›
›

Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong hệ thống phân phối tại thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO

pdf 108 trang vanle 2560
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong hệ thống phân phối tại thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_doanh_ng.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong hệ thống phân phối tại thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO

  1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI Trần Thị Thu Hƣơng GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA THỜI KỲ HẬU WTO LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Hà Nội - 2008
  2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI Trần Thị Thu Hƣơng GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA THỜI KỲ HẬU WTO Chuyên ngành: Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế Mã số: 60.31.07 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH BÌNH Hà Nội - 2008
  3. LỜI CẢM ƠN Tác giả bản luận văn xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thanh Bình, mặc dù rất bận với công tác chuyên môn và công tác quản lý của mình, đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn. Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo, đồng nghiệp, bạn bè đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn gia đình đã tạo điều kiện về thời gian cũng nhƣ vật chất để tác giả tập trung nghiên cứu và hoàn thành luận văn của mình. Hà Nội, ngày 26 tháng 05 năm 2008 Ngƣời viết Trần Thị Thu Hƣơng
  4. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng mình, không sao chép của ngƣời khác, các số liệu và trích dẫn trong luận văn là trung thực và tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan này. Hà Nội, ngày 26 tháng 05 năm 2008 Ngƣời viết Trần Thị Thu Hƣơng
  5. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC SƠ ĐỒ Trang MỞ ĐẦU 1 Chƣơng 1 – BÁN LẺ, CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VÀ MỘT SỐ QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT LIÊN QUAN 5 1. 1. Một số vấn đề lý luận về bán lẻ 5 1.1.1. Định nghĩa bán lẻ 5 1.1.2. Vị trí của bán lẻ 5 1.1.2.1. Vị trí của dịch vụ bán lẻ trong ngành dịch vụ phân phối 5 1.1.2.2. Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối 6 1.1.3. Chức năng của nhà bán lẻ 6 1.2. Khái niệm và một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ 9 1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 9 1.2.2. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ 11 1.2.2.1. Tiềm lực tài chính 11 1.2.2.2. Trình độ lao động, trang thiết bị, công nghệ 11 1.2.2.3. Trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh 12 1.2.2.4. Am hiểu tập quán mua bán, thói quen của khách hàng 13 1.2.2.5. Năng lực R&D 14 1.2.2.6. Giá cả và chủng loại hàng hoá cung ứng 14 1.2.2.7. Truyền tin và xúc tiến 15 1.2.2.8. Thương hiệu 16
  6. 1.3. Một số quy định pháp luật 18 1.3.1. Một số quy định trong Quy chế Siêu thị, trung tâm thương mại theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 18 1.3.1.1. Tiêu chuẩn siêu thị 18 1.3.1.2. Tiêu chuẩn trung tâm thương mại 20 1.3.1.3. Tên gọi và biển hiệu siêu thị, trung tâm thương mại 22 1.3.2. Một số quy định trong Luật Cạnh tranh số 27/2004/QH11 22 1.3.2.1. Các thỏa thuận hạn chế cạnh tranh 23 1.3.2.2. Các hành vi bị cấm đối với các doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường và có vị trí độc quyền 24 1.3.2.3. Hành vi cạnh tranh không lành mạnh 25 Chƣơng 2 – THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TẠI THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA THỜI KỲ HẬU WTO 27 2.1. Đánh giá khái quát về hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây 27 2.1.1. Thành tựu 27 2.1.1.1. Hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam tăng trưởng và phát triển nhanh 27 2.1.1.2. Doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam tăng trưởng đã mang lại những kết quả quan trọng cho nền kinh tế và xã hội 28 2.1.1.3. Hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam bước đầu có những tiến bộ mang tính đột phá quan trọng 29 2.1.1.4. Các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam đã bắt đầu áp dụng những công nghệ mới để hiện đại hóa phương thức kinh doanh 30 2.1.2. Những tồn tại 31 2.1.2.1. Số lượng doanh nghiệp thương mại nhiều nhưng quy mô nhỏ, phân tán, đi kèm với công nghệ, thiết bị lạc hậu 32 2.1.2.2. Phương thức kinh doanh chậm được đổi mới và cơ cấu kênh phân phối hàng hoá phát triển còn mang nặng tính tự phát, lạc hậu, thiếu tính chuyên nghiệp 33 2.1.2.3. Lao động trong doanh nghiệp phân phối bán lẻ còn yếu và
  7. thiếu về trình độ tay nghề, chưa có nhiều chuyên gia giỏi 35 2.1.2.4. Chế độ, chính sách với người lao động chưa đảm bảo 36 2.2. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong mối tƣơng quan với các tập đoàn phân phối bán lẻ nƣớc ngoài 37 2.2.1. Khái quát về hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng bán lẻ tự chọn trên thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam 37 2.2.1.1. Hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng bán lẻ tự chọn trên thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam 37 2.2.1.2. Đánh giá khái quát về tương quan lực lượng giữa các nhà bán lẻ trong nước và nước ngoài trên thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam 39 2.2.2. Các tập đoàn phân phối bán lẻ nước ngoài – đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam 45 2.2.2.1. Metro Cash & Carry Việt Nam 45 2.2.2.2. Big C Thăng Long 47 2.2.2.3. Trung tâm thương mại Parkson (Parkson Sagontourist Plaza) 49 2.2.3. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO 52 2.2.3.1. Tiềm lực tài chính 52 2.2.3.2. Trình độ lao động, trang thiết bị, công nghệ 53 2.2.3.3. Trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh 54 2.2.3.4. Am hiểu tập quán mua bán, thói quen của khách hàng 56 2.2.3.5. Năng lực R&D 58 2.2.3.6. Giá cả và chủng loại hàng hoá cung ứng 59 2.2.3.7. Truyền tin và xúc tiến 60 2.2.3.8. Thương hiệu 62 Chƣơng 3 – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TẠI THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA THỜI KỲ HẬU WTO 64 3.1. Cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trƣờng phân phối, cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam 64
  8. 3.1.1. Cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trường phân phối 64 3.1.1.1. Các sản phẩm thuộc diện loại trừ chung 64 3.1.1.2. Về mức độ và thời gian mở cửa của thị trường 64 3.1.2. Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp bán lẻ nội địa khi Việt Nam thực hiện các cam kết trong WTO về mở cửa thị trường phân phối trong thời gian tới 65 3.1.2.1. Cơ hội đối với các doanh nghiệp bán lẻ 65 3.1.2.2. Thách thức đối với các doanh nghiệp bán lẻ 67 3.2. Một số xu hƣớng chính tác động tới sự phát triển của thị trƣờng phân phối bán lẻ của Việt Nam trong thời gian tới 67 3.2.1. Xu hướng gia tăng nhanh chóng trong chi tiêu cá nhân của người tiêu dùng Việt Nam 68 3.2.2. Xu hướng thay đổi trong cách thức mua sắm của người tiêu dùng Việt Nam 68 3.2.3. Xu hướng thay đổi trong mô hình tổ chức kinh doanh phân phối ở Việt Nam đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt kể từ khi có sự xuất hiện của các nhà phân phối nước ngoài 69 3.3. Quan điểm, phƣơng hƣớng nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam thời gian tới 69 3.3.1. Định hướng phát triển các loại hình phân phối bán lẻ 69 3.3.2. Quan điểm, phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam 71 3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới 72 3.4.1. Các giải pháp vĩ mô 72 3.4.1.1. Chính sách tuyên truyền, phổ biến và giáo dục, đào tạo 72 3.4.1.2. Chính sách kinh tế 73 3.4.2. Các giải pháp cho doanh nghiệp phân phối bán lẻ 76 3.4.2.1. Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp 76 3.4.2.2. Các biện pháp giảm chi phí kinh doanh 77 3.4.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 79 3.4.2.4. Áp dụng công nghệ mới vào quản lý phân phối, lưu chuyển
  9. hàng hoá, thanh toán 81 3.4.2.5. Mở rộng chủng loại hàng hoá, kiểm soát chặt chẽ chất lượng hàng hoá 82 3.4.2.6. Đa dạng hóa phương thức bán hàng 83 3.4.2.7. Xây dựng và phát triển theo “chuỗi” 83 3.4.2.8. Tạo mối liên kết với các nhà cung cấp và với các nhà bán lẻ khác 84 3.4.2.9. Đẩy mạnh hoạt động của hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam 84 3.4.2.10. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 85 3.4.2.11. Xác định rõ và trung thành với khách hàng mục tiêu 86 3.4.2.12. Xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp 86 KẾT LUẬN 88 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
  10. DANH MỤC CÁC BẢNG STT Số bảng Tên bảng Trang Số lƣợng doanh nghiệp phân phối bán lẻ (2000- 1 2.1 27 2006) Tốc độ phát triển của các doanh nghiệp phân phối 2 2.2 28 bán lẻ (2000-2006) 3 2.3 Phân loại siêu thị (2005) 38
  11. DANH MỤC SƠ ĐỒ STT Số sơ đồ Tên bảng Trang 1 1.1 Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối 6
  12. MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Sau gần 12 năm đàm phán, ngày 07 tháng 11 năm 2006 Việt Nam đã chính thức đƣợc kết nạp vào WTO và trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức này. Gia nhập WTO, Việt Nam đã thể hiện sự hội nhập một cách mạnh mẽ và toàn diện với thế giới thông qua những cam kết cụ thể cả trong lĩnh vực hàng hoá, dịch vụ, trợ cấp, đầu tƣ liên quan đến thƣơng mại, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Trong đó, các cam kết về mở cửa thị trƣờng dịch vụ phân phối của Việt Nam trong WTO đƣợc đánh giá là khá mạnh mẽ. Vì vậy, ngành phân phối bán lẻ của Việt Nam sẽ chịu nhiều tác động từ quá trình mở cửa thị trƣờng trong khuôn khổ thực hiện các cam kết của WTO. Các tác động này đặc biệt phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh của các nhà bán lẻ trong nƣớc. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam rất dễ bị tổn thƣơng khi phải đƣơng đầu với những áp lực cạnh tranh từ phía các nhà phân phối bán lẻ nƣớc ngoài vì mức độ phát triển của ngành dịch vụ này ở Việt Nam còn khá thấp. Ở thời điểm hiện tại, một số tập đoàn bán lẻ nƣớc ngoài đã có những bƣớc đi đầu tiên khá vững chắc tại thị trƣờng Việt Nam; một số khác đang chuẩn bị cho những kế hoạch lớn, dài hơi với mục tiêu chiếm lĩnh thị trƣờng bán lẻ Việt Nam - nhƣ họ từng làm và từng thành công tại nhiều quốc gia khác. Sức ép đối với các nhà phân phối, bán lẻ trong nƣớc là rất lớn. Đối mặt với các tập đoàn nƣớc ngoài hùng mạnh trong điều kiện cơ sở hạ tầng yếu kém, Nhà nƣớc chƣa có những chính sách, quy hoạch rõ ràng cho thị trƣờng bán lẻ, lại gặp rất nhiều khó khăn về vốn, nhân lực, hậu cần, kinh nghiệm các nhà bán lẻ trong nƣớc đang đứng trƣớc nguy cơ “thua trên sân nhà”. Nếu thua trên quy mô ngày càng rộng, hậu quả sẽ không chỉ dừng lại ở chỗ mất thị trƣờng bán lẻ vào tay các tập đoàn nƣớc ngoài, mà kéo theo nó là sự sụp đổ của các nhà sản xuất trong nƣớc, và hoạt động nhập khẩu cũng bị chi phối. Đó sẽ không chỉ là nạn thất nghiệp của hàng vạn, thậm chí hàng chục vạn thƣơng nhân, mà còn là tình trạng mất thị trƣờng tiêu thụ của hàng triệu lao động cả ở nông thôn lẫn đô thị. Vậy, Nhà nƣớc và các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam phải đối mặt với nguy cơ đó nhƣ thế nào? Cần những giải pháp gì để nâng cao năng lực cạnh
  13. tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong điều kiện chúng ta mở cửa thị trƣờng? Nhận thấy đây là một vấn đề rất cấp thiết trong tình hình hiện nay, ngƣời viết chọn nghiên cứu đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong hệ thống phân phối tại thị trường nội địa thời kỳ hậu WTO”. 2. Tình hình nghiên cứu Cho tới nay ở Việt Nam chƣa có một nghiên cứu đầy đủ, chuyên sâu nào về thị trƣờng bán lẻ. Các vấn đề lý thuyết về bán lẻ chiếm vị trí khiêm tốn trong các tài liệu, nghiên cứu về hệ thống phân phối hàng hoá. Số liệu thống kê về thị trƣờng bán lẻ chỉ đƣợc đề cập đến trong các báo cáo thƣờng niên hay trong các thống kê về hoạt động thƣơng mại nội địa của Bộ Thƣơng mại, Bộ Kế hoạch - Đầu tƣ, Tổng cục Thống kê. Cũng đã có một số nghiên cứu đề cập đến một vài khía cạnh của vấn đề, nhƣ: “Đánh giá một số tác động về kinh tế và xã hội của việc thực hiện các cam kết mở cửa thị trƣờng dịch vụ phân phối của Việt Nam trong khuôn khổ WTO” của Bộ Thƣơng Mại; “Quy hoạch phát triển ngành thƣơng mại Việt Nam” do Viện Nghiên cứu Thƣơng mại - Bộ Thƣơng mại thực hiện, đƣợc điều chỉnh vào năm 2000-2001; “Những giải pháp phát triển mạng lƣới siêu thị ở Việt Nam trong giai đoạn từ nay đến 2010” của TS. Nguyễn Thị Nhiễu; “Giải pháp phát triển cửa hàng tiện lợi vận doanh theo chuỗi ở Việt Nam đến năm 2010” của Th.S Lê Minh Châu; và một số đề tài nghiên cứu cấp Bộ do Bộ Thƣơng mại chủ trì về mô hình tổ chức trung tâm thƣơng mại, các giải pháp phát triển chợ, giải pháp phát triển kênh phân phối hàng hoá Trong khoảng thời gian 3 năm gần đây, có một số cuộc hội thảo về vấn đề phát triển hệ thống phân phối bán lẻ đã đƣợc tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Euromonitor International - công ty nghiên cứu thị trƣờng nổi tiếng thế giới đã tiến hành một nghiên cứu khá chi tiết về thực trạng và xu hƣớng phát triển của thị trƣờng bán lẻ Việt Nam và công bố vào năm 2004. Tuy nhiên, ngƣời viết chƣa thể tiếp cận với nghiên cứu này, do chi phí quá cao.
