tư mũi nhọn với những sản phẩm đặc trưng của tập đoàn. Ví dụ như tập đoàn General Motor là một tập đoàn đa quốc gia, đa ngành lớn nhất nước Mỹ nhưng trong đó sản xuất ôtô vẫn là ngành chính (chiếm 80 - 90% tổng doanh thu). Bên cạnh lĩnh vực sản suất hoặc thương mại các tập đoàn kinh tế mở rộng các hoạt động sang lĩnh vực khác như: Tài chính, Ngân hàng, Bảo hiểm, Nghiên cứu khoa học Hay tập đoàn Petronas của Malaysia ngoài các hoạt động liên quan đến dầu khí còn hoạt động kinh doanh bất động sản, siêu thị, vui chơi giải trí và cả đào tạo nguồn nhân lực. 1.1.2.4 Về cấu trúc và tổ chức Về cấu trúc - tổ chức, hầu hết các TĐKT là một tổ hợp các công ty bao gồm Công ty mẹ và các công ty con, cháu (phần lớn mang họ của Công ty mẹ). Công ty mẹ sở hữu phần lớn số lượng vốn cổ phần trong các công ty con, cháu và chi phối chúng về mặt tài chính, chiến lược phát triển; tạo thành một khối cấu trúc như các vệ tinh xoay quanh hạt nhân. Đồng thời, do trình độ phát triển cao của thị trường tài chính, các công ty con cũng nắm giữ cổ phiếu của nhau và chi phối nhau tạo nên sự phụ thuộc chặt chẽ lẫn nhau.
13. 8 Như vậy, sở hữu vốn của TĐKT là sở hữu vốn hỗn hợp nhưng sẽ có một chủ là công ty mẹ đóng vai trò khống chế, chi phối về tài chính, “hệ thống thần kinh” của tập đoàn. Dạng phổ biến của TĐKT là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn và nhìn chung các công ty con, cháu vẫn có tư cách pháp nhân. 1.2 Phân loại tập đoàn kinh tế Hiện nay ở hầu hết các nước trên thế giới, người ta phân chia TĐKT thành nhiều loại hình tổ chức khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau. 1.2.1 Căn cứ vào phƣơng thức hình thành và nguyên tắc tổ chức Nếu căn cứ vào phương thức hình thành và các nguyên tắc tổ chức thì sự phong phú và đa dạng của các TĐKT có thể khái quát thành ba loại hình tổ chức sau: Loại thứ nhất, bao gồm những TĐKT được thành lập trên nguyên tắc kết hợp chặt chẽ trong một tổ chức kinh tế “liên kết cứng”; các công ty thành viên kết hợp trong một tổ chức thống nhất và mất đi tính độc lập tài chính, sản xuất và thương mại. Những TĐKT này được cấu tạo dưới dạng đa sở hữu theo kiểu công ty cổ phần với sự góp vốn của nhiều chủ sở hữu khác nhau. Các công ty thành viên hoạt động trong cùng một ngành hoặc có liên quan với nhau về chu kỳ sản xuất, công nghệ; bổ sung cho nhau trong các quá trình gia công chế biến sản phẩm mang tính liên tục và thống nhất của toàn tập đoàn. Loại thứ hai, hình thành theo nguyên tắc liên kết kinh tế thông qua những Hiệp ước hoặc hợp đồng kinh tế “liên kết mềm”. Các công ty thành viên ký hợp đồng thoả thuận với nhau về những nguyên tắc chung trong hoạt động sản xuất kinh doanh như: Xác định quy mô sản xuất, hợp tác nghiên cứu và trao đổi bằng phát minh sáng chế kỹ thuật; quy định giá cả và thị trường tiêu thụ . Trong cơ cấu tổ chức thường có Ban quản trị chung điều hành các
14. 9 hoạt động phối hợp của tập đoàn theo một đường lối chung thống nhất, nhưng các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính độc lập về tổ chức, sản xuất và thương mại của mình. Tuy nhiên hiện nay những TĐKT dạng này đang là đối tượng điều chỉnh của đạo luật Chống độc quyền và hạn chế cạnh tranh ở rất nhiều quốc gia như: quy định về chống bán phá giá (Anti-dumping, Mỹ); chế định về chống hạn chế cạnh tranh (Anti-Trust, EC). Loại thứ ba, hình thành trên cơ sở xác lập sự thống nhất về tài chính và sự kiểm soát tài chính. Các công ty thành viên ký kết các hiệp định về tài chính để hình thành một công ty gọi là Holding Company. Công ty này trở thành công ty mẹ của tập đoàn và được coi là hình thức phát triển cao của TĐKT. Trong tập đoàn, các công ty không chỉ thống nhất các hoạt động, các lĩnh vực mà còn mở rộng sang các lĩnh vực khác từ tài chính tới các hoạt động sản xuất, thương mại, dịch vụ khác nhau [13]. 1.2.2 Căn cứ vào trình độ liên kết và hình thức biểu hiện 1.2.2.1 Cartel (Cácten) Đây là hình thức TĐKT giữa các công ty trong một ngành, một lĩnh vực kinh doanh. Các công ty này có mức độ sản xuất hoặc thương mại, dịch vụ giống nhau và thường xuyên cạnh tranh với nhau; cuối cùng đi đến ký kết hợp đồng nhằm thỏa thuận kinh tế với mục đích hạn chế cạnh tranh. Trong Cartel, các công ty này vẫn giữ nguyên tính độc lập về mặt pháp lý, còn tính độc lập về kinh tế sẽ được điều chỉnh bằng hợp đồng đã ký kết; chẳng hạn như: thống nhất về giá cả, phân chia thị trường, các chuẩn mực hàng hoá, chuyên môn hoá sản phẩm . Đây là hình thức TĐKT có trình độ liên kết kinh tế thấp nhất. Tuy nhiên, như đã phân tích ở trên, Cartel thường dẫn đến độc quyền và hạn chế cạnh tranh, do đó sẽ là đối tượng của Chính phủ nhiều nước ngăn cấm.
15. 10 1.2.2.2 Syndicate (Xanhđica) Thực chất, đây là một dạng đặc biệt của Cartel; điểm khác biệt căn bản là trong tập đoàn dạng Syndicate có một văn phòng thương mại chung do một ban quản trị điều hành và tất cảc các công ty phải tiêu thụ hàng hoá của họ thông qua kênh này. Như vậy các doanh nghiệp thành viên giữ vững tính độc lập về sản xuất nhưng hoàn toàn mất tính độc lập về thương mại. Tính liên kết của dạng tập đoàn này chỉ được thực hiện ở khâu tiêu thụ sản phẩm. 1.2.2.3 Trust (Tờrớt) Đây là một hình thức TĐKT không chỉ có liên kết ở khâu tiêu thụ mà còn liên kết ở khâu sản xuất, bao gồm nhiều doanh nghiệp công nghiệp do một ban quản trị thống nhất quản trị. Các doanh nghiệp thành viên bị mất quyền độc lập cả về sản xuất và thương mại. Các nhà đầu tư tham gia Trust đều là những cổ đông và việc thành lập các Trust nhằm chiếm nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư và nhằm thu lợi nhuận cao. 1.2.2.4 Consortium (Côngxoocxiom) Đây là hình thức tổ chức có trình độ và quy mô lớn hơn các hình thức liên kết trên. Tham gia Consortium không chỉ có các nhà bản lớn mà còn có cả các Syndicate và Trust, thuộc các ngành khác nhau nhưng liên quan với nhau về kinh tế, kỹ thuật. Với kiểu liên kết dọc như vậy, một Consortium có thể có hàng trăm xí nghiệp liên kết trên cơ sở hoàn toàn phụ thuộc về tài chính vào một nhóm tư bản kếch xù. 1.2.2.5 Concern (Consơn) Đây là hình thức tập đoàn phổ biến nhất hiện nay. Concern không có tư cách pháp nhân và các công ty thành viên vẫn giữ nguyên tính độc lập về mặt pháp lý. Mối quan hệ giữa chúng được hình thành trên cơ sở những thoả thuận về lợi ích chung như: thoả thuận về phát minh sáng chế, nghiên cứu ứng dụng khoa học, hợp tác kinh doanh và một hệ thống tài chính chung .
16. 11 Thường trong Concern người ta thành lập Holding Company có vai trò là công ty mẹ điều hành hoạt động của tập đoàn; công ty này chỉ quan tâm đến lĩnh vực tài chính của tập đoàn mà không quan tâm đến lĩnh vực sản xuất. Thực chất nó là một công ty cổ phần, nắm giữ cổ phần vốn đóng góp của các thành viên nhằm tạo ra thế lực tài chính lớn, phát triển kinh doanh, đầu tư vào nhiều lĩnh vực để phân tán rủi ro, đầu tư mạnh vào ứng dụng công nghệ đồng thời gắn chặt chẽ quan hệ với các tổ chức Ngân hàng độc quyền dạng Consortium. Trong Concern, các công ty thành viên thường hoạt động nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau nhưng có mối quan hệ gần gũi về công nghệ sản xuất và cùng hướng tới một ngành chủ chốt, coi đó là mục tiêu chiến lược của tập đoàn. 1.2.2.6 Conglomerate (Congôlơmêrết) Đây là tập đoàn đa ngành, các công ty thành viên có ít mối quan hệ hoặc không có mối quan hệ về công nghệ sản xuất nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau về mặt tài chính. Là một tập đoàn hoạt động tài chính thông qua mua bán chứng khoán trên thị trường để đầu tư. Tập đoàn giữ vai trò chủ yếu là chi phối và kiểm soát tài chính chặt chẽ các công ty thành viên. Các công ty thành viên vẫn giữ tính pháp lý độc lập và tự chủ cao trong kinh doanh các sản phẩm của mình. Đây là một tổ chức tài chính đầu tư vào các công ty kinh doanh tạo lập một chùm doanh nghiệp tài chính - công nghiệp. Hỗ trợ chủ yếu của tập đoàn là làm sao vốn đầu tư cho các công ty thành viên hoạt động có hiệu quả cao [2]. 1.3 Tính tất yếu khách quan của việc hình thành các TĐKT và vai trò của các TĐKT đối với sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia 1.3.1 Tính tất yếu khách quan của việc hình thành các TĐKT - Tác động của quy luật tích tụ và tập trung sản xuất
17. 12 Tiến trình chung của kinh tế là không ngừng thực hiện tái sản xuất mở rộng. Do vậy, mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề với tư cách là một mắt khâu của nền sản xuất xã hội và của phân công lao động xã hội cũng không ngừng mở rộng sản xuất để đạt được sự tăng trưởng. Chính nhịp độ, quy mô tích tụ tập trung sản xuất vừa là điều kiện, vừa phản ánh sự tăng trưởng. Nhờ vậy, vốn và lực của doanh nghiệp được nâng lên. Trong quá trình vận động khách quan như vậy, TĐKT ra đời và phát triển. - Tác động của quy luật cạnh tranh và tối đa hoá lợi nhuận Trong cơ chế thị trường, việc giành ưu thế trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm để thu lợi nhuận cao là quy luật bất di bất dịch đối với mọi doanh nghiệp. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp và cuối cùng đi đến hai xu hướng: + Những doanh nghiệp đứng vững và chiếm lĩnh thị trường, chiến thắng trong cạnh tranh sẽ thôn tính vào mình các doanh nghiệp bị đánh bại, qua đó tăng nhanh hơn quá trình tập trung sản xuất. + Nếu cạnh tranh kéo dài và không phân thắng bại thì các doanh nghiệp sẽ liên kết với nhau bằng các thoả ước. Như vậy, cả hai xu hướng trên đều tất yếu dẫn đến việc hình thành TĐKT. - Tiến bộ của Khoa học - Công nghệ Yếu tố quyết định thắng lợi trong cạnh tranh và đạt lợi nhuận cao của doanh nghiệp là việc nghiên cứu - ứng dụng - triển khai tiến bộ khoa học công nghệ. Để đổi mới công nghệ cần phải có nhiều vốn, tiến hành trong thời gian nhiều năm, trong khi đó độ rủi ro lại cao và cần phải có lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật đủ mạnh mà một doanh nghiệp nhỏ, manh mún, biệt lập không
