Luận án Tác động của quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng

Nội dung text: Luận án Tác động của quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH HOÀNG HẢI YẾN TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ MÔI TRƯỜNG ĐẠO ĐỨC KINH DOANH ĐẾN KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng Mã số: 62340201 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN HOÀNG NGÂN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015
2. LỜI CAM ĐOAN Đây là công trình nghiên cứu do chính tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn PGS.TS. Trần Hoàng Ngân. Các kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ nghiên cứu nào khác. Tất cả những phần thừa kế, tham khảo đều được tác giả trích dẫn nguồn một cách đầy đủ và ghi nguồn cụ thể trong danh mục các tài liệu tham khảo. Hoàng Hải Yến I
3. LỜI CÁM ƠN Trong thời gian thực hiện nghiên cứu, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, góp ý khoa học từ các quý Thầy, Cô, Anh Chị Em đồng nghiệp, đặc biệt các quý Thầy, Cô là thành viên hội đồng chấm luận án cấp Khoa, cấp cơ sở. Tôi cũng đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ các bạn đồng môn Đại học, các bạn học viên Nghiên cứu sinh, cựu sinh viên khoa Ngân hàng đã đồng ý tham gia phỏng vấn sâu trong nghiên cứu định tính và trả lời phiếu khảo sát trong nghiên cứu định lượng. Tôi cũng rất may mắn có được sự động viên, giúp đỡ của TS. Phan Triều Anh trong mọi trao đổi, góp ý về phương pháp nghiên cứu và các vấn đề học thuật khác. Đặc biệt, tôi đã nhận được những định hướng khoa học, sự hướng dẫn tận tình, theo dõi và động viên sát sao từ giáo viên hướng dẫn PGS.TS. Trần Hoàng Ngân. Với tất cả sự tôn kính, tôi kính gửi quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp, bạn bè, cựu sinh viên khoa Ngân hàng, gia đình lòng biết ơn và sự mến mộ. Xin chân thành cám ơn. Tp. HCM, ngày 8/6/2015 Hoàng Hải Yến II
4. MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I LỜI CÁM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT VIII DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU X DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ XII PHẦN MỞ ĐẦU 1 Vấn đề nghiên cứu 1 Mục tiêu nghiên cứu. 7 Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu 9 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu. 13 Kết cấu đề tài nghiên cứu. 14 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ MÔI TRƯỜNG ĐẠO ĐỨC KINH DOANH CỦA MỘT TỔ CHỨC 16 1.1 Lý thuyết nguồn tri thức (Knowledge based) 16 1.1.1 Khái niệm về tri thức 16 1.1.2 Lý thuyết nguồn tri thức (Knowledge Based) 17 1.1.3 Phân loại tri thức 19 1.2 Quản trị tri thức (Knowledge Management) 23 1.2.1 Khái niệm 23 1.2.2 Thành phần của quản trị tri thức 24 1.2.3 Tầm quan trọng của quản trị tri thức 26 1.3 Lý thuyết môi trường đạo đức kinh doanh (Ethical Climate Theory) 28 1.3.1 Khái niệm môi trường đạo đức 28 1.3.2 Phân loại môi trường đạo đức 29 1.3.3 Tầm quan trọng của môi trường đạo đức kinh doanh 33 1.4 Khả năng chấp nhận rủi ro (Risk taking propensity) 35 III
5. 1.4.1 Khái niệm rủi ro và khả năng chấp nhận rủi ro 35 1.4.2 Phân loại khả năng chấp nhận rủi ro 36 1.4.3 Tầm quan trọng của khả năng chấp nhận rủi ro 37 1.5 Kết quả hoàn thành công việc cá nhân 38 1.5.1 Khái niệm 38 1.5.2 Phân loại kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 39 1.5.3 Tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 41 1.6 Các yếu tố tác động đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 42 1.6.1 Tác động của quản trị tri thức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 42 1.6.2 Tác động của môi trường đạo đức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. 44 1.6.3 Tương quan giữa môi trường đạo đức với quản trị tri thức và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. 47 1.6.4 Tác động của môi trường đạo đức và khả năng chấp nhận rủi ro đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. 49 1.6.5 Nghiên cứu về yếu tố tác động đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng 51 CHƯƠNG 2. TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ TRI THỨC, MÔI TRƯỜNG ĐẠO ĐỨC KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Ở CÁC NHTM VIỆT NAM 57 2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực ở các NHTM Việt Nam 60 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống NHTM Việt Nam 60 2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực 61 2.2 Tri thức và quản trị tri thức 65 2.3 Môi trường đạo đức kinh doanh 73 2.4 Khả năng chấp nhận rủi ro 77 IV
6. 2.5 Kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Ngân hàng 78 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG GIẢ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP KIỂM ĐỊNH. 84 3.1 Xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu 84 3.1.1 Tác động của quản trị tri thức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. 84 3.1.2 Tác động của môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 85 3.1.3 Tác động của môi trường đạo đức kinh doanh lên quản trị tri thức và kết quả hoàn thành công việc cá nhân 87 3.1.4 Tác động của môi trường đạo đức kinh doanh đến khả năng chấp nhận rủi ro và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. 88 3.2 Phương pháp và quy trình nghiên cứu 90 3.3 Xây dựng bộ biến đo lường các khái niệm nghiên cứu 92 3.3.1 Bộ biến đo lường khái niệm quản trị tri thức 92 3.3.2 Biến đo lường khái niệm môi trường đạo đức kinh doanh 96 3.3.3 Bộ biến đo lường khái niệm khả năng chấp nhận rủi ro. 97 3.3.4 Bộ biến đo lường khái niệm kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 98 CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 101 4.1 Đánh giá sơ bộ bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu 101 4.1.1 Đánh giá độ tin cậy của bộ thang đo 101 4.1.2 Đánh giá giá trị phân biệt, giá trị hội tụ của bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu 105 4.2 Nghiên cứu chính thức 113 4.2.1 Đối tượng nghiên cứu 113 4.2.2 Quy mô mẫu 114 4.3 Đánh giá bộ thang đo 116 4.4 Kiểm định bộ thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA và hệ số tin cậy V
7. tổng hợp 119 4.4.1 Tiêu chí kiểm định 119 4.4.2 Kết quả kiểm định CFA 123 4.5 Kiểm định mô hình 129 4.5.1 Kiểm định mô hình lý thuyết 129 4.5.2 Kiểm định giả thuyết 132 4.5.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp Bootstrap 135 4.6 Phân tích mô hình đa nhóm 136 4.6.1 Phân tích sự khác biệt theo tính chất sở hữu của NHTM 139 4.6.2 Phân tích sự khác biệt phân theo đơn vị công tác 141 4.6.3 Phân tích sự khác biệt phân theo tính chất công việc 143 4.6.4 Phân tích sự khác biệt phân theo kinh nghiệm làm việc 145 CHƯƠNG 5. Ý NGHĨA VÀ KẾT LUẬN 148 5.1 Kết quả và đóng góp của nghiên cứu 148 5.1.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 148 5.1.2 Đóng góp của nghiên cứu đối với khung lý thuyết 150 5.1.3 Đóng góp về mặt thực tiễn của Nghiên cứu 154 5.2 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 156 KẾT LUẬN CHUNG 159 TÀI LIỆU THAM KHẢO 160 PHỤ LỤC 1. DÀN Ý PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA 173 PHỤ LỤC 2: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC MỘT SỐ VỊ TRÍ TUYỂN DỤNG- 177 PHỤ LỤC 2.1 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC MỘT SỐ VỊ TRÍ TUYỂN DỤNG MDB TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN KIỂM SOÁT VÀ HỖ TRỢ TÍN DỤNG 177 PHỤ LỤC 2.2 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC MỘT SỐ VỊ TRÍ TUYỂN DỤNG- NHTMCP TIÊN PHONG TUYỂN DỤNG GIAO DỊCH VIÊN 181 PHỤ LỤC 2.3 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ TUYỂN DỤNG- VCB 183 PHỤ LỤC 2.4 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC MỘT SỐ VỊ TRÍ TUYỂN DỤNG- VI
8. TECHCOMBANK 186 PHỤ LỤC 2.5 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ TUYỂN DỤNG- BIDV 188 PHỤ LỤC 3: BIỂU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC 192 PHỤ LỤC 3.1 BIỂU ĐÁNH GIÁ KQHTCV ACB 192 PHỤ LỤC 3.2 BIỂU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC EIB 198 PHỤ LỤC 3.3 BIỂU ĐÁNH GIÁ KQHTCV CỦA KIENLONGBANK 206 PHỤ LỤC 3.4 BIỂU ĐÁNH GIÁ KQHTCV VPB 212 PHỤ LỤC 3.5 BIỂU ĐÁNH GIÁ KQHTCV VCB 229 PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 231 PHỤ LỤC 5: HỆ SỐ R2 – SQUARED MULTIPLE CORRELATIONS 236 PHỤ LỤC 6. Mô hình tới hạn sau khi loại biến RR1, VK2 và VK5 237 PHỤ LỤC 7. Mô hình tới hạn sau khi loại thêm biến VK1, QD6 238 PHỤ LỤC 8. Kết quả SEM mô hình nghiên cứu lý thuyết 239 PHỤ LỤC 9a. Kết quả phân tích đa nhóm theo tính chất sở hữu (mô hình khả biến đối với nhóm NHTM có sở hữu Nhà nước ≥ 50%). 240 PHỤ LỤC 9b. Kết quả phân tích đa nhóm theo tính chất sở hữu (mô hình khả biến đối với nhóm NHTM có sở hữu Nhà nước <50%). 241 PHỤ LỤC 9c. Kết quả SEM bất biến từng phần theo tính chất sở hữu 242 PHỤ LỤC 10a. Kết quả SEM khả biến theo đơn vị công tác 243 PHỤ LỤC 10b. Kết quả SEM khả biến theo đơn vị công tác 244 PHỤ LỤC 10c. Kết quả SEM bất biến từng phần theo đơn vị công tác 245 PHỤ LỤC 11a. Kết quả SEM khả biến theo tính chất công việc 246 PHỤ LỤC 11b. Kết quả SEM khả biến theo tính chất công việc 247 PHỤ LỤC 11c. Kết quả SEM bất biến từng phần theo tính chất công việc 248 PHỤ LỤC 12a: Kết quả SEM phân tích khả biến theo kinh nghiệm 249 PHỤ LỤC 12b. Kết quả SEM phân tích khả biến theo kinh nghiệm 250 PHỤ LỤC 12c. Kết quả SEM phân tích khả biến từng phần theo kinh nghiệm 251 VII
9. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT & Và ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam CFA Phân tích nhân tố khẳng định- Confirmatory Factor Analysis CFI Chỉ số thích hợp so sánh-Comparative Fit Index CMIN/DF Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do CN Chi nhánh CNNHNN Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài g CNRR Chấp nhận rủi ro Cs Cộng sự Ctg Các tác giả Df Hệ số bậc tự do EFA Phân tích nhân tố khám phá- Exploratory Factor Analysis EIB Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu KH Khách hàng KQCV Kết quả công việc LDR Tỷ lệ tín dụng nội địa/tổng vốn huy động- Loan Deposit Ratio MB Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội MHB Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển Nhà Đồng bằng Sông Cửu Long MI Modification Indices MTĐĐ Môi trường đạo đức NC Nghiên cứu NH Ngân hàng NHLD Ngân hàng liên doanh NHNN Ngân hàng Nhà nước NHNNg Ngân hàng nước ngoài NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMNN Ngân hàng thương mại Nhà nước NHTW Ngân hàng Trung Ương OCB Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông PAF Phép trích nhân tố PAF-Principle Axis Factoring PCA Phép trích nhân tố PCA-Principle Component Analysis PGD Phòng giao dịch VIII