  14. 3. Mục đích nghiên cứu Khóa luận đƣa ra những phân tích, đánh giá khái quát về các doanh nghiệp phân phối bán lẻ hoạt động trên thị trƣờng Việt Nam và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong mối tƣơng quan với các tập đoàn phân phối nƣớc ngoài trên thị trƣờng nội địa; phân tích ảnh hƣởng của việc nƣớc ta thực hiện cam kết mở cửa thị trƣờng trong khuôn khổ thực hiện các cam kết của WTO đến các doanh nghiệp này; qua đó đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện đƣợc mục đích trên, khoá luận có nhiệm vụ: - Làm rõ một số vấn đề lý luận về bán lẻ và các chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ. - Tìm hiểu một số quy định về siêu thị, trung tâm thƣơng mại và một số quy định trong Luật Cạnh tranh. - Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong mối tƣơng quan với các nhà phân phối nƣớc ngoài trên thị trƣờng nội địa. - Phân tích cơ hội và thách thức của các doanh nghiệp bán lẻ khi Việt Nam thực hiện các cam kết của WTO, những xu hƣớng tác động đến các doanh nghiệp bán lẻ trong thời gian tới. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ của Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu: Khóa luận tập trung phân tích đánh giá hoạt động của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam và các tập đoàn phân phối nƣớc ngoài qua hệ thống các siêu thị, trung tâm thƣơng mại và các cửa hàng bán lẻ tự chọn. Do hạn chế về tài liệu, thời gian, nên các phân tích thực trạng chỉ tập trung phân tích những nét tổng quan nhất của các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam
  15. trong giai đoạn 2000 – 2006; các dự báo, đề xuất đƣợc thực hiện cho giai đoạn từ nay đến năm 2010 và sau 2010. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp phân phối bán lẻ nói riêng rất nhiều nhƣng ngƣời viết chỉ xin nêu và phân tích một số chỉ tiêu tiêu biểu: tiềm lực tài chính; trình độ lao động, trang thiết bị, công nghệ; trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh, am hiểu tập quán mua bán, thói quen của khách hàng; năng lực R&D, khả năng bao quát thị trƣờng; giá cả và chủng loại hàng hóa cung ứng; truyền tin và xúc tiến; danh tiếng. Các giải pháp đề xuất chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống siêu thị, trung tâm thƣơng mại, cửa hàng bán lẻ tự chọn của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 6. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu mà ngƣời viết sử dụng trong quá trình thực hiện khoá luận là: đánh giá, nghiên cứu tài liệu, phân tích, đánh giá, so sánh, lý luận logic. 7. Kết cấu khoá luận Ngoài phần mở đầu, kết luận, và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung khóa luận đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Bán lẻ, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ và một số quy định pháp luật liên quan. Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam tại thị trƣờng nội địa thời kỳ hậu WTO. Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên thị trƣờng nội địa thời kỳ hậu WTO.
  16. Chƣơng 1 – BÁN LẺ, CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VÀ MỘT SỐ QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT LIÊN QUAN 1.1. Một số vấn đề về bán lẻ 1.1.1. Định nghĩa bán lẻ Có nhiều định nghĩa khác nhau về bán lẻ, trong đó có 2 định nghĩa đƣợc thừa nhận và sử dụng khá rộng rãi, đó là định nghĩa bán lẻ của Philip Kotler và định nghĩa của Từ điển bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia. Trong “Marketing Essentials” - Philip Kotler đã định nghĩa bán lẻ nhƣ sau: Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thương mại [12, tr. 290] . Bất kỳ một tổ chức nào làm công việc này cũng là một tổ chức bán lẻ, bất kể hàng hoá hay dịch vụ đó đƣợc bán nhƣ thế nào (bán trực tiếp, qua bƣu điện, qua điện thoại hay qua máy bán hàng tự động) và ở đâu (trong cửa hàng, trong chợ, trên đƣờng phố hay tại nhà ngƣời tiêu dùng). Còn Từ điển bách khoa toàn thƣ mở Wikipedia đƣa ra định nghĩa: Bán lẻ bao gồm việc bán hàng hoá cho cá nhân hoặc hộ gia đình để họ tiêu dùng, tại một địa điểm cố định, hoặc không tại một địa điểm cố định mà qua các dịch vụ liên quan [16]. Trong thƣơng mại, nhà bán lẻ mua hàng hoá với số lƣợng lớn từ nhà sản xuất hoặc nhà nhập khẩu, trực tiếp hoặc qua nhà bán buôn, sau đó bán lại từng mặt hàng hoặc lƣợng nhỏ hàng hoá tới công chúng hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng. 1.1.2. Vị trí của bán lẻ 1.1.2.1. Vị trí của dịch vụ bán lẻ trong ngành dịch vụ phân phối Theo phân ngành dịch vụ của WTO, dịch vụ bán lẻ là một trong 5 tiểu ngành của dịch vụ phân phối bao gồm: 1) Dịch vụ đại lý hoa hồng; 2) Dịch vụ bán buôn; 3) Dịch vụ bán lẻ; 4) Cấp phép; 5) Các dịch vụ khác. Tuy nhiên, theo tài liệu mã số MTN.GNS/W/120 đƣợc xây dựng trong vòng Urugoay dựa trên Phân loại danh mục sản phẩm trung tâm tạm thời của
  17. Liên Hiệp Quốc (CPC) và đƣợc hầu hết các thành viên WTO sử dụng làm cơ sở cho việc xây dựng lộ trình cam kết, thì bán lẻ là một trong bốn nhóm dịch vụ chính của dịch vụ phân phối, bao gồm: dịch vụ đại lý ủy quyền, dịch vụ bán buôn, dịch vụ bán lẻ, nhƣợng quyền [16]. 1.1.2.2. Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối Các nhà sản xuất thƣờng cung cấp hàng hoá của mình cho thị trƣờng thông qua các kênh phân phối. Và các nhà bán lẻ nằm ở vị trí cuối cùng trong kênh phân phối đó. Họ nhận hàng hoá từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán buôn, và bán trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Sơ đồ 1.1 đơn giản sau đây cho thấy vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối: Sơ đồ 1.1: Vị trí của nhà bán lẻ trong kênh phân phối [12, tr.314] Nhà Người Kênh SX tiêu cấp (NK) dùng không Kênh Nhà Nhà Người một SX bán lẻ tiêu cấp (NK) dùng Nhà Nhà Nhà Người Kênh SX bán sỉ bán lẻ tiêu hai cấp (NK) dùng Nhà Nhà Người Nhà Người Kênh SX bán sỉ bán sỉ bán lẻ tiêu ba cấp (NK) nhỏ dùng 1.1.3. Chức năng của nhà bán lẻ Bán lẻ là một khâu trong quá trình phân phối, vì thế, nhà bán lẻ cũng đảm nhiệm đầy đủ các chức năng của một thành viên trong kênh phân phối, bao gồm: Thứ nhất, nghiên cứu, thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi.
  18. Nhƣ chúng ta đã thấy trong sơ đồ trên, vị trí của nhà bán lẻ là vị trí cuối cùng trong kênh phân phối, tức tiếp xúc trực tiếp với ngƣời tiêu dùng. Vì thế, ngƣời bán lẻ có nhiều thuận lợi trong việc thu thập những thông tin cần thiết về nhu cầu, về thị hiếu khách hàng Những thông tin này giúp nhà bán lẻ thoả mãn yêu cầu của ngƣời tiêu dùng tốt hơn. Thêm vào đó, nhà bán lẻ còn có thể phản ảnh những thông tin này trở lại nhà sản xuất, giúp nhà sản xuất cải tiến hàng hoá của mình hoặc sản xuất ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thứ hai, kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. Các nhà bán lẻ là một kênh vô cùng quan trọng trong việc kích thích tiêu thụ và truyền bá những thông tin về hàng hoá từ nhà sản xuất, cũng bởi đặc thù trong hoạt động của họ: tiếp xúc trực tiếp và hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Về kích thích tiêu thụ hàng hoá, các nhà bán lẻ có thể tiếp tục những biện pháp kích thích tiêu thụ của nhà sản xuất, hoặc có thể có phƣơng cách kích thích tiêu thụ của riêng mình. Thứ ba, thiết lập các mối liên hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn. Do là ngƣời trực tiếp bán hàng đến tay ngƣời tiêu dùng, thực hiện các giao dịch với ngƣời tiêu dùng nên nhà bán lẻ chính là ngƣời trực tiếp thực hiện công việc tạo dựng và duy trì mối liên hệ với ngƣời tiêu dùng nói chung và với những khách hàng tiềm năng mà nhà sản xuất nhắm tới nói riêng. Trong quá trình bán hàng, nhà bán lẻ tƣ vấn về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm với khách hàng, đó chính là cách tạo dựng và duy trì mối quan hệ rất tốt với khách hàng tiềm năng. Do mối quan hệ tốt với khách hàng, những lời giới thiệu về sản phẩm của nhà phân phối thƣờng đƣợc khách hàng dễ tin tƣởng và chấp nhận hơn là các quảng cáo thông thƣờng. Thứ tư, hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua. Nhà bán lẻ có thể nhận hàng hoá đã hoàn thiện từ nhà sản xuất hay nhà bán buôn, nhƣng với nhiều mặt hàng, nhà bán lẻ cũng đảm nhiệm vai trò phân loại, sắp xếp, sơ chế, đóng gói để đƣa sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng. Do tiếp xúc thƣờng xuyên với khách hàng, hơn ai hết nhà bán lẻ hiểu đƣợc nhu cầu, thị hiếu
  19. của khách hàng để thực hiện công việc này một cách tốt nhất, cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng trong điều kiện tốt nhất và dƣới hình thức phù hợp nhất. Thứ năm, tiến hành thương lượng, thoả thuận với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hay nhà bán buôn về giá cả và các điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu và quyền sử dụng cho người tiêu dùng cuối cùng. Đây là bƣớc tất yếu mà nhà bán lẻ phải thực hiện trong quá trình kinh doanh. Trƣớc hết, nhà bán lẻ phải tiến hành thƣơng lƣợng với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán buôn về các điều kiện giá cả, giao hàng, thanh toán .Chỉ khi hai bên đã đạt đƣợc các thỏa thuận thì nhà bán lẻ mới đƣợc cung cấp sản phẩm để tiến hành kinh doanh. Sau khi có sản phẩm, nhà bán lẻ thực hiện bƣớc tiếp theo là đƣa hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng. Thứ sáu, tổ chức lưu thông hàng hoá, vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hoá. Nhà bán lẻ sau khi thỏa thuận mua bán với nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán buôn sẽ tiến hành vận chuyển hàng hóa về đến kho hoặc địa điểm kinh doanh của mình. Đồng thời, nhà bán lẻ thực hiện bảo quản hàng hóa để đảm bảo chất lƣợng hàng hóa còn tốt đến tận tay ngƣời tiêu dùng. Nhà bán lẻ cũng thực hiện việc dự trữ hàng hóa một cách hợp lý để phục vụ công việc kinh doanh của mình. Thứ bảy, đảm bảo kinh phí, tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh phân phối (nói chung). Để thực hiện các chức năng nhƣ đã đề cập ở trên, nhà bán lẻ phải huy động các nguồn vốn để tiến hành các hoạt động tƣơng ứng. Nhà bán lẻ phải đảm nhiệm các chi phí cho lƣu thông, vận chuyển, bảo quản, dự trữ, sắp xếp, đóng gói . để đƣa hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng. Nhƣ vậy, nhà bán lẻ đã dùng nguồn vốn của mình và nguồn vốn huy động đƣợc để trang trải các chi phí trong quá trình phân phối hàng hóa. Thứ tám, chấp nhận rủi ro và gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh. Là một thành viên của kênh phân phối, nhà bán lẻ chủ động tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình. Sử dụng nguồn vốn của mình và tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh, nhà bán lẻ đƣơng nhiên phải gánh chịu các rủi ro trong quá trình phân phối hàng hóa. Khi tiếp nhận quyền sở hữu hàng hoá và chịu các chi phí do hàng hoá bị hƣ hỏng, lỗi thời hay bị mất cắp, nhà bán lẻ đã gánh chịu một phần rủi ro.
  20. 1.2. Khái niệm và một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ 1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phần lớn các tác giả đều gắn năng lực cạnh tranh doanh nghiệp với ƣu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng hoặc gắn năng lực cạnh tranh với vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng theo thị phần mà nó chiếm giữ thông qua khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh hƣớng vào đổi mới công nghệ, giảm chi phí nhằm duy trì hay gia tăng lợi nhuận, đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trƣớc tiên, trong lý thuyết tổ chức công nghiệp, khái niệm năng lực cạnh tranh đƣợc áp dụng ở phạm vi xí nghiệp. Một xí nghiệp đƣợc xem là có năng lực cạnh tranh khi xí nghiệp đó duy trì đƣợc vị thế của mình trên thị trƣờng so với các nhà sản xuất khác, các sản phẩm thay thế, hoặc đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm tƣơng tự với mức giá thấp hơn, hoặc cung cấp các sản phẩm tƣơng tự với các đặc tính về chất lƣợng hay dịch vụ ngang bằng hoặc cao hơn [1]. Theo Fafchamps, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trƣờng, có nghĩa là doanh nghiệp nào có chất lƣợng tƣơng tự nhƣ sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhƣng với chi phí thấp hơn thì đƣợc coi là có khả năng cạnh tranh cao [19]. Randall lại cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành đƣợc và duy trì thị phần trên thị trƣờng với lợi nhuận nhất định. Dunning lập luận rằng, năng lực cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh vực đƣợc xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động đƣợc để có thể cạnh tranh thắng lợi [19]. Markusen (1992) đã đƣa ra một khái niệm “một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như nó có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế” [9]. Một quan niệm khác cho rằng, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong
  21. mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định” [11]. Nhƣ vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm cụ thể, khác nhau về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Song tựu chung lại, khi tiếp cận năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, cần chú ý 4 vấn đề cơ bản sau: Một là, trong điều kiện kinh tế thị trƣờng, phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu rất khác nhau. Hai là, yếu tố cơ bản tạo nên sức mạnh trong việc lôi kéo khách hàng phải là thực lực của doanh nghiệp. Thực lực này chủ yếu đƣợc tạo thành từ những yếu tố nội tại của doanh nghiệp và đƣợc thể hiện ở uy tín của doanh nghiệp. Ba là, khi nói tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp luôn hàm ý so sánh với doanh nghiệp hữu quan (các đối thủ cạnh tranh) cùng hoạt động trên thị trƣờng. Muốn tạo nên năng lực cạnh tranh thực thụ, thực lực của doanh nghiệp phải tạo nên lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Chính nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể giữ đƣợc khách hàng của mình và lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Bốn là, các biểu hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có quan hệ ràng buộc nhau. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh mạnh khi nó có khả năng thỏa mãn đầy đủ nhất tất cả những yêu cầu của khách hàng. Song khó có doanh nghiệp nào có đƣợc yêu cầu này, thƣờng thì có lợi thế về mặt này, lại có thế yếu về mặt khác. Bởi vậy, việc đánh giá đúng đắn những mặt mạnh và mặt yếu của từng doanh nghiệp có ý nghĩa trọng yếu với việc tìm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Do đó, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh trong nƣớc và ngoài nƣớc. 1.2.2. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việc đánh giá năng lực cạnh tranh nếu chỉ dừng lại ở định tính, thì không tránh đƣợc các yếu tố cảm tính, bởi vậy, phải cố gắng lƣợng hóa. Tuy nhiên, khó
  22. có đƣợc một chỉ tiêu tổng hợp đo lƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Do vậy, cần sử dụng hệ thống chỉ tiêu: 1.2.2.1. Tiềm lực tài chính Tiềm lực tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng tối cao trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Khả năng nguồn tài chính mạnh cần đƣợc cân nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh các tham số: lợi nhuận, dòng tiền mặt, tỷ lệ vốn vay, mức dự trữ và hiệu suất lợi tức cổ phần. Cụ thể, các hệ số thanh khoản (tỷ lệ thanh khoản có thể sử dụng, tỷ lệ vốn có thể sử dụng ngay), các hệ số hoạt động (chu chuyển tài sản, chu chuyển dự trữ, chu chuyển khoản nợ phải thu), các chỉ số sinh lợi (lợi nhuận cận biên, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ), các tỷ số vốn vay (nợ trên tài sản ròng, nợ trên tổng tài sản), phân tích các nguồn vốn và sử dụng các ngân quỹ. 1.2.2.2. Trình độ lao động, trang thiết bị, công nghệ Việc phân tích tác nhân này bao hàm những cân nhắc về trình độ lực lƣợng lao động và năng suất công việc, những yêu cầu kỹ năng, đào tạo, các kế hoạch tuyển dụng, ảnh hƣớng các tổ chức công đoàn, khả năng hiện tại và tƣơng lai của đội ngũ nhân sự, điều kiện làm việc và tinh thần của lực lƣợng lao động kể cả việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp. Điểm hạn chế điển hình về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này của các doanh nghiệp Việt Nam là sự yếu kém về kỹ năng nghề nghiệp, thiếu tinh thần doanh nhân, bộ máy cồng kềnh và thiếu năng động của tổ chức công đoàn. Trong doanh nghiệp thƣơng mại và dịch vụ, con ngƣời lại càng là yếu tố quyết định đến ƣu thế cạnh tranh, đặc biệt là trong việc cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả. Những tác nhân nhƣ sự thân mật, sự đáp ứng kịp thời, sự nhanh chóng trong thủ tục xử lý các đơn hàng, sự thanh toán thành thạo, khả năng biểu cảm, sự nhiệt tình và giữ bình tĩnh của bộ máy nhân sự là chìa khóa cho thành công của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hƣởng một cách sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lƣợng sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị cũng ảnh hƣởng đến giá thành và giá bán sản phẩm. Một doanh nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại thì sản phẩm của họ nhất định có chất lƣợng cao.