18. 13 đủ sức làm được. Điều này đòi hỏi phải có doanh nghiệp lớn mà tập đoàn kinh doanh là một loại hình tiêu biểu. - Tác động của chu kỳ kinh tế: Khủng hoảng - Suy thoái - Phục hồi - Hưng thịnh Nếu như trong sản xuất hàng hóa giản đơn, với sự phát triển chức năng làm phương tiện thanh toán của tiền tệ đã làm xuất hiện khả năng nổ ra khủng hoảng kinh tế, thì nay khi nền sản xuất đã xã hội hóa cao độ, khủng hoảng kinh tế là điều không tránh khỏi. Khủng hoảng kinh tế xuất hiện làm cho quá trình sản xuất mang tính chu kỳ. Chu kỳ kinh tế là khoảng thời gian nền kinh tế vận động từ đầu cuộc khủng hoảng này đến đầu cuộc khủng hoảng sau. Chu kỳ kinh tế gồm bốn giai đoạn: khủng hoảng, suy thoái, phục hồi và hưng thịnh. Khi khủng hoảng nổ ra hàng hóa không tiêu thụ được, sản xuất bị thu hẹp, nhiều doanh nghiệp bị vỡ nợ, phá sản, thợ thuyền bị thất nghiệp, thị trường bị rối loạn. Để làm cho tác động phá hoại của khủng hoảng bị hạn chế bớt, các doanh nghiệp đã liên kết lại với nhau nhằm tăng các nguồn lực của mình, đa dạng hóa danh mục đầu tư, sản phẩm, thị trường, cùng nhau chia sẻ rủi ro, thiệt hại do khủng hoảng, suy thoái gây ra. Đây cũng là một trong những yếu tố tác động đến quá trình hình thành các TĐKT. - Tác động của quy luật quan hệ sản xuất phù hợp với tính chất và trình độ phát triển của lực lượng sản xuất Sự phát triển mạnh mẽ của lực lượng sản xuất dưới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ và liên kết kinh tế quốc tế đã dẫn đến sự phát triển sâu rộng của phân công lao động xã hội, quy mô của sản xuất và tiêu thụ. Sản xuất kinh doanh không còn mang tính chất rời rạc, không còn là sở hữu tập thể nữa mà đi vào xã hội hoá, hợp tác hoá, sở hữu hỗn hợp. Như vậy việc ra
19. 14 đời của TĐKT là một tất yếu nhằm đáp ứng yêu cầu và thúc đẩy sự phát triển của lực lượng sản xuất. 1.3.2 Vai trò của các TĐKT đối với sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia Bối cảnh quốc tế trong những thập kỷ cuối của thế kỷ 20 đã có nhiều thay đổi lớn lao. Sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, việc toàn cầu hoá lĩnh vực tài chính và sự liên kết của các thị trường tài chính được tăng cường. Các thị trường riêng biệt và các nền kinh tế quốc gia ngày càng phụ thuộc lẫn nhau, cùng với cuộc cách mạng khoa học và công nghệ đã trở thành những yếu tố đặc biệt quan trọng thúc đẩy sự hợp tác và liên minh chiến lược giữa các công ty, dẫn đến sự mở rộng và phát triển mạnh mẽ của các tập đoàn kinh tế. Tập đoàn kinh tế trở thành biểu tượng sức mạnh của một quốc gia, bảo vệ nền kinh tế trong nước trước sự thâm nhập của các nền kinh tế khác. Sự hình thành và phát triển của các TĐKT như đã phân tích, không những đánh dấu bước phát triển mới của lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất trong thời đại ngày nay mà còn làm động lực tăng cường sức mạnh kinh tế và khả năng cạnh tranh của tập đoàn cũng như của nền kinh tế của mỗi quốc gia, đặc biệt là đối với các nước đang phát triển. Vai trò đó được thể hiện trên các mặt sau: - Sự hình thành và phát triển của các TĐKT làm tăng khả năng kinh tế của cả tập đoàn và các công ty thành viên, nó cho phép các nhà quản lý kinh doanh huy động được tất cả các nguồn lực trong xã hội để phục vụ việc phát triển kinh tế, việc tập trung các công ty vào trong một đầu mối làm cho họ có điều kiện thuận lợi khi cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài. - Đối với các nền kinh tế mới phát triển, nền công nghiệp trong nước còn manh mún thì các TĐKT là một biện pháp hữu hiệu để chống sự thâm nhập một cách ồ ạt của các công ty khổng lồ trên thế giới và giúp cho sản xuất
20. 15 trong nước có thể đứng vững và từng bước vươn ra được các thị trường khu vực và thế giới. - Các TĐKT sẽ khắc phục được khả năng hạn chế về vốn của từng công ty riêng lẻ, việc các tập đoàn có công ty tài chính sẽ cho phép thống nhất trong tích tụ và tập trung vốn; khi có nguồn vốn lớn các tập đoàn sẽ đầu tư vào các dự án có hiệu quả cao nhất, từ đó sẽ góp phần tăng nguồn thu và thúc đẩy nền kinh tế phát triển. - TĐKT có tác dụng rất lớn trong việc cung cấp trao đổi thông tin và những kinh nghiệm quan trọng trong tổ chức nghiên cứu ứng dụng khoa học, công nghệ vào sản xuất. Sự hợp tác về nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ trong tập đoàn còn cho phép các công ty thành viên có khả năng nhanh chóng đưa các kết quả nghiên cứu vào thực tiễn trên một quy mô rộng lớn hơn, nâng cao hiệu quả của hoạt động nghiên cứu ứng dụng và thu hồi vốn nhanh. Nhờ đó các tập đoàn giảm được hao mòn vô hình, sự thống nhất trong việc nhập các thiết bị sẽ tránh trùng lắp và có thể chỉ cần một số loại thiết bị trong một dây chuyền, giảm chi phí và tránh bị ép giá. Sự thống nhất trong tập đoàn sẽ góp phần thúc đẩy chuyển giao công nghệ ra nước ngoài cũng như việc thay đổi cơ cấu sản xuất một cách hợp lý. Nó là cầu nối để tiếp thu nhanh chóng các thành tựu khoa học trên thế giới, làm thu hẹp khoảng cách về trình độ giữa các nước chậm phát triển, thúc đẩy công nghiệp hoá và hiện đại hoá các nền kinh tế. Chính điều này sẽ giúp cho các nước đi sau rút ngắn khoảng cách về trình độ với các nước đang đi trước, điển hình như trường hợp của Nhật và Hàn Quốc vào các thập niên 70 và 80. - Việc hình thành các TĐKT sẽ làm thay đổi bộ mặt xã hội cho từng địa phương hay một quốc gia, nó giải quyết được việc làm cho một phần dân cư tại khu vực, làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế và chuyên môn hoá các ngành
21. 16 nghề, thúc đẩy phát triển các đặc khu kinh tế, các khu công nghiệp và làm tăng khả năng lớn mạnh của nền kinh tế. Tổng Công ty theo mô hình tập đoàn kinh doanh đã có những đóng góp đáng kể thể hiện vai trò nòng cốt, chủ lực, xương sống của nền kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, duy trì tỷ lệ tăng trưởng tương đối cao, hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách, ổn định việc làm cho người lao động Như vậy, việc thành lập và tổ chức hoạt động của Tổng Công ty theo mô hình tập đoàn kinh doanh là không khó, nhưng cái khó là làm thế nào để duy trì phát triển nó, quản lý nó để nâng cao hiệu quả và đạt được mục tiêu, yêu cầu đặt ra. Đây cũng là lý do thôi thúc em lựa chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp của quá trình thành lập và tổ chức hoạt động của Tổng Công ty theo mô hình tập đoàn kinh doanh” với mong muốn được đóng góp một số ý kiến của mình vào sự nghiệp chung của đất nước. 1.4 Chu kỳ phát triển và xu hƣớng phát triển của các TĐKT 1.4.1 Chu kỳ phát triển của các TĐKT 1.4.1.1 Giai đoạn hình thành Khi một tổ chức mới sinh ra yếu tố đầu tiên là quan tâm đến sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức có được thị trường chấp nhận hay không. Những người cùng góp vốn hay chủ doanh nghiệp dành toàn bộ thời gian và tiền bạc để đầu tư cho kỹ thuật, phát triển sản xuất và marketing. Các yếu tố cơ cấu tổ chức đang ở dạng sơ khai, cấu trúc tổ chức rời rạc và cơ chế quản lý chưa chặt chẽ, sự quản lý giám sát mang tính cá nhân, chưa hình thành nên các quy ước điều lệ. Sự tồn tại của tổ chức trông cậy vào sự sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ. Ví dụ Tập đoàn General Motor (G.M) hình thành năm 1908, giai đoạn đầu tiên này kéo dài đến năm 1920 đánh dấu một bước phát triển mới khi G.M thay đổi cơ chế quản lý tập trung sang phi tập trung. Giai đoạn hình
22. 17 thành của G.M gắn liền với sự tích tụ và tập trung vốn; về mặt tổ chức là sự khẳng định của hệ thống quyền lực có xu hướng tập trung hóa. Phải mất 12 năm để G.M xây dựng một chiến lược phát triển đa ngành, tuy nhiên hoạt động chính vẫn là sản xuất ôtô; giai đoạn này trình độ lành nghề của công nhân đã rất thành thục và G.M cũng xây dựng được các dây truyền lắp ráp ở trình độ chuyên môn hoá cao nhất thời đó. Giai đoạn này cơ cấu tổ chức theo kiểu hàng dọc, trực tuyến, lãnh đạo tập trung và chỉ có một cấp quản lý. Nhu cầu trong công tác lãnh đạo là rất lớn. Khi tổ chức lớn mạnh, số lượng công nhân tăng lên và nhu cầu quản lý tăng theo để giải quyết các vấn đề phát sinh ngày càng nhiều vì vậy trong giai đoạn này người chủ doanh nghiệp phải điều chỉnh lại cấu trúc cũng như các quy tắc điều lệ cho phù hợp với sự lớn mạnh của tổ chức. 1.4.1.2 Giai đoạn trở thành tập đoàn Do quá trình tích tụ và tập trung vốn cao, quy mô tổ chức ngày càng lớn đòi hỏi sự lãnh đạo ngày càng tăng và khuynh hướng tập trung hoá là phương thức chủ yếu trong giai đoạn này. Sự cạnh tranh của thị trường ngày càng gay gắt buộc doanh nghiệp phải đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng các nguồn lực sẵn có và sử dụng có hiệu quả vốn đầu tư. Khi mức độ đa dạng hoá ngày càng cao thì sự quản lý doanh nghiệp ngày càng phức tạp, các mối liên hệ kinh tế ngày càng tăng lên. Vì vậy, cơ chế quản lý kiểu tập quyền như giai đoạn đầu tỏ ra không phù hợp. Sự khủng hoảng về lãnh đạo đã được giải quyết và lúc này doanh nghiệp có một đội ngũ lãnh đạo đủ mạnh, đủ sức thực hiện uỷ quyền, cùng với doanh nghiệp có được một chiến lược với những mục tiêu và phương hướng rõ ràng. Các phòng ban được thành lập, giao phó công việc phân chia lao động chuyên môn hoá hơn, việc kiểm soát và mối quan hệ thường không theo một tiêu chuẩn nào mặc dù một số ít hệ thống theo tiêu chuẩn bắt đầu xuất hiện.