10. QTTT Quản trị tri thức RMSEA Root Mean Square Error Approximation SEM Mô hình cấu trúc tuyến tính –Structural Equation Modeling TLI Chỉ số Tucker & Lewis Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh TVE Tổng phương sai trích (tổng hợp từ kết quả EFA) VCB Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam VietinBank Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam VN Việt Nam VPB Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng WTO Tổ chức thương mại thế giới Λ Trọng số chuẩn hoá ρc Hệ số tin cậy tổng hợp ρvc Tổng phương sai trích- average varian extracted ᵡ^2 Chi-bình phương IX
11. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 So sánh các loại tri thức 22 Bảng 1.2 Phân loại môi trường đạo đức trong một tổ chức theo lý thuyết 31 Bảng 1.3 Các loại môi trường đạo đức phổ biến trong thực tế 31 Bảng 1.4 Các yếu tố tác động đến KQHTCV nhân viên Ngân hàng. 55 Bảng 2.1 Thống kê một số chỉ tiêu liên quan đến đội ngũ nhân viên một số NHTM 64 Bảng 3.1 Biến đo lường quá trình thu nhận tri thức 93 Bảng 3.2 Biến đo lường quá trình chuyển hoá tri thức 94 Bảng 3.3 Biến do lường quá trình ứng dụng tri thức 95 Bảng 3.4 Biến đo lường quá trình gìn giữ tri thức 95 Bảng 3.5 Biến đo lường môi trường đạo đức theo khuynh hướng tư lợi 96 Bảng 3.6 Biến đo lường môi trường đạo đức quan tâm 97 Bảng 3.7 Biến đo lường môi trường đạo đức theo quy định của tổ chức 97 Bảng 3.8 Biến quan sát đo lường khả năng chấp nhận rủi ro 98 Bảng 3.9 Biến đo lường kết quả hoàn thành công việc 99 Bảng 4.1 Cronbach Alpha bộ thang đo các khái niệm thành phần về quản trị tri thức 102 Bảng 4.2 Cronbach Alpha bộ thang đo các khái niệm thành phần của MTĐĐ 103 Bảng 4.3 Kết quả phân tích Cronbach Alpha bộ thang đo khả năng CNRR 104 Bảng 4.4 Cronbach Alpha bộ thang đo các khái niệm thành phần về KQHTCV 105 Bảng 4.5 Phân tích nhân tố EFA của khái niệm “quản trị tri thức” 108 Bảng 4.6 Kết quả độ tin cậy Cronbach Alpha bộ biến đo lường khái niệm thành phần của QTTT sau khi loại biến 111 Bảng 4.7 Phân tích nhân tố EFA của khái niệm môi trường đạo đức kinh doanh 112 Bảng 4.8 Ma trận trọng số nhân tố kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 113 Bảng 4.9 Tổng hợp phân bố mẫu 115 Bảng 4.10 Tổng hợp kết quả Cronbach Alpha của bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu 116 X
12. Bảng 4.11 Kết quả CFA của các mô hình tới hạn 122 Bảng 4.12 Hệ số tương quan của thành phần bộ thang đo các khái niệm đa hướng. 125 Bảng 4.13 Hệ số tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu 126 Bảng 4.14 Các chỉ số kiểm định độ tin cậy bộ thang đo 127 Bảng 4.15 Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình lý thuyết 130 Bảng 4.16 Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu chính thức. 133 Bảng 4.17 Kết quả ước lượng bằng Bootstrap với N =1000 136 Bảng 4.18 Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa khả biến và bất biến từng phần theo tính chất sở hữu 140 Bảng 4.19 Mối quan hệ giữa các khái niệm khả biến và bất biến từng phần phân theo tính chất sở hữu của ngân hàng. 140 Bảng 4.20 So sánh một số chỉ tiêu khả biến và bất biến từng phần phân theo đơn vị công tác 142 Bảng 4.21 Mối quan hệ giữa các khái niệm của khả biến và bất biến từng phần phân theo đơn vị công tác. 142 Bảng 4.22 So sánh các chỉ tiêu cơ bản của khả biến và bất biến từng phần phân theo tích chất công việc. 144 Bảng 4.23 Mối quan hệ khả biến và bất biến từng phần phân theo tính chất công việc 144 Bảng 4.24 So sánh các chỉ tiêu cơ bản của khả biến và bất biến từng phần phân theo kinh nghiệm làm việc 146 Bảng 4.25 Mối quan hệ khả biến và bất biến từng phần phân theo kinh nghiệm làm việc 146 Bảng 5.1 Kết quả điều chỉnh bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu 150 XI
13. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Hình 2.1 Tổng số lượng nhân viên ngành Ngân hàng ở Việt Nam qua các năm 61 Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu dự kiến 90 Hình 4.1 Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn 121 Hình 4.2 Mô hình tới hạn sau loại biến và nối các sai số có hệ số tương quan lớn 123 Hình 4.3 Mô hình nghiên cứu chính thức 131 Hình 4.4 Kết quả SEM mô hình nghiên cứu chính thức 132 Hình 4.5a. Mô hình khả biến nhóm A 138 Hình 4.6 a. Kết quả SEM khả biến theo tính chất sở hữu của NH 139 Hình 4.7a. Kết quả SEM khả biến phân theo đơn vị công tác 142 Hình 4.8a. Kết quả SEM khả biến phân theo tính chất công việc 143 Hình 4.9a. Kết quả SEM khả biến phân theo kinh nghiệm làm việc 145 Hình 5.1 Tác động của quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả cá nhân 149 XII
14. PHẦN MỞ ĐẦU Vấn đề nghiên cứu Đối với hầu hết các đơn vị kinh doanh, đầu vào và đầu ra trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ là khác nhau. Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, đầu vào và đầu ra đều là tiền. Ngân hàng đóng cả hai vai trò: người đi vay và người cho vay. Vì vậy hoạt động kinh doanh ngân hàng phụ thuộc vào hai chữ: TÀI và TÂM. Chữ TÀI đề cập đến nền tảng vốn liếng, cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, quản trị, quảng bá, phát triển thị trường, quản trị tri thức. Chữ TÂM là thái độ cư xử với khách hàng, trách nhiệm xã hội, môi trường đạo đức kinh doanh. Sự hài hoà của hai yếu tố này góp phần quan trọng cho sự phát triển bền vững của ngân hàng. Những vấn đề hiện nổi bật liên quan đến tài và tâm trong thế kỷ 21 là quản trị tri thức (tài) và đạo đức kinh doanh (tâm). Nếu có TÀI mà thiếu TÂM thì Ngân hàng không những thiếu đi mối liên kết giữa các cá nhân, bộ phận trong nội bộ ngân hàng mà còn không có được hình ảnh tốt, niềm tin và mối quan hệ lâu dài với khách hàng (Icre và ctg, 2011; Jaseviciene, 2012). Hơn nữa, đạo đức kinh doanh ngân hàng được coi là hiệu quả phi tài chính nhưng lại quan trọng như hiệu quả tài chính (Icke và ctg, 2011). Bên cạnh đó, ngân hàng đóng chức năng điều phối vốn trong nền kinh tế, nó được ví như mạch máu vận hành dòng chảy tiền tệ. Khi một ngân hàng hoạt động không tuân thủ theo chuẩn mực đạo đức, hoặc trong một số trường hợp, kinh doanh thiếu minh bạch, ra quyết định không tốt do vi phạm đạo đức nghề nghiệp, sẽ không chỉ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của chính Ngân hàng và còn ảnh hưởng đến cả hệ thống, thậm chí gây nên khủng hoảng tài chính toàn cầu (Jaseviciene, 2012). Có thể kể đến khủng hoảng tài chính toàn câu diễn ra gần đây (giai đoạn 2007-2009). Dòng xoáy khủng hoảng bắt đầu khơi ngòi từ tuyên bố phá sản của ngân hàng Lehman Brothers, bắt nguồn từ lòng tham và việc quản lý phát hiện vấn đề quá chậm trễ. Hàng loạt ngân hàng Mỹ sau đó đã phải chịu cái kết giống Lehman Brothers. Không chỉ dừng lại ở Mỹ, hệ thống ngân hàng và kinh tế toàn cầu phải gồng mình gánh chịu một cuộc khủng hoảng tài chính sau đó. Hay ở Việt Nam, vì có chữ TÀI mà thiếu chữ TÂM nên hàng loạt lãnh đạo của một số NHTM phải ra hầu toà. Đơn cử gần đây có trường hợp 1
15. của ngân hàng ACB. Một số lãnh đạo cấp cao của ACB đã quản lý lỏng lẻo, sử dụng vốn huy động từ khách hàng không đúng mục đích, chỉ đạo nhân viên dưới quyền làm sai nguyên tắc hoạt động của Ngân hàng. Hành động này đã không những làm thất thoát vốn của Ngân hàng mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến niềm tin của người dân và các tổ chức khi thực hiện các giao dịch với ngân hàng. Hay trường hợp xảy ra đối với NHTMCP Công Thương Việt Nam - Vietinbank, khi nhân viên quản lý lấy thông tin của khách hàng gửi tiền, lập khống bộ chứng từ và rút tiền gửi của khách hàng ra khỏi Ngân hàng sử dụng cho mục đích cá nhân. Hai ví dụ trên là những vụ việc lớn xảy ra gần đây, nhưng việc nhân viên tín dụng vi phạm đạo đức nghề nghiệp, chấp nhận cấp tín dụng cho những dự án quá rủi ro, không đủ điều kiện đã xảy ra rất nhiều ở các NHTM. Rất và rất nhiều vụ việc liên quan đến vi phạm đạo đức nghề nghiệp đã làm ảnh hưởng đến niềm tin của khách hàng. Tất cả những trường hợp nêu trên cho thấy ngân hàng, hệ thống ngân hàng và nền kinh tế bị ảnh hưởng nặng nề như thế nào nếu hoạt động kinh doanh Ngân hàng có TÀI nhưng thiếu TÂM. Nếu kinh doanh ngân hàng chỉ có TÂM mà thiếu đi chữ TÀI thì Ngân hàng khó lòng có thể cạnh tranh và đứng vững. Bởi, ngân hàng là ngành cung ứng sản phẩm, dịch vụ với công nghệ và chất xám cao. Hơn nữa, cho dù ngân hàng có chi nhánh, liên doanh hoặc đầu tư thành lập NH 100% vốn ở nước ngoài hay không thì hoạt động của Ngân hàng vẫn mang tính toàn cầu. Từ những sản phẩm truyền thống như huy động vốn hay cấp tín dụng, khách hàng của Ngân hàng có thể là pháp nhân, thể nhân trong nước cũng có thể là pháp nhân, thể nhân nước ngoài. Như vậy, quá trình huy động vốn hay cấp tín dụng của NH không chỉ gói gọn ở phạm vi một quốc gia mà còn trải rộng ra phạm vi quốc tế. Với dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ thanh toán và chuyển tiền, ngân hàng phải liên kết với hoạt động thanh toán chuyển tiền toàn cầu. Bản thân Ngân hàng và từng nhân viên của mình cần hiểu một cách tường minh về hệ thống quy chuẩn nghiệp vụ trên phạm vi quốc tế và nội địa để có thể cung ứng tốt sản phẩm cho đa dạng các đối tượng khách hàng khác nhau. Bên cạnh đó, từng nhân viên và Ngân hàng ngoài nắm chắc kiến thức cần có kinh nghiệm và kỹ năng mềm để giải quyết đúng nguyên tắc và khéo léo trong mọi tình huống nhằm tránh những rủi ro tổ chức, rủi ro vận hành và rủi ro thị trường. 2