  23. Ngƣợc lại không có một doanh nghiệp nào có thể nói là có năng lực cạnh tranh cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất kinh doanh lạc hậu. 1.2.2.3. Trình độ quản lý và tổ chức kinh doanh Do môi trƣờng kinh doanh luôn ở trạng thái không ổn định, thay đổi một cách chóng mặt, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đƣợc phải linh động thích ứng với các biến động đó, nếu không doanh nghiệp sẽ trở thành lạc hậu và bị loại khỏi cuộc. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lƣợng, mẫu mã, công dụng cao hơn. Do vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đánh giá bởi sự linh hoạt và biết thực hành của doanh nghiệp để luôn đáp ứng đƣợc nhu cầu luôn thay đổi của thị trƣờng. Sự linh hoạt và biết thực hành trong quản lý sẽ giảm đƣợc tỷ lệ chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp. Theo JP. Kotler, quản trị là sự đƣơng đầu với tính phức hợp - một quyết định quản trị tốt phải đạt đƣợc một mức quyết định và khả năng định hƣớng đúng vào các vấn đề chất lƣợng và tính sinh lợi của sản phẩm. Nhằm giải quyết tính phức hợp, các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định (xác lập mục tiêu chung cho tƣơng lai, thiết lập các bƣớc chi tiết đạt mục tiêu đó), lập ngân sách (phân bổ các nguồn để đạt mục tiêu), tổ chức (tạo lập kết cấu tổ chức, các công việc thực hiện kế hoạch) và kiểm tra (theo dõi thực hiện và tiến hành các hoạt động thích hợp đảm bảo kế hoạch đƣợc thực hiện tốt). Việc đánh giá năng lực và hiệu quả ra sao trong so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, lãnh đạo cũng giống nhƣ việc đƣơng đầu với sự thay đổi - sự đạt tới của một tầm nhìn. JP. Kotler biện luận rằng, điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm - giữ mọi ngƣời hành động theo định hƣớng đúng bất chấp những trở ngại và thay đổi, bằng việc khơi dậy những nhu cầu giá trị và cảm hứng có tính căn bản nhƣng thƣờng chƣa đƣợc khai thác. Việc đánh giá năng lực lãnh đạo cần đƣợc cân nhắc trên cơ sở những thay đổi trong nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài kỳ vọng đối với doanh nghiệp trong tƣơng lai. Những thách thức đối với doanh nghiệp càng lớn thì tầm quan trọng của sự lãnh đạo hữu hiệu càng lớn [12, tr.317].
  24. Từ triển vọng hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh mối quan tâm then chốt là phạm vi mà quản trị cấp cao cam kết theo định hƣớng thị trƣờng. Đó là phạm vi mà bộ máy quản trị doanh nghiệp nỗ lực để định hƣớng nhận thức trong toàn doanh nghiệp và sự cần thiết phải tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh. 1.2.2.4. Am hiểu tập quán mua bán, thói quen của khách hàng Đây là vấn đề rất quan trọng để có thể đứng vững trên thƣơng trƣờng. Mỗi địa phƣơng, mỗi đất nƣớc có tập quán tiêu dùng và thói quen mua sắm riêng, vì vậy doanh nghiệp cần nghiên cứu và hiểu rõ để đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Một phƣơng thức kinh doanh có thể thành công, phù hợp với thị trƣờng này mà không đƣợc chấp nhận ở thị trƣờng khác vì nó đi ngƣợc lại tập quán tiêu dùng của địa phƣơng. Nếu không nắm bắt đƣợc tập quán cũng nhƣ thói quen của khách hàng, chắc chắn doanh nghiệp sẽ đi lạc hƣớng ngay từ đầu và thất bại là điều không thể tránh đƣợc. Ngƣợc lại, nếu nắm vững tập quán, thói quen tiêu dùng, doanh nghiệp đã nắm đƣợc lợi thế lớn trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ khác. 1.2.2.5. Năng lực R&D Bao gồm cân nhắc về các thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm mới, quá trình mới, về nghiên cứu và triển khai đƣợc tổ chức ra sao (theo định hƣớng thị trƣờng hay định hƣớng công nghệ), ngân quỹ dành cho R&D và vị thế nói chung của bộ phận R&D. R&D hữu hiệu cho phép doanh nghiệp có đƣợc sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ƣu thế trong giới thiệu sản phẩm mới thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản phẩm. Ngƣợc lại, một doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởi yếu kém trong R&D. Trong thời đại của khoa học công nghệ hiện nay, hoạt động R&D ngày càng quan trọng hơn với các doanh nghiệp vì không nắm đƣợc công nghệ, kỹ thuật mới đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tự loại mình ra khỏi cuộc. Vì vậy, các doanh nghiệp trên thế giới ngày càng đầu tƣ nhiều cho R&D để liên tục đổi mới sản phẩm và áp dụng những công nghệ mới nhất, phƣơng thức kinh doanh hiện đại nhất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Có thể nói R&D chính là chìa
  25. khóa quan trọng dẫn đến thành công của các doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thƣơng trƣờng. 1.2.2.6. Giá cả và chủng loại hàng hóa cung ứng Giá cả phải đủ sức cạnh tranh với sản phẩm và dịch vụ cùng loại của các nƣớc khác, chí ít là các nƣớc trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh với mình. Bảng giá đƣa ra cần trả lời đƣợc câu hỏi rất đơn giản mà cơ bản: “với giá đó thì ngƣời mua đƣợc gì?”. Điều cơ bản nữa mà các doanh nghiệp cần ghi nhớ là: giá cả là một cách để “gợi chuyện” với khách hàng. “Câu chuyện kể” của doanh nghiệp cho khách hàng nghe từ bảng giá rất quan trọng: kể về những cái đƣợc của khách hàng, và khi khách hàng đã chịu nghe và tin “câu chuyện kể về cái đƣợc” thì giá của sản phẩm/dịch vụ có cao cũng thành thấp hoặc ít nhất cũng là “phải chăng”. Tất nhiên, nhƣng “cái đƣợc” phải là cái có thật, nếu không “chuyện kể” từ giá bán lần sau sẽ chẳng còn khách nào chịu nghe nữa. Ngƣời tiêu dùng khi mua hàng trƣớc hết phải nghĩ tới khả năng hàng hóa đáp ứng nhu cầu của họ, tới chất lƣợng mà nó có. Trong điều kiện hiện tại chất lƣợng là yếu tố quan trọng bậc nhất mà các doanh nghiệp lớn thƣờng sử dụng trong cạnh tranh vì nó đem lại khả năng chiến thắng vững chắc (vì thay đổi giá thì dễ nhƣng muốn thay đổi chất lƣợng thì cần phải có thời gian). Đó cũng là con đƣờng mà doanh nghiệp thu hút khách và tạo dựng, giữ gìn chữ tín tốt nhất. Hàng hóa dù đẹp và bền đến đâu cũng sẽ bị lạc hậu trƣớc những yêu cầu ngày càng cao của ngƣời tiêu dùng. Do đó, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên đổi mới và hoàn thiện về chất lƣợng, kiểu dáng, mẫu mã, tạo những nét riêng độc đáo, hấp dẫn ngƣời mua. Đây cũng là yếu tố quan trọng để bảo vệ nhãn hiệu, uy tín sản phẩm trong điều kiện ngày càng có nhiều sản phẩm giống nhau, hàng thật, hàng giả lẫn lộn. Chủng loại hàng hóa là yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bán lẻ. Chủng loại hàng hóa đa dạng phong phú với chất lƣợng, giá cả và cách trƣng bày hợp lý sẽ mang đến cho khách hàng sự lựa chọn rộng rãi và thu hút đƣợc khách hàng. Đặc biệt trong thời đại con ngƣời ngày càng bận rộn nhƣ hiện nay, khách hàng luôn chọn lựa những nơi càng mua đƣợc nhiều mặt hàng càng tốt. Vì vậy, nếu chủng loại hàng hóa không phong phú tức là doanh nghiệp tự tặng khách hàng cho đối thủ cạnh tranh.
  26. 1.2.2.7. Truyền tin và xúc tiến: Truyền tin bằng phƣơng tiện thông tin đại chúng là cách hữu hiệu để giới thiệu sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng. Để truyền tin và xúc tiến hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng nhiều hình thức tổ chức quảng cáo khác nhau. Nếu tổ chức tốt các hoạt động này, doanh nghiệp sẽ lƣu lại hình ảnh sâu sắc về sản phẩm trong tâm trí ngƣời tiêu dùng để khi có nhu cầu họ sẽ nghĩ ngay đến sản phẩm đó chứ không phải những sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Thậm chí truyền tin và xúc tiến còn có tác dụng khuyến khích tiêu dùng, gợi mở các nhu cầu mà ngƣời tiêu dùng hiện chƣa có. Tùy theo từng doanh nghiệp cũng nhƣ mục tiêu của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm khác nhau mà các doanh nghiệp bán lẻ chi phí cao hay thấp. Khi xem xét tỷ lệ chi phí marketing so với tổng doanh thu ta thấy, nếu chỉ tiêu này cao mà doanh nghiệp vẫn duy trì và mở rộng đƣợc thị phần so với mục tiêu đề ra thì có nghĩa là việc đầu tƣ cho marketing là hiệu quả. Còn nếu nhƣ không đạt mục tiêu thì doanh nghiệp phải xem xét lại cơ cấu chi tiêu. Có thể thay vì quảng cáo rầm rộ, doanh nghiệp có thể đầu tƣ chiều sâu để tăng lợi ích lâu dài nhƣ đầu tƣ cho chi phí nghiên cứu và phát triển. 1.2.2.8 Thương hiệu Thƣơng hiệu có một số chức năng chiến lƣợc, có thể giúp doanh nghiệp - Tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh - Định vị thông điệp của doanh nghiệp trong suy nghĩ và cảm xúc của nhóm khách hàng mục tiêu - Vững vàng hơn với những nỗ lực khuyến thị - Giúp chƣơng trình dịch vụ phản ánh đúng tính chất của thƣơng hiệu - Truyền tải thông điệp một cách nhanh chóng và rõ ràng - Xây dựng đề án với mức độ tin cậy cao - Đánh đúng cảm xúc ngƣời tiêu dùng - Tạo và giữ các khách hàng trung thành Thƣơng hiệu là lời hứa về giá trị mà khách nhận đƣợc. Trong một thế giới cạnh tranh phức tạp - chúng ta có thể thấy rất khó để phân biệt đâu là thật và đâu là giả - thì chìa khóa để kinh doanh thành công là phải giúp khách hàng không
  27. chỉ hiểu rõ giá trị họ nhận đƣợc mà còn hỗ trợ việc thực hiện lời hứa của thƣơng hiệu cùng với bạn. Để xây dựng một thƣơng hiệu, doanh nghiệp cần tập trung vào những giá trị mang lại cho khách hàng khi doanh nghiệp làm hay thay đổi điều gì đó. Ngoài ra, khi đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ còn có thể đánh giá thị phần, vị thế và khả năng nắm bắt thông tin của doanh nghiệp trên thị trƣờng [10, tr.70-74]. Tích hợp những tác nhân trên chính là xác định tổng nội lực của doanh nghiệp trên những thị trƣờng mục tiêu xác định với tập các đối thủ cạnh tranh trực tiếp xác định (nghĩa là gắn với những tình huống, thời cơ và thách thức thị trƣờng xác định), từ đó vận dụng phƣơng pháp so sánh với kỹ thuật thang 5 điểm (trong đó: 5 - tốt; 4- khá; 3 - trung bình; 2 - yếu; 1 - kém) hoặc thang 4 điểm (trong đó: 4 - tốt; 3 - khá; 2 - trung bình; 1 - yếu) để lập bảng câu hỏi đánh giá các tham số quan trọng nhất, xác định và cho điểm trình độ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, mỗi tham số đo cƣờng độ tác động và ảnh hƣởng của mình có hệ số độ quan trọng đến năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp khác nhau. Có thể khái quát quy trình xác định tổng nội lực của doanh nghiệp gồm các bƣớc sau: Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định sức cạnh tranh của doanh nghiệp (nên liệt kê từ 10 - 20 yếu tố có tính quyết định đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp). Bƣớc 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố thông qua cho điểm từ 0 -1. Bƣớc 3: Xác định điểm số ảnh hƣởng của từng yếu tố tƣơng ứng với hệ số từ 1 - 4 (hoặc từ 1 - 5); Bƣớc 4: Tính điểm của từng yếu tố. Bƣớc 5: Cộng điểm toàn bộ các nhân tố ảnh hƣởng. Nếu cộng điểm 2,5 là trung bình, đạt 4 là tốt và 1 là yếu (thang điểm 4). Mỗi tham số trên của doanh nghiệp đƣợc đánh giá bởi tập mẫu đại diện điển hình có liên quan (nhà quản trị doanh nghiệp, các khách hàng và các công chúng trực tiếp của doanh nghiệp) và tính điểm bình quân.