23. 18 Ví dụ trong những năm 1920 G.M bước vào giai đoạn này bắt đầu bằng việc thực hiện phi tập trung hoá về quản lý (6 công ty con trở thành những công ty độc lập về pháp lý, tập đoàn quản lý tập trung trong lĩnh vực đầu tư và tài chính). Từ đó doanh thu và lợ nhuận của G.M tăng lên không ngừng, tích tụ và tập trung đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển của G.M. Từ kết quả ban đầu hoạt động trong ngành sản xuất ôtô (quá trình tích tụ), G.M mở rộng sang các ngành khác. Giai đoạn này cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế, kiểu lãnh đạo phi tập trung tỏ ra thích hợp, cấu trúc tổ chức kết hợp hàng dọc và ngang, xuất hiện hình thức quản lý trung gian. Khi tổ chức đã phân chia, tầm kiểm soát mở rộng thì hệ thống quyền lực bị thu ngắn lại, lúc này vai tro quan trọng của cấp quản lý trung gian được khẳng định. 1.4.1.3 Giai đoạn củng cố và bành trƣớng Cơ cấu tổ chức lúc này chủ yếu theo bộ phận, các công ty con được độc lập tổ chức theo chức năng kết hợp với hàng ngang. Khi tập đoàn phát triển ra nước ngoài thì áp dụng cấu trúc theo địa lý. Vai trò của tập đoàn lúc này chủ yếu là công ty mẹ điều phối tài chính, định hướng chiến lược và ứng dụng công nghệ mới mà bản thân công ty con không thể đảm đương nổi. Cùng với sự phân chia quyền lực thì sự hình thành các quy tắc, điều lệ, hệ thống kiểm soát đặc biệt được coi trọng trong giai đoạn này. Nói chung, một thể chế được xác lập trong tổ chức, các mối quan hệ trở thành chính thức hơn, các chuyên viên về nhân sự và các thành viên khác được bổ sung (Ban kiểm soát). Người lãnh đạo cao nhất lúc này chỉ tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn, việc lập kế hoạch và sự điều hành tập đoàn dành cho các cấp lãnh đạo bậc trung. Với những cơ chế quản lý mới, hệ thống kiểm soát chặt chẽ, hiệu quả đã làm cho tập đoàn ngày càng phát triển và lớn mạnh. Cơ chế liên kết giữa
24. 19 lãnh đạo cấp cao và các bộ phận chuyên môn mang tính thống nhất và chính thức. Ví dụ năm 1985 G.M bành trướng sang lĩnh vực hàng không khi mua lại hãng hàng không Hughes và công ty xử lý máy tính hàng đầu nước Mỹ vào năm 1986. Giai đoạn này sự quản lý điều hành dành cho các nhà lãnh đạo bậc trung với khối lượng công việc khổng lồ và chính họ luôn bị áp lực lớn của công việc. Sự phân quyền và kiểu lãnh đạo tập trung chi phối cùng với sự thành công tột bậc của tập đoàn trong giai đoạn này dễ làm phát sinh sự tự mãn và căn bệnh quan liêu, các sáng kiến có thể bị hạn chế. Tập đoàn lúc này dường như quá lớn và được quản lý bởi hệ thống chính quy nghiêm khắc nhằm duy trì sự vận hành của hệ thống. 1.4.1.4 Giai đoạn thích nghi Sự khủng hoảng của giai đoạn trên được giải quyết đồng thời với sự phát triển của quản lý đến giai đoạn tinh vi và phù hợp với sự đa dạng của thị trường tại các khu vực khác nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý theo địa lý và theo kiểu ma trận ở giai đoạn trên cũng thường được áp dụng. Hệ thống quản lý chính quy lúc này có thể được đơn giản hoá hơn và được thay thế bởi đội ngũ quản lý năng động và chuyên nghiệp. Để đạt tới sự hoạt động tốt và thích nghi với môi trường các bộ phận thường được hình thành thông qua chức năng của nhóm trong công ty. Quản lý theo nhóm tỏ ra đặc biệt hữu hiệu trong giai đoạn thích nghi này. Các công ty con có thể bị chia ra nhiều bộ phận để duy trì đường lối của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp theo bộ phận hay theo sản phẩm hướng đến khách hàng được sử dụng rộng rãi đem lại hiệu quả cao. Một nét chính trong giai đoạn này là mối tương quan hay cơ chế giữa các bộ phận không được xác định trước một cách chặt chẽ, thay vào đó các bộ phận có thể hợp tác trao đổi thông tin, nhân sự hoặc có thể tuỳ ý phối hợp với
25. 20 tổ chức bên ngoài. Chức năng được phân nhiệm hợp lý theo địa lý hoặc nguồn tài chính sử dụng. Một số công ty con sử dụng nhiều dịch vụ từ tập đoàn qua các cơ quan tham mưu trung ương vì vậy cần có nguồn thông tin nhanh hơn, tự do và dồi dào hơn. Các nhà kinh tế học coi giai đoạn phát triển cực thịnh của tập đoàn trong giai đoạn này là sự chuẩn bị cho một quá trình mới, nhu cầu cho sự tái sinh. Bởi vì, khi tổ chức đã đạt được sự chín muồi thì có thể sẽ bước vào sự suy thoái tạm thời. Nhu cầu về sự đổi mới trong giai đoạn này trở nên dài hơn, 10 năm hay 20 năm. Tổ chức có thể phát triển lệch ra sự kiểm soát, hoặc sẽ chuyển động chậm chạp và bắt buộc phải trải qua thời kỳ cấu trúc lại nhằm hợp lý hoá sáng tạo hơn. Mô hình đầu tư kiểu “kim tự tháp” và những khoản đầu tư chéo giữa những công ty con trong tập đoàn đã tạo ra rủi ro cao hơn trong hệ thống, tức là sự thất bại của công ty thành viên có thể dễ dàng làm sụp đổ toàn bộ tập đoàn. Ví dụ giai đoạn này cũng là giai đoạn mà Samsung tập trung vào công nghệ sau khi diễn ra sự sáp nhập giữa công ty điện tử Samsung và công ty linh kiện bán dẫn Samsung (1988 - 1992). Trong thời gian ngắn, Samsung Electronic đã trở thành nhà cung cấp hàng đầu về con chíp Dram. Vì vậy, có thể thấy rằng giai đoạn phát triển cao nhất của tập đoàn đem lại nhiều nguồn lợi cũng gắn liền với sự rủi ro cao trong quản lý. Tổ chức ở giai đoạn này đòi hỏi phải có sự điều chỉnh kịp thời dự báo theo tốc độ tăng trưởng của tập đoàn, phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp nếu không sẽ dẫn đến giai đoạn suy thoái mới (điều này đã xảy ra tại các tập đoàn trong cuộc khủng hoảng Đông Á năm 1997). 1.4.1.5 Giai đoạn hội nhập trên phạm vi toàn cầu Giai đoạn hội nhập của tập đoàn thể hiện thông qua việc liên minh, hợp nhất, sáp nhập và mua lại doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ kỹ thuật và môi trường trong quy mô bối cảnh có tác động lớn đến giai đoạn này của tập
26. 21 đoàn. Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin làm xoá nhoà ranh giới địa lý giữa các quốc gia. Áp lực cạnh tranh tăng cao và sự biểu hiện rất tinh vi, khó thấy làm cho các công ty phải giảm chi phí nhằm duy trì thế cân bằng tương đối dẫn đến các vụ đại sáp nhập. Làn sóng sáp nhập và mua lại chủ yếu diễn ra trong lĩnh vực dịch vụ. Các vụ sáp nhập khổng lồ sẽ làm tăng sự mất cân bằng về quyền lực giữa khu vực nhà nước và tư nhân .Vì vậy, làn sóng sáp nhập và mua lại doanh nghiệp có vẻ như là giải pháp tập trung tự vệ, phòng thủ, sau đó mới có khuynh hướng phát triển để thống trị toàn cầu của các tập đoàn xuyên quốc gia. Cùng với sự lớn mạnh của các tập đoàn xuyên quốc gia là sự đối mặt về quản lý. Các tập đoàn đã nỗ lực thiết kế và áp dụng những hệ thống thông tin toàn cầu nhằm củng cố phát triển các ban tham mưu và thông tin giữa các tuyến được sử lý nhanh chóng. Bước kế tiếp là thiết lập cơ sở dữ liệu “đa truyền thông’’, các thông tin trong hệ thống này được tập trung định hình và xử lý với nhiều phương án. Nguồn tư liệu quy ước kiểu truyền thống tốt cho nhà quản lý khi biết rõ phải làm gì, còn tư liệu kiểu “đa truyền thông” giúp cho nhà quản lý tìm tòi và xử lý những điều không chắc chắn. Ví dụ tập đoàn Ford Motor triển khai “hệ thống chuẩn đoán cơ xưởng dịch vụ” toàn cầu giúp thợ máy có thể tìm tòi các câu trả lời mà họ không biết chắc xe của bạn bị hư hỏng chỗ nào với các hiên tượng đó. Đối với kiểu quản lý theo kiểu công nghệ thông tin trong hệ thống mạng có thể nhận thấy mọi người đều bình đẳng. Vì vậy quan niệm coi cơ cấu tổ chức như là bộ máy, mọi hoạt động đều có dự kiến, có trật tự trong hệ thống sẽ được thay đổi theo quan điểm quản lý mạng là cơ cấu tổ chức gắn với nhân sự hơn và cấu trúc thiết kế gần với cấu trúc sinh học hơn. Tóm lại, mỗi tổ chức đều phát triển qua các giai đoạn trong chu kỳ phát triển của mình. Mỗi giai đoạn gắn liền với những đặc tính của cơ cấu tổ chức
27. 22 như cấu trúc, cơ chế quản lý, hệ thống giám sát, chiến lược và đổi mới. Chu kỳ sống của tổ chức rất khó phân biệt về ranh giới, nó như là một khái niệm để hiểu các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt và các nhà quản lý đã giải quyết chúng như thế nào để tổ chức phát triển cao hơn. [6] 1.4.2 Xu hƣớng phát triển của các tập đoàn kinh tế Sự phát triển của lực lượng sản xuất và những thay đổi về mặt tổ chức kinh doanh đã và đang có những tác động rất lớn đến mô hình và hình thức biểu hiện của các tập đoàn. Các thay đổi lớn nhất của tập đoàn được tập trung một số điểm đó là: Thứ nhất, mức độ liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên theo hướng chặt chẽ hơn. Quan hệ sở hữu và quản lý ngày càng có xu hướng tách bạch hơn. Chiến lược phát triển của tập đoàn và cơ chế kiểm soát các đơn vị thành viên trong tập đoàn ngày càng trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của tập đoàn. Thứ hai, dưới tác động của nhiều yếu tố, phạm vi và lĩnh vực hoạt động của tập đoàn và các đơn vị thành viên đã và đang có xu hướng thay đổi mạnh mẽ. Một số tập đoàn và đơn vị thành viên thậm chí thay đổi hẳn lĩnh vực kinh doanh để thích ứng với điều kiện thị trường. Ví dụ như tập đoàn Samsung ban đầu sản xuất mặt hàng nông sản, sau đó mở rộng sang sản xuất, chế biến đường nhưng đến nay thì tập đoàn này lại đi đầu trong việc sản xuất các sản phẩm công nghệ cao như chip bán dẫn, máy tính thế hệ mới và cả dụng cụ gia đình. Thứ ba, xu hướng hiện nay của các tập đoàn là tăng cường liên kết và thống nhất về chiến lược, tăng cường mức độ tập trung hoá về vốn, tăng cường vai trò trung tâm và sự chi phối của công ty tài chính. Nhiều tập đoàn đã mở rộng quy mô vốn cho Ngân hàng hoặc Công ty Tài chính. Các tổ chức tài chính - ngân hàng ngày càng được coi trọng hơn vì nó là đòn bẩy cho sự
28. 23 phát triển của tập đoàn. Tập đoàn kinh doanh thông qua tổ chức tài chính - ngân hàng để tiến hành hoạt động và quản lý tập trung một số mặt như huy động vốn, sử dụng vốn hay thực hiện điều hoà vốn. Tóm lại, tập đoàn kinh doanh là tổ chức có tiềm lực lớn có ảnh hưởng đến nền kinh tế quốc gia và có thể mở rộng phạm vi ảnh hưởng ra các nước trên toàn cầu. Xu hướng hiện nay của các tập đoàn là đa dạng hóa hoạt động, tăng cường liên kết và quản lý tập trung và đặc biệt vai trò của công ty tài chính trong tập đoàn ngày càng được khẳng định. 1.5 Kinh nghiệm về phát triển TĐKT của một số nƣớc trên thế giới Việt Nam đang từng bước hội nhập kinh tế quốc tế, việc thành lập các TĐKT ngày càng trở thành yêu cầu bức thiết và với lợi thế là một nước đi sau chúng ta có thể học hỏi được những kinh nghiệm trong quá trình thành lập và phát triển TĐKT từ nhiều nước, nhiều tập đoàn trên thế giới, đặc biệt là từ các nước trong khu vực. 1.5.1 Kinh nghiệm về phát triển TĐKT ở Nhật Bản * Các tập đoàn kinh tế của Nhật Bản chủ yếu khởi đầu từ lĩnh vực thương mại hoặc ngoại thương. Các tập đoàn này thường chuyên môn hoá trong các hoạt động thương mại với một số sản phẩm nhất định. Qua quá trình hoạt động, phát triển, quy mô và cơ cấu kinh doanh dần được mở rộng, đa dạng hoá các loại hình kinh doanh. Hiện nay ở Nhật Bản, mô hình thống nhất ngang mở rộng là mô hình được áp dụng tương đối rộng rãi với các đặc trưng: - Thành lập ban giám đốc và có uỷ ban quản lý. - Chú trọng lợi ích của gia đình lên trên hết.
29. 24 - Yếu tố chính phủ: Can thiệp mạnh vào nền kinh tế, thực thi chính sách ủng hộ và định hướng phát triển, quan chức chính phủ và giới kinh doanh có mối quan hệ chặt chẽ. - Công đoàn hoạt động chủ yếu và chịu ảnh hưởng của giới chính trị . - Quyền cổ đông: Các cổ đông có vai trò ngang nhau. - Quyền người lao động: Có nhiều ảnh hưởng bởi họ làm việc lâu dài và gắn bó với công ty. - Thị trường chứng khoán đóng vai trò vừa phải. - Vai trò ngân hàng: Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cấp vốn nhưng kém quan trọng trong việc quản lý. * Để hiểu rõ hơn về các Keiretsu Nhật Bản, chúng ta sẽ tìm hiểu mô hình tổ chức, hoạt động của Tập đoàn Viễn thông Nhật Bán (NTT), một trong những Keiretsu áp dụng thành công mô hình TĐKT ở Nhật. Tập đoàn NTT là một tổ hợp bao gồm một công ty mẹ và nhiều công ty con, công ty cháu. Tập đoàn này không hình thành pháp nhân, không có bộ máy quản lý, điều hành riêng mà chỉ sử dụng quyền điều hành để thực hiện chức năng của công ty mẹ đối với các công ty con và đối với tập đoàn. Bộ Tài chính Nhật Bản nắm giữ 46% vốn trong Công ty mẹ NTT. Công ty mẹ nắm giữ từ 60-100% vốn ở các công ty con. Công ty mẹ có vai trò: - Tối đa hóa lợi nhuận của Tập đoàn - Hoạch định chiến lược kinh doanh và hỗ trợ các công ty con hoạt động - Nghiên cứu phát triển. Đây là công tác rất được chú trọng, hàng năm số tiền dành cho nghiên cứu khoảng 200 tỷ Yên (khoảng gần 2 tỷ USD) do các công ty con đóng góp. Cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ: gồm Hội đồng quản trị (HĐQT), Tổng giám đốc (TGĐ) và các phòng ban chuyên môn giúp việc.