16. Như vậy cho dù ngân hàng có chữ TÂM nhưng nếu thiếu dữ liệu, thông tin và kiến thức (hay gọi chung là thiếu tri thức) thì ngân hàng sẽ tự đào thải ra khỏi vòng xoáy hoạt động của hệ thống. Cũng vì hai chữ TÀI và TÂM đặc biệt quan trọng đối với hoạt động kinh doanh tiền tệ của Ngân hàng, đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên làm việc ở các NHTM Việt Nam, đề tài này tập trung xác định tác động của yếu tố TÀI-QUẢN TRỊ TRI THỨC và yếu tố TÂM-MÔI TRƯỜNG ĐẠO ĐỨC KINH DOANH đến kết quả này. Đối với tri thức và quản trị tri thức (QTTT), trong suốt thập niên 1990, ở Việt Nam tri thức được coi chỉ là những kiến thức thu nhận được từ các chương trình học. Việc chia sẻ tri thức bên trong tổ chức gần như không được thực hiện bởi mỗi nhà quản lý đều cho rằng tri thức là cái riêng có của họ. Nó như một vật trang sức, bảo bối cho quyền lực của mình (Napier, 2005). Văn hoá chia sẻ tri thức ở Việt Nam trong thời kỳ này giống những gì đã xảy ra ở Cộng Hoà Liên Bang Nga giai đoạn 1990-2002, khi các nhà quản lý cho rằng sở hữu tri thức là tài sản và sức mạnh cá nhân (Michailova và cs, 2004). Nghiên cứu của Dong và ctg (2010) cho thấy, sau những năm 1990, các doanh nghiệp Việt Nam đã nhìn nhận được việc phát triển tri thức là chiến lược sinh lời của tổ chức. Tuy nhiên, trong giai đoạn này, ở Việt Nam, tri thức được tạo ra chủ yếu là tri thức cá nhân. Cá nhân thu nhận tri thức từ tổ chức chứ chưa có chiều ngược lại. Hay nói cách khác tổ chức hoặc chưa hoặc không thu nhận tri thức từ các cá nhân (Dong và ctg, 2010). Quản trị tri thức bao gồm cơ sở hạ tầng tri thức và quản trị tri thức (Gold và ctg, 2001). Trong đó cơ sở hạ tầng tri thức bao gồm cơ sở hạ tầng công nghệ, cấu trúc, văn hoá tri thức. Quá trình quản trị tri thức bao gồm: thu nhận tri thức, chuyển giao tri thức, ứng dụng và bảo vệ-gìn giữ tri thức (Gold và ctg, 2001). Như vậy, quản trị tri thức ở các doanh nghiệp Việt Nam trước năm 1990 chỉ đang chú trọng vào cơ sở hạ tầng tri thức. Vào những năm 1990, các doanh nghiệp ở Việt Nam chú trọng thêm phần thu nhận tri thức nhưng chỉ dừng lại ở việc cá nhân thu nhận tri thức từ tổ chức. Tổng kết lý thuyết về quản trị tri thức cho thấy nghiên cứu về kết quả của quản trị tri thức chủ yếu tập trung xác định tác động của quản trị tri thức đến kết quả tổ chức. Ví dụ nghiên cứu của Barney, (1991); Grant (1991); Spender và Grant, (1996); Teece, (1998); 3
17. Wernerfelt, (1984); Kaplan và Norton, (2004); Schiuma, (2012). Bên cạnh kết quả tổ chức, kết quả hoàn thành công việc (KQHTCV) cá nhân cũng rất quan trọng, bởi kết quả hoàn thành công việc cá nhân cao ngoài việc đem lại kết quả kinh doanh tốt hơn cho tổ chức còn giảm tỷ lệ thôi việc (Ambrose và ctg, 2008; Elci và cs, 2009); tăng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức (Tsai và Huang, 2008; Deshpande, 2011). Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của cá nhân ngoài việc tạo động lực phấn đấu cho nhân viên còn cung cấp thông tin cho nhà quản lý trong quá trình ra quyết định quản trị (Orpen, 1995; George và cs, 1999). Tuy nhiên, kết quả tổng kết lý thuyết, tác giả chưa phát hiện ra nghiên cứu nào đặt giả thuyết và kiểm định về tác động trực tiếp của quản trị tri thức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Một số nghiên cứu xác định tác động gián tiếp của quản trị tri thức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên thông qua sự hài lòng của họ đối với công việc. Ví dụ như các nghiên cứu của Kulkarni và ctg (2007); Ong và Lai, (2007); Becera và ctg (2001); Anantatmula (2007); Yu và ctg (2007); Bontis và ctg (2002); Bontis và ctg (2007); Tseng và ctg (2012). Một số khác lại nghiên cứu tác động sự hài lòng trong công việc đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên (Hartline và Ferrell, 1996; Yoon và ctg, 2001; Deery, 2008; Ashill và ctg, 2008; Mulki và ctg, 2008; Lim và Teo, 2010; Aboelmaged và Subbaugh, 2012; Gibs và Ashill, 2013). Nghiên cứu của Tseng và Fan (2011) xác định tác động quản trị tri thức đến kết quả cá nhân. Tuy nhiên, Tseng và Fan (2011) không chỉ ra quan hệ trực tiếp của quản trị tri thức đối với kết quả cá nhân mà là tác động gián tiếp về thái độ của nhân viên đối với quản trị tri thức đến kết quả cá nhân thông qua sự cam kết của chính họ vào quá trình quản trị tri thức. Như vậy: Quản trị tri thức ở các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu theo chiều cá nhân thu nhận tri thức từ tổ chức hơn là tổ chức thu nhận tri thức cá nhân. Các nghiên cứu được tác giả tìm thấy đều xác nhận tác động của quản trị tri thức đến kết quả tổ chức thay vì đến kết quả cá nhân. Trong khi đó, kết quả hoàn thành cá nhân đóng vai trò rất quan trọng. Kết quả này không những làm thay đổi kết 4
18. quả tổ chức mà còn giúp giảm tỷ lệ thôi việc, tăng sự hài lòng, tạo động lực phấn đấu cho nhân viên và cung cấp thông tin hữu ích cho nhà quản trị. Tổng kết lý thuyết tri thức và quản trị tri thức, tác giả chưa tìm thấy nghiên cứu nào xác định tác động trực tiếp của quản trị tri thức đến kết quả cá nhân. Một số nghiên cứu xác nhận tác động gián tiếp của quản trị tri thức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên thông qua sự hài lòng của họ trong công việc hoặc thông qua sự cam kết của nhân viên đối với quá trình quản trị tri thức của tổ chức. Như vậy, “Liệu có hay không tác động trực tiếp của quản trị tri thức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên?” Đối với môi trường đạo đức kinh doanh (MTĐĐKD), một số nghiên cứu thực hiện nghiên cứu kiểm định tác động trực tiếp hoặc gián tiếp của môi trường đạo đức đến kết quả của tổ chức. Ví dụ như các nghiên cứu của Ruppel và cs, (2000); Erondu và ctg, (2004); Schwepker và cs, (2005); Weeks và ctg, (2006); Jaramillo và cs, (2012); Luu Trong Tuan, (2012b). Tác giả chưa tìm thấy nghiên cứu nào thực hiện nghiên cứu tác động trực tiếp của môi trường đạo đức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Tuy nhiên, có rất nhiều nghiên cứu tìm ra được tác động tích cực của môi trường đạo đức tới sự hài lòng trong công việc (Elci và cs, 2006; Ambrose và ctg, 2008; Tsai và Huang, 2008; Deshpande, 2011; Goldman và Tabak, 2010), hoặc tới lòng trung thành và cam kết tổ chức (Cullen và ctg, 2003; Ambrose và ctg, 2008). Một số nghiên cứu xác nhận mối quan hệ đồng biến giữa cam kết tổ chức và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Ví dụ như các nghiên cứu của Jaramillo và ctg (2005); Costigan và ctg (2006); Deery (2008); Carver và Candela (2008); Meer và Ringdal (2009); Lim và Teo (2010); Hunton và Norman (2010); Subbaugh (2012); Gibs và Ashill (2013). Bên cạnh đó cũng có nhiều nghiên cứu xác định tác động trực tiếp của sự hài lòng trong công việc tới kết quả hoàn thành của nhân viên. Ví dụ như các nghiên cứu của Hartline và Ferrell (1996); Yoon và ctg (2001); Deery (2008); Ashill và ctg (2008); Mulki và ctg (2008); Lim và Teo (2010); Aboelmaged và Subbaugh (2012); Gibbs và Ashill (2013). Trong lĩnh vực ngân hàng, đạo đức kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ bên trong ngân hàng, với khách hàng và cộng đồng (Icke và 5
19. ctg, 2011). Đạo đức kinh doanh không những là lựa chọn hành vi của tổ chức mà còn là lựa chọn, hành vi, trách nhiệm của nhân viên với chính bản thân mình, với ngân hàng, với khách hàng và xã hội (Jaseviciene, 2012). Trong tầm nhìn và mục tiêu chiến lược phát triển ngân hàng rất cần xây dựng mục tiêu về ý thức, trách nhiệm của NH đối với xã hội (Jaseviciene, 2012). Tuy nhiên, đạo đức kinh doanh ngân hàng chưa thực sự được chính các ngân hàng và các nhà nghiên cứu quan tâm đúng mức (Koslowski, 2011). Rất ít ngân hàng có văn bản hướng dẫn hoặc bộ tiêu chí về chuẩn mực đạo đức bên trong ngân hàng mình mà mỗi nhân viên, bộ phận thường áp dụng “luật trung dung” hay xem xét tổng thể về trách nhiệm đối với xã hội và lợi nhuận ngân hàng trong việc ra quyết định (Hoepner, 2010). Các nghiên cứu về kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng thực hiện bởi Yavas và ctg (2006); Karatepe và ctg (2006); Yavas và ctg (2013); Gibbs và cs (2013) đã xác định sự hài lòng của nhân viên tác động làm tăng kết quả làm việc của nhân viên Ngân hàng thực hiện các giao dịch trực tiếp với khách hàng. Bên cạnh sự hài lòng và cam kết tổ chức, một số nghiên cứu xác nhận môi trường đạo đức tác động đến khả năng chấp nhận rủi ro (CNRR). Khả năng chấp nhận rủi ro tiếp tục tác động lên kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Ví dụ như nghiên cứu của Francis và Armstrong (2003) hay Saini và Kelley (2009). Không trực tiếp nghiên cứu về khả năng chấp nhận rủi ro mà về quản trị rủi ro của tổ chức, Drennan (2004) xác nhận một tổ chức nếu thực hiện quản trị rủi ro tốt sẽ hạn chế được những hành vi thiếu đạo đức. Ngược lại nếu tổ chức có môi trường đạo đức tốt và có sự cam kết hành vi đạo đức chuẩn mực từ bộ phận quản lý tới từng nhân viên thì quản trị rủi ro trong tổ chức sẽ tốt hơn. Nghiên cứu của Saini và Kelley (2009) chỉ ra môi trường đạo đức tác động đến kết quả tổ chức thông qua khả năng chấp nhận rủi ro. Tổng kết lý thuyết cũng chưa tìm thấy nghiên cứu nào thực hiện nghiên cứu mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp của môi trường đạo đức đến kết quả công việc của nhân viên ngân hàng. Trong khi đó, Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ nên đối diện với nhiều rủi ro: rủi ro vận hành, rủi ro thị trường, rủi ro tài chính. Cơ cấu tổ chức của tất cả các ngân hàng đều có bộ phận quản trị rủi ro. Hay nói cách khác quản trị rủi 6