  28. Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ đƣợc xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo công thức sau: Sức cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp: 12 D SCTDN = K i Pi i 1 Trong đó: DSCTDN - Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp. Pi - Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá. Ki - Hệ số độ quan trọng của tham số i; Trong đó: 12 K i = 1 i 1 Bằng việc chọn chuẩn so sánh ở tầm mức khu vực và quốc tế hay ở tầm mức quốc gia hoặc địa phƣơng mà ta có một nhận dạng, đánh giá đúng thực chất năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xác định. Đồng thời qua kết cấu và mức điểm của từng tham số cho phép xác định những nhân tố quyết định thành công để tập trung nỗ lực nhằm duy trì, nâng cao những yếu kém cần khắc phục và cải thiện để đạt tới một định vị lợi thế cạnh tranh bền vững, ở tầm mức quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp [10, tr.70-74]. 1.3. Một số quy định pháp luật 1.3.1. Một số quy định trong Quy chế siêu thị, trung tâm thương mại theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 [3]. 1.3.1.1. Tiêu chuẩn siêu thị Tiêu chuẩn siêu thị đƣợc đƣa ra tƣơng đối cụ thể trong Quy chế. Trƣớc hết, cơ sở kinh doanh phải có địa điểm phù hợp với Quy hoạch phát triển mạng lƣới thƣơng mại của tỉnh, thành phố. Các siêu thị đƣợc phân loại dựa trên các tiêu chuẩn cơ bản về quy mô và trình độ tổ chức kinh doanh. Trong Quy chế siêu thị, trung tâm thƣơng mại, siêu thị đƣợc chia làm 3 hạng. Đối với từng hạng lại chia thành các tiêu chuẩn riêng đối với hai loại siêu thị: siêu thị kinh doanh tổng hợp và siêu thị chuyên doanh. Để đƣợc xếp vào siêu thị loại I, siêu thị kinh doanh tổng hợp phải có diện tích kinh doanh từ 5.000m2 trở lên, có danh mục hàng hóa kinh doanh từ 20.000
  29. tên hàng trở lên; siêu thị chuyên doanh cần các chỉ tiêu tƣơng ứng là 1.000m2 trở lên và 2.000 tên hàng trở lên. Ngoài ra, các tiêu chuẩn khác đối với cả hai loại siêu thị này đƣợc quy định nhƣ nhau: - Công trình kiến trúc đƣợc xây dựng vững chắc, có tính thẩm mỹ cao, có thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến, hiện đại, đảm bảo các yêu cầu phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trƣờng, an toàn và thuận tiện cho mọi đối tƣợng khách hàng; có bố trí nơi trông giữ xe và khu vệ sinh cho khách hàng phù hợp với quy mô kinh doanh của Siêu thị; - Có hệ thống kho và các thiết bị kỹ thuật bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại; - Tổ chức, bố trí hàng hóa theo ngành hàng, nhóm hàng một cách văn minh, khoa học để phục vụ khách hàng lựa chọn, mua sắm, thanh toán thuận tiện, nhanh chóng; có nơi bảo quản hành lý cá nhân; có các dịch vụ ăn uống, giải trí, phục vụ ngƣời khuyết tật, phục vụ trẻ em, giao hàng tận nhà, bán hàng mạng, qua bƣu điện, điện thoại. Đối với siêu thị loại II, siêu thị kinh doanh tổng hợp phải có diện tích kinh doanh từ 2.000m2 trở lên, có danh mục hàng hóa kinh doanh từ 10.000 tên hàng trở lên; siêu thị chuyên doanh cần các chỉ tiêu tƣơng ứng là 500m2 trở lên và 1.000 tên hàng trở lên. Các tiêu chuẩn về công trình kiến trúc, vệ sinh môi trƣờng, hệ thống kho, tổ chức bố trí hàng hóa của siêu thị hạng II tƣơng tự nhƣ đối với siêu thị hạng I nhƣng mức độ có thấp hơn. Công trình kiến trúc yêu cầu có tính thẩm mỹ, không yêu cầu mức “thẩm mỹ cao” nhƣ đối với siêu thị hạng I. Thiết kế, trang thiết bị, hệ thống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản lý kinh doanh chỉ yêu cầu hiện đại, không yêu cầu đạt cả mức “tiên tiến” nhƣ đối với siêu thị hạng I. Hình thức bán hàng không bắt buộc phải bao gồm cả bán qua mạng nhƣ đối với siêu thị loại I. Đối với siêu thị loại III, siêu thị kinh doanh tổng hợp phải có diện tích kinh doanh từ 500m2 trở lên, có danh mục hàng hóa kinh doanh từ 4.000 tên hàng trở lên; siêu thị chuyên doanh cần các chỉ tiêu tƣơng ứng là 250m2 trở lên và 500 tên hàng trở lên.
  30. Các tiêu chuẩn về công trình kiến trúc, vệ sinh môi trƣờng, hệ thống kho, tổ chức bố trí hàng hóa của siêu thị hạng III tƣơng tự nhƣ đối với siêu thị hạng I và II nhƣng mức độ có thấp hơn. Công trình kiến trúc chỉ yêu cầu vững chắc, không yêu cầu có tính thẩm mỹ nhƣ đối với siêu thị hạng II hay “thẩm mỹ cao” nhƣ đối với siêu thị hạng I. Thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật không yêu cầu hiện đại nhƣ đối với siêu thị hạng II hay đạt cả mức “tiên tiến” nhƣ đối với siêu thị hạng I. Hình thức bán hàng không bắt buộc phải bao gồm cả các dịch vụ ăn uống, giải trí, phục vụ trẻ em, bán hàng qua bƣu điện, điện thoại nhƣ đối với siêu thị loại II hay gồm cả bán qua mạng nhƣ đối với siêu thị loại I. 1.3.1.2. Tiêu chuẩn trung tâm thương mại Tƣơng tự nhƣ siêu thị, trung tâm thƣơng mại trƣớc hết phải có địa điểm kinh doanh phù hợp với Quy hoạch phát triển mạng lƣới thƣơng mại của tỉnh, thành phố. Trung tâm thƣơng mại cũng đƣợc phân loại dựa trên các tiêu chuẩn cơ bản về quy mô và trình độ tổ chức kinh doanh. Trong Quy chế siêu thị, trung tâm thƣơng mại, trung tâm thƣơng mại đƣợc chia làm 3 hạng. Trung tâm thƣơng mại hạng I phải có diện tích kinh doanh từ 50.000m2 trở lên, và có nơi để xe phù hợp với quy mô kinh doanh của trung tâm thƣơng mại. Ngoài ra, các tiêu chuẩn khác đối với trung tâm thƣơng mại hạng I đƣợc quy định nhƣ nhau: - Các công trình kiến trúc đƣợc xây dựng vững chắc, có tính thẩm mỹ cao, có thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến, hiện đại đảm bảo các yêu cầu phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trƣờng, an ninh, an toàn, thuận tiện cho mọi đối tƣợng tham gia hoạt động kinh doanh trong khu vực. - Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hóa và kinh doanh các loại hình dịch vụ, bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng hóa; nhà hàng, khách sạn; khu vực để tổ chức hội chợ triển lãm, trƣng bày giới thiệu hàng hóa; khu vực dành cho hoạt động vui chơi giải trí, cho thuê văn phòng làm việc, hội trƣờng, phòng họp để tổ chức các hội nghị, hội thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồng thƣơng mại trong, ngoài nƣớc; khu vực dành cho các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bƣu chính viễn thông, tin học, tƣ vấn, môi giới đầu tƣ, du lịch.
  31. Để đƣợc xếp vào trung tâm thƣơng mại hạng II, trung tâm thƣơng mại phải có diện tích kinh doanh từ 30.000m2 trở lên, và có nơi để xe phù hợp với quy mô kinh doanh của trung tâm thƣơng mại. Tiêu chuẩn về công trình kiến trúc đối với trung tâm thƣơng mại hạng II tƣơng tự nhƣ đối với siêu thị hạng I nhƣng mức độ có thấp hơn. Công trình kiến trúc yêu cầu đƣợc xây dựng có tính thẩm mỹ, không yêu cầu có tính thẩm mỹ cao nhƣ đối với trung tâm thƣơng mại hạng I. Quy định về hoạt động đa chức năng của trung tâm thƣơng mại hạng II cũng ít hơn so với hạng I, không yêu cầu có khu vực để tổ chức hội trợ triển lãm, khu vực dành cho hoạt động tin học nhƣ đối với hạng I. Để đƣợc xếp vào trung tâm thƣơng mại hạng III, trung tâm thƣơng mại phải có diện tích kinh doanh từ 10.000m2 trở lên, và có nơi để xe phù hợp với quy mô kinh doanh của trung tâm thƣơng mại. Tiêu chuẩn về công trình kiến trúc đối với trung tâm thƣơng mại hạng III tƣơng tự nhƣ đối với siêu thị hạng I và II nhƣng yêu cầu ở mức độ thấp hơn. Công trình kiến trúc yêu cầu đƣợc xây dựng vững chắc, không yêu cầu có tính thẩm mỹ nhƣ trung tâm thƣơng mại hạng II hay có tính thẩm mỹ cao nhƣ đối với trung tâm thƣơng mại hạng I. Quy định về hoạt động đa chức năng của trung tâm thƣơng mại hạng II cũng ít hơn so với hạng I và II, không yêu cầu có nhà hàng, khách sạn nhƣ đối với hạng I và II mà chỉ yêu cầu có khu vực dành cho hoạt động ăn uống, không yêu cầu khu vực dành cho các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bƣu chính viễn thông, tƣ vấn nhƣ đối với hạng II hay cao hơn nữa là khu vực để tổ chức hội trợ triển lãm và khu vực dành cho hoạt động tin học nhƣ đối với trung tâm thƣơng mại hạng I. Thƣơng nhân kinh doanh siêu thị hoặc trung tâm thƣơng mại tự tiến hành phân hạng siêu thị, trung tâm thƣơng mại của mình căn cứ các tiêu chuẩn trên. 1.3.1.3. Tên gọi và biển hiệu siêu thị, trung tâm thương mại Chỉ các cơ sở kinh doanh thƣơng mại có đủ các tiêu chuẩn quy định nhƣ đã đề cập ở trên đối với các hạng siêu thị và trung tâm thƣơng mại mới đƣợc đặt tên là Siêu thị hoặc Trung tâm thƣơng mại.
  32. Biển hiệu của siêu thị hoặc trung tâm thƣơng mại phải ghi bằng tiếng Việt Nam là SIÊU THỊ hoặc TRUNG TÂM THƢƠNG MẠI trƣớc tên thƣơng mại hoặc tên riêng do thƣơng nhân tự đặt và trƣớc các từ chỉ địa danh hay tính chất của Siêu thị hoặc Trung tâm thƣơng mại (Ví dụ: Siêu thị A, Siêu thị sách B, Siêu thị máy tính C; Trung tâm thƣơng mại D ). Nếu tên của siêu thị hay trung tâm thƣơng mại đƣợc ghi thêm bằng tiếng nƣớc ngoài, kích cỡ chữ phải nhỏ hơn kích cỡ tên tiếng Việt Nam và phải đặt dƣới hoặc sau tên tiếng Việt Nam. Tên thƣơng nhân kinh doanh siêu thị hoặc trung tâm thƣơng mại, địa chỉ, số điện thoại và hạng của siêu thị hoặc trung tâm thƣơng mại cũng cần đƣợc ghi rõ. 1.3.2. Một số quy định trong luật Cạnh tranh số 27/2004/QH11 [11, tr.3- 6,12-15] Nắm rõ pháp luật nói chung và Luật cạnh tranh nói riêng là điều vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp phân phối bán lẻ nói riêng trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay. Trong khi các doanh nghiệp nƣớc ngoài nắm rất vững luật pháp quốc tế cũng nhƣ luật của Việt Nam và tận dụng rất tốt thì các doanh nghiệp Việt Nam còn hiểu rất lơ mơ về chính Luật của nƣớc mình. Đây chính là yếu điểm rất lớn làm suy giảm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trƣớc các nhà phân phối nƣớc ngoài. Nắm rõ luật cạnh tranh để hoạt động đúng pháp luật; tận dụng các điều cho phép của luật để phát huy các thế mạnh và ngăn chặn khi các đối thủ có hoạt động cạnh tranh vi phạm pháp luật mới mong đứng vững đƣợc trƣớc cuộc cạnh tranh không cân sức với các doanh nghiệp phân phối nƣớc ngoài hoạt động trên thị trƣờng Việt Nam. Nguyên tắc chung là doanh nghiệp đƣợc tự do cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật. Nhà nƣớc bảo hộ quyền cạnh tranh hợp pháp trong kinh doanh. Việc cạnh tranh phải đƣợc thực hiện theo nguyên tắc trung thực, không xâm phạm đến lợi ích của Nhà nƣớc, lợi ích công cộng, quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp, của ngƣời tiêu dùng và phải tuân theo các quy định của Luật này. 1.3.2.1. Các thỏa thuận hạn chế cạnh tranh Các thỏa thuận hạn chế cạnh tranh bị cấm là: thoả thuận ngăn cản, kìm
  33. hãm, không cho doanh nghiệp khác tham gia thị trƣờng hoặc phát triển kinh doanh; thoả thuận loại bỏ khỏi thị trƣờng những doanh nghiệp không phải là các bên của thoả thuận; thông đồng để một hoặc các bên của thoả thuận thắng thầu trong việc cung cấp hàng hoá, cung ứng dịch vụ. Các thỏa thuận hạn chế cạnh tranh bị cấm khi các bên tham gia thỏa thuận có thị phần kết hợp trên thị trƣờng liên quan từ 30% trở lên là: thoả thuận ấn định giá hàng hoá, dịch vụ một cách trực tiếp hoặc gián tiếp; thoả thuận phân chia thị trƣờng tiêu thụ, nguồn cung cấp hàng hoá, cung ứng dịch vụ; thoả thuận hạn chế hoặc kiểm soát số lƣợng, khối lƣợng sản xuất, mua, bán hàng hoá, dịch vụ; thoả thuận hạn chế phát triển kỹ thuật, công nghệ, hạn chế đầu tƣ; thoả thuận áp đặt cho doanh nghiệp khác điều kiện ký kết hợp đồng mua, bán hàng hoá, dịch vụ hoặc buộc doanh nghiệp khác chấp nhận các nghĩa vụ không liên quan trực tiếp đến đối tƣợng của hợp đồng. Tuy nhiên, thỏa thuận hạn chế cạnh tranh khi các bên tham gia thỏa thuận có thị phần kết hợp trên thị trƣờng liên quan từ 30% trở lên đã nêu ở trên đƣợc miễn trừ có thời hạn nếu đáp ứng một trong các điều kiện sau đây nhằm hạ giá thành, có lợi cho ngƣời tiêu dùng: hợp lý hoá cơ cấu tổ chức, mô hình kinh doanh, nâng cao hiệu quả kinh doanh; thúc đẩy tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, nâng cao chất lƣợng hàng hoá, dịch vụ; thúc đẩy việc áp dụng thống nhất các tiêu chuẩn chất lƣợng, định mức kỹ thuật của chủng loại sản phẩm; thống nhất các điều kiện kinh doanh, giao hàng, thanh toán nhƣng không liên quan đến giá và các yếu tố của giá; tăng cƣờng sức cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa; tăng cƣờng sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trên thị trƣờng quốc tế. 1.3.2.2. Các hành vi bị cấm đối với các doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trường và có vị trí độc quyền. Doanh nghiệp đƣợc coi là có vị trí thống lĩnh thị trƣờng nếu có thị phần từ 30% trở lên trên thị trƣờng liên quan hoặc có khả năng gây hạn chế cạnh tranh một cách đáng kể. Nhóm doanh nghiệp đƣợc coi là có vị trí thống lĩnh thị trƣờng nếu cùng hành động nhằm gây hạn chế cạnh tranh và thuộc một trong các trƣờng hợp sau đây: hai doanh nghiệp có tổng thị phần từ 50% trở lên trên thị trƣờng liên quan; ba doanh nghiệp có tổng thị phần từ 65% trở lên trên thị trƣờng liên quan; bốn doanh
  34. nghiệp có tổng thị phần từ 75% trở lên trên thị trƣờng liên quan. Doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trƣờng bị cấm thực hiện các hành vi sau: bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ dƣới giá thành toàn bộ nhằm loại bỏ đối thủ cạnh tranh; áp đặt giá mua, giá bán hàng hóa, dịch vụ bất hợp lý hoặc ấn định giá bán lại tối thiểu gây thiệt hại cho khách hàng; hạn chế sản xuất, phân phối hàng hoá, dịch vụ, giới hạn thị trƣờng, cản trở sự phát triển kỹ thuật, công nghệ gây thiệt hại cho khách hàng; áp đặt điều kiện thƣơng mại khác nhau trong giao dịch nhƣ nhau nhằm tạo bất bình đẳng trong cạnh tranh; áp đặt điều kiện cho doanh nghiệp khác ký kết hợp đồng mua, bán hàng hoá, dịch vụ hoặc buộc doanh nghiệp khác chấp nhận các nghĩa vụ không liên quan trực tiếp đến đối tƣợng của hợp đồng; ngăn cản việc tham gia thị trƣờng của những đối thủ cạnh tranh mới. Doanh nghiệp đƣợc coi là có vị trí độc quyền nếu không có doanh nghiệp nào cạnh tranh về hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp đó kinh doanh trên thị trƣờng liên quan. Các doanh nghiệp độc quyền bị cấm thực hiện các hành vi tƣơng tự nhƣ đối với doanh nghiệp và nhóm doanh nghiệp có vị trí thống lĩnh thị trƣờng và còn bị cấm thực hiện cả hai hành vi sau: áp đặt các điều kiện bất lợi cho khách hàng; lợi dụng vị trí độc quyền để đơn phƣơng thay đổi hoặc huỷ bỏ hợp đồng đã giao kết mà không có lý do chính đáng. 1.3.2.3. Hành vi cạnh tranh không lành mạnh Hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong Luật này bao gồm: chỉ dẫn gây nhầm lẫn; xâm phạm bí mật kinh doanh; ép buộc trong kinh doanh; gièm pha doanh nghiệp khác; gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác; quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh; khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh; phân biệt đối xử của hiệp hội; bán hàng đa cấp bất chính và các hoạt động trái với các chuẩn mực thông thƣờng về đạo đức kinh doanh, gây thiệt hại hoặc có thể gây thiệt hại đến lợi ích của Nhà nƣớc, quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp khác hoặc ngƣời tiêu dùng. Cụ thể các quy định về một số hành vi cạnh tranh không lành mạnh nhƣ sau: - Chỉ dẫn gây nhầm lẫn Doanh nghiệp không đƣợc sử dụng chỉ dẫn chứa đựng thông tin gây nhầm