30. 25 Công ty con: là công ty có từ 60% đến 100% vốn góp của công ty me, được chia làm bốn loại: - Loại 1: phải thực hiện theo những quy chế của Nhà nước (quy định trong Luật NTT - một bộ luật được soạn thảo riêng cho NTT), bị hạn chế một phần dịch vụ và có nghĩa vụ công ích. - Loại 2: các công ty được tự do cạnh tranh các dịch vụ, có thể gia nhập thị trường quốc tế. - Loại 3: các công ty kinh doanh - Loại 4: các công ty khai thác những dịch vụ kinh doanh mới ngoài tập đoàn (khác lĩnh vực viễn thông) Hiện nay NTT có khoảng 400 công ty con. Công ty cháu: là công ty do công ty con nắm giữ trên 50% vốn. Về nguyên tắc, các công ty con, công ty cháu không được đầu tư ngược trở lại công ty mẹ, công ty con. Đây là quy định, tuy nhiên, trên thực tế cũng chưa thấy xuất hiện nhu cầu này. Chỉ các loại công ty kể trên mới được coi là thành viên cảu Tập đoàn NTT. Tuy nhiên, Tập đoàn NTT cũng có một số công ty liên kết. Công ty liên kết là những công ty mà các thành viên của NTT nắm giữ từ 20%-50% vốn. Các công ty thành viên của Tập đoàn đều có tư cách pháp nhân và HĐQT riêng. Công tác quản lý, điều hành chung trong Tập đoàn: những vấn đề cơ bản về nghĩa vụ và nguyên tắc liên kết giữa các công ty thành viên trong Tập đoàn được quy định bằng một quy chế nhằm đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động của Tập đoàn và góp phần phát triển nền kinh tế xã hội của đất nước. Mối quan hệ giữa các công ty: giữa các công ty đều có các hợp đồng. Giữa công ty mẹ và các công ty con có hai loại hợp đồng: hợp đồng về kinh
31. 26 doanh và hợp đồng về đóng góp vào công tác nghiên cứu phát triển chung của toàn Tập đoàn. Quyền đại diện phần vốn góp của Nhà nước tại NTT: Bộ Tài chính được Chính phủ ủy quyền nắm giữ 46% vốn của Nhà nước tại NTT. Tuy nhiên để NTT được tự do hơn trong hoạt động kinh doanh trước việc Nhà nước cũng đang chuẩn bị bán dần phần vốn của mình tại NTT, Bộ Tài chính đã không cử đại diện của mình tham gia HĐQT của NTT mà các vấn đề lớn được quyết định thông qua đại hội cổ đông, trong đó cổ đông của Bộ Tài chính với 46% vốn nắm giữ nên vẫn có quyền quyết định. Quản lý Nhà nước với NTT: Tập đoàn NTT được Nhà nước quản lý bằng một đạo luật riêng gọi là Luật NTT. Bộ phận quản lý công cộng và Bưu chính Viễn thông thuộc Bộ Nội vụ là cơ quan Nhà nước được giao trách nhiệm quản lý Nhà nước đối với hoạt động của NTT và bổ nhiệm thành viên HĐQT của Công ty mẹ, phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh của 3 công ty con do công ty mẹ nắm giữ 100% vốn. Chế độ kiểm toán: công ty mẹ phải được kiểm toán độc lập còn các công ty con, công ty cháu có thể sử dụng kiểm toán nội bộ. Hiệu quả của việc cơ cấu lại mô hình Tập đoàn NTT như hiện nay là hoạt động của Tập đoàn thích ứng tốt trước nhu cầu luôn biến đổi cảu thị trường và xu hướng phát triển mạnh mẽ của Khoa học Công nghệ Viễn thông. Nộp thuế tăng 450 tỷ Yên, mệnh giá cổ phiếu tăng nên thu nhập của Chính phủ tăng 6 lần qua các đợt bán cổ phiếu của mình. Hiện nay, Nhà nước nắm giữ 46% nhưng theo Luật của NTT, Nhà nước chỉ cần nắm giữ không dưới 30%, vì vậy Chính phủ vẫn còn có thể tiếp tục bán cổ phiếu của mình ra công chúng. [15]
32. 27 1.5.2 Kinh nghiệm về phát triển TĐKT ở Hàn Quốc Đầu những năm 70 của thế kỷ XX, để thúc đẩy nhanh chóng tiến trình công nghiệp hoá, Chính phủ Hàn Quốc đã tăng cường đáng kể vai trò can thiệp của mình vào quá trình kinh tế. Trọng điểm là tập trung đầu tư phát triển các ngành công nghiệp nặng và hoá chất đồng thời hình thành các tổ hợp công nghiệp lớn (thường gọi là các Chaebol). Có hai yếu tố dẫn đến sự phát triển của Chaebol là vay nợ nước ngoài và những ưu đãi đặc biệt của chính phủ. Với nguồn vốn hạn hẹp trong nước chính phủ Hàn Quốc đã dựa vào nguồn vốn nước ngoài và cấp vốn cho một số doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu tăng trưởng kinh tế. Sự phát triển kinh tế ở Hàn Quốc thực chất là dựa vào “Chủ nghĩa tư bản mệnh lệnh”. Theo phương thức này, hệ thống doanh nghiệp tự do được chính phủ khuyến khích và chịu sự can thiệp gián tiếp. Điều đó có nghĩa là chính phủ giành quyền kiểm soát các dự án và hướng các Chaebol vào thực hiện các dự án đặc biệt. Chính phủ đảm bảo việc thanh toán nợ nước ngoài trong trường hợp doanh nghiệp đó không giành được quyền vay nợ từ các ngân hàng trong nước. Hơn nữa, chính phủ còn ưu đãi giá cả, chính sách thu nhập, chính sách thuế cho các Chaebol. Dưới sự giúp đỡ mở rộng của chính phủ hầu hết các ngân hàng đều được lệnh cung cấp nhiều vốn hơn nữa cho các Chaebol. Ngoài ra, những ưu đãi đặc biệt về ngoại thương cũng được áp dụng, chính phủ còn thực hiện các biện pháp ưu đãi khác như: cho vay bằng ngoại tệ, trợ cấp tài chính quota xuất khẩu. Cơ cấu Chaebol: Trước hết, Chaebol là sở hữu gia đình. Hầu hết các Chaebol đều có nguồn gốc từ gia đình quy mô nhỏ, trong một ngành công nghiệp cụ thể, sau này, khi đã hoạt động kinh doanh trên quy mô lớn mối quan hệ gia đình và theo đẳng cấp vẫn được duy trì. Mọi quyết định quan trọng đều được chỉ định ở cấp cao nhất. Mỗi Chaebol đều có vai trò chi phối các thành viên khác trong hội đồng chủ tịch. Mối quan hệ giữa người quản lý
33. 28 và công nhân không phải là mối quan hệ giai cấp mà là “quan hệ cha con”. Quyền kiểm soát Chaebol được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Đặc thù về quy mô và hoạt động tác nghiệp: Tiềm lực của các Chaebol lớn mạnh tới mức họ kiểm soát cả lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội và những lĩnh vực phi kinh tế. Đầu thập kỷ 90 của thế kỷ 20, 30 Chaebol lớn nhất Hàn Quốc chiếm tới 90% GDP Hàn Quốc. 4 Chaebol lớn nhất là Huyndai, Samsung, LG, Deawoo chiếm tới 84% GDP và 60% giá trị xuất khẩu của Hàn Quốc. Xét về quy mô, các Chaebol không chỉ gây ảnh hưởng trong nước mà còn trên phạm vi toàn cầu. Ngay thời kỳ đầu thực hiện công nghiệp hoá, nhiều Chaebol đã vươn ra thị trường quốc tế và khẳng định vai trò vị trí của chúng. Ví dụ Huyndai có 45 công ty chi nhánh ở nước ngoài, tổng số tài sản 54,6 tỷ USD, doanh số kinh doanh 75 tỷ USD, là một tập đoàn sản xuất ôtô lớn nhất, đóng tàu lớn nhất và là một trong những công ty xây dựng hàng đầu Hàn Quốc; Samsung là một tập đoàn lớn thứ 12 trên thế giới, có 140 chi nhánh ở nước ngoài, sản xuất trên 3000 mặt hàng khác nhau, là công ty sản xuất chất bán dẫn, điện tử, thương mại, bảo hiểm lớn nhất Hàn Quốc. Deawoo có khoảng 1000 chi nhánh ở nước ngoài, hiện chiếm khoảng 10% thị phần các sản phẩm điện tử, ôtô trên thị trường thế giới và phát triển mạnh khắp các châu lục. Các nhà kinh doanh Hàn Quốc quan niệm rằng mỗi Chaebol có ít chi nhánh mà lại có mặt ở tất cả các ngành công nghiệp thì phạm vi quốc tế hoá sẽ rộng hơn rất nhiều so với các Chaebol có nhiều chi nhánh mà chỉ tập trung vào một số ngành công nghiệp. Tóm lại, phạm vi hoạt động của các Chaebol là vô cùng rộng lớn và đa dạng, nó hoạt động ở mọi lĩnh vực kinh tế, sản xuất, kinh doanh từ những sản phẩm nhỏ nhất như cái kim, sợi chỉ đến những
34. 29 ngành công nghiệp bậc cao, các ngành công nghiệp điện tử, hàng không, vũ trụ, đến các ngành tài chính, bảo hiểm LG là một trong những ví dụ điển hình về một “chaebol” hàng đầu - cách gọi tập đoàn kinh tế lớn của Hàn Quốc, đặc biệt là sự thành công của quá trình tái cơ cấu của Tập đoàn này sau khủng hoảng tài chính năm 1997. Đây cũng là kinh nghiệm hết sức quý báu đối với quá trình hình thành và phát triển các TĐKT Việt Nam, nhất là những TĐKT vừa mới chuyển đối từ mô hình Tổng Công ty Nhà nước như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (TĐBCVTVN). Tập đoàn LG được tái cơ cấu qua bốn nội dung cơ bản: - Cải thiện cơ cấu tài chính (chủ yếu tập trung vào xử lý nợ); - Củng cố cơ cấu kinh doanh (mở rộng quan hệ với các doanh nghiệp đối tác nước ngoài, loại bỏ các hoạt động kinh doanh không chủ chốt, không có hiệu quả, tăng cường khả năng cạnh tranh trong kinh doanh; - Chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con; - Nâng cao quản trị doanh nghiệp. Quá trình chuyển đổi của Tập đoàn LG sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con diễn ra qua ba bước: Bước 1 (từ năm 1999 - 2001): đơn giản hóa cơ cấu đầu tư vốn cổ phần trong các công ty thành viên nằm trong Tập đoàn LG, chia thành 02 cụm doanh nghiệp kinh doanh ở hai lĩnh vực chính là năng lượng và hóa chất (tập trung xung quanh LG Hóa chất) và điện tử, viễn thông (tập trung xung quanh LG Điện tử). Bước 2 (từ năm 2001-2002): tách riêng 2 cụm doanh nghiệp trên để hình thành 2 nhóm Công ty mẹ - Công ty con về 2 lĩnh vực năng lượng hóa chất và điện tử viễn thông, lấy LG Hóa chất và LG Điện tử làm 2 Công ty mẹ.