20. ro là một trong các mảng quản trị rất lớn ở Ngân hàng. Kết quả nghiên cứu của Drennan (2004); Saini và Kelley (2009) mở ra hướng nghiên cứu cho tác giả về việc kiểm định tác động của môi trường đạo đức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng thông qua khả năng chấp nhận rủi ro. Đối với môi trường đạo đức kinh doanh có thể rút ra các kết luận sau: Tổng kết lý thuyết, tác giả chưa thấy nghiên cứu nào kiểm định tác động trực tiếp của môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc cá nhân. Trong lĩnh vực ngân hàng, một số nghiên cứu xác nhận tác động gián tiếp của môi trường đạo đức đến kết quả hoàn thành công việc cá nhân. Ví dụ nghiên cứu Yavas và ctg, (2006); Karatepe và ctg, (2006); Yavas và ctg, (2013); Gibbs và cs (2013). Một số nghiên cứu (Drennan, 2004); Saini và Kelley, 2009) tìm ra khả năng chấp nhận rủi ro là biến trung gian về tác động của môi trường đạo đức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Theo quan hệ bắc cầu và theo định hướng nghiên cứu của (Drennan, 2004); Gibbs và cs (2013), tác giả đặt ra câu hỏi nghiên cứu: “Có hay không tác động trực tiếp của môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên?” và “Liệu môi trường đạo đức kinh doanh có tác động gián tiếp đến kết quả công việc của nhân viên thông qua khả năng chấp nhận rủi ro hay không?”. Mục tiêu nghiên cứu. Hệ thống NHTM Việt Nam trong những năm gần đây ngày càng tăng số lượng và đa dạng hình thức sở hữu. Tính đến cuối năm 2013, có 99 NHTM hoạt động kinh doanh ở Việt Nam. Mỗi ngân hàng đang đối diện với thực tại về sự cạnh tranh rất quyết liệt trong ngành. Sự tham gia của ngày càng nhiều NHNNg cùng với tiến trình tái cấu trúc hệ thống tạo ra những thay đổi môi trường vĩ mô đối với hoạt động kinh doanh của các NHTM. Hơn lúc nào hết các Ngân hàng phải không ngừng phát hiện, nuôi dưỡng và khai thác các nguồn lực vô hình cốt yếu, đặc biệt là các nguồn lực vô hình đem lại lợi thế cạnh tranh, để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Có nhiều nguồn lực vô hình có 7
21. giá trị, hiếm và khó bắt chước (VRIN) nhưng nghiên cứu của tác giả tập trung vào hai nguồn lực là quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh. Bởi như đã phân tích ở trên hoạt động kinh doanh tiền tệ của ngân hàng gắn liền hai chữ “TÀI” và “TÂM”. Đề tài không đánh giá kết quả tổ chức mà lựa chọn đi vào đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Bởi như đã đề cập, kết quả nhân viên cũng đóng góp vào kết quả tổ chức và giảm tỷ lệ thôi việc. Ngoài ra, tổng kết lý thuyết tác giả cũng chưa tìm thấy nghiên cứu nào xác định tác động của quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả cá nhân. Nếu xác định được tác động này thì nghiên cứu của tác giả sẽ phần nào lấp khoảng trống lý thuyết trong việc xác định tác động trực tiếp của quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả cá nhân. Nghiên cứu tác động của quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Ngân hàng xây dựng 4 mục tiêu nghiên cứu. Cụ thể: Thứ nhất: Hệ thống hoá các cơ sở lý thuyết về quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh, khả năng chấp nhận rủi ro và kết quả hoàn thành công việc của cá nhân. Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết giúp các nhà nghiên cứu hàn lâm và các nhà quản trị biết được một cách rõ ràng về từng khái niệm nghiên cứu, những nghiên cứu liên quan và kết quả của chúng. Tổng kết lý thuyết để tác giả xác định khoảng trống lý thuyết, những vấn đề liên quan mà chưa được quan tâm đúng mức của các nhà nghiên cứu trước đây. Khoảng trống này là tiền đề để tác giả xác định vấn đề, câu hỏi, giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Thứ hai: Tìm hiểu và đánh giá tình hình quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh, khả năng chấp nhận rủi ro và cách thức đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ở các NHTM Việt Nam. Đạt được mục tiêu thứ hai cho tác giả nhìn nhận được có hay không khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn đối với quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh, khả năng chấp nhận rủi ro ở các NHTM Việt Nam. Nếu xác nhận tồn tại khoảng cách giữa lý thuyết và thực tiễn thì nghiên cứu của tác giả không những kỳ vọng đóng góp vào khung lý thuyết đối với các khái niệm nghiên cứu và mối quan hệ giữa chúng, mà còn có thể đóng góp vào thực tiễn. Nó giúp rút ngắn khoảng cách giữa kết quả nghiên cứu lý thuyết với 8
22. thực tiễn. Ngoài ra, biết được tình hình thực tại của các NHTM sẽ củng cố cho tác giả về mặt thực tiễn đối với việc xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu đã xác định ở mục tiêu thứ nhất. Thứ ba: Đo lường mức độ tác động trực tiếp của quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Đồng thời đo lường tác động gián tiếp của môi trường đạo đức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên thông qua khả năng chấp nhận rủi ro hoặc quản trị tri thức. Việc đo lường này giúp tác giả lấp được khoảng trống lý thuyết về nghiên cứu kết quả cá nhân. Các yếu tố “Tài” và “Tâm” không những đóng một vài trò quan trọng đối với kết quả tổ chức như các nghiên cứu trước đã chỉ ra, mà còn đóng góp quan trọng vào kết quả cá nhân. Phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu. Phạm vi nghiên cứu Như đã đề cập có nhiều nguồn lực vô hình khi được tổ chức khám phá, nuôi dưỡng và sử dụng đúng cách sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Tuy nhiên, với đặc thù kinh doanh tiền tệ, rất rủi ro của ngân hàng, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu vào hai nguồn lực: quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh. Khác với các nghiên cứu trước tập trung vào nghiên cứu kết quả tổ chức, đề tài lựa chọn nghiên cứu kết quả cá nhân. Bởi mảng nghiên cứu về kết quả cá nhân chưa được quan tâm đúng mức mặc dù kết quả cá nhân không những chỉ đóng góp làm tăng sự hài lòng, giảm tỉ lệ thôi việc và còn tác động làm thay đổi kết quả tổ chức. Bên cạnh đó, với đặc thù kinh doanh tiền tệ rủi ro và cách mà các ngân hàng nhìn nhận và đánh giá tầm quan trọng của quản trị rủi ro, cùng với kết quả tổng kết lý thuyết, tác giả đã đưa “khả năng chấp nhận rủi ro” là biến trung gian về tác động của môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả nhân viên ngân hàng. Như vậy, có bốn khái niệm được tác giả nghiên cứu: quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh, khả năng chấp nhận rủi ro và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Ngân hàng. 9
23. Đối tượng nghiên cứu Đối với nghiên cứu định tính: Đối tượng nghiên cứu là những người có kinh nghiệm quản lý lâu năm và đang giữ các vị trí quản lý khác nhau ở các NHTM. Đối với nghiên cứu định lượng: Đối tượng nghiên cứu là nhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ Ngân hàng của các NHTM Việt Nam đóng trên địa bàn Tp. HCM. Nhân viên ở các bộ phận hành chính như: phòng tổ chức hành chính, bộ phận phục vụ lễ tân, bảo vệ, không là đối tượng nghiên cứu của đề tài. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu thực hiện kết hợp hai phương pháp định tính và định lượng. Đối tượng nghiên cứu định tính là cán bộ quản lý NHTM. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp (face to face). Đối tượng nghiên cứu định lượng là nhân viên hiện đang làm việc trong các NHTM. Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng việc thu thập, xử lý, phân tích dữ liệu có được thông qua thông tin trả lời câu hỏi khảo sát. Để góp phần tăng độ tin cậy của các kết quả thống kê sử dụng sau này, qui mô mẫu nghiên cứu định lượng cần đảm bảo tỉ lệ phiếu điều tra/số câu hỏi ít nhất là 5/1. Quy trình nghiên cứu được thực hiện thành bốn bước. Bước thứ nhất: dựa vào kết quả tổng kết lý thuyết, quản trị tri thức, môi trường đạo đức, khả năng chấp nhận rủi ro và kết quả hoàn thành công việc của cá nhân, tác giả xây dựng giả thuyết, thang đo các khái niệm nghiên cứu, mô hình nghiên cứu lý thuyết. Bước thứ hai: thực hiện phỏng vấn trực tiếp 10 cán bộ đang giữ các vị trí quản lý khác nhau ở NHTM nhằm thu nhận ý kiến đánh giá của họ về tình hình quản trị tri thức, môi trường đạo đức, khả năng chấp nhận rủi ro của các NHTM Việt Nam. Nghiên cứu định tính cũng để tìm hiểu về cách thức các NHTM Việt Nam đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Bước thứ ba: Nghiên cứu sơ bộ với mẫu kích thước khoảng 200 để đánh giá sơ bộ thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Bước thứ tư: Nghiên cứu chính thức được thực hiện với kích thước mẫu dự kiến là 600. Sử dụng các công cụ thống kê (phân tích nhân tố khẳng định CFA-Confirmatory Factor 10
24. Analysis và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM- Structural Equation Modeling) để kiểm định thang đo, giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Các bước nghiên cứu được mô tả bằng Sơ đồ 01. 11
25. Sơ đồ 01: Quy trình nghiên cứu VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Tác động của QTTT và MTĐĐKD đến KQCV của nhân viên. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU (1) Có hay không tác động trực tiếp của QTTT đến KQHTCV của nhân viên? (2) Có hay không tác động trực tiếp của MTĐĐKD đến KQHTCV của nhân viên? (3) MTĐĐKD tác động gián tiếp đến KQHTCV của nhân viên thông qua QTTT như thế nào? (4) MTĐĐKD tác động gián tiếp đến KQHTCV của nhân viên thông qua khả năng CNRR như thế nào? MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU (1) Tổng kết cơ sở lý thuyết về QTTT, MTĐĐKD, khả năng CNRR, KQCV cá nhân; (2) Hiểu được tình hình QTTT, MTĐĐKD, khả năng CNRR và cách thức đánh giá kết quả công việc nhân viên của các NHTM VN; (3) Đo lường được mức độ tác động các khái niệm nghiên cứu đến KQCV cá nhân; (4) Xác định những đóng góp của nghiên cứu đối với cơ sở lý thuyết và thực tiễn. XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU DỰ KIẾN QUẢN TRỊ TRI THỨC, MÔI TRƯỜNG ĐẠO ĐỨC, KHẢ NĂNG CNRR CỦA CÁC NHTM VN XÂY DỰNG BIẾN ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU Nghiên cứu sơ bộ ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO Nghiên cứu chính thức KIỂM ĐỊNH THANG ĐO, GIẢ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU (CFA, SEM) 12
26. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa không chỉ cho các nhà nghiên cứu và giảng dạy, các nhà quản lý mà còn mở ra định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo về tương tác giữa quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh với kết quả công việc của nhân viên. Đặc biệt, theo kết quả tổng kết lý thuyết của tác giả thì đây là nghiên cứu đầu tiên về tác động của hai nguồn lực vô hình: quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa về mặt học thuật và ứng dụng sau: Thứ nhất: kết quả tổng kết các lý thuyết về tri thức, quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên giúp các nhà nghiên cứu, các nhà quản trị hiểu một cách hệ thống về các khái niệm nghiên cứu trên. Đồng thời cung cấp cơ sở lý thuyết về sự cần thiết thực hiện quản trị tốt hai nguồn lực quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh. Thứ hai: kết quả xây dựng và kiểm định biến đo lường các khái niệm quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh, khả năng chấp nhận rủi ro và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên đóng góp cho khung lý thuyết về sự điều chỉnh thang đo lường các khái niệm này khi áp dụng vào thị trường Việt Nam (nếu có); vào môi trường Ngân hàng Việt Nam; hoặc củng cố tính ứng dụng của chúng vào khung lý thuyết. Thứ ba: kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản trị, đặc biệt các cấp quản lý NHTM, xác định nên hay không nên thay đổi môi trường đạo đức kinh doanh, quản trị tri thức để tăng kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Nếu cần thiết phải thay đổi thì tổ chức (đặc biệt là NHTM) nên tập trung nỗ lực quản trị vào các công việc nào trong cả quá trình quản trị tri thức, hay thực hiện điều chỉnh hoặc hình thành môi trường đạo đức kinh doanh như thế nào nhằm thu được kết quả hoàn thành công việc của nhân viên cao hơn. Thứ tư: nghiên cứu cũng mở ra định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo. Nghiên cứu của tác giả chỉ xây dựng giả thuyết và kiểm định tác động của quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh và khả năng chấp nhận rủi ro đến kết quả hoàn thành công việc. Các nghiên cứu tiếp theo có thể tiếp tục mở rộng nghiên cứu cho nhiều biến khác. Ví dụ như trách nhiệm xã hội của tổ chức, định hướng kinh doanh. Ngoài ra khi nghiên 13
27. cứu tác động của môi trường đạo đức, nghiên cứu chỉ thực hiện với ba loại môi trường đạo đức phổ biến là môi trường tư lợi, môi trường quan tâm và môi trường theo quy định. Mở rộng nghiên cứu với nhiều khuynh hướng môi trường đạo đức khác cũng là hướng mở cho các nghiên cứu tiếp theo. Hoặc các nhà nghiên cứu khác có thể nghiên cứu chi tiết từng loại môi trường đạo đức cụ thể tác động như thế nào đến kết quả công việc của cá nhân. Kết cấu đề tài nghiên cứu. Ngoài phần mở đầu, phần kết luận chung, các phụ lục kèm theo, đề tài nghiên cứu được tác giả thực hiện theo 5 chương. Cụ thể: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị tri thức và môi trường đạo đức kinh doanh của một tổ chức. Chương này tác giả lần lượt tổng kết các lý thuyết: quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh, khả năng chấp nhận rủi ro (biến trung gian) và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Tác giả tiếp tục tổng kết, phân tích, bình luận các công trình nghiên cứu về tác động của quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh và khả năng chấp nhận rủi ro đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Kết quả tổng kết lý thuyết là cơ sở cho các lập luận, phân tích sau này, đồng thời tìm ra khoảng trống lý thuyết (nếu có). Chương 2: Tình hình quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh, khả năng chấp nhận rủi ro và đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ở các NHTM Việt Nam Đối tượng nghiên cứu là nhân viên Ngân hàng nên đặc điểm nguồn nhân lực của các NHTM Việt Nam được đề cập ở chương 2. Nghiên cứu định tính thực hiện thông qua phỏng vấn sâu với 10 cán bộ đang làm ở các vị trí quản lý khác nhau ở NHTM nhằm thu nhận đánh giá về tình hình quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh, khả năng chấp nhận rủi ro của các NHTM Việt Nam. Phỏng vấn sâu cùng với kết quả thu thập bảng đánh giá kết quả công việc của một số NHTM Việt Nam giúp tác giả có thông tin về cách thức các NHTM đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Chương 3: Xây dựng giả thuyết, mô hình và phương pháp kiểm định. Cơ sở lý thuyết chương 1 và tình hình thực tế ở chương 2 giúp tác giả có cơ sở lý luận 14
28. và thực tiễn để xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu dự kiến ở chương 3. Chương 3 tiếp tục xây dựng biến đo lường các khái niệm nghiên cứu và giới thiệu phương pháp kiểm định. Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định lượng được thực hiện theo hai giai đoạn: sơ bộ và chính thức. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA giúp tác giả điều chỉnh bộ thang đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức thực hiện để khẳng định bộ thang đo, kiểm định mô hình các giả thuyết nghiên cứu. Chương 5: Ý nghĩa và kết luận Tóm tắt kết quả, ý nghĩa và hạn chế của nghiên cứu cũng như đề xuất một số hàm ý cho các nghiên cứu tiếp theo là những nội dung được đề cập ở chương 5. 15
29. CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ MÔI TRƯỜNG ĐẠO ĐỨC KINH DOANH CỦA MỘT TỔ CHỨC Phần mở đầu giới thiệu chung về vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, phương pháp, ý nghĩa, kết cấu của đề tài nghiên cứu. Chương 1 cung cấp cơ sở lý thuyết về quản trị tri thức, môi trường đạo đức kinh doanh, khả năng chấp nhận rủi ro và kết quả hoàn thành công việc của cá nhân. Quá trình tổng kết các công trình nghiên cứu đối với 4 khái niệm nghiên cứu là một trong những cơ sở cho việc xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu dự kiến. 1.1 Lý thuyết nguồn tri thức (Knowledge based) 1.1.1 Khái niệm về tri thức Có nhiều định nghĩa khác nhau về tri thức. Năm 1998, trong nghiên cứu của mình, Davenport và cs, coi tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin và sự hiểu biết mà có thể giúp cá nhân đánh giá và thu nhận thêm kinh nghiệm và thông tin mới. Hay tri thức là sự pha trộn của kinh nghiệm, các giá trị và thông tin theo ngữ cảnh. Như vậy, trong một tổ chức tri thức không chỉ được hàm chứa trong các văn bản và tài liệu mà còn hiện diện trong các thủ tục, quy trình, nguyên tắc và các thông lệ. Tương tự Davenport và cs, (1998), Bender và cs (2000) định nghĩa tri thức bao gồm những dữ kiện, thông tin, sự mô tả, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm hay thông qua giáo dục và đúc rút kinh nghiệm. Cũng có nghiên cứu coi tri thức là một trạng thái của nhận thức, đối tượng, quy trình, điều kiện truy cập thông tin hay khả năng của con người (Champika và ctg, 2009). Như vậy, có nhiều khái niệm khác nhau về tri thức, nhưng đều có chung nhận định: Tri thức là kiến thức và kỹ năng. Những kiến thức và kỹ năng có thể tồn tại dưới dạng dữ kiện, thông tin, kiến thức thu nhận từ quá trình đào tạo hay kinh nghiệm đúc rút được từ thực tiễn. 16
30. 1.1.2 Lý thuyết nguồn tri thức (Knowledge Based) Lý thuyết nguồn tri thức - lý thuyết phát triển từ lý thuyết nguồn lực của tổ chức- nhận định tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng của một tổ chức. Lý thuyết nguồn tri thức chỉ ra rằng tri thức là nguồn lực đặc biệt tác động đến mọi nguồn lực khác. Tri thức kết hợp vận động của tất cả các nguồn lực khác của tổ chức để các nguồn này trở nên có giá trị (Lee, 1991). Như vậy, nếu không có tri thức về việc sử dụng một tài sản như thế nào cho hiệu quả thì tài sản đó không coi là một nguồn lực vì nó không có giá trị (Lee, 1991). Hay nói cách khác nguồn lực tài sản sẽ không có giá trị nếu thiếu tri thức. Tri thức là đối tượng nghiên cứu của nhiều nghiên cứu riêng biệt, đặc biệt là học hỏi tổ chức, quản lý công nghệ, và nhận thức về quản trị. Một trong những nghiên cứu đầu tiên về lý thuyết nguồn lực tri thức là nghiên cứu của Grant (1996). Trong nghiên cứu của mình, Grant (1996) đã đưa ra 4 giải định. Thứ nhất, các tổ chức áp dụng tri thức trong quá trình sản xuất hàng hoá và dịch vụ. Thứ hai, tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất của một tổ chức. Thứ ba, tri thức được tạo ra và nắm giữ bởi các cá nhân chứ không phải bởi tổ chức. Thứ tư, các tổ chức tồn tại bởi bản thân các thị trường không có khả năng kết hợp các tri thức chuyên biệt của từng cá nhân. Sự kết hợp này là chức năng quản trị của tổ chức. Trong khi lý thuyết tổ chức quan tâm nhiều tới khó khăn để đạt được sự hợp tác giữa nhân viên và chủ sở hữu tổ chức bởi sự khác biệt về mục đích cần đạt tới giữa họ thì lý thuyết nguồn lực chỉ ra khả năng chuyển giao của các nguồn và năng lực của một tổ chức là một nhân tố quan trọng về khả năng mà tổ chức có được lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney, 1986). Liên quan đến tri thức, khả năng chuyển giao cũng là vấn đề quan trọng không chỉ giữa các tổ chức mà ngay cả bên trong một tổ chức. Lý thuyết nguồn lực tri thức cho rằng dù trong tổ chức có sự hợp tác thì kết hợp các tri thức chuyên biệt là rất khó. Grant (1996) chỉ ra có thể sử dụng các cơ chế khác nhau để kết hợp kiến thức chuyên biệt của các cá nhân trong một tổ chức. Cách đơn giản nhất là tổ chức có thể sử dụng các 17
31. luật lệ, chỉ dẫn, quy ước mặc nhận hay quy trình để kết hợp các tri thức chuyên biệt. Một cách khác có thể kết hợp tri thức chuyên biệt là để mỗi cá nhân tự điều chỉnh, phối hợp và hỗ trợ nhau nhằm hoàn thành công việc chung của nhóm, bộ phận. Với hai cách trên, cá nhân tìm kiếm hiệu quả thông qua tối thiểu hoá sự trao đổi. Tuy nhiên, mỗi cá nhân có một miền tri thức chuyên biệt vì vậy họ cần phải phát hiện miền tri thức của đồng nghiệp nhằm biết được những người khác có kiến thức, kỹ năng gì và ở mức độ nào để có thể tự điều chỉnh và phối hợp. Hai cách này phù hợp với các công việc giản đơn, ổn định. Khi các thành viên của tổ chức thường xuyên thay đổi thì năng lực tổ chức phụ thuộc nhiều vào cơ chế tích hợp tri thức hơn là vào từng tri thức chuyên biệt mà các cá nhân có. Điều này cho thấy việc gia tăng tri thức chung của tổ chức quan trọng hơn là tập trung vào tri thức chuyên biệt, dẫn đến nhiều tổ chức thực hiện đào tạo chéo, hoán đổi công việc. Sự tích hợp tri thức với quy mô càng rộng thì khả năng đối thủ cạnh tranh bắt chước tri thức đó càng khó. Như vậy, các công việc phức tạp và không ổn định đòi hỏi sự tương tác và trao đổi thông tin nhiều hơn giữa các cá nhân. Trong trường hợp này để khai thác được các kiến thức chuyên biệt của mỗi cá nhân, Grant (1996) đã đề xuất các tổ chức nên thực hiện giải quyết vấn đề và ra quyết định theo nhóm. Vấn đề quan trọng của mỗi nhóm là tạo ra sự phối hợp chặt chẽ phù hợp với quy mô nhóm. Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng, sự kết hợp không phải bao giờ cũng hiệu quả. Nếu giữa hai cá nhân càng có sự khác biệt về tri thức chuyên biệt, thì sự giao tiếp giữa họ càng phức tạp. Khi mục đích của giao tiếp là chia sẻ tri thức chuyên biệt, nếu hai người có tri thức giống nhau thì sự tích hợp tri thức lúc này không có giá trị (Choo, 2002). Nhưng nếu hai người có tri thức hoàn toàn khác biệt thì gần như không có khả năng tích hợp, nếu có chỉ được ở mức rất cơ bản (Choo, 2002). Các nghiên cứu liên quan đến lý thuyết quản trị tri thức bản thân nó vượt ra ngoài những mối quan tâm truyền thống về quản trị chiến lược (lựa chọn chiến lược và lợi thế cạnh tranh) và đề cập xa hơn các mối quan tâm cơ bản về lý thuyết của tổ chức. Đặc biệt lý thuyết nguồn tri thức đề cập đến bản chất của sự phối hợp các bộ phận của tổ chức; đến 18