  35. lẫn về tên thƣơng mại, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tƣợng kinh doanh, bao bì, chỉ dẫn địa lý và các yếu tố khác theo quy định của Chính phủ để làm sai lệch nhận thức của khách hàng về hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích cạnh tranh. Các doanh nghiệp cũng bị cấm kinh doanh hàng hoá, dịch vụ có sử dụng chỉ dẫn gây nhầm lẫn tƣơng tự nhƣ đã đề cập ở trên. - Xâm phạm bí mật kinh doanh Doanh nghiệp bị cấm thực hiện các hành vi xâm phạm bí mật kinh doanh của doanh nghiệp khác, cụ thể nhƣ: tiếp cận, thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh bằng cách chống lại các biện pháp bảo mật của ngƣời sở hữu hợp pháp bí mật kinh doanh đó; tiết lộ, sử dụng thông tin thuộc bí mật kinh doanh mà không đƣợc phép của chủ sở hữu bí mật kinh doanh; vi phạm hợp đồng bảo mật hoặc lừa gạt, lợi dụng lòng tin của ngƣời có nghĩa vụ bảo mật nhằm tiếp cận, thu thập và làm lộ thông tin thuộc bí mật kinh doanh của chủ sở hữu bí mật kinh doanh đó; tiếp cận, thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh của ngƣời khác khi ngƣời này làm thủ tục theo quy định của pháp luật liên quan đến kinh doanh, làm thủ tục lƣu hành sản phẩm hoặc bằng cách chống lại các biện pháp bảo mật của cơ quan nhà nƣớc hoặc sử dụng những thông tin đó nhằm mục đích kinh doanh, xin cấp giấy phép liên quan đến kinh doanh hoặc lƣu hành sản phẩm. - Quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh Doanh nghiệp không đƣợc thực hiện các hoạt động quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh nhƣ sau: so sánh trực tiếp hàng hoá, dịch vụ của mình với hàng hoá, dịch vụ cùng loại của doanh nghiệp khác; bắt chƣớc một sản phẩm quảng cáo khác để gây nhầm lẫn cho khách hàng; đƣa thông tin gian dối hoặc gây nhầm lẫn cho khách hàng về giá, số lƣợng, chất lƣợng, công dụng, kiểu dáng, chủng loại, bao bì, ngày sản xuất, thời hạn sử dụng, xuất xứ hàng hoá, ngƣời sản xuất, nơi sản xuất, ngƣời gia công, nơi gia công; cách thức sử dụng, phƣơng thức phục vụ, thời hạn bảo hành; các thông tin gian dối hoặc gây nhầm lẫn khác. Ngoài ra, doanh nghiệp còn bị cấm sử dụng các hoạt động khác mà pháp luật có quy định cấm. - Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh Doanh nghiệp bị cấm thực hiện các hoạt động khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh sau: tổ chức khuyến mại mà gian dối về giải thƣởng; khuyến
  36. mại không trung thực hoặc gây nhầm lẫn về hàng hoá, dịch vụ để lừa dối khách hàng; phân biệt đối xử đối với các khách hàng nhƣ nhau tại các địa bàn tổ chức khuyến mại khác nhau trong cùng một chƣơng trình khuyến mại; tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhƣng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng hoá cùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử dụng để dùng hàng hóa của mình. Ngoài ra, doanh nghiệp bị cấm thực hiện các hoạt động khuyến mại khác mà pháp luật có quy định cấm. - Phân biệt đối xử của hiệp hội Hiệp hội ngành nghề bị cấm thực hiện các hành vi phân biệt đối xử nhƣ sau: từ chối doanh nghiệp có đủ điều kiện gia nhập hoặc rút khỏi hiệp hội nếu việc từ chối đó mang tính phân biệt đối xử và làm cho doanh nghiệp đó bị bất lợi trong cạnh tranh; hạn chế bất hợp lý hoạt động kinh doanh hoặc các hoạt động khác có liên quan tới mục đích kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên.
  37. Chƣơng 2 - THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM TẠI THỊ TRƢỜNG NỘI ĐỊA TRONG THỜI KỲ HẬU WTO 2.1. Đánh giá khái quát về hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam trong những năm gần đây 2.1.1. Thành tựu đạt được Khái quát quá trình phát triển của hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam những năm gần đây cho thấy: 2.1.1.1. Hệ thống các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng trƣởng và phát triển nhanh - Về số lượng doanh nghiệp phân phối bán lẻ: Số doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng tƣơng đối nhanh qua các năm, đặc biệt từ năm 2004 đến 2006. Tính đến cuối năm 2006, số doanh nghiệp phân phối bán lẻ thực tế đang hoạt động kinh doanh trên phạm vi cả nƣớc là 16.313 doanh nghiệp, tăng 2.912 doanh nghiệp so với năm 2005 và 8.785 doanh nghiệp so với năm 2000 (Xem bảng 2.1) Bảng 2.1: Số lƣợng doanh nghiệp phân phối bán lẻ (2000 – 2006) Số doanh nghiệp 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 7.528 8.490 8.955 9.384 11.042 13.401 16.313 Nguồn: Tổng cục Thống kê (2000-2008), Thực trạng doanh nghiệp theo kết quả điều tra, HN Sự gia tăng nhanh chóng về số lƣợng doanh nghiệp bán lẻ trên thị trƣờng Việt Nam thể hiện rõ qua tốc độ phát triển của các doanh nghiệp qua các năm, số doanh nghiệp phân phối bán lẻ năm 2006 tăng 216,7% so với năm 2000 (Xem bảng 2.2)
  38. Bảng 2.2: Tốc độ phát triển của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ (2000 – 2006) Tốc độ phát triển (%) 2001/2000 2002/2001 2003/2002 2004/2003 2005/2004 2006/2005 112,78 105,48 104,79 117,67 121,36 122,62 Nguồn: Tổng cục Thống kê (2000-2008), Thực trạng doanh nghiệp theo kết quả điều tra, HN Cùng với số doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng nhanh, các yếu tố sản xuất kinh doanh nhƣ lao động, nguồn vốn, tài sản và kết quả kinh doanh (doanh thu), nộp ngân sách cũng tăng đáng kể. - Về số lao động: Tổng số lao động năm 2006 là 144.649 ngƣời, gấp 1,79 lần năm 2000 và tăng trung bình 10,47%/năm kể từ năm 2000 đến 2006 (6 năm tăng 63.939 lao động) (Xem phụ lục 1) - Về vốn: Nguồn vốn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng lên nhanh chóng từ năm 2003 đến năm 2006: năm 2006 là 48.353 tỷ đồng, tăng 2,85 lần so với năm 2003. Tốc độ tăng vốn bình quân các năm là 43,57%. Đây là con số tăng trƣởng rất đáng mừng, tuy nhiên vì xuất phát điểm vốn của các doanh nghiệp thấp nên dù tăng với tốc độ lớn thì nguồn vốn vẫn là điểm yếu của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ. Đồng thời với sự gia tăng về vốn, tài sản cố định và đầu tƣ dài hạn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cũng gia tăng nhanh chóng, đạt 13.410 tỷ đồng vào năm 2006, gấp 2,78 lần so với năm 2003 (Xem phụ lục 2). 2.1.1.2. Doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng trưởng đã mang lại những kết quả quan trọng cho kinh tế - xã hội. Giải quyết việc làm, nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống của người lao động. Trong những năm gần đây, số doanh nghiệp phân phối bán lẻ cả nƣớc tăng nhanh đã giải quyết đƣợc nhiều việc làm với thu nhập cao hơn cho ngƣời lao động. Nhƣ đã phân tích ở trên, số lao động trong các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng nhanh qua các năm (tăng trung bình 10,47%/năm kể từ năm 2000 đến 2006).
  39. Thu nhập bình quân của lao động trong các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cũng tăng đáng kể, nếu nhƣ năm 2000 là 771 nghìn đồng/ tháng thì năm 2006 là 1.561 nghìn đồng/tháng, tăng gấp 2,03 lần (Xem phụ lục 3). Doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng trưởng nhanh, phát triển là yếu tố quan trọng góp phần quyết định đến tăng trưởng cao và ổn định của nền kinh tế những năm qua. Tính đến năm 2006, tổng doanh thu thuần của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ là 111.491 tỷ đồng, gấp 1,94 lần so với năm 2000 và 1,52 lần so với năm 2005. Doanh thu thuần tăng gần gấp đôi vào năm 2006 so với năm 2000 là bƣớc tiến rất đáng kể, thể hiện sự lớn mạnh nhanh chóng của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam (Xem phụ lục 4). Doanh nghiệp phân phối bán lẻ phát triển đã tác động đến việc giải quyết tốt hơn các vấn đề xã hội. Doanh nghiệp phân phối bán lẻ nói riêng, doanh nghiệp thƣơng mại nói chung là khu vực quan trọng tạo ra nguồn thu ngân sách nhà nƣớc. Nguồn thu này tăng nhanh trong những năm qua là điều kiện để đầu tƣ phát triển cơ sở hạ tầng, phát triển các hoạt động xã hội nhƣ y tế, giáo dục, xóa đói giảm nghèo. Năm 2006 các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã nộp ngân sách nhà nƣớc 2.173,1 tỷ đồng, chiếm 0,84% tổng thu ngân sách nhà nƣớc, tăng 2,15 lần so với năm 2000 và 1,32 lần so với năm 2005. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tổng mức nộp ngân sách nhà nƣớc của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đạt đỉnh điểm vào năm 2002, đạt 3.732,9 tỷ đồng, sau đó giảm xuống còn 1.110 tỷ đồng vào năm 2003. Điều đáng mừng là từ năm 2003 đến nay, mức nộp ngân sách của các doanh nghiệp phân phối tăng nhanh, mức tăng trung bình là 25,49%/năm (Xem phụ lục 5) 2.1.1.3. Hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ bước đầu có những tiến bộ mang tính đột phá quan trọng Cùng với sự phát triển nhanh về số lƣợng doanh nghiệp thì hiệu quả hiệu quả kinh doanh của hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ tuy còn khiêm tốn nhƣng bƣớc đầu có những tiến bộ mang tính đột phá quan trọng. Hiệu quả hoạt động kinh doanh đƣợc nâng lên, mặc dù số doanh nghiệp lỗ hàng năm có tăng, nhƣng tổng mức lỗ hàng năm giảm từ 1.595 tỷ đồng năm
  40. 2000 xuống 569 tỷ đồng năm 2006; mức lỗ bình quân một doanh nghiệp năm 2000 là 2.027 triệu đồng, xuống còn 110 triệu đồng năm 2006. Mức lãi bình quân trên 1 doanh nghiệp năm 2006 là 182 triệu đồng, gấp 2,6 lần so với năm 2000; tổng lãi của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ là 1.963 tỷ đồng vào năm 2006, gấp 4,23 lần so với năm 2000. Tuy số doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ tăng lên nhƣng xu hƣớng tổng mức lỗ giảm xuống (Xem phụ lục 6) Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tăng dần từ năm 2003 đến năm 2005 (năm 2003 một đồng vốn tạo ra 0,02633 đồng lợi nhuận, năm 2005 một đồng vốn tạo ra 0,04089 đồng lợi nhuận) và năm 2006 giảm xuống còn: một đồng vốn tạo ra 0,0288 đồng lợi nhuận (2,88%) (Xem phụ lục 7). 2.1.1.4. Các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã bắt đầu áp dụng những công nghệ mới để hiện đại hóa phương thức kinh doanh. Các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã áp dụng các công nghệ mới để hiện đại hóa phƣơng thức kinh doanh nhƣ áp dụng thƣơng mại điện tử. Ngoài việc xây dựng website giới thiệu hình ảnh công ty, lĩnh vực kinh doanh, tìm kiếm bạn hàng, ký kết hợp đồng (giao dịch B2B- "doanh nghiệp với doanh nghiệp", các sàn giao dịch điện tử và các chợ "ảo" mua bán trên mạng (giao dịch B2C - "doanh nghiệp với ngƣời tiêu dùng" và C2C - “ngƣời tiêu dùng với ngƣời tiêu dùng”) xuất hiện ngày một nhiều, thu hút đông khách hàng, nhất là giới khách hàng trẻ tuổi tham gia với lần giao dịch thành công ngày càng tăng. Các nhóm, mặt hàng đƣợc giao dịch qua phƣơng thức này chủ yếu là sản phẩm công nghệ thông tin, kỹ thuật số, sách, báo, ảnh, hoa, quà lƣu niệm, hàng thủ công mỹ nghệ Đánh giá một cách khái quát hệ thống các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam trong những năm gần đây cho thấy, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đƣợc nâng lên rõ rệt. Nhiều doanh nghiệp đã thích ứng đƣợc với cơ chế thị trƣờng, kinh doanh có hiệu quả và khẳng định đƣợc vị trí của mình trên thƣơng trƣờng. Thị trƣờng phân phối bán lẻ Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực với sự hình thành và phát triển một số nhà phân phối lớn nhƣ Saigon Coopmark, Intimex, Maximart, Nguyễn Kim, Phú Thái Đây là những nhà phân phối có
  41. trình độ khá chuyên nghiệp và mạng lƣới hệ thống phân phối khá rộng trải đều trên nhiều tỉnh, thành phố trực thuộc trung ƣơng trong cả nƣớc. Theo điều tra của AT Kearney 2007, thị trường bán lẻ của Việt Nam được đánh giá là hấp dẫn thứ 3 trên thế giới (sau Ấn Độ, Nga và Trung Quốc). Chính vì thế mà các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal – Mart, Metro, Big C đã và sẽ xuất hiện, nhân rộng mạng lưới tại Việt Nam [3]. Bà Mai Khuê Anh – Giám đốc Khối sản phẩm dịch vụ cao cấp thuộc Tổng công ty Thƣơng mại Hà Nội (Hapro) nhận định: Các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đang quan tâm quá mức đến thị trƣờng bán lẻ Việt Nam vì đây là một thị trƣờng đông dân và có tỷ lệ dân số trẻ cao nhất khu vực châu Á. Chỉ số niềm tin của ngƣời tiêu dùng Việt Nam đang ở mức cao kỷ lục, đạt 118 điểm, đứng thứ 5 trên thế giới, trong khi chỉ số này trên toàn cầu giảm chỉ còn 97 điểm. Theo nghiên cứu xã hội học tại Việt Nam, có đến 72% số lƣợng ngƣời đƣợc phỏng vấn cho biết họ sẵn sàng bỏ tiền để trang bị cho bản thân và gia đình những sản phẩm đắt tiền, hàng hiệu. Tỉ lệ tiêu dùng so với GDP của Việt Nam đạt trên 70%, thuộc loại khá cao, lớn hơn cả Singapore, Malaysia, Thái Lan. Tỉ lệ hệ thống trung tâm thƣơng mại, đại siêu thị, siêu thị, cửa hàng tiện ích hiện mới chỉ chiếm khoảng 15% so với các hệ thống bán lẻ truyền thống khác. Chính vì vậy, môi trƣờng kinh doanh bán lẻ của Việt Nam dự đoán sẽ trƣởng thành cùng với hệ thống những ngƣời tiêu dùng trẻ, tạo nên một cuộc cách mạng về thị trƣờng kinh doanh bán lẻ tại khắp các khu vực thành thị của Việt Nam. Hơn nữa, tại thị trƣờng nông thôn với hơn 60 triệu dân, dự báo cũng rất sôi động, bùng nổ về mua sắm do quá trình đô thị hóa đang lan rộng và việc cải tiến các chính sách về nông nghiệp, nông thôn [7, tr.13]. 2.1.2. Những tồn tại Mặc dù có tiến bộ về tăng trƣởng và hiệu quả kinh doanh đƣợc tăng lên, song so với yêu cầu của phát triển kinh tế và hội nhập kinh tế khu vực, quốc tế, hệ thống doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam còn bộc lộ những yếu kém, bất cập sau: 2.1.2.1. Số lượng doanh nghiệp phân phối bán lẻ nhiều nhưng quy mô nhỏ, phân tán, đi kèm với công nghệ, thiết bị lạc hậu.