35. 30 Bước 3 (từ đầu năm 2003): sáp nhập 2 Công ty mẹ (LG Hóa chất và LG điện tử) thành một Công ty mẹ LG Corp. Công ty mẹ LG Corp có vai trò, trách nhiệm chính sau: - Xác lập tầm nhìn tổng thể và chiến lược kinh doanh dài hạn của Tập đoàn. - Mua bán các công ty con - Đầu tư vào những lĩnh vực mới - Kiểm tra kết quả hoạt động kinh doanh của các công ty con - Phê duyệt chiến lược kinh doanh của các công ty con - Quản lý nhãn hiệu sản phẩm - Chia sẻ và phổ biến kinh nghiệm cải tiến kinh doanh cho các công ty con - Chia sẻ các kênh phân phối và những tài sản hữu hình khác của Tập đoàn. [15] 1.5.3 Kinh nghiệm về phát triển TĐKT ở Trung Quốc Cũng như nhiều nước đang phát triển trên thế giới, Chính phủ Trung Quốc đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc hình thành và phát triển các tập đoàn kinh tế nếu muốn cạnh tranh bình đẳng với các nước phát triển hơn. Với đặc điểm là nền kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa, Trung Quốc đã chọn cho mình hướng đi là thiết lập các tập đoàn kinh tế của nhà nước - một dạng đặc biệt của mô hình tập đoàn kinh tế - thông qua quá trình cải cách toàn diện doanh nghiệp nhà nước. Hướng đi này tuy còn có những hạn chế cần khắc phục nhưng bước đầu đã đem lại những kết quả khả quan. Mô hình TĐKT của Trung Quốc có các đặc trưng sau:
36. 31 - Thành lập hội đồng quản trị và ban giám đốc, ban giám sát trên cơ sở xử lý hài hoà mối quan hệ giữa “ba hội mới” và “ba hội cũ” (Ban chấp hành đảng bộ, Ban chấp hành công đoàn và Đại hội công nhân viên chức). Bí thư Đảng uỷ và Chủ tịch hội đồng quản trị do một người kiêm nhiệm. - Yếu tố chính phủ: phi tập trung hoá quyền lực, xoá bỏ sự can thiệp thái quá của nhà nước, hỗ trợ cho sự phát triển của thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa mang mầu sắc Trung Quốc. - Quan hệ Công ty mẹ - Công ty con là quan hệ chủ đạo trong liên kết tập đoàn. Vì vậy, tập đoàn thường được tổ chức với một công ty mẹ và các công ty con. Về cơ cấu tổ chức nội bộ của TĐKT Trung Quốc Công ty mẹ: Công ty mẹ trong liên kết tập đoàn, trước hết là một doanh nghiệp có các quyền và nghĩa vụ của một pháp nhân độc lập. Công ty mẹ là đại diện của tập đoàn. Đối với các tập đoàn sở hữu Nhà nước hoặc Nhà nước chi phối, Nhà nước quản lý, giám sát tập đoàn thông qua quản lý và giám sát công ty mẹ mà không trực tiếp quản lý và giám sát các doanh nghiệp thành viên. Về hình thức pháp lý, công ty mẹ có thể là xí nghiệp quốc hữu, công ty hoàn toàn vốn nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn hay công ty liên doanh. Về tổ chức quản lý, tùy loại hình doanh nghiệp mà có cơ cấu tổ chức quản lý cho phù hợp với quy định pháp luật tương ứng với mỗi hình thức, ví dụ đối với Doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) được tổ chức quản lý có HĐQT, TGĐ hoặc chỉ có TGĐ; đối với công ty mẹ là công ty cổ phần thì có Đại hội cổ đông, HĐQT, Giám đốc. Về tổ chức hoạt động, công ty mẹ có thể trực tiếp hoặc không trực tiếp sản xuất kinh doanh. Trường hợp không trực tiếp sản xuất kinh doanh, công
37. 32 ty mẹ chỉ thực hiện đầu tư tài chính và điều hành tập đoàn thông qua hoạt động của các công ty con chủ chốt. Công ty mẹ cũng có thể lập ra công ty tài chính (thường được xem là công ty tài chính của tập đoàn) để thực hiện chức năng đầu tư tài chính hoặc điều phối các nguồn vốn trong tập đoàn. Công ty con: TĐKT ở Trung Quốc hiện nay có sự phân biệt tương đối rõ giữa các loại hình công ty con, bao gồm: - Loại 1: Công ty con liên kết chặt do công ty mẹ đầu tư toàn bộ vốn điều lệ. Trung Quốc quy định, tập đoàn chỉ được thành lập khi có tối thiểu 5 công ty con loại này. Đây là những thành viên liên kết chặt của tập đoàn. Thành viên liên kết chặt do công ty mẹ lập nên và có toàn quyền quyết định đối với chúng. Công ty mẹ trực tiếp quyết định các vấn đề quan trọng của công ty con từ chiến lược phát triển, kế hoạch kinh doanh dài hạn và ngắn hạn, cơ cấu tổ chức quản lý, nhân sự, đầu tư , thậm chí không loại trừ việc can thiệp vào điều hành sản xuất kinh doanh. - Loại 2: Công ty con liên kết lỏng là các doanh nghiệp cổ phần, vốn góp chi phối của công ty mẹ. Pháp luật Trung Quốc không xác định rõ số lượng doanh nghiệp thành viên loại này là bao nhiêu. Đơn vị thành viên loại này có thể là các công ty cổ phần, công ty TNHH, công ty liên doanh có vốn cổ phần hoặc vốn góp chi phối của công ty mẹ. Thông qua vốn đầu tư chi phối, công ty mẹ quyết định các vấn đề khác với công ty con. Tuy nhiên, công ty mẹ chỉ quyết định những vấn đề đòi hỏi có biểu quyết của chủ sở hữu phần vốn hay cổ phần chi phối và thông qua đại diện trực tiếp của mình ở các cơ quan quản lý của doanh nghiệp đó (Đại hội đồng cổ đông, HĐQT của Công ty Cổ phần, Đại hội thành viên của Công ty TNHH ). Các quyền này được quy định trong điều lệ cụ thể của từng doanh nghiệp. - Loại 3: Công ty con chịu sự điều phối của công ty mẹ. Loại doanh nghiệp này không có vốn đầu tư hoặc không có cổ phần, vốn góp chi phối của
38. 33 công ty mẹ nhưng vẫn tham gia liên kết tập đoàn với những ràng buộc về thị trường, công nghệ, thương hiệu Các doanh nghiệp thành viên của tập đoàn đều phải có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập với công ty mẹ. Mối liên kết được duy trì hoặc chấm dứt bằng cách các công ty mẹ duy trì vốn đầu tư hoặc rút vốn khỏi công ty con. Mô hình tập đoàn không phải là mới trên thế giới và trên thực tế, tại Việt Nam, đặc biệt là từ khi có Nghị Quyết Trung ương 3 (Khóa IX) đã có một số doanh nghiệp nghiên cứu, xây dựng mô hình Tập đoàn. Tuy nhiên, về kinh nghiệm tổ chức, điều hành, quản lý và hoạt động theo mô hình Tập đoàn, Việt Nam vẫn còn phải tham khảo, tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm từ các Tập đoàn của một số nước đi trước mà đã rất thành công khi áp dụng mô hình này. Mặc dù, mỗi quốc gia, mỗi nền kinh tế và mỗi một lĩnh vực đều có những đặc thù riêng và không có một mô hình mẫu hoàn hảo nào mà dựa trên một số nguyên tắc nhất định của TĐKT cũng như luật định của từng nước, các quốc gia, doanh nghiệp sẽ tự xây dựng và điều chỉnh hoạt động theo tình hình thực tế cũng như đặc thù của ngành nghề. Nhưng những kinh nghiệm về phát triển TĐKT của các nước trên đây có ý nghĩa nhất định đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nhất là trong giai đoạn mới chuyển đổi từ mô hình Tổng công ty sang mô hình Tập đoàn như hiện nay.
39. 34 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TẬP ĐOÀN TẠI TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu về Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam Ngành Bưu Điện Việt Nam ra đời năm 1945 (15/08/1945). Trong những năm chiến tranh, Bưu chính - Viễn thông chủ yếu phục vụ cho cuộc kháng chiến của dân tộc, mục tiêu kinh doanh còn chưa lớn, ngành Bưu Điện đã thực hiện tốt nhiệm vụ đảm bảo thông tin cho Đảng và Nhà nước, đảm bảo thông tin cho chiến đấu và sản xuất kinh doanh. Khi mới thành lập, Tổng cục Bưu điện trực thuộc Bộ Giao thông Vận tải và Bưu điện cho đến năm 1960. Sau đó Tổng cục Bưu điện và Truyền thanh tách khỏi Bộ Giao thông Vận tải và trực thuộc Hội đồng Bộ trưởng (trước đây), tiếp theo lại được tách ra thành Tổng cục Bưu điện. Đầu năm 1990, Hội đồng Bộ trưởng cho phép thành lập thêm Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, trực thuộc Tổng cục Bưu điện. Đến tháng 5 năm 1993, theo Quyết định số 28/CP, Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông lại được sáp nhập vào Tổng cục Bưu điện và hoạt động dưới tên Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam trực thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện. Sau đó lại tách ra khỏi Bộ Giao thông Vận tải. Lĩnh vực bưu chính viễn thông (Bưu điện ) do Tổng cục Bưu điện vừa quản lý nhà nước vừa thực hiện chức năng kinh doanh. Trước yêu cầu đổi mới theo cơ chế thị trường, Nhà nước chủ trương tách quản lý nhà nước và quản lý kinh doanh, một số ngành kinh tế trọng điểm được Chính phủ lựa chọn để phát triển thành các TĐKT, trước mắt
40. 35 thành lập các Tổng Công ty mạnh hoạt động theo mô hình 91/TTg, hàng loạt các Tổng Công ty được thành lập: Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam, Tổng Công ty Hàng không, Và ngày 29 tháng 4 năm 1995 Thủ tướng Chính Phủ đã ra quyết định số 249/TTg thành lập Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam là doanh nghiệp chủ đạo trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông. Giai đoạn này, cũng bắt đầu khởi động xoá bỏ độc quyền trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông với sự xuất hiện của Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) và Công ty Cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT). Tuy nhiên, sự tham gia của các doanh nghiệp mới trên thị trường Bưu chính Viễn thông thời kỳ này là chưa đáng kể. Tổng công ty Bưu chính Viễn thông vẫn giữ thế độc quyền. Giai đoạn 2000 - 2005, ngành Bưu chính Viễn thông bước vào thời kỳ hội nhập, phát triển. Ngoài Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đã có 5 doanh nghiệp khác được xây dựng hạ tầng mạng là Viettel, SPT, Vishipel, VP Telecom, Hanoi Telecom và đã có gần 20 doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế cung cấp dịch vụ Internet. Qua gần 10 năm hoạt động Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã phát triển trở thành DNNN chủ lực trong trong xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin cho đất nước, kinh doanh các dịch vụ Bưu chính Viễn thông đa dạng. Hoạt động sản xuất kinh doanh trải rộng trên nhiều lĩnh vực như: dịch vụ Bưu chính Viễn thông, đào tạo, nghiên cứu khoa học, dịch vụ tài chính - ngân hàng . Tổng công ty có 77 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 10 đơn hạch toán độc lập và 10 đơn vị sự nghiệp. Tổng công ty đã tham gia góp vốn thành lập 8 công ty liên doanh và 27 công ty cổ phần. Tuy nhiên trước những thách thức của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, trong đó nghành công nghệ thông tin và truyền thông là nghành bị cạnh tranh gay gắt nhất thì mô hình Tổng công ty lại có sự hạch toán phụ thuộc quá lớn (hơn 70% đơn vị thành viên của
41. 36 Tổng công ty là đơn vị là hạch toán phụ thuộc), điêù này đã làm giảm động lực của người lao động, của từng đơn vị thành viên và do đó làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính sự hạch toán không rõ ràng khiến bưu chính chưa thực sự phát huy được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo gánh nặng cho khối viễn thông (doanh thu bưu chính chiếm 7% trong khi viễn thông là 93% nhưng khối bưu chính lại chiếm hơn 50% số lao động toàn ngành). Mặt khác, mô hình tổ chức vẫn theo kiểu hành chính, cơ chế quản lý nội bộ chưa theo kịp sự phát triển của Tổng công ty và các đơn vị thành viên về quy mô, năng lực mạng lưới và trình độ công nghệ; khối các đơn vị hạch toán tập trung quá lớn trong lĩnh vực điều hành sản xuất kinh doanh tại bộ máy quản lý của Tổng công ty dẫn đến hạn chế tính năng động sáng tạo, tạo sức ỳ lớn đối với các đơn vị thành viên. Để khắc phục những tồn tại yếu kém trên và tổng hợp sức mạnh của các thành phần kinh tế nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho ngành cũng như thực hiện chủ trương của Trung ương Đảng nhằm phát triển nền kinh tế hội nhập quốc tế, đặc biệt, Nghị quyết TW 3 khoá IX cũng ghi rõ, với một số lĩnh vực trọng điểm, cần phải hình thành mô hình tập đoàn kinh tế, trong đó có tập đoàn bưu chính viễn thông. Ngày 23/3/2005, Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 58/2005/QĐ-TTG phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, tập đoàn đầu tiên được Thủ tướng Chính phủ cho phép thí điểm thành lập. Tiếp theo, ngày 09/01/2006, Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 06/2006/QĐ-TTG về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Việc thành lập VNPT sẽ tạo điều kiện cho Doanh nghiệp chủ động phát triển, huy động mọi thành phần kinh tế tham gia và đầu tư cho Bưu chính Viễn thông và Công nghệ Thông tin; các Doanh nghiệp vừa cạnh tranh vừa hợp tác tốt hơn. Chính vì vậy nó sẽ phục vụ tốt hơn cho xã hội, nâng cao chất lượng phục vụ và giảm