32. cấu trúc tổ chức; đến chức năng của quản trị; đến mức độ tập quyền hay phân quyền khi ra quyết định; đến xác định giới hạn của tổ chức và lý thuyết về sự sáng tạo (Porter- Liebskind, 1996). Mục đích của những nghiên cứu này là tạo ra một bước tiến về sự phát triển một số nhân tố quan trọng của lý thuyết nguồn lực. 1.1.3 Phân loại tri thức Tri thức có được dựa vào thông tin và kinh nghiệm (Jussi và ctg, 2012). Tri thức được sàng lọc từ thông tin và nguồn dữ liệu, vì vậy, nó có giá trị hơn cho các nhà ra quyết định (Jussi và ctg, 2012). Các nghiên cứu về lý thuyết nguồn tri thức trước nghiên cứu của Grant (1996) đã chỉ ra sự khác biệt giữa “hiểu” (knowing how) và “biết” (knowing about) mà nó được coi như là phân biệt sự khác nhau giữa chủ thể và khách thể của tri thức; giữa tri thức ẩn và hiện. Trong đó “biết” là tri thức hiện và “hiểu” là tri thức ẩn. Grant (1996) chia tri thức làm hai loại: tri thức hiện và tri thức ẩn. Trong đó, tri thức hiện được khám phá thông qua việc chuyển tải còn tri thức ẩn được khám phá thông qua việc áp dụng. Ví dụ: ngôn ngữ và các mẫu của ký hiệu giao tiếp, chữ viết, con số là các tri thức hiện. Tri thức ẩn không thể hệ thống hoá mà chỉ có thể quan sát được thông qua cách thức ứng dụng nó và được thu nhận thông qua kinh nghiệm. Ví dụ, các cá nhân thông qua phép ẩn dụ, suy diễn và các câu chuyện hàng ngày có thể cho người khác trong tổ chức thấy được kinh nghiệm hay những tri thức ẩn của họ. Việc chuyển giao tri thức ẩn giữa các cá nhân diễn ra chậm chạp, không ổn định và chi phí cao (Kogut và Cs 1992). Cũng như Grant (1996), trong công trình tổng kết lý thuyết nguồn tri thức, Choo, (2002) kết luận tri thức được chia làm hai loại: tri thức hiện và tri thức ẩn. Thuật ngữ tri thức hiện ám chỉ có thể quan sát được nhưng không phải mọi tri thức không ẩn đều có thể quan sát được. Choo (2002) phát hiện ra rằng các tri thức hiện có thể vẫn không quan sát được ngoại trừ nó được giải nén thông qua sự trợ giúp của kỹ thuật hoặc phân tích thành phần. Khả năng quan sát được là dấu hiệu quan trọng cho khả năng chuyển giao, nhân rộng cũng như sự chiếm hữu về giá trị. Dựa trên phân tích về khả năng quan sát được hoặc không của các tri thức hiện, Boisot (1998); Kugut và cs (1992), Berg (2012) đã tìm 19
33. ra 3 dạng của tri thức: tri thức ẩn (Tacit knowledge), tri thức được mã hoá (Codified- tri thức hiện có thể quan sát được) và tri thức đóng gói (Encapsulated - tri thức hiện không quan sát được). Tri thức ẩn được coi là siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị bắt nguồn từ tư tưởng, sự phản hồi và kinh nghiệm mà vẫn còn ở trong suy nghĩ của con người. Loại tri thức này được tổ chức khai thác bởi một bộ phận biết về nó (Boisot, 1998). Các thành viên của một tổ chức sử dụng tri thức ẩn như cách họ hoàn thiện các kỹ năng của mình bởi nó vẫn còn ở dưới dạng suy nghĩ (Choo, 2002). Tri thức này có thể có được thông qua kinh nghiệm và thường không có khả năng truyền đạt, nó chỉ hiển thị khi thực hiện và sử dụng bởi chính người sở hữu nó (Spender, 1996; trích Berg, 2012). Tri thức được mã hoá (Codified knowledge) được coi là siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị có được thông qua sự phản hồi và kinh nghiệm mà chúng được thể hiện. Đây là thông tin sử dụng hệ thống các biểu tượng (Zollo, 1998). Ví dụ như các thông tin tóm tắt, thông tin trong các sổ tay, tờ rơi và các chương trình máy tính (Berg, 2012). Thuật ngữ tri thức được mã hoá sử dụng ở đây để thấy nó bắt nguồn từ tri thức ẩn. Giá trị cốt lõi của “tri thức được mã hoá” nằm ở khả năng nhân rộng ưu việt của nó. Các tổ chức có thể thiết kế để mã hoá, hình tượng hoá tri thức nhằm tăng hiệu quả sử dụng chúng. Tuy nhiên khi hình tượng hoá tri thức sẽ tăng khả năng bắt chước, chiếm đoạt những tri thức đó từ các đối tượng bên ngoài. Một cách thay thế để hệ thống hoá tri thức là sự đóng gói tri thức (làm cho tri thức hiện thành các tri thức không quan sát được). Sử dụng các hệ thống mật mã phần mềm là một ví dụ của việc đóng gói tri thức. Đóng gói tri thức bao gồm chuyển giao tri thức quan trọng vào một sản phẩm mà để sử dụng sản phẩm đó, người ta chỉ cần phải biết cách vận hành là đủ. Ví dụ phần mềm đem lại lợi ích cho tổ chức bởi nó là “tri thức được đóng gói”. Người sử dụng chỉ cần hiểu được chức năng của các chương trình và không cần biết đến các tri thức để sản xuất phần mềm. Sự tách biệt giữa chuyên gia kỹ thuật chế tạo phần mềm và 20
34. những người sử dụng chúng là “nơi ẩn náu” của tri thức (Kogut và Cs 1992). Tri thức đóng gói (Encapsulated knowledge) được coi là siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị có được thông qua tư tưởng, sự phản hồi và kinh nghiệm thể hiện trong từng tình huống cụ thể. Loại tri tức này được kết tinh trong các tài sản vật chất như máy móc và các sản phẩm (Gorga, 2007; trích Berg, 2012). Tri thức đóng gói là khái niệm chưa phát triển của lý thuyết nguồn tri thức bởi nó thường được gộp vào tri thức hiện ‘‘explicit knowledge’’. Tuy nhiên tri thức đóng gói không phải hoàn toàn là tri thức hiện bởi tri thức này bị giấu kín, người sử dụng không được biết. Tính hiện của tri thức đóng gói ngụ ý là có thể quan sát được. Tri thức đóng gói có thể được giữ riêng hoặc chuyển giao giá trị thông qua việc mua bán. Trong khi tính quan sát được của tri thức hiện, được mã hoá làm cho nó có khả năng bị chiếm đoạt thì bản chất kín của tri thức đóng gói hạn chế được việc bị mất cắp, rò rỉ này (Teece, 2000). Tri thức ẩn dược đánh giá cao hơn so với tri thức mã hoá và tri thức đóng gói bởi tri thức ẩn được coi là cội nguồn của hai loại tri thức còn lại. Cả tri thức mã hoá và tri thức đóng gói đều bắt nguồn từ tri thức ẩn. Tri thức ẩn có thể có giá trị khi không có sự xuất hiện của hai loại tri thức còn lại nhưng tri thức mã hoá cũng như tri thức đóng gói không có giá trị nếu không có sự hiện diện của tri thức ẩn (Teece, 2000). Hay nói cách khác nếu không có sự đồng khai thác tri thức ẩn thì tất cả các từ ngữ nói ra, tất cả công thức, các bản đồ, đồ thị đều không có ý nghĩa (Polanyi, 1969; trích Berg, 2012). Việc kết hợp ba loại tri thức trên như thế nào còn tuỳ thuộc vào đặc tính của tổ chức ở từng giai đoạn trong chuỗi giá trị gia tăng của mình (Berg, 2012). Bảng 1.1 tổng hợp các đặc điểm khác biệt cơ bản của ba loại tri thức: tri thức ẩn, tri thức được mã hoá và tri thức đóng gói. 21
35. Bảng 1.1 So sánh các loại tri thức Tri thức ẩn Tri thức được mã hoá Tri thức đóng gói Tri thức không quan Tri thức hiện có thể quan sát Tri thức hiện không quan sát sát được được được Tri thức nằm trong Nằm trong hệ thống hoá Tri thức nằm trong các vật thể suy nghĩ cá nhân thông tin Bí quyết cá nhân Thông tin Bí quyết của tổ chức Tích luỹ từ kinh Mã hoá thông tin, hình tượng Sử dụng mật mã, phần mềm để nghiệm hoá tri thức. dấu tri thức hiện. Nguồn: Tổng hợp của tác giả Tri thức cho dù là ẩn hay hiện đều là tri thức của cá nhân hoặc tri thức của tổ chức. Khác với các nghiên cứu của Grant (1996); Boisot (1998); Choo (2002) và Berg (2012), nghiên cứu của Kogut và cs (1992); Cook và cs (1999) chia tri thức làm hai loại: tri thức cá nhân và tri thức nhóm. Trong đó tri thức cá nhân đề cập đến các tri thức do các cá nhân làm chủ. Tri thức nhóm là loại tri thức được các cá nhân chia sẻ chung trong nhóm. Các tác giả còn cho rằng, một trong những hình thức phổ biến nhất của tri thức nhóm là tri thức tổ chức. Tri thức tổ chức là việc một tổ chức tạo lập, chia sẻ tri thức, đồng thời đưa những tri thức này vào sản phẩm, dịch vụ và hệ thống của tổ chức. Tri thức tổ chức cũng có thể hiểu là nguyên tắc hoạt động, công nghệ sản xuất, cơ sở dữ liệu thông tin, bí quyết kinh doanh, tận dụng các lợi thế cạnh tranh (Kogut và cs 1992). Để tạo ra năng lực cạnh tranh, một tổ chức không chỉ dựa vào tri thức cá nhân mà rất cần phải xây dựng và phát triển tri thức tổ chức (Kogut và cs 1992). Tri thức cá nhân có thể trở thành tri thức tổ chức và ngược lại. Tuy nhiên sự tích hợp tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức và sự đúc rút từ tri thức tổ chức thành tri thức cá nhân như thế nào phụ thuộc vào quản trị tri thức của tổ chức. Một tổ chức nếu thiếu và yếu nền tảng tri thức cá nhân thì khó có thể cạnh tranh. Nhưng nếu tổ chức có tri thức cá nhân rất tốt và phát triển mạnh nhưng thiếu sự thu nhận, chuyển giao, chia sẻ để thành tri thức tổ chức thì lợi thế cạnh tranh của tổ chức cũng chẳng thể nào đạt được (Kogut và cs 1992). Tóm lại, các nghiên cứu chia tri thức thành các loại khác nhau nhưng phổ biến là cách chia tri thức thành tri thức ẩn và tri thức hiện. Mỗi cá nhân có một miền tri thức ẩn, hiện 22