  42. Tính đến cuối năm 2006, có tới 49,32% các doanh nghiệp phân phối bán lẻ có quy mô từ 5 đến 9 lao động, số doanh nghiệp có quy mô từ 1000 đến 4999 ngƣời chỉ là 3 doanh nghiệp và 56,11% doanh nghiệp có quy mô vốn từ 1 đến 5 tỷ đồng, số doanh nghiệp có quy mô vốn trên 500 tỷ chỉ có 7 doanh nghiệp. Nhìn vào bảng 2.10 chúng ta có thể thấy nếu năm 2000 số doanh nghiệp có quy mô dƣới 5 ngƣời chiếm đa số (67,8%) thì trong những năm gần đây quy mô của doanh nghiệp phân phối bán lẻ tăng lên, đa số là các doanh nghiệp có số lao động từ 5 đến 9 ngƣời. Tuy nhiên đây vẫn là quy mô rất nhỏ (Xem phụ lục 8). Nhìn chung quy mô vốn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên thị trƣờng Việt Nam còn nhỏ. Năm 2006, đa số các doanh nghiệp có số vốn từ 1 đến 5 tỷ đồng (chiếm 56,11% trong tổng số các doanh nghiệp). Đây là bƣớc tiến rất đáng mừng so với năm trƣớc đó (năm 2005), khi số các doanh nghiệp có quy mô dƣới 0,5 tỷ đồng chiếm số lƣợng lớn nhất (40,12%), số doanh nghiệp có quy mô vốn từ 1 đến 5 tỷ đồng chỉ chiếm 30,48%. Số doanh nghiệp có vốn từ 1 đến 5 tỷ đồng tăng 8.106 doanh nghiệp từ năm 2000 đến năm 2006, tức 8,74 lần. Tuy nhiên, quy mô vốn của các doanh nghiệp còn nhỏ, số doanh nghiệp có vốn từ 500 tỷ trở lên chỉ là 2 doanh nghiệp vào năm 2000 và tăng lên 7 doanh nghiệp vào năm 2006 (Xem phụ lục 9). Quy mô vốn nhỏ là trở ngại lớn trong quá trình cạnh tranh của các doanh nghiệp. Do là doanh nghiệp nhỏ, vốn kinh doanh lại thấp, trong đó vốn cố định càng thấp hơn, nên khả năng trang bị các phƣơng tiện kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ là rất hạn chế, tổng tài sản cố định và đầu tƣ dài hạn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ vào cuối năm 2006 chỉ là 13.410 tỷ đồng. Hầu hết các doanh nghiệp chƣa áp dụng hệ thống ISO; việc quản trị hàng tồn kho, xử lý đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển, thông tin và báo cáo đều còn ở trình độ công nghệ thấp và chƣa phù hợp với chuẩn mực quốc tế (nạp dữ liệu và tổng hợp, xử lý quá trình xuất nhập khẩu hàng hoá đều đƣợc điều khiển theo chƣơng trình tự động dựa trên phần mềm Tracking). Nhƣ vậy, quy mô nhỏ, phân tán đi kèm với trang thiết bị lạc hậu là hạn chế rất lớn của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam, từ đó tất yếu dẫn đến năng lực cạnh tranh thấp, hiệu quả kinh doanh không cao, lao động thiếu tính ổn định và bền vững lâu dài.
  43. 2.1.2.2. Phương thức kinh doanh chậm được đổi mới và cơ cấu kênh phân phối hàng hoá phát triển còn mang nặng tính tự phát, lạc hậu, thiếu tính chuyên nghiệp. Hoạt động thƣơng mại đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua phƣơng thức giao dịch, mua bán theo kiểu truyền thống, hàng hoá lƣu thông chủ yếu vẫn qua các kênh truyền thống (cửa hàng của các công ty bán lẻ truyền thống, nhà sản xuất trực tiếp bán thẳng). Các phƣơng thức kinh doanh tiến bộ, hiện đại nhƣ liên kết "chuỗi", các hoạt động tổ chức giao dịch thƣơng mại hiện đại nhƣ sàn giao dịch, trung tâm đấu giá, mua bán trung gian trên mạng, chợ "ảo" chỉ mới manh nha hình thành, chƣa nhiều và chƣa mạnh. Qua khảo sát, hiện nay ở nƣớc có các dạng kênh phân phối sau: - Kênh phân phối hàng nông sản - thực phẩm: Nhà sản xuất ( hộ nông dân, HTX, nông trường, ) → Bán buôn (thương lái, thu gom, ) → Bán buôn ( công ty, hộ kinh doanh, ) → Bán lẻ ( hộ kinh doanh tại chợ, siêu thị, ) - Kênh phân phối hàng công nghiệp tiêu dùng nhật dụng: Nhà sản xuất ( nhà máy, HTX, ) → Bán buôn cấp 1→ Bán buôn cấp 2 → Bán lẻ (cửa hàng, tiệm tạp hóa, siêu thị, chợ, ) - Kênh phân phối hàng công nghiệp lâu bền ( ti vi, tủ lạnh, xe máy, ): Nhà xản xuất ( nhà máy ) → nhà phân phối cấp 1 → nhà phân phối cấp 2 → nhà bán lẻ ( cửa hàng ) - Kênh phân phối hàng chuyên ngành ( sắt thép, xi măng, phân bón, xăng dầu, ): Nhà sản xuất ( nhập khẩu ) → Chi nhánh, công ty thương mại thành viên, nhà phân phối cấp 1 → nhà phân phối cấp 2 → cửa hàng bán lẻ ( trực thuộc, độc lập ). Kênh phân phối hàng hoá sau nhiều năm vẫn chƣa đƣợc cải thiện, tồn tại nhiều bất hợp lý trong quá trình tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Hàng hoá đến ngƣời tiêu dùng chủ yếu vẫn qua hệ thống chợ (40%) và qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ truyền thống (44%), qua hệ thống phân phối hiện đại (trung tâm thƣơng mại,
  44. siêu thị, cửa hàng tiện lợi ) mới chỉ chiếm khoảng 10%, còn lại là do nhà sản xuất trực tiếp bán thẳng [6, tr.18-20]. Ngoại trừ một số doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (P&G, Unilever ) và một vài doanh nghiệp trong nƣớc (Tổng công ty xăng dầu ) có hệ thống phân phối đƣợc tổ chức chặt chẽ, có sự gắn kết giữa các khâu, quản lý theo địa bàn, phát triển theo mục tiêu, còn lại đại bộ phận là hoạt động tự phát, mối liên kết giữa các thành viên trong kênh còn lỏng lẻo, tuỳ thuộc vào lợi nhuận kiếm đƣợc tại từng thời điểm. Nhƣợc điểm chung của hệ thống phân phối hiện nay là: - Có quá nhiều trung gian trong cùng một khâu (bán buôn, bán lẻ) với nhiều quy mô khác nhau, dẫn đến chi phí tăng, hiệu quả thấp, đặc biệt là đối với các thành viên có quy mô kinh doanh nhỏ. - Trùng lặp trên cùng một khu vực địa lý. Có nhiều điểm bán thuộc nhiều chủ thể quản lý khác nhau (của đại lý, của công ty sản xuất thành viên, của công ty thƣơng mại thành viên và các nhà phân phối) cùng kinh doanh một sản phẩm của cùng một đơn vị sản xuất trên cùng một khu vực địa lý. - Dù trực tiếp hay gián tiếp, dù mua đứt bán đoạn hay đại lý nhƣng nhà sản xuất không kiểm soát đƣợc các chi phí chủ yếu và giá bán ra qua các khâu và cuối cùng là giá bán lẻ trên thị trƣờng. Đây là điểm khác cơ bản giữa nhà sản xuất trong nƣớc và nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Các nhà sản xuất trong nƣớc nhận thức sau khi mua bán, việc định giá là quyền của ngƣời mua mà quên mất rằng chi phí và giá cả là một trong những yếu tố cần đƣợc kiểm soát để điều chỉnh kênh phân phối, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trƣờng liên quan với các đối thủ cạnh tranh khác. Ngƣợc lại, các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài rất quan tâm đến các yếu tố chi phí và tỷ suất lợi nhuận qua các khâu phân phối để duy trì và phát triển hệ thống phân phối phù hợp với môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. - Có sự cạnh tranh nội bộ, giữa các công ty thành viên với nhau. Đây là một nhƣợc điểm lớn của hệ thống phân phối này. Ở các nƣớc, chỉ có cạnh tranh giữa hãng với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trƣờng liên quan, không có cạnh tranh, chiếm thị phần lẫn nhau ngay trong nội bộ một hệ thống phân phối.