42. 37 giá thành, tiến tới đầu tư và cung cấp dịch vụ ra nước ngoài cũng như tạo điều kiện để phát triển kinh tế trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Năm 2007, tiếp tục triển khai thực hiện Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, VNPT đã hoàn thành chia tách Bưu chính Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố. Theo đó, từ Bưu điện tỉnh cũ hình thành 2 đơn vị: Bưu điện tỉnh/thành phố trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam và Viễn thông tỉnh/thành phố trực thuộc Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Ngày 26/12/2007, VNPT đã chính thức công bố quyết định thành lập Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam và Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam đã đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2008. Sự kiện này chính thức đánh dấu bước đổi mới, phát triển của VNPT trên thực tế, theo mô hình Tập đoàn kinh tế.[13] 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính Theo Khoản 2, Điều 4 của Điều lệ Tổ chức và Hoạt động của Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) (Ban hành kèm theo Quyết định số 265/2006/QĐ-TTg ngày 17/11/2006 của Thủ tướng Chính phủ) và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0106000689 ngày 21/4/2006 do Phòng Đăng ký kinh doanh của Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp, VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch và chính sách của Nhà nước, bao gồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh hoặc đầu tư vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh vực chủ yếu sau: Đầu tư tài chính và quản lý vốn đầu tư của Tập đoàn tại các Doanh nghiệp khác; Dịch vụ Viễn thông đường trục; Dịch vụ Viễn thông - Công nghệ Thông tin; Dịch vụ Truyền thông; Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông và công nghệ thông tin; Sản xuất,
43. 38 kinh doanh xuất nhập khẩu cung ứng vật tư thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin; Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng; Dịch vụ quảng cáo; Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng; Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. 2.1.3 Mục tiêu hoạt động và ý nghĩa Thƣơng hiệu của VNPT 2.1.3.1 Mục tiêu hoạt động của VNPT Khoản 1, Điều 4 của Điều lệ Tổ chức và Hoạt động của Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) (Ban hành kèm theo Quyết định số 265/2006/QĐ-TTg ngày 17/11/2006 của Thủ tướng Chính phủ) đã nêu rõ mục tiêu hoạt động của VNPT là: - Kinh doanh có lãi; bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại VNPT và vốn của VNPT đầu tư tại các doanh nghiệp khác; hoàn thành các nhiệm vụ khác do chủ sở hữu giao; - Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông quốc gia Việt Nam; - Phát triển thành tập đoàn kinh tế có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao; kinh doanh đa ngành, trong đó viễn thông và công nghệ thông tin là các ngành, nghề kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu, đào tạo; có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế; làm nòng cốt để ngành bưu chính, viễn thông Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả. 2.1.3.2 Ý nghĩa Thƣơng hiệu của VNPT Ngày 21/9/2006, tại Hà Nội, VNPT chính thức giới thiệu hệ thống nhận diện thương hiệu. Hệ thống nhận diện thương hiệu VNPT là bộ quy chuẩn về hình ảnh thể hiện, được ứng dụng trong các hoạt động quảng cáo thương hiệu và dịch vụ, tổ chức các hoạt động quan hệ công chúng, tuyên truyền, các ấn
44. 39 phẩm xuất bản, phương tiện vận chuyển và các hoạt động sự kiện, hội nghị, triển lãm, các hoạt động khác của VNPT. Việc sử dụng thống nhất hệ thống nhận diện thương hiệu Tập đoàn là một bước đi chiến lược hướng tới tính chuyên nghiệp cao trong các hoạt động truyền thông tiếp thị, góp phần đưa sản phẩm, dịch vụ của VNPT đến gần hơn với khách hàng và xã hội. - Cụm đồ hoạ về hệ thống Nhận diện thương hiệu VNPT Logo VNPT gồm 2 phần: phần hình (graphic logo) là cách điệu của vệt quỹ đạo vệ tinh xoay quanh quả địa cầu vẽ lên chữ V, biểu hiện sự phát triển theo mạch vận động không ngừng. Phần text: VNPT (viết tắt của Vietnam Posts & Telecommunications) [16]. - Khẩu hiệu của VNPT + Tiếng Việt: "Cuộc sống đích thực" + Tiếng Anh: "Real life". - Đồ hoạ: ý nghĩa việc thể hiện đôi mắt trong thương hiệu: + Đôi mắt thể hiện cho con người, thể hiện sự quan tâm, chia sẻ, minh hoạ cho giá trị nhân văn của VNPT; + Cụm đồ hoạ VNPT - cánh sóng cách điệu - đôi mắt: thể hiện VNPT luôn vì khách hàng, quan tâm chăm sóc khách hàng;
45. 40 + Sử dụng hình ảnh đôi mắt nam, nữ thể hiện sự cân bằng tự nhiên, sự đa dạng của khách hàng trong nước và quốc tế của VNPT, tạo sự thuận tiện về tính đối xứng với mỗi hạng mục thiết kế; + Ngôn ngữ đồ hoạ được sử dụng một cách hiện đại thông qua sự thể hiện mảng màu giữa xanh và trắng, vị trí, bố cục hình logo, chữ VNPT và câu slogan. Hệ thống nhận diện thương hiệu VNPT được xây dựng đảm bảo ba tính chất: tính lịch sử, tính nhân văn, và tính kết nối; và hướng tới ba mục tiêu: Thứ nhất, từng bước triển khai trên toàn tập đoàn và khách hàng trên phạm vi toàn quốc, giúp khách hàng dễ dàng nhận diện hình ảnh mới của tập đoàn. Thứ hai, hệ thống thương hiệu cùng với slogan mới ''Cuộc sống đích thực'' thể hiện cam kết mạnh mẽ của 8 vạn nhân viên trong nỗ lực mang lại tiện ích cho khách hàng, cho cộng đồng. Thứ ba, hệ thống đem lại lợi ích cho khách hàng, bên cạnh những giá trị hữu hình, thương hiệu mạnh của VNPT sẽ đem lại giá trị cảm nhận ngày càng lớn. Thương hiệu này đã được kế thừa truyền thống, nhưng có sự thay đổi về ý nghĩa nội dung, bao quát hơn và đặt yêu cầu lớn hơn đối với VNPT. Trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông, hiện tại, ở Việt Nam, VNPT là doanh nghiệp lớn đầu tiên xây dựng hệ thống thương hiệu và bảo vệ thương hiệu của mình tại thị trường quốc tế, đặc biệt tại Hoa Kỳ - được công nhận bởi tổ chức Chứng nhận thương hiệu có uy tín của Hoa Kỳ. Có thể nói VNPT là một trong những Tập đoàn kinh tế Nhà nước đầu tiên tại Việt Nam triển khai hệ thống nhận diện một cách toàn diện và chuyên nghiệp. Với mục đích giữ vững vị trí số 1 trên thị trường Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin trong nước và đủ khả năng cạnh tranh bình
46. 41 đẳng với các tập đoàn lớn cùng lĩnh vực trên thế giới, VNPT coi đây là điểm mốc quan trọng trong tiến trình chuẩn bị hội nhập WTO. Tuy nhiên, lãnh đạo VNPT hiểu rất rõ rằng việc phát triển thương hiệu mới chỉ là bước khởi đầu. Quan trọng hơn, VNPT luôn chú trọng tới chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng; nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nhanh chóng các dịch vụ giá trị gia tăng, các dịch vụ nội dung trên nền mạng NGN, Internet, di động điều chỉnh giá cước các dịch vụ thích ứng với môi trường cạnh tranh, thực hiện tốt công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng. 2.2 Thực trạng hoạt động của VNPT khi áp đụng mô hình quản trị TĐKT 2.2.1 Thực trạng hoạt động của VNPT trƣớc khi áp dụng mô hình quản trị TĐKT 2.2.1.1 Giai đoạn trƣớc năm 1987 - cơ chế quản lý bao cấp, độc quyền Bƣu chính Viễn thông Giai đoạn này mọi hoạt động liên quan đến Bưu chính Viễn thông được Đảng và Nhà nước giao trọn gói cho Tổng cục Bưu điện thực hiện. Tổng cục Bưu điện đồng nghĩa với ngành bưu điện. Vốn hoạt động do Nhà nước cấp phát tương ứng với nhiệm vụ được giao. Hàng năm Bộ tài chính và Uỷ ban kế hoạch Nhà nước căn cứ Bảng cân đối kế toán để xác định lượng vốn cần thiết phải cấp phát bổ sung hoặc cho vay và giao nhiệm vụ, giao kế hoạch. Chế độ làm việc, chi phí, tiền lương được thực hiện theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao cấp nên kết quả hoàn thành tuỳ theo mức độ báo cáo của Tổng cục Bưu điện và sự suy xét, cân đối, chấp nhận của Uỷ ban Kế hoạch Nhà nước. Các chỉ số kế hoạc mang tính định lượng về kết quả hơn là định lượng về hiệu quả. Mục tiêu, nhiệm vụ được thể hiện qua các chỉ số mang nặng tính xã hội hơn là tính kinh tế.
47. 42 2.2.1.2 Giai đoạn từ 1987 đến 1995 - giai đoạn độc quyền trong lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông Bước sang giai đoạn này, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông và các doanh nghiệp độc lập khác đã có bảng tổng kết tài sản riêng để phản ánh vốn và tài sản của từng doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, Bộ Tài chính giao vốn và Uỷ ban Kế hoạch Nhà nước giao nhiệm vụ. Tổng công ty Bưu chính Viễn thông thực hiện cơ chế giao vốn, giao nhiệm vụ thông qua kế hoạch cho các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc. Các đơn vị thực hiện thu và chi ở mức vừa có thành tích về thu vừa có thể xin tăng chi cho năm sau, trong đó có việc xin vốn cho đầu tư Xây dựng Cơ bản. Các đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tổng cục Bưu điện gồm những nhà máy, công ty sản xuất thiết bị, xây lắp lại lao đao khốn khó vì vốn nhỏ và thiếu thị trường. Nguyên nhân là do sản phẩm của các đơn vị không phải là sản phẩm độc quyền mà có thể mua, nhập từ nhiều nước, từ nhiều doanh nghiệp khác. Vì thế, các doanh nghiệp phải làm kế hoạch 3 (Kế hoạch Nhà nước không giao) để bù đắp chi phí và trả lương. Giai đoạn này, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam là đơn vị duy nhất cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông. Vị thế độc quyền này là do điều kiện lịch sử và thể chế phát triển kinh tế của Nhà nước. Hiện tượng này không chỉ xảy ra ở Việt Nam mà là hiện tượng chung trên toàn thế giới. Trên thực tế tất cả các nước đều duy trì sự độc quyền doanh nghiệp trong giai đoạn đầu phát triển thị trường viễn thông. Các nước châu Âu mới chỉ bắt đầu quá trình tự do hoá thị trường này từ cuối thập kỷ 1980. Hoa Kỳ có ngành viễn thông phát triển nhất thế giới, nhưng cũng trải qua các giai đoạn: 1913-1968 duy trì độc quyền một doanh nghiệp viễn thông (công ty Bell Systems); 1968 - 1996 bắt đầu mở cửa thị trường cho cạnh tranh trên cơ sở chia tách Bell System thành các công ty nhỏ hơn; từ 1996 đến nay, thị trường viễn thông
48. 43 Hoa Kỳ mới thực sự là thị trường viễn thông hoàn hảo (theo luật Viễn thông Hoa Kỳ). 2.2.1.3 Giai đoạn 1995 đến khi bắt đầu áp dụng mô hình quản trị TĐKT - quản lý theo mô hình Tổng công ty 91, xoá độc quyền trong lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông Giai đoạn này đánh dấu nhiều sự thay đổi trong quản lý và hoạt động của doanh nghiệp ngành Bưu chính Viễn thông, đó là sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp khác ngoài Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam tham gia trên thị trường, và sự ra đời của Bộ Bưu chính Viễn thông, thực hiện vai trò quản lý nhà nước trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông - Công nghệ Thông tin. Sự cạnh tranh xuất hiện, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông đã thay đổi với sự chi phối của các luật như Luật DNNN, Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông , Luật cạnh tranh, Luật thương mại, Khi Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông được ban hành (năm 2002), Bộ Bưu chính Viễn thông lần lượt cấp giấy phép cho hầu hết các dịch vụ viễn thông, đánh dấu mốc chấm dứt sự độc quyền 01 doanh nghiệp trên thị trường Viễn thông Việt Nam. Như vậy, nếu so sánh về mặt chính sách và luật pháp về lộ trình tự do hoá thị trường viễn thông của Việt Nam và Hoa Kỳ có thể thấy: hiện nay mặt bằng chính sách tự do hoá thị trường viễn thông Việt Nam ngang với mặt bằng chính sách của Hoa Kỳ vào năm 1968. Để có thị trường cạnh tranh hoàn hảo như hiện tại, Hoa Kỳ phải mất 30 năm. Bởi vậy, lộ trình mở cửa, tự do hoá thị trường viễn thông của Việt Nam mới là bắt đầu. Về mặt chính sách và luật pháp, Việt Nam đã chấm dứt độc quyền doanh nghiệp của VNPT trên thị trường viễn thông từ năm 2002. Nhưng trên thực tế, vai trò chi phối thị trường viễn thông của VNPT hiện nay và trong một số năm