36. khác nhau nhưng nhà quản trị cần có chính sách để vừa khuyến khích phát triển tri thức cá nhân vừa phải tích hợp tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức. Hai quá trình chuyển hoá tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức cần thực hiện một cách đồng thời và liên tục. 1.2 Quản trị tri thức (Knowledge Management) 1.2.1 Khái niệm Mặc dù thuật ngữ quản trị tri thức được đề cập vào đầu những năm 1980 nhưng không được đón nhận. Mãi đến những năm 1990, thuật ngữ này mới được các nhà khoa học quan tâm và nghiên cứu rộng rãi. Tuy nhiên, cho đến ngày nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản trị tri thức. De Jarnett (1996) cho rằng, quản trị tri thức là quá trình tạo ra, phổ biến, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ những tri thức có sẵn cũng như những tri thức mới. Trong khi đó Brooking (1997) lại coi quản trị tri thức là quá trình của các hoạt động quan tâm tới chiến lược và chiến thuật nhằm quản lý những tài sản mà trọng tâm là con người. Cũng năm 1997, Quintas và ctg trong ngghiên cứu của mình đã định nghĩa quản trị tri thức là quá trình quản trị tất cả các kiến thức và kỹ năng một cách liên tục để dự đoán nhu cầu phát triển hiện tại và trong tương lai nhằm xác định và khám phá những tri thức hiện có cũng như phát triển các cơ hội thu nhận các tri thức mới. Tương tự De Jarneet (1996), Davenport và cs (2001) cho rằng quản trị tri thức là một quá trình liên tục từ thu nhận, lưu trữ, phân phối, phổ biến tri thức vào vận hành ở tổ chức. Hay quản trị tri thức là một quá trình phức tạp bao gồm thu thập, lưu trữ và phổ biến tri thức cho tổ chức (Chou và cs, 2002). Như vậy, quản trị tri thức là một khái niệm rộng lớn. Nó vừa có quan điểm mang tính cơ học (coi tri thức là tài sản) vừa có quan điểm thiên về định hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức thông qua những quan hệ xã hội). Các khái niệm được nêu ra trong các nghiên cứu không giống nhau nhưng đều có chung đặc điểm sau: Quản trị tri thức là cả một quá trình liên tục trong việc tạo lập, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ tri thức. 23
37. Quản trị tri thức là quá trình quản trị liên quan đến con người, công nghệ thông tin trong đó con người đóng vai trò trung tâm. Tuy nhiên, có sự khác biệt giữa quản trị tri thức và quản trị công nghệ thông tin. Trong khi quản trị công nghệ thông tin tập trung vào thu thập và xử lý thông tin mà ít quan tâm đến quá trình sáng tạo sản phẩm, dịch vụ thì quản trị tri thức bao hàm cả hai nội dung trên: thu thập, xử lý thông tin cũng như sự sáng tạo về sản phẩm, dịch vụ (Gold và ctg 2001). Quản trị tri thức lấy yếu tố con người làm trọng tâm. Công nghệ thông tin là yếu tố hỗ trợ quan trọng cho quản trị tri thức. 1.2.2 Thành phần của quản trị tri thức Quản trị tri thức là một thuật ngữ chỉ sự thông hiểu, xác định và ứng dụng những tri thức hiện có nhằm cung cấp cho người ra quyết định một công cụ hữu ích trong quản trị (Schiuma 2012; Jussi và ctg 2012). Quản trị tri thức chạy trong và giữa các hoạt động khác của tổ chức (Andrew 2001; Mehta 2008). Tương tự nghiên cứu Ernst & Young, 1998; Lee và cs, 2001 cũng miêu tả quản trị tri thức song hành cùng các yếu tố khác như văn hoá, công nghệ thông tin, chiến lược, phong cách lãnh đạo và hỗ trợ của bộ phận quản lý cấp cao để tạo ra giá trị cho tổ chức (trích Schiuma, 2012). Năm 2003, Miltiadis và ctg đã tổng kết các nghiên cứu trước đó về quản trị tri thức trong một tổ chức. Tổng kết của họ cho thấy, các nghiên cứu chia quản trị tri thức thành các bước không hoàn toàn giống nhau nhưng tựu chung lại có 4 thành phần và bước công việc cơ bản: thu thập, chuyển giao, ứng dụng, bảo vệ hay gìn giữ tri thức. Như vậy, quản trị tri thức là cả một quá trình liên tục trong việc thu nạp, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ tri thức. Trong đó: Quá trình thu nạp tri thức (Acquisition process) - là quá trình tích luỹ, đổi mới hoặc cải tiến, hoàn thiện tri thức để tạo ra tri thức mới (Andrew 2001). Hai ví dụ của quá trình thu nạp tri thức là sự đối sánh (Benchmarking) và sự hợc tác (Collaboration). Thông qua đối sánh, một tổ chức sẽ xác định một quá trình tốt nhất đối với tổ chức mình, sau đó đánh giá tình hình hiện tại để tìm ra khoảng cách và vấn đề còn hạn chế đối với tri thức. Một khi xác định ra được khoảng chênh lệch và vấn đề còn tồn đọng, tổ chức thực hiện tìm kiếm và thu nạp tri thức cần thiết. 24
38. Sự hợp tác là quá trình chia sẻ và phổ biến kinh nghiệm cá nhân. Sự hợp tác bên trong một tổ chức có thể thực hiện ở hai mức: giữa những thành viên trong tổ chức hoặc giữa tổ chức với hệ thống các đối tác kinh doanh. Mỗi cá nhân có một kho tri thức riêng thông qua quá trình hấp thụ và xử lý thông tin của chính họ. Nếu không chia sẻ, tri thức chỉ được sử dụng riêng rẽ theo các cách khác nhau của từng cá nhân. Sự hợp tác thông qua việc chia sẻ, trao đổi kinh nghiệm giữa các thành viên là khác nhau (khác về trình độ, kinh nghiệm, tính cách, nền tảng kiến thức) giúp biến tri thức của cá nhân thành tài sản tri thức của tổ chức và sự hợp tác này là động lực học hỏi. Để thực hiện điều này, vai trò của người lãnh đạo có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Không chỉ khuyến khích, ghi nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý phải chủ động tham gia chia sẻ tri thức một cách tích cực và hướng nhân viên cùng phát triển các nguồn tri thức bên trong tổ chức mình. Quá trình này không chỉ làm giàu tri thức của các cá nhân mà còn là động lực cho việc không ngừng học hỏi của từng nhân viên (Leonard, 1995). Sự hợp tác giữa các tổ chức cũng là nguồn tiềm năng tạo ra tri thức. Ngoài ra, việc chia sẻ công nghệ, thuyên chuyển cán bộ và các mối liên kết giữa tổ chức và các đối tác là nguồn quan trọng để thu nạp tri thức (Inkpen 1998; Trích Gold và ctg, 2001). Quá trình chuyển giao tri thức là quá trình làm cho tri thức hiện có trở nên hữu dụng. Theo tổng kết lý thuyết của Gold (2001) quá trình chuyển hoá tri thức bao gồm nhiều quá trình nhỏ: tích hợp tri thức, phối hợp, tái cấu trúc, phân bổ tri thức. Mỗi tổ chức cần phát triển một khung chương trình cho việc tích hợp, cấu trúc, phân bổ tri thức. Khung chương trình cần được văn bản hóa để tạo ra sự nhất quán trong quá trình thực hiện chuyển giao tri thức. Nếu tổ chức không có các chuẩn mực thông qua các văn bản thống nhất, thì không có được sự nhất quán về quản trị tri thức và khó có thể khai thác triệt để, có hiệu quả các tài sản của tổ chức (Davenport và ctg, 1998). Tổ chức có được sự kết hợp tri thức tốt sẽ giảm được sự dư thừa, tăng tính nhất quán và cải thiện hiệu quả sử dụng các nguồn lực (Davenport và ctg, 1998). Quá trình ứng dụng tri thức là quá trình mà một cá nhân, tổ chức thực sự sử dụng tri thức (Gold, 2001). Một tổ chức có cơ chế tích lũy, cải tiến được tri thức hiệu quả thì có 25
39. thể tiếp cận tri thức một cách nhanh chóng (Holapple và ctg, 1997). Đồng thời để duy trì lợi thế cạnh tranh các tổ chức phải tạo lập, và định vị tri thức tổ chức. Hơn nữa, tri thức và chuyên môn phải được chia sẻ và ứng dụng (Lee và Choi, 2003). Với việc chia sẻ và ứng dụng tri thức, thời gian sản xuất sản phẩm được rút ngắn, sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng được cải thiện và việc ứng dụng tri thức được thực hiện sâu rộng hơn (Yang, 2007). Một tổ chức thực hiện tốt quá trình ứng dụng tri thức sẽ giúp cải thiện được kết quả kinh doanh và giảm chi phí sản xuất (Schiuma, 2012). Bảo vệ, duy trì, gìn giữ tri thức: tổ chức cần giữ gìn, bảo mật tri thức để chống lại việc sử dụng trái phép từ các cá nhân, hoặc tổ chức không thuộc đối tượng được chia sẻ. Bảo mật tri thức vốn dĩ rất khó khăn. Một số bước có thể thực hiện để bảo vệ tài sản tri thức như: khuyến khích sự liên kết, quy định bộ quy tắc ứng xử của nhân viên hoặc cách thức thiết kế các công việc. Hay thông qua bằng phát minh sáng chế, nhãn hiệu thương mại, bản quyền mà một tổ chức có thể bảo vệ tri thức của mình. Một số tổ chức khác lại lựa chọn phát triển công nghệ để hạn chế và kiểm soát việc truy cập các tri thức quan trọng. Tuy nhiên, không phải mọi tri thức đều có thể được bảo vệ bằng các điều luật và quyền sở hữu tài sản (Porter-Liebskind, 1996). 1.2.3 Tầm quan trọng của quản trị tri thức Tri thức được coi là nguồn lực đóng vai trò ở nhiều góc độ khác nhau đối với hiệu quả của một tổ chức (Lytrast và ctg, 2003; Jussi và ctg, 2012). Tổng kết lý thuyết cho thấy quản trị tri thức đóng 4 vai trò cốt yếu. Thứ nhất, tạo ra môi trường để khám phá tri thức (Choo, 2002). Thứ hai, tạo ra và cập nhật cơ sở nền tảng tri thức (Gold, 2001). Thứ ba là tạo ra, làm mới, xây dựng và tổ chức các tài sản tri thức (Lytrast và ctg, 2003). Cuối cùng là giúp tổ chức nhận thức một cách rõ ràng về giá trị tri thức (Jussi và ctg, 2012). Xem xét các nghiên cứu về quản trị tri thức trong phạm vi một tổ chức cho thấy QTTT là sự tích hợp con người, các quá trình, thái độ, hành vi, các nguồn lực sẵn có theo cách mà kết quả mong muốn của nó là hiệu quả tổ chức (Jussi, 2012). Ngày nay các tổ chức nhận ra rằng tri thức và sự phát triển, khai thác một cách hiệu quả chúng là nguồn lực căn bản tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Schiuma, 2009; Schiuma và ctg, 2008; trích Schiuma, 2012). Sự phát triển của tri thức (thông qua cơ chế 26
40. học hỏi của tổ chức) và quản trị tri thức vào các nguồn năng lực khác, đến lượt nó ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh, làm thay đổi khả năng tạo ra và phân bổ giá trị tới các cổ đông của một tổ chức (Schiuma, 2012). Các chuỗi nghiên cứu chiến lược coi tri thức là nguồn năng lực động (Barney, 1991; Grant, 1991, 1996; Spender và cs, 1996; Teece, 1998; Wernerfelt, 1984). Các tác giả vừa nêu đã chỉ ra tri thức tác động tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của một tổ chức như thế nào. Hơn nữa, dòng nghiên cứu quản trị tri thức với sự phong phú về phân tích thuật ngữ, nghiên cứu tình huống và nghiên cứu thực nghiệm cũng chỉ ra bản chất, nguyên nhân và cách thức của quản trị tri thức ở các tổ chức là nhằm hỗ trợ và định hướng sự phát triển liên tục của tổ chức (Kaplan và Norton, 2004; Liebowitz, 1999). Kết quả các dòng nghiên cứu chỉ ra ở trên làm rõ hơn mức độ tác động cùng chiều của quản trị tri thức đến khả năng tăng kết quả hoạt động kinh doanh. Để hiểu chi tiết hơn quản trị tri thức đóng góp như thế nào đến việc tăng kết quả kinh doanh, có hai cách nhìn nhận chính. Cách thứ nhất chỉ ra khuôn mẫu, cách thức tiếp cận và công cụ để có thể hỗ trợ cho việc phát hiện, quản trị và đánh giá nguồn tri thức. Ví dụ như các nghiên cứu của Brooking (1997); Schiuma (2009); Sveiby (1997); Schiuma (2012). Cách thứ hai, chỉ ra quản trị tri thức tác động vào các cơ chế cải tiến của tổ chức. Ví dụ như các nghiên cứu: Edvinsson và cs (1996); Edvinsson và cs (1997); Lev (2001). Nghiên cứu về nguồn tri thức giúp các nhà quản trị có thể hiểu một cách tốt hơn về cấu trúc, nội dung cơ sở tri thức của tổ chức và cho phép hiểu rõ hơn về sự phát triển của tri thức ảnh hưởng đến các cơ chế tạo ra giá trị của tổ chức như thế nào. 27