  45. - Các nhà phân phối lớn có mạng lƣới kinh doanh rộng (Tổng công ty thƣơng mại Sài Gòn, Tổng công ty thƣơng mại Hà Nội ) nhƣng do không tổ chức và điều hành kênh phân phối thống nhất chung trong toàn doanh nghiệp mà để các công ty thành viên, thậm chí các xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc của công ty thành viên tự phát tham gia vào các kênh phân phối khác nhau do các nhà sản xuất, các nhà nhập khẩu tổ chức nên không tạo ra đƣợc sức mạnh chung của hệ thống trong việc nghiên cứu thị trƣờng, tập trung đơn đặt hàng dẫn đến không có tiếng nói quan trọng đối với các nhà sản xuất và nhập khẩu. 2.1.2.3. Lao động trong doanh nghiệp phân phối bán lẻ còn yếu và thiếu về trình độ tay nghề, chưa có nhiều chuyên gia giỏi để kinh doanh trong và ngoài nước. Phần lớn các doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải tự đào tạo tay nghề cho ngƣời lao động (chiếm 85,06%) [9], chứ không phải lao động đƣợc đào tạo qua hệ thống trƣờng dạy nghề tập trung, điều này dẫn đến chi phí đào tạo cho lao động cao nhƣng trình độ hiểu biết khoa học kỹ thuật, nghiệp vụ bán hàng của lao động thấp, nên rất hạn chế trong việc phát huy sáng kiến cải tiến công nghệ bán hàng và đặc biệt là lao động gặp rất nhiều khó khăn mỗi khi doanh nghiệp phân phối bán lẻ có sự chuyển đổi kinh doanh. Điều này phản ánh một thực trạng đào tạo để nhân viên có văn minh thƣơng mại và văn hóa kinh doanh còn thấp. Trong khi thị trƣờng đã bắt đầu xuất hiện hàng loạt dấu hiệu cạnh tranh thiếu lành mạnh, không bình đẳng nhƣ: tình trạng so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm của doanh nghiệp khác, quảng cáo khuyến mãi gian dối về giải thƣởng, các doanh nghiệp tự móc nối với nhau để phân chia thị phần, thao túng giá cả thì các doanh nghiệp Việt Nam vẫn mù mờ về luật cạnh tranh, dẫn đến không biết sử dụng những “cây gậy” pháp lý để bảo vệ chính mình. Ngƣợc lại, các doanh nghiệp nƣớc ngoài tìm hiểu rất kỹ về luật cạnh tranh của Việt Nam và sử dụng công cụ này rất hữu hiệu. 2.1.2.4. Chế độ, chính sách với người lao động chưa đảm bảo. Mặc dù mức thu nhập tăng lên trong thời gian qua, nhƣng chênh lệch giữa các khu vực quá lớn, việc thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho ngƣời lao động chƣa thực hiện nghiêm túc, chỉ chiếm 6,86% vào năm 2006 và 11,17% vào năm 2000. Điều đáng buồn là tỷ lệ doanh nghiệp đóng bảo hiểm xã
  46. hội, bảo hiểm y tế cho ngƣời lao động còn giảm dần trong những năm gần đây (Xem phụ lục10). Điều này cho thấy quyền lợi của ngƣời lao động không đƣợc đảm bảo và nhƣ vậy sẽ ảnh hƣởng đến sự gắn kết của ngƣời lao động với doanh nghiệp, ảnh hƣởng xấu đến vấn đề nhân sự của các doanh nghiệp. Tóm lại, qua tất cả những yếu kém và bất cập trên có thể đi đến một số nhận định khái quát về hệ thống các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam thời gian qua nhƣ sau: - Phát triển doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong những năm qua nặng về số lƣợng, phát triển rộng, quy mô nhỏ, kỹ thuật lạc hậu, kinh doanh không ổn định, chƣa coi trọng đến chất lƣợng bề sâu. Kết quả là số doanh nghiệp thành lập thì lớn, nhƣng thực tế hoạt động chỉ chiếm 68%, doanh nghiệp hoạt động cũng thiếu tính ổn định bền vững và hiệu quả thấp. - Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ không cao. Đây chính là hậu quả của việc phát triển tràn lan, thiếu tính quy hoạch và không chú ý đến yếu tố kỹ thuật công nghệ và lợi thế kinh doanh. - Các yếu tố đồng bộ trong phát triển doanh nghiệp chƣa tính đến một cách vững chắc, nên khi doanh nghiệp bung ra, một số các điều kiện không đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhƣ lao động, vốn, thị trƣờng và kể cả cơ chế tổ chức quản lý cũng không theo kịp. - Hoạt động tài chính kém hiệu quả, tiềm ẩn những nhân tố thiếu an toàn trong kinh doanh. Bộ phận vốn chủ sở hữu giảm dần, trong đó nợ chiếm dụng và nợ quá hạn cũng tăng theo, đặc biệt là các doanh nghiệp phân phối bán lẻ nhà nƣớc. 2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong mối tƣơng quan với các tập đoàn phân phối bán lẻ nƣớc ngoài 2.2.1. Khái quát về hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng bán lẻ trên thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam Nhƣ đã giới hạn ở phần đầu, phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào một số loại hình kinh doanh hiện đại nhƣ: siêu thị, trung tâm thƣơng mại, cửa hàng bán lẻ tự chọn. Để phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam trong mối tƣơng quan với các tập đoàn phân phối bán
  47. lẻ nƣớc ngoài, trƣớc hết chúng ta tìm hiểu về tình hình các loại hình kinh doanh này ở Việt Nam trong những năm gần đây. 2.2.1.1. Hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng bán lẻ trên thị trường phân phối bán lẻ Việt Nam Trong thời gian qua hệ thống siêu thị đã bắt đầu đƣợc hình thành và phát triển với một tốc độ khá nhanh ở nƣớc ta. Nếu nhƣ trƣớc năm 2000, số lƣợng các siêu thị, trung tâm thƣơng mại chỉ xuất hiện "lác đác" ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh thì nay đã trở nên phổ biến ở hai thành phố này và đƣợc đầu tƣ khá nhiều ở các tỉnh, thành phố khác trong cả nƣớc. Theo số liệu thống kê đến hết năm 2005, cả nƣớc có 265 siêu thị, phân bố trên 32 tỉnh, thành phố trên cả nƣớc. Tuy nhiên, các siêu thị, đặc biệt là siêu thị có qui mô lớn, vẫn chủ yếu tập trung ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh (trên 70%), Hải Phòng và Đà Nẵng chiếm số lƣợng siêu thị tƣơng ứng là 4% và 2%. Các thành phố Thanh Hóa, Cần Thơ, Kiên Giang cũng có siêu thị chiếm 2% tổng số siêu thị trên cả nƣớc. Nếu dựa trên tiêu chuẩn phân hạng siêu thị tại Quy chế siêu thị và Trung tâm thƣơng mại của Bộ Thƣơng mại ban hành năm 2004, có thể phân loại các siêu thị hiện có ở Việt Nam đến năm 2005 nhƣ sau: Bảng 2.3 Phân loại siêu thị (2005) Loại Không thuộc Địa phƣơng Loại I Loại II Tổng III loại nào Hà Nội 4 8 60 29 101 Tp. Hồ Chí Minh 12 17 31 28 88 Các địa phƣơng khác 12 6 28 30 76 Tổng 28 31 119 87 265 Tỷ trọng (%) 10,6 11,7 44,7 33 100 Nguồn: Bộ Thương mại (2007), Đánh giá một số tác động về kinh tế và xã hội của việc thực hiện các cam kết mở cửa thị trường dịch vụ phân phối của Việt Nam trong khuôn khổ WTO, Hà Nội, tr.10. Về tính chất của hoạt động kinh doanh, có thể chia các siêu thị ở Việt Nam hiện nay làm hai loại chủ yếu là: siêu thị kinh doanh tổng hợp nhƣ Saigon Coopmart, Intimex, Metro, Big C với số lƣợng mặt hàng có thể từ vài nghìn
  48. mặt hàng tới vài chục hoặc hàng trăm nghìn mặt hàng; và các siêu thị chuyên doanh nhƣ siêu thị dệt may (của Tập đoàn Dệt may Việt Nam - Vinatex), siêu thị điện máy, siêu thị điện lạnh, siêu thị thời trang Về nguồn vốn và chủ thể đầu tƣ các siêu thị ở Việt Nam thời gian qua cũng rất đa dạng. Nếu nhƣ trƣớc năm 2000 chỉ có một vài siêu thị của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài và một số doanh nghiệp lớn của nhà nƣớc tham gia đầu tƣ kinh doanh siêu thị và các trung tâm mua sắm nhƣ Marko, SheiYu, Saigon Coopmart, FiviMart, Intimex thì đến hết năm 2005 có thể thấy sự hiện diện của hầu hết các thành phần kinh tế tham gia đầu tƣ vào lĩnh vực này nhƣ các siêu thị Tràng Tiền Plaza, Trung tâm thƣơng mại Vincom, Trung tâm thƣơng mại Thuận Kiều Các loại hình cửa hàng bán lẻ cũng tăng về số lƣợng, quy mô và phƣơng thức hoạt động theo hƣớng chuyên nghiệp hơn. Mô hình "chuỗi" cửa hàng đã xuất hiện nhƣ các cửa hàng bán lẻ hàng may mặc của May 10, Việt Tiến, cửa hàng Bitis, Bitas bán giày dép với sự hiện diện ở hầu hết các địa phƣơng trên cả nƣớc. Ở các đô thị, xu hƣớng liên kết, sáp nhập, mở rộng các cửa hàng nhỏ, lẻ diễn ra khá mạnh. Xu hƣớng này sẽ tạo ra một sự thay đổi cơ bản trong quá trình hình thành, tích tụ vốn kinh doanh của các nhà phân phối này từ chỗ huy động đơn lẻ (từng cá thể) sang hình thức góp vốn, vay vốn kinh doanh hay huy động vốn từ thị trƣờng vốn. Đáng chú ý là các cửa hàng bán lẻ tự chọn và các cửa hàng phân phối, bán lẻ theo phƣơng thức nhƣợng quyền thƣơng mại trên thực tế đã xuất hiện hơn 10 năm nay ở Việt Nam và ngày càng đƣợc giới thƣơng nhân trong và ngoài nƣớc đặc biệt quan tâm. Hiện nay, cả nƣớc đã có khoảng 70 hợp đồng nhƣợng quyền thƣơng mại, trong đó Công ty Cà phê Trung Nguyên rất thành công với hơn 1.000 cửa hàng nhƣợng quyền trong và ngoài nƣớc; Công ty An Nam mới triển khai hoạt động vài năm trở lại đây cũng đã phát triển đƣợc 12 cửa hàng theo hình thức nhƣợng quyền, Công ty Kinh Đô có hàng chục cửa hàng đƣợc nhƣợng quyền kinh doanh bánh Kinh Đô khắp cả nƣớc Hiện nay nhiều công ty trong và ngoài nƣớc đang có kế hoạch phát triển mạnh phƣơng thức này trong thời gian tới. Trong đó đáng chú ý nhất là kế hoạch phát triển hệ thống phân phối của Công ty trách nhiệm hữu hạn G7 (G7 Mart).
  49. Theo đó, trong năm 2006 sẽ đƣa 3.500 cửa hàng tiện lợi vào hoạt động và phấn đấu đến năm 2010 sẽ có tổng cộng 10.000 cửa hàng tiện lợi ra đời theo phƣơng thức nhƣợng quyền. 2.2.1.2. Đánh giá khái quát về tương quan lực lượng giữa các nhà bán lẻ trong nước và nước ngoài trên thị trướng phân phối bán lẻ Việt Nam Xét về số lượng các chủ thể tham gia kinh doanh Trên thị trƣờng phân phối bán lẻ ở Việt Nam hiện nay có thể thấy sự áp đảo về số lƣợng của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nƣớc so với số lƣợng các nhà phân phối của nƣớc ngoài đang có mặt tại Việt Nam. Đến thời điểm này, nếu nhƣ không kể tới các tập đoàn phân phối chuyên doanh nhƣ Zen Plaza về thời trang, Lotteria, KFC về đồ ăn, Medicare về sản phẩm chăm sóc sức khoẻ, thì chỉ có khoảng 3 - 4 tập đoàn phân phối bán lẻ hàng hoá tiêu dùng tổng hợp là Metro Cash & Carry của Đức, Bourbon của Pháp và Parkson của Malaysia, Diamond Plaza của Hàn Quốc đang trực tiếp cạnh tranh trên thị trƣờng bán lẻ ở Việt Nam thông qua hệ thống các siêu thị, trung tâm thƣơng mại, trung tâm bán lẻ qui mô lớn. Trong đó, tập đoàn Parkson và Diamond Plaza mặc dù có thực hiện bán lẻ tổng hợp nhiều mặt hàng những cũng chủ yếu là các dòng sản phẩm thời trang, mỹ phẩm, quà tặng cao cấp. Trong khi đó, có tới hàng chục doanh nghiệp trong nƣớc đã và đang tổ chức hoạt động kinh doanh phân phối của mình theo các hệ thống trung tâm thƣơng mại, chuỗi siêu thị, chuỗi cửa hàng bán lẻ kiểu này, và chƣa kể đến khoảng 900 nghìn hộ kinh doanh cá thể đang hoạt động ở khắp các vùng miền trong nƣớc. Tình hình cụ thể nhƣ sau [7, tr.11-12]: • Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: - Tập đoàn Metro Cash & Carry của Đức với hệ thống 8 trung tâm bán buôn và bán lẻ qui mô lớn đang hoạt động ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Hải Phòng, Đà Nẵng. - Tập đoàn Bourbon của Pháp với hệ thống 5 đại siêu thị bán lẻ BigC đang hoạt động ở Hà Nội, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và sắp tới sẽ đầu tƣ xây dựng và đƣa vào hoạt động thêm 2 đại siêu thị nữa. - Tập đoàn Parkson của Malaysia với 10 trung tâm mua sắm qui mô lớn đang hoạt động tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hải Phòng.
  50. - Tập đoàn Diamond Plaza của Hàn Quốc với 01 trung tâm mua sắm qui mô lớn đang hoạt động tại Thành phố Hồ Chí Minh. • Doanh nghiệp trong nước: Các doanh nghiệp lớn, tiêu biểu cho kiểu tổ chức kinh doanh phân phối theo hệ thống chuỗi siêu thị, chuỗi cửa hàng bán lẻ tự chọn ở Việt Nam hiện nay có thể kể tới gồm: - Liên hiệp Hợp tác xã thƣơng mại Thành phố Hồ Chí Minh với chuỗi 15 siêu thị Co.op Mart và đang có kế hoạch phát triển lên 40 siêu thị và hệ thống tổng kho vào năm 2010. - Tổng công ty Thƣơng mại Sài Gòn (Satra) với hệ thống hàng chục siêu thị, trung tâm thƣơng mại, cửa hàng chuyên doanh trực thuộc với các thƣơng hiệu mạnh nhƣ Thƣơng xá Tax, Siêu thị Sài Gòn, Trung tâm Thƣơng mại Đồng Khánh, Trung tâm Thƣơng mại Gia Định - Tổng công ty Thƣơng mại Hà Nội với chuỗi 40 siêu thị, cửa hàng tiện ích, cửa hàng chuyên doanh Hapro Mart và đang gấp rút đầu tƣ để đƣa vào hoạt động một loạt siêu thị, trung tâm thƣơng mại lớn khác. - Công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp Intimex với chuỗi 6 siêu thị đang hoạt động và đang có kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối của mình theo ba cấp: trung tâm thƣơng mại, siêu thị và cửa hàng tự chọn. - Công ty trách nhiệm hữu hạn Thƣơng mại và dịch vụ G7 với chuỗi 500 cửa hàng tiện lợi G7-Mart và có kế hoạch sẽ phát triển từ nay đến năm 2010 lên 7.000 cửa hàng tiện lợi G7-Mart, 200 trung tâm bán lẻ, 100 trung tâm bán buôn, 7 trung tâm thƣơng mại. - Công ty Phú Thái với hệ thống 3 tổng kho và 20 trung tâm phân phối chuyên doanh phân phối bán buôn cho một hệ thống khách hàng gồm 95 nhà phân phối vệ tinh, 100 siêu thị, 500 đại lý bán buôn, 2.000 cửa hàng bán lẻ, 50.000 đại lý bán lẻ. - Công ty phân phối và bán lẻ 24-Seven với khoảng 4 - 5 cửa hàng bán lẻ đầu tiên Open 24H và Daily Open 24H theo mô hình nhƣợng quyền thƣơng mại và dự định sẽ phát triển mạnh mạng lƣới cửa hàng này trong tƣơng lai gần. - Công ty trách nhiệm hữu hạn Thƣơng mại và dịch vụ An Phong với 5 siêu thị MaxiMart.