49. 44 tới vẫn là đáng kể vì các doanh nghiệp mới cần phải có thời gian để phát triển trưởng thành. Về tổ chức quản lý và hoạt động, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 249/TTg là loại hình Tổng công ty mạnh gồm Tổng công ty Bưu chính Viễn thông cũ và các đơn vị hạch toán độc lập. Bộ máy quản lý của Tổng công ty dựa trên bộ máy của khối phụ thuộc; doanh thu, lợi ích mang lại cũng chủ yếu từ khối này. Các thành viên hạch toán độc lập được sáp nhập lại không mang thêm nhiều lợi ích cho Tổng công ty, được Tổng công ty hỗ trợ bằng cách san sẻ một ít lợi nhuận từ khối hạch toán phụ thuộc và ban hành một số qui chế nội bộ để tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Cơ chế quản lý của mô hình Tổng công ty chưa có thay đổi cơ bản, cụ thể: Về cơ chế tài chính, các thành viên hạch toán độc lập tiếp tục thực hiện cơ chế giao nhận vốn, có bảng cân đối tài sản riêng và có nghĩa vụ nộp thuế trực tiếp cho Ngân sách. Các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc gồm 64 Bưu điện tỉnh, thành phố, các công ty dọc được hạch toán chung vào một bản cân đối và lợi ích mang lại cho từng đơn vị là sự tính toán ăn chia về mặt kế hoạch theo cơ “chế nồi cơm” chung do bộ máy chức năng suy tính và phán quyết. Cơ chế kế hoạch tính doanh thu riêng tuy phần nào tạo ra quyền tự chủ và tính năng động cho các đơn vị hạch toán phụ thuộc nhưng vẫn mang bản chất của cơ chế cấp phát - xin cho. Sự phân chia lợi ích chưa thực sự dựa trên hiệu quả sản xuất do mỗi đơn vị làm ra; hiệu quả sử dụng vốn không được xem xét khoa học, cụ thể và cũng không được coi trọng (nhất là hiệu quả sử dụng vốn trong xây dựng cơ bản) nên chưa tạo được động lực thúc đẩy các đơn vị phấn đấu tăng thu tối đa, tiết kiệm chi phí. Đơn vị có thu lớn hơn kế
50. 45 hoạch thì cố giữ mức thu hợp lý, giấu bớt thu. Đơn vị có thu thấp hơn chi thì cố gắng chi hết kế hoạch để có thể xin tăng chi cho kế hoạch năm tới. Quan hệ giữa chức năng Tổng công ty với các đơn vị là sự suy xét mang tính chủ quan hơn là dựa theo biểu đồ chỉ số kinh tế thực tế. Cụ thể một số mặt như sau: Công tác kế hoạch: Tổng công ty có chiến lược phát triển cho từng giai đoạn, cụ thể hoá thành các kế hoạch 5 năm và kế hoạch từng năm. Cơ chế kế hoạch của tổng công ty qui định cụ thể hệ thống các chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị thành viên được xác định theo qui định riêng, hàng năm có sửa đổi, bổ sung, bao gồm: Doanh thu phát sinh, Doanh thu kinh doanh Bưu chính Viễn thông phân chia, Doanh thu thuần, Doanh thu được hưởng (doanh thu riêng), Doanh thu được điều tiết hoặc doanh thu phải nộp, Tuyển dụng lao động, Đơn giá tiền lương, Đầu tư, Hiệu quả sản xuất kinh doanh, Sản lượng. Các chỉ tiêu được xác định trên cơ sở mức bình quân chung của các đơn vị thành viên, tình hình phát triển mạng lưới và dự báo nhu cầu trên địa bàn với các định mức kinh tế, kỹ thuật, tiêu chuẩn ngành. Tuy nhiên, yếu tố thị trường và hiệu quả đầu tư chưa được xem xét một cách khoa học, chủ yếu là các đánh giá mang tính chủ quan, thiếu định lượng. Cơ chế tài chính:Cơ chế tài chính của Tổng công ty được cụ thể hoá trong Quy chế tài chính ban hành kèm theo Quyết định số 91/QĐ-KTTKTC- HĐQT ngày 07/04/2000, bao gồm một số nội dung cơ bản sau: - Nhà nước giao vốn điều lệ ban đầu cho Tổng công ty khi thành lập. Ngoài vốn điều lệ, Tổng công ty được phép huy động vốn dưới mọi hình thức theo qui định của pháp luật để phát triển sản xuất kinh doanh và tự chịu trách nhiệm về việc huy động vốn. Tổng công ty cũng được quyền sử dụng vốn thuộc quyền sử dụng của mình để đầu tư ra ngoài dưới các hình thức theo qui định của pháp luật.
51. 46 - Tổng công ty thực hiện việc giao vốn cho các đơn vị thành viên hạch toán độc lập, giao quyền quản lý và sử dụng vốn cho các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc và đơn vị sự nghiệp. Các đơn vị thành viên có nhiệm vụ bảo toàn và phát triển vốn, quản lý tài sản theo phân cấp và qui định của Tổng công ty. Nguồn vốn khấu hao được quản lý tập trung tại Tổng công ty. - Doanh thu, chi phí của tổng công ty là doanh thu, chi phí của các đơn vị thành viên và doanh thu, chi phí phát sinh tại tổng công ty. Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc các đơn vị thành viên chịu trách nhiệm trước Nhà nước và pháp luật về tính đúng đắn và hợp pháp của các khoản doanh thu, chi phí phát sinh tại đơn vị mình. - Lợi nhuận của Tổng công ty gồm lợi nhuận của các đơn vị thành viên hạch toán độc lập và lợi nhuận hạch toán tập trung. Cơ chế phân phối lợi nhuận tuân thủ các qui định của Nhà nước, đảm bảo cân đối lợi ích trong nội bộ tổng công ty. Lợi nhuận của Tổng công ty sau khi nộp thuế được trích lập vào các quỹ theo tỷ lệ: 50% quỹ đầu tư phát triển, 10% quỹ dự phòng tài chính, số còn lại trích vào quỹ khen thưởng phúc lợi theo hạn mức không vượt 2 tháng lương bình quân theo quỹ lương của tổng công ty, số còn lại trích bổ sung vào quỹ đầu tư phát triển. Lợi nhuận để lại các đơn vị sau khi trừ tỷ lệ thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp, được trích lập chủ yếu vào quỹ đầu tư phát triển đơn vị (50%), quỹ khen thưởng phúc lợi trích lập theo qui định cụ thể hàng năm của tổng công ty nhưng không vượt quá tỷ lệ chung của tổng công ty, số còn lại được trích tiếp vào quỹ đầu tư phát triển. Việc sử dụng các quỹ theo qui định riêng của tổng công ty. [14] Về công tác tổ chức cán bộ: Công tác cán bộ được tiến hành theo cơ chế phân cấp quyết định bằng quyền lực hành chính của các cấp hành chính. Việc phân cấp này được tiến hành như sau: các đơn vị thành viên (cấp dưới) đề xuất, Tổng công ty (cấp
52. 47 trên) cử cán bộ chức năng xuống, tổ chức thăm dò tín nhiệm, thẩm tra các vấn đề cần thiết, sau đó đề nghị Lãnh đạo Tổng công ty xem xét quyết định bổ nhiệm. Quy trình này áp dụng đối với tất cả các thành viên trong Tổng công ty. Việc tuyển dụng, đào tạo cán bộ của các đơn vị thành viên thực hiện theo kế hoạch, qui định chung của Tổng công ty. 2.2.2 Thực trạng hoạt động của VNPT khi áp dụng mô hình quản trị TĐKT 2.2.2.1 Mô hình tổ chức VNPT Sau gần 10 năm đi vào hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông đã đạt được trình độ nhất định về tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hóa và hợp tác hóa sản xuất, bảo đảm thực hiện các nhiệm vụ Nhà nước giao, từng bước nâng cao khả năng, hiệu quả kinh doanh và chất lượng phục vụ của các đơn vị thành viên và toàn Tổng công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế. Ở nước ta hiện nay, viễn thông được đánh giá là một lĩnh vực tiềm năng, có thế và lực, có điều kiện để cạnh tranh và hội nhập nền kinh tế quốc tế một cách hiệu quả. Trước yêu cầu mới của thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và chủ động hội nhập nền kinh tế quốc tế, xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ, Nghị quyết Trung ương 3 (Khóa IX) của Đảng đã đề ra việc thí điểm hình thành tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực viễn thông. Thực hiện Nghị quyết của Đảng, Chính phủ đã chỉ đạo thí điểm hình thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam làm nòng cốt để ngành Bưu chính, Viễn thông Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả trên cơ sở tổ chức, sắp xếp lại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam và các đơn vị thành viên. Theo Quyết định số 58/QĐ-TTg ngày 23/3/2005 về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Bưu
53. 48 chính Viễn thông Việt Nam, Quyết định số 06/2006/QĐ-TTg ngày 9/1/2006, về việc thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và Điều lệ Tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ-Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Ban hành kèm theo Quyết định số 265/2006/QĐ-TTg ngày 17/11/2006 của Thủ tướng Chính phủ, sau nhiều lần thay đổi, hiện nay, VNPT đã xác định mô hình tập đoàn Bưu chính Viễn thông như mô hình 2.1 sau: HÌNH 2.1: MÔ HÌNH TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM Nguồn: www.vnpt.com.vn Mô hình tổ chức Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ở Hình 2.1 được diễn giải như sau (Chi tiết xin xem thêm phần phụ lục): “Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam” là tổ hợp doanh nghiệp, không có tư cách pháp nhân, bao gồm: Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam và các đơn vị thành viên, được hình thành trên cơ sở tổ chức lại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam và các đơn vị thành viên theo Quyết định số 58/2005/QĐ-TTg ngày 23 tháng 3 năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
54. 49 - Công ty mẹ: “Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam”: là Công ty mẹ trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam, là công ty nhà nước, có tư cách pháp nhân, được thành lập theo Quyết định số 06/2006/QĐ-TTg ngày 09 tháng 01 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam bao gồm cơ quan quản lý, điều hành VNPT và các đơn vị trực thuộc. - Công ty con bao gồm : + Công ty con do VNPT nắm giữ 100% vốn điều lệ + Công ty con do VNPT nắm trên 50% vốn điều lệ + Công ty con do VNPT nắm ít hơn 50% vốn điều lệ - Các công ty Liên doanh về viễn thông (tự nguyện liên kết) - Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam: Tổng Công ty do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập 2.2.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty mẹ - VNPT a. Vế hình thức pháp lý, tư cách pháp nhân của VNPT - VNPT là công ty nhà nước, do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập, hoạt động theo quy định của pháp luật đối với công ty nhà nước và theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn. - VNPT có tư cách pháp nhân, con dấu riêng, biểu tượng, tài khoản tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ mở tại Kho bạc Nhà nước, các ngân hàng trong nước và nước ngoài - Chủ sở hữu và đại diện chủ sở hữu nhà nước đối với VNPT: + Nhà nước là chủ sở hữu của VNPT. Chính phủ thống nhất tổ chức thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với VNPT. Thủ tướng Chính phủ trực tiếp thực hiện hoặc uỷ quyền cho các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ thực hiện một số quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với VNPT theo quy định của pháp luật.
55. 50 + Hội đồng quản trị VNPT là đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại VNPT và đại diện chủ sở hữu đối với công ty do mình đầu tư toàn bộ vốn điều lệ. - Đại diện theo pháp luật của VNPT Người đại diện theo pháp luật của VNPT là Tổng giám đốc VNPT. - Quản lý nhà nước đối với VNPT VNPT chịu sự quản lý nhà nước của Chính phủ, các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương theo quy định của pháp luật. b. Về cơ cấu tổ chức quản lý của VNPT Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của VNPT gồm có: + Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát; + Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, kế toán trưởng; + Bộ máy giúp việc. b1. Chức năng và cơ cấu của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát * Chức năng và cơ cấu của Hội đồng quản trị - Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại VNPT và Tổng công ty Bưu chính Việt Nam; thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với các công ty do VNPT đầu tư toàn bộ vốn điều lệ và của chủ sở hữu đối với phần vốn góp của VNPT tại các doanh nghiệp khác. - Hội đồng quản trị có quyền nhân danh VNPT để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của VNPT, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền, trách nhiệm của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ hoặc phân cấp cho các cơ quan, tổ chức khác là đại diện chủ sở hữu thực hiện. - Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước Thủ tướng Chính phủ và trước pháp luật về mọi hoạt động của VNPT.