  51. - Công ty trách nhiệm hữu hạn Thƣơng mại và dịch vụ Đông Hƣng với 7 siêu thị CitiMart và sắp tới sẽ đầu tƣ xây dựng và đƣa vào hoạt động thêm 5 siêu thị nữa. - Công ty cổ phần Nhất Nam với 3 siêu thị FiviMart. - Công ty trách nhiệm hữu hạn Thiên Giang với 3 siêu thị Sao. Về khả năng bao phủ thị trường trên thị trường dịch vụ phân phối bán lẻ của Việt Nam Có thể thấy các nhà phân phối nƣớc ngoài mặc dù chƣa có diện bao phủ rộng song đã có mặt ở hầu hết các trung tâm mua sắm và tiêu dùng lớn của Việt Nam ở cả 3 miền Bắc - Trung - Nam. Các doanh nghiệp phân phối trong nƣớc mặc dù có lợi thế hơn về diện bao phủ song ở những khu vực thị trƣờng có dung lƣợng lớn nhƣ Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ thì đều gặp phải sự cạnh tranh gay gắt với các trung tâm phân phối của nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Tình hình cụ thể nhƣ sau [6]: • Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Các tập đoàn phân phối nƣớc ngoài đã có mặt ở một số địa phƣơng: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Hải Phòng, Đà Nẵng, Đồng Nai . Sự có mặt của Metro Cash & Carry (có 8 trung tâm phân phối trên cả nƣớc), Big C (10 siêu thị), Parkson (10 trung tâm thƣơng mại) hiện đã tạo nhiều sức ép cho các doanh nghiệp phân phối trong nƣớc dù đây chƣa phải là những "tên tuổi" lớn nhất trên thế giới và cũng chƣa hoàn tất kế hoạch mở rộng của mình [7, tr.15]. • Doanh nghiệp trong nước: Hiện tại, các doanh nghiệp phân phối trong nƣớc đã có mặt ở hầu khắp 64 tỉnh, thành phố trong cả nƣớc. Tuy nhiên, nếu xét về hệ thống các siêu thị, trung tâm thƣơng mại, chuỗi cửa hàng tiện lợi mà các doanh nghiệp này đã thiết lập đƣợc thì cũng chỉ bao phủ đƣợc khoảng trên 30/64 tỉnh, thành phố. Trong đó, có tới gần 80% các siêu thị, trung tâm thƣơng mại này cũng tập trung ở các tỉnh, thành phố lớn nhƣ Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh (trên 70%), Hải Phòng (4%), Đà Nẵng (2%), Cần Thơ, Thanh Hoá, Kiên Giang (2%) [7, tr.15]. Về doanh thu bán hàng: Có thể thấy các nhà phân phối bán lẻ nƣớc ngoài đang chiếm ƣu thế trƣớc các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nƣớc. Mặc dù, tính trên tổng qui mô
  52. của phân đoạn thị trƣờng này (chiếm 10% tổng thị trƣờng bán lẻ cả nƣớc) thì vẫn chƣa có số liệu thống kê chính thức về thị phần giữa hai nhóm đối tƣợng này song nếu xét trên từng đơn vị kinh doanh thì có thể thấy khá rõ ƣu thế của các siêu thị của các tập đoàn nƣớc ngoài so với các siêu thị của các doanh nghiệp trong nƣớc. Hiện nay, doanh thu của các siêu thị của các doanh nghiệp trong nƣớc còn ở mức thấp, siêu thị có doanh thu lớn nhất cũng chỉ đạt khoảng 200 tỷ đồng/năm. Trong khi đó, doanh thu bình quân của các siêu thị trong hệ thống của Metro thƣờng cao gấp 2 - 3 lần mức này và doanh số bán hàng hàng năm của cả hệ thống ƣớc tính cũng xấp xỉ 1.700 tỷ đồng [7, tr.15]. Về thị phần: Hiện tại, thị phần bán lẻ qua các kênh phân phối ở Việt Nam về cơ bản đƣợc phân chia nhƣ sau: qua các hệ thống phân phối hiện đại nhƣ siêu thị, trung tâm thƣơng mại, cửa hàng tiện lợi khoảng 10%; qua hệ thống chợ truyền thống khoảng 40%; qua hệ thống các cửa hàng bán lẻ độc lập khoảng 44%; còn lại khoảng 6% là do các nhà sản xuất trực tiếp phân phối sản phẩm của mình [7, tr.15]. Nhƣ vậy, có thể nói sự cạnh tranh giữa các nhà phân phối nƣớc ngoài, các công ty phân phối trong nƣớc sẽ diễn ra trong phạm vi khoảng 54% của thị trƣờng bán lẻ trong nƣớc, trong đó: + Ở 10% thị phần bán lẻ thông qua các kênh phân phối hiện đại nhƣ siêu thị, trung tâm thƣơng mại , sẽ chủ yếu là sự cạnh tranh trực tiếp giữa các doanh nghiệp phân phối trong nƣớc với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài; + Ở 44% thị phần bán lẻ thông qua hệ thống các cửa hàng độc lập sẽ diễn ra sự cạnh tranh giữa một bên là các hộ kinh doanh cá thể với một bên bao gồm cả các doanh nghiệp phân phối trong nƣớc với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Về liên kết: Ông Vũ Vinh Phú, Chủ tịch Hiệp hội siêu thị Hà Nội, thẳng thắn, việc có làm chủ đƣợc hệ thống phân phối hay không chính là ở bản thân các doanh nghiệp bán lẻ nội địa. Nếu không liên kết, hợp tác để cùng phát triển thì các tập đoàn nƣớc ngoài sẽ thay thế vị trí này; còn nếu các doanh nghiệp nội địa làm tốt, chúng ta có thể mạnh lên nhƣ Hàn Quốc từng đẩy hệ thống cửa hàng Wal-Mart
  53. ra khỏi địa bàn của mình. Song, đến thời điểm này tại Việt Nam, ông Vinh thừa nhận sự liên kết này rất yếu ớt và hiếm hoi [7, tr.16]. Thị trƣờng phân phối trong nƣớc mới biết đến sự ra đời của Công ty CP Đầu tƣ và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (quy mô vốn lên tới 6.000 tỷ đồng), từ sự liên kết của 4 doanh nghiệp phân phối hàng đầu nội địa là Hapro, Satra, Saigon Co.op và Tập đoàn Phú Thái. Đã có địa phƣơng (nhƣ Hà Nội) thành lập Hiệp hội các nhà kinh doanh siêu thị để tăng cƣờng hợp tác, ổn định thị trƣờng, từ nguồn hàng, giá cả, chất lƣợng hàng hóa bán ra, trao đổi thông tin giữa các thành viên. Bên cạnh đó các thành viên cũng sẽ hỗ trợ nhau tìm kiếm, trao đổi thông tin, vƣơn ra các địa phƣơng lân cận hay hợp tác trong đào tạo kỹ năng quản lý, nghiên cứu thị trƣờng cho đội ngũ cán bộ chuyên viên theo hƣớng chuyên nghiệp hóa. Ngoài ra, Hiệp hội sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu nạn hàng giả, hàng không rõ xuất xứ trên địa bàn, đồng thời có thể liên doanh, liên kết với nhau để tăng sức cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ nƣớc ngoài. Hiệp hội Các nhà bán lẻ Việt Nam đang rất khuyến khích xu hƣớng này (có thể là liên kết là giữa là bán lẻ Việt Nam với nhà sản xuất hoặc giữa nhà bán lẻ với nhau) nhằm tăng sức mạnh của doanh nghiệp, với giá cả hợp lý, phƣơng thức dịch vụ và thanh toán tốt nhất cho ngƣời tiêu dùng. Một chuyên gia thƣơng mại nhận xét, trong lĩnh vực bán lẻ, cái chúng ta đang thiếu nhất là hoạt động của hệ thống hậu cần - khâu hỗ trợ cho chuỗi bán hàng cuối cùng của hệ thống bán lẻ và các đại siêu thị ở các đô thị lớn. Các doanh nghiệp bán lẻ cần liên kết để đủ sức tiếp quản các mặt bằng lớn, với sự tập trung vốn và nguồn nhân lực cao. Ông Vũ Vinh Phú cho biết, 70% hàng hoá tại các siêu thị hiện là hàng Việt Nam, song sản xuất của chúng ta không đủ lớn, năng suất thấp nên không đủ cung ứng [7, tr.16]. Trong khi, sản xuất chính là cái gốc, là dạ dày của bán lẻ. Hơn nữa, hệ thống phân phối từ trang trại đến kho dự trữ, sơ chế, bán lẻ bị cắt khúc, phân tán, dẫn tới chi phí đầu vào cao. Đơn cử, một một ký tôm tại nơi sản xuất ở Thái Bình giá có 80.000 đồng nhƣng về đến Hà Nội tăng lên 120.000 đồng. Do vậy, cần thành lập các sàn giao
  54. dịch để nông dân bán đƣợc với giá cao nhất, cắt bớt khâu lƣu thông, đƣa thẳng hàng hoá từ nơi sản xuất đến các siêu thị [17]. 2.2.2. Các tập đoàn phân phối bán lẻ nước ngoài - đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam Để hiểu rõ về các đối thủ của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam, ta sẽ xem xét hệ thống phân phối, bán lẻ của một số doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài tiêu biểu nhƣ Metro, Big C, Parkson. 2.2.2.1. Metro Cash & Carry Việt Nam [5, tr.62-66]. Metro Cash & Carry Việt Nam - một chi nhánh của công ty Metro Cash & Carry – là công ty 100% vốn nƣớc ngoài (Đức), đƣợc Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ cấp giấy phép ngày 14/3/2001. Theo đó, công ty đƣợc phép đầu tƣ vốn 120 triệu USD để xây dựng 8 trung tâm Metro Cash & Carry. Hiện nay ở Việt Nam có 8 siêu thị Metro, 3 tại TP. HCM, 2 tại Hà Nội (trung tâm thứ nhất đặt tại quận Cầu Giấy mở cửa ngày 31/7/2003; trung tâm thứ hai đặt tại quận Hoàng Mai khai trƣơng ngày 7/6/2005), 1 tại Đà Nẵng (13/15/2005), 1 tại Cần Thơ, 1 tại Hải Phòng. Tại đây, khách hàng có thể mua tại một nơi duy nhất đầy đủ chủng loại hàng thực phẩm, đặc biệt là thực phẩm tƣơi sống và phi thực phẩm, đáp ứng mọi nhu cầu kinh doanh và tiêu dùng. Metro cung cấp nhiều chủng loại hàng hoá, trong đó có khoảng 90% hàng hoá đƣợc sản xuất trong nƣớc, đƣợc đóng gói phù hợp với yêu cầu kinh doanh của khách hàng. Hỗ trợ và cung cấp hàng hoá cho Metro có 1000 nhà sản xuất và khoảng 15.000 hộ nông dân. Tại Metro, các mặt hàng nhập từ nƣớc ngoài đều ghi rõ xuất xứ hàng hoá và đơn vị nhập khẩu, công tác vệ sinh an toàn thực phẩm đƣợc Trung tâm phối hợp với Sở Y tế và Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn thực hiện ngay từ đầu thông qua quy trình công nghệ sạch theo tiêu chuẩn của nhà nƣớc. Metro cấp thẻ hội viên cho các khách hàng đủ điều kiện, và chỉ có các khách hàng có thẻ hội viên mới có thể vào mua hàng tại trung tâm. Các lợi ích mà khách hàng nhận đƣợc khi đến với Metro: - Chủng loại hàng hoá đa dạng: Metro cung cấp từ 10.000-15.000 mặt hàng các loại bao gồm nhiều chủng loại phong phú, đa dạng. Nhờ hệ thống quản lý hiện đại của Metro, hàng hoá luôn sẵn sàng thoả mãn nhu cầu theo số lƣợng,
  55. giúp các nhà bán lẻ giảm tối đa lƣợng hàng lƣu kho và tận dụng tối đa nguồn vốn. - Giá rẻ: nhờ có sức mua lớn và chi phí thấp nên Metro đảm bảo cung ứng hàng chất lƣợng cao với giá rẻ nhất cho khách hàng. - Tự phục vụ: khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn hàng hoá theo nhu cầu vào bất cứ lúc nào. - Dịch vụ hậu mãi: bộ phận dịch vụ khách hàng hỗ trợ một cách hữu hiệu mọi vấn đề liên quan đến bảo hành sản phẩm. - Thông tin trực tiếp tới khách hàng: bản tin Metro đƣợc gửi đến từng khách hàng 2 tuần/lần để kịp thời cập nhật thông tin về hàng hoá, dịch vụ và chƣơng trình giảm giá, khuyến mại đang có. - Giờ mở cửa thuận tiện: từ 6 - 21 giờ trong suốt 364 ngày của năm. - Hoá đơn rõ ràng: thông tin về việc mua hàng nhƣ loại hàng, đơn giá, số lƣợng, trọng lƣợng, thuế đƣợc liệt kê chi tiết trên hoá đơn, giúp khách hàng dễ dàng kiểm tra hàng hoá và lƣu trữ chứng từ. - Bãi đậu xe miễn phí: bãi đậu xe rộng rãi thuận tiện cho việc bốc dỡ hàng lên xuống xe tải, xe hơi và xe gắn máy. Xe đẩy mua hàng chuyên dụng: xe đẩy mua hàng với nhiều kích cỡ đáp ứng đƣợc nhu cầu sử dụng. Một điểm đáng chú ý: hệ thống tổ chức lƣu thông hàng hoá của công ty rất ngắn, hàng phi thực phẩm có thể đƣa thẳng từ nhà sản xuất đến các trung tâm bán hàng của Công ty, hầu hết hàng thực phẩm chỉ qua một khâu là các kho trung chuyển để đƣợc cung ứng đến các trung tâm bán hàng của Công ty ở các thành phố trên cả nƣớc. Vì vậy, chi phí lƣu thông rất thấp, hàng hoá đƣợc bán với giá rẻ, thậm chí rẻ hơn so với giá bán buôn của các nhà sản xuất cho các công ty khác. Thực tế ở Việt Nam, khách hàng của các trung tâm Metro hiện tại đa phần là ngƣời tiêu dùng chứ không phải nhà bán buôn, hàng hoá mua về để sử dụng chứ không phải để bán lại. Do đó, nhiều chuyên gia nhận định, chỉ cần có một địa điểm tƣơng đối thuận lợi thì Metro sẽ dễ dàng "bóp chết" các siêu thị và những cửa hàng bán lẻ mở ra quanh nó, bởi giá cả thấp hơn, mặt hàng và dịch vụ vƣợt trội.
  56. Hoạch định chiến lược Ngoài một loạt những chƣơng trình quản lý, chƣơng trình huấn luyện này đƣợc dành cho các nhà quản lý và chuyên viên của công ty nhằm tối ƣu hóa kết qủa kinh doanh thông qua phân tích và giải thích những dữ liệu liên quan, đồng thời thiết lập những mục tiêu thông minh nhằm đạt đƣợc sự tăng trƣởng lợi nhuận theo đúng mục tiêu và đƣờng lối kinh doanh của công ty. Ngoài ra, họ cũng đƣợc hƣớng dẫn để phát triển một hệ thống theo dõi và đánh giá thành tích công tác. Phát triển nguồn nhân lực là thiết yếu Nhân viên là nền tảng cho sự thành công của công ty. Công ty luôn đòi hỏi cao về tay nghề và kỹ năng giao tiếp của mọi nhân viên. Công ty khyến khích và yêu cầu nhân viên làm việc độc lập. Họ chỉ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ khi họ có một kiến thức vững chắc và luôn cập nhật kiến thức của mình. METRO Việt Nam, do đó, luôn chú trọng đến các chƣơng trình đào tạo và nâng cao trình độ học vấn. 2.2.2.2. Big C Thăng Long Trung tâm thƣơng mại bán lẻ lớn nhất Việt Nam - Big C Thăng Long - có diện tích 12.000m2 và tổng vốn đầu tƣ 12 triệu USD mở cửa đón công chúng từ ngày 21/1/2005. Đây là sự kết hợp của hệ thống cửa hàng bán lẻ với gian bán thực phẩm lấy thẳng từ nhà sản xuất nhằm cung cấp hàng hóa chất lƣợng cao với giá cả hợp lý [5]. Siêu thị bày bán 4 nhóm hàng hoá chính, gồm thực phẩm tƣơi sống, hàng có sức tiêu dùng lớn, may mặc và bách hoá. Nhóm thứ nhất đóng góp khoảng 20% doanh thu, với các sản phẩm nhƣ thịt, hải sản, rau, đồ sơ chế và đồ ăn nấu sẵn, các sản phẩm sữa, đồ đông lạnh, bánh mỳ và các thực phẩm tƣơi khác. Các mặt hàng có sức tiêu dùng lớn gồm đồ ăn khô, các loại gia vị, đồ uống, bánh, rƣợu, hóa chất thực phẩm, đồ ăn cho vật nuôi, mỹ phẩm, đóng góp khoảng 40% doanh thu. Nhóm hàng may mặc chiếm khoảng 15% doanh thu. Phần hàng bách hoá bao gồm điện máy, đồ gia dụng, dụng cụ thể thao, đồ chơi, hàng văn phòng phẩm và các dụng cụ sửa chữa chiếm khoảng 25% doanh thu siêu thị. Big C Thăng Long bán các mặt hàng sản xuất trong, ngoài nƣớc và cả hàng mang thƣơng hiệu Big C. Song một điểm đáng chú ý là Big C Thăng Long tập