56. 51 - Hội đồng quản trị VNPT có không quá 09 thành viên do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm, miễn nhiệm hoặc thay thế, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Bộ trưởng Bộ Bưu chính, Viễn thông. Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Trưởng ban kiểm soát là thành viên chuyên trách. Nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị không quá 05 năm. Thành viên Hội đồng quản trị có thể được bổ nhiệm lại. - Chủ tịch Hội đồng quản trị: Chủ tịch Hội đồng quản trị không kiêm nhiệm chức vụ Tổng giám đốc VNPT. * Chức năng và cơ cấu của Ban kiểm soát - Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị thành lập, có 05 thành viên, trong đó Trưởng Ban kiểm soát là thành viên Hội đồng quản trị do Hội đồng quản trị phân công, 01 thành viên là đại diện tổ chức Công đoàn có đủ tiêu chuẩn và điều kiện quy định tại khoản 4 Điều này; các thành viên khác của Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị lựa chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm. Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc không được kiêm Trưởng Ban kiểm soát. b2. Chức năng của Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc và kế toán trưởng * Chức năng của Tổng giám đốc: - Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày của VNPT, điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh theo mục tiêu, kế hoạch phù hợp với Điều lệ VNPT và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị; chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. - Tuyển chọn, bổ nhiệm Tổng giám đốc Tổng giám đốc là ủy viên Hội đồng quản trị, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức sau khi được Thủ tướng Chính phủ chấp thuận bằng văn bản.
57. 52 * Chức năng của Phó tổng giám đốc, kế toán trưởng - VNPT có các Phó tổng giám đốc và kế toán trưởng, do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc. - Phó tổng giám đốc là viên chức lãnh đạo giúp Tổng giám đốc điều hành VNPT; thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn do Tổng giám đốc giao phù hợp với Điều lệ này; chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ và quyền hạn được giao. - Kế toán trưởng có nhiệm vụ tổ chức thực hiện công tác kế toán - thống kê của VNPT; giúp Tổng giám đốc giám sát tài chính tại VNPT theo pháp luật về tài chính, kế toán; chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được phân công hoặc uỷ quyền. b3. Chức năng của Bộ máy giúp việc - Bộ máy giúp việc gồm Văn phòng và các Ban chuyên môn, nghiệp vụ (sau đây gọi chung là các Ban tham mưu) có chức năng tham mưu, kiểm tra, giúp việc Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong quản lý, điều hành VNPT cũng như trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của chủ sở hữu, của cổ đông, của thành viên góp vốn hoặc bên liên doanh đối với các doanh nghiệp khác. - Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của Văn phòng và các Ban tham mưu do Tổng giám đốc quyết định sau khi được Hội đồng quản trị chấp thuận. b4. Hình thức tham gia quản lý doanh nghiệp của người lao động Người lao động trong VNPT tham gia quản lý doanh nghiệp thông qua các hình thức và tổ chức sau đây:
58. 53 - Đại hội toàn thể hoặc Đại hội đại biểu công nhân viên chức các cấp của VNPT; - Tổ chức Công đoàn VNPT; - Ban Thanh tra nhân dân; - Thực hiện quyền kiến nghị, khiếu nại, tố cáo theo quy định của pháp luật. 2.2.2.3 Mối quan hệ của VNPT với các đơn vị thành viên Các thành viên liên kết với nhau theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con thông qua quan hệ đầu tư vốn là chủ yếu, đồng thời có sự gắn kết về công nghệ, thị trường và thương hiêụ, Công ty mẹ và các Công ty con đều là những pháp nhân độc lập, bình đẳng trong thương trường và trước pháp luật. Công ty mẹ là chủ sở hữu hoặc đồng chủ sở hữu Công ty con. Quyền và nghĩa vụ của công ty mẹ đối với Công ty con (và ngược lại) là quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với pháp nhân (và ngược lại) theo các quy định của pháp luật. a. Quan hệ giữa VNPT với các đơn vị trực thuộc Đơn vị trực thuộc của VNPT thực hiện chế độ phân cấp hoạt động kinh doanh, hạch toán, tổ chức và nhân sự, của VNPT theo quy định tại Quy chế tổ chức hoạt động của đơn vị trực thuộc do Tổng giám đốc VNPT xây dựng và trình Hội đồng quản trị phê duyệt. VNPT chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ tài chính phát sinh đối với các cam kết của các đơn vị này. b. Quan hệ giữa VNPT với các công ty con do VNPT nắm 100% vốn điều lệ - Các công ty con do VNPT nắm 100% vốn điều lệ được thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật tương ứng với hình thức pháp lý của từng loại công ty con đó.
59. 54 - VNPT là chủ sở hữu của các công ty con do VNPT nắm giữ 100% vốn điều lệ. Hội đồng quản trị VNPT thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với các công ty con này. Tổng giám đốc VNPT và bộ máy giúp việc giúp Hội đồng quản trị thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, theo đó có trách nhiệm: + Tiếp nhận, kiểm tra, thẩm định các hồ sơ mà công ty con báo cáo VNPT để trình Hội đồng quản trị xem xét, thông qua hoặc quyết định; + Tổ chức thực hiện các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị đối với công ty con. + Kiểm tra, đôn đốc, giám sát việc thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh tại công ty con. + Quyền và nghĩa vụ của VNPT đối với công ty con do VNPT nắm 100% vốn điều lệ : Quyết định điều chỉnh vốn điều lệ của công ty theo đề nghị của Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty hoặc Tổng giám đốc, Giám đốc công ty; Quyết định cơ cấu tổ chức quản lý công ty; các hình thức và biện pháp tổ chức lại công ty theo quy định tại Điều lệ của công ty đó ; Tổ chức giám sát, theo dõi và đánh giá hoạt động kinh doanh, hoạt động quản lý theo Điều lệ của công ty. + VNPT có quyền chi phối các công ty con do VNPT nắm 100% vốn điều lệ về các vấn đề sau: Định hướng và lựa chọn công nghệ mới, xây dựng kế hoạch dài hạn về phát triển mạng và dịch vụ; quản lý mạng viễn thông thống nhất cấp quốc gia; khung thoả thuận kết nối với các doanh nghiệp viễn thông khác; tổ chức thực hiện các biện pháp đảm bảo an ninh thông tin và an toàn mạng lưới viễn thông;
60. 55 Quản lý thống nhất nghiệp vụ các dịch vụ phổ cập triển khai trên phạm vi toàn quốc; Phối hợp nghiên cứu khoa học công nghệ; định hướng phát triển nguồn nhân lực; nghiên cứu, khai thác thị trường trong và ngoài nước; Sử dụng thương hiệu chung của VNPT trong kinh doanh; Phối hợp thực hiện các nhiệm vụ công ích Nhà nước giao; c. Quan hệ giữa VNPT với công ty con có cổ phần hoặc vốn góp chi phối của VNPT - Công ty con mà VNPT giữ cổ phần, vốn góp chi phối là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên; công ty liên doanh với nước ngoài; công ty ở nước ngoài do VNPT chi phối (sau đây gọi là công ty bị chi phối) gồm: + Các công ty có trên 50% vốn điều lệ là cổ phần hoặc vốn góp của VNPT; + Các công ty có dưới 50% vốn điều lệ là cổ phần hoặc vốn góp của VNPT nhưng bị VNPT chi phối bởi ít nhất một trong các yếu tố sau đây: định đoạt đối với điều lệ hoạt động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý chủ chốt; thị trường, bí quyết công nghệ, thương hiệu, theo quy định của pháp luật. - Các công ty bị chi phối được thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật tương ứng với hình thức pháp lý của từng loại công ty đó. - VNPT là chủ sở hữu phần vốn của VNPT tại các công ty bị chi phối. Hội đồng quản trị VNPT thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với phần vốn VNPT đầu tư vào các công ty này. - Quyền và nghĩa vụ của VNPT đối với công ty con bị chi phối:
61. 56 + Thực hiện quyền, nghĩa vụ của cổ đông, thành viên góp vốn, bên liên doanh thông qua người đại diện của mình tại công ty theo pháp luật quy định đối với công ty và theo Điều lệ công ty bị chi phối; + Thu lợi tức và chịu rủi ro theo phần vốn góp của VNPT ở công ty bị chi phối; + Giám sát, kiểm tra việc sử dụng phần vốn góp vào công ty bị chi phối; + Chịu trách nhiệm về hiệu quả sử dụng, bảo toàn và phát triển phần vốn góp vào công ty bị chi phối. - VNPT có quyền chi phối các công ty con bị chi phối thông qua người đại diện phần vốn ở các công ty con bị chi phối phù hợp với Điều lệ công ty, Điều lệ của VNPT hoặc thoả thuận với các công ty con bị chi phối về các vấn đề sau: + Định hướng lựa chọn công nghệ mới, xây dựng kế hoạch dài hạn về phát triển mạng và dịch vụ viễn thông; quản lý mạng viễn thông thống nhất cấp Quốc gia; khung thoả thuận kết nối với các doanh nghiệp viễn thông khác; tổ chức phối hợp thực hiện các biện pháp đảm bảo an ninh thông tin và an toàn mạng lưới viễn thông; + Phối hợp nghiên cứu khoa học công nghệ; định hướng phát triển nguồn nhân lực; nghiên cứu, khai thác thị trường trong và ngoài nước; + Sử dụng thương hiệu chung của VNPT trong kinh doanh; + Phối hợp thực hiện các nhiệm vụ công ích Nhà nước giao. d. Quan hệ giữa VNPT với các công ty liên kết - Công ty liên kết là công ty có cổ phần, vốn góp của VNPT dưới mức chi phối và có thoả thuận liên kết với VNPT, được tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên, công ty
62. 57 liên doanh với nước ngoài; hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp và các quy định khác của pháp luật. - VNPT thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình đối với công ty liên kết theo quy định của pháp luật, theo Điều lệ công ty và theo quy định của Điều lệ VNPT. - VNPT quan hệ với công ty liên kết thông qua các thoả thuận về định hướng và lựa chọn công nghệ; nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới về viễn thông - công nghệ thông tin; liên kết về nghiên cứu khoa học công nghệ và phát triển nguồn nhân lực; sử dụng thương hiệu chung của VNPT trong kinh doanh và các hoạt động khác. e. Quan hệ giữa VNPT với các đơn vị sự nghiệp - Các đơn vị sự nghiệp do VNPT đầu tư thành lập, được chuyển đổi tổ chức và hoạt động theo cơ chế doanh nghiệp và các quy định của pháp luật; - VNPT thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với các đơn vị sự nghiệp theo quy định của pháp luật; - VNPT khuyến khích các đơn vị thành viên của VNPT sử dụng các dịch vụ nghiên cứu, đào tạo và y tế do các đơn vị sự nghiệp của VNPT cung cấp trên cơ sở hợp đồng. f. Quan hệ giữa VNPT với công ty tự nguyện tham gia liên kết với VNPT -. Tất cả các loại hình công ty thuộc mọi thành phần kinh tế ở trong nước và ở nước ngoài có thể tham gia tự nguyện liên kết với VNPT theo quy định của pháp luật (sau đây gọi là công ty tự nguyên liên kết). Công ty tự nguyện liên kết không có cổ phần, vốn góp của VNPT; - Công ty tự nguyện liên kết chịu sự ràng buộc về quyền, nghĩa vụ với VNPT và các đơn vị thành viên khác theo thoả thuận liên kết giữa công ty đó với VNPT;
63. 58 - VNPT quan hệ với công ty tự nguyện liên kết thông qua các thoả thuận về: định hướng và lựa chọn công nghệ; nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới về viễn thông - công nghệ thông tin; liên kết về nghiên cứu khoa học công nghệ và phát triển nguồn nhân lực; sử dụng thương hiệu chung của VNPT trong kinh doanh và các hoạt động khác. g. Quan hệ giữa VNPT với công ty con ở nước ngoài - Các công ty con ở nước ngoài của VNPT bao gồm các công ty mà VNPT nắm trên 50% vốn điều lệ hoặc một tỷ lệ khác theo quy định của pháp luật nước sở tại và Điều lệ công ty đủ để VNPT có quyền chi phối đối với công ty; được thành lập và hoạt động theo quy định của pháp luật nước sở tại và Điều lệ công ty; - VNPT thực hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông hoặc bên góp vốn chi phối đối với công ty theo quy định của pháp luật nước sở tại, các điều ước quốc tế, các hiệp định ký kết giữa Chính phủ nước sở tại và Chính phủ Việt Nam và Điều lệ công ty; - VNPT thực hiện quyền chi phối công ty ở nước ngoài thông qua các thoả thuận về: định hướng và lựa chọn công nghệ; nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới về viễn thông - công nghệ thông tin; liên kết về nghiên cứu khoa học công nghệ và phát triển nguồn nhân lực; sử dụng thương hiệu chung của VNPT trong kinh doanh và các hoạt động khác. h. Quan hệ giữa VNPT với Tổng công ty Bưu chính Việt Nam Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là đơn vị thành viên của VNPT, do Nhà nước quyết định thành lập và giao vốn thông qua VNPT. Hội đồng quản trị VNPT là đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam. Nếu như quan hệ giữa VNPT với các công ty con là “liên kết cứng” thì quan hệ giữa VNPT với Tổng Công ty Bưu chính là “liên kết mềm”