41. 1.3 Lý thuyết môi trường đạo đức kinh doanh (Ethical Climate Theory) 1.3.1 Khái niệm môi trường đạo đức Lý thuyết về môi trường đạo đức ở một tổ chức được Victor và Cullen nghiên cứu lần đầu tiên năm 1988 bằng cách kết hợp nghiên cứu hoạt động về sự phát triển đạo đức của Kohlberg (1984) và hoạt động về các thuyết xã hội học tổ chức của Schneider (1983). Victor và Cullen, (1988) coi môi trường đạo đức như là “sự cảm nhận được chia sẻ trong tổ chức về những hành vi đúng đắn và hợp lý, đồng thời làm cách nào để một tổ chức có thể kiểm soát được các tình huống liên quan đến vấn đề đạo đức”. Tuy nhiên, cũng có những nhận định trái chiều đối với khái niệm về môi trường đạo đức của Victor và Cullen (1988). Ví dụ, Mayer và ctg, (2009) chỉ ra có ít nhất hai điểm không rõ ràng trong khái niệm của Victor và Cullen (1988). Thứ nhất, Victor và Cullen (1988) đã dùng “hành vi đúng đắn, hợp lý” nhưng lại không chú thích rõ theo chuẩn mực xã hội thì như thế nào được coi là hành vi đúng đắn và hợp lý, hoặc trong các loại tổ chức khác nhau thì hành vi đúng đắn và hợp lý được xác định như thế nào? Thứ hai, môi trường đạo đức là một loại môi trường bên trong tổ chức. Hay nói cách khác môi trường đạo đức liên quan đến vấn đề cụ thể bên trong tổ chức. Chẳng hạn môi trường tập trung vào cảm nhận của nhân viên về các chính sách, hành động, quy trình mà nó khuyến khích, động viên và ủng hộ cho một cái gì đó bên trong tổ chức. Khái niệm môi trường đạo đức của Victor và Cullen (1988) mặc dù đề cập đến “cảm nhận được chia sẻ bên trong tổ chức” nhưng lại không chỉ ra liên quan đến bất kỳ chính sách, hoạt động hay quy trình nào cả. Mặc dù có những hạn chế nhất định nhưng khái niệm về môi trường đạo đức của Victor và Cullen (1988) vẫn được phần lớn các nghiên cứu sau đó sử dụng. Tuy nhiên họ có thể sử dụng một số từ, cụm từ thay thế (Mayer và ctg, 2009). Ví dụ, Dickson và ctg (2001) đã dùng cụm từ “môi trường hướng đến đạo lý” thay thế cho “hành vi đúng đắn, hợp lý”. Theo các tác giả khi một tổ chức lựa chọn hành vi mà họ cho là đúng đắn và hợp lý cho tổ chức (theo như khái niệm của Victor và Cullen, 1988), chúng có thể không phù hợp 28
42. với chuẩn mực và giá trị xã hội. Trong nghiên cứu này, thuật ngữ môi trường đạo đức được dùng theo khái niệm của Victor và Cullen, (1988) nhưng cụm từ “hành vi đúng đắn và hợp lý” được thay thế bằng “môi trường hướng đến đạo đức” theo đề xuất của Dickson và ctg (2001). Trong lĩnh vực ngân hàng, các nghiên cứu khác nhau đã đưa ra khái niệm về một ngân hàng hoạt động có định hướng đạo đức là khác nhau. Ví dụ San-Jose và ctg (2009) xác định ngân hàng hoạt động theo định hướng đạo đức sẽ có hai đặc tính (1) tạo giá trị gia tăng cho xã hội (2) đạt lợi nhuận kinh tế cho ngân hàng. Cowton (2002) cho rằng có 3 khía cạnh xác định đạo đức ngân hàng: có được sự tin cậy (integrity) của khách hàng và xã hội; trách nhiệm (responsibility) và mối quan hệ lâu dài với khách hàng (affinity). Barbu và Boitan (2009) chỉ ra đặc tính đạo đức ngân hàng bao gồm: (1) hoạt động với một bộ giá trị đạo đức, đồng thời hiểu, chấp thuận và tuân thủ theo nó ở tất cả các cấp độ của tổ chức; (2) đạt được cả lợi nhuận ngân hàng và lợi ích xã hội; (3) các quyết định đầu tư lựa chọn trước hết dựa vào lợi ích khách hàng và cộng đồng. Như vậy, các tác giả trong nghiên cứu của mình cho rằng ngân hàng có định hướng đạo đức được xác định theo các đặc tính cơ bản khác nhau nhưng chung quy lại có 3 đặc tính: lợi ích ngân hàng, mối quan hệ lâu dài với khách hàng và lợi ích cộng đồng. 1.3.2 Phân loại môi trường đạo đức Trong nghiên cứu đầu tiên của mình, Victor và Cullen (1988) đưa ra mô hình hai định hướng về môi trường đạo đức. Theo đó, một hướng là theo triết lý đạo đức và hướng kia là theo xã hội học. Theo định hướng triết lý đạo đức việc phân loại môi trường đạo đức tổ chức phụ thuộc cá nhân, tổ chức ra các quyết định đạo đức vì lợi ích của ai? vì cái gì? (Mayer, 2009). Theo đó môi trường đạo đức bao gồm 3 loại: vị kỷ -Egoism, vị tha - Benevolence và nguyên tắc – Principle (Victor và Cullen, 1988). Trong đó: Môi trường đạo đức vị kỷ là môi trường mà mọi chuẩn mực kiểm soát của tổ chức đều hướng vào việc tối đa hóa lợi ích của tổ chức hoặc hướng vào hành vi ích lợi cá nhân. Hay nói cách khác, nếu vấn đề đạo đức kinh doanh của một tổ chức theo xu hướng vị kỷ thì trong tổ chức này mọi cá nhân sẵn sàng làm bất cứ việc gì cần thiết để có được lợi 29
43. thế cho chính mình hoặc cho tổ chức của họ (Victor và Cullen, 1988). Flannery và May, (2000) cho rằng môi trường đạo đức vị kỷ là môi trường mà các cá nhân trên danh nghĩa của tổ chức sẵn sàng loại bỏ lợi ích của các thành viên khác để thu lợi cho mình. Môi trường đạo đức vị tha là môi trường mà mọi chuẩn mực kiểm soát đều tập trung vào việc tối đa hóa phúc lợi của các bên liên quan như người lao động, các thành viên khác của tổ chức - đối tượng bên trong; các nhà đầu tư, các cổ đông khác -đối tượng bên ngoài (Victor và Cullen, 1988). Trong các tổ chức mà xu hướng đạo đức vị tha chiếm ưu thế, mọi quyết định đưa ra phải đem lại được lợi ích cho nhiều người nhất bao gồm cả đối tượng bên trong và bên ngoài tổ chức (Cullen và ctg, 2003; Kennedy và ctg, 2001). Môi trường đạo đức theo nguyên tắc là môi trường mà ở đây hệ thống kiểm soát tập trung vào các luật và điều luật, vào các chính sách, các quy trình và điều khoản quy định. Môi trường đạo đức nhìn nhận theo hướng xã hội học là đề cập đến ai hay cái gì tác động đến các quyết định đạo đức của cá nhân và tổ chức. Theo định hướng này môi trường đạo đức cũng bao gồm ba loại. Ba loại này lần lượt đề cập đến các cá nhân ra các quyết định trong một tổ chức dựa vào niềm tin và giá trị của: bản thân (Individual); tổ chức (Local); cộng đồng và xã hội (Cosmopolitan). Trong nghiên cứu đầu tiên của Victor và Cullen (1988), lý thuyết môi trường đạo đức được coi là một công cụ phân tích nhằm hiểu được các hệ thống chuẩn mực của tổ chức. Việc coi lý thuyết môi trường đạo đức như một công cụ đo lường hệ thống chuẩn mực tổ chức là một nhu cầu thiết thực tại thời điểm lúc bấy giờ. Bởi vì, theo Victor và Cullen (1988), các tổ chức là những nhà hoạt động xã hội và cuối cùng phản ánh ở hành vi mang tính đạo đức hay không đối với nhân viên. Victor và Cullen (1993) đã có kết hợp chéo hai định hướng đạo đức (triết lý và xã hội học) ra chín dạng môi trường đạo đức trong một tổ chức. Chín loại bao gồm: ưu tiên lợi ích cá nhân (self-interest); Ưu tiên lợi nhuận của tổ chức (company profit); Ưu tiên hiệu quả (efficiency); Ưu tiên tình bằng hữu (friendship); Ưu tiên lợi ích nhóm (team interest); Ưu tiên trách nhiệm xã hội (social responsibility); Ưu tiên chuẩn mực đạo đức cá nhân (personal morality); Các quy định, quy trình của tổ chức (Company rules and procedures); Luật định và các bộ quy tắc (Laws/professional codes). Chín loại xu hướng 30
44. đạo đức trên được sử dụng để nhận biết các chuẩn mực mang tính đạo đức của tổ chức. Bảng 1.2 Phân loại môi trường đạo đức trong một tổ chức theo lý thuyết Cá nhân Tổ chức Cộng đồng và xã hội (Individual) (Local) (Cosmopolitan) Vị kỷ Lợi ích cá nhân- Lợi ích của chính tổ Hiệu quả (Egoism) self interest chức (Company profit) (Efficiency) Vị tha Tình bằng hữu – Lợi ích nhóm Trách nhiệm xã hội (Benevolence) Friendship (Team interest) (Social responsibility) Nguyên tắc Chuẩn mực đạo Chuẩn mực theo quy Chuẩn mực pháp lý và (Principle) đức cá nhân định và quy trình của quy định nghề nghiệp- (Personal tổ chức (Company (Laws and morality) rules and procedures) professional Codes) Victor và Cullen (1993). Tuy nhiên, tổng kết các nghiên cứu thực nghiệm về môi trường đạo đức của tổ chức của Bulutla và cs (2009); Martin và Cullen (2006); Tsai và Huang (2008) cho thấy trong thực tế có 5 loại môi trường đạo đức chủ yếu (Bảng 1.3) Bảng 1.3 Các loại môi trường đạo đức phổ biến trong thực tế Cá nhân Tổ chức Cộng đồng và xã hội (Individual) (Local) (Cosmopolitan) Vị kỷ Tư lợi Tư lợi (Egoism) (Instrumental) (Instrumental) Vị tha Quan tâm Quan tâm (Benevolence) (Caring) (Caring) Nguyên tắc Độc lập Quy định của tổ Luật và các bộ quy (Principle) (Indepnedence) chức (Rules) tắc (Laws and Codes) Trong đó: Môi trường đạo đức tư lợi: đề cập đến tính vị kỷ ở cả trên hai phạm vi cá nhân và tổ chức. Nhân viên làm việc trong môi trường đạo đức này cảm nhận dường như có các chuẩn mực và sự kỳ vọng trong tổ chức của họ về việc ủng hộ các quyết định mang tính vị kỷ. Theo đó mọi hành vi bên trong đều nhằm đạt được lợi ích của cá nhân hoặc lợi ích của tổ chức cho dù điều đó có thể làm phương hại tới nhiều người khác. Môi trường đạo đức quan tâm: đề cập đến tính vị tha khi phân tích cả trên hai phạm vi: cá nhân và tổ chức. Nhân viên làm việc trong môi trường “Quan tâm” cảm nhận rằng các quyết định của họ nên dựa trên nguyên tắc đem lại lợi ích cho nhiều người khác. Vì vậy các hành xử trong tổ chức này đều theo hướng lựa chọn các hành động đem lại lợi 31
45. ích cho nhiều người liên quan nhất. Môi trường đạo đức độc lập: đề cập đến cơ sở quy chuẩn, quy định phân tích trên giác độ cá nhân. Nhân viên làm việc trong các tổ chức này tin rằng họ có thể hành động dựa trên niềm tin sâu sắc của cá nhân để đưa ra các quyết định đạo đức. Khuynh hướng đạo đức này nhấn mạnh đến niềm tin đạo đức mang tính cá nhân, ít quan tâm tới các tác động ngoại lai. Môi trường đạo đức theo quy định của tổ chức: đề cập đến quy chuẩn, quy định phân tích trên giác độ tổ chức. Mọi quyết định trong tổ chức đều chiếu và tuân thủ theo các quy tắc, quy định (Aquino và cs, 2005; Martin và Cullen, 2006; Trích Simba và cs, 2011). Ví dụ như quy định về quy chuẩn nghề nghiệp. Môi trường đạo đức quy chuẩn theo Luật định và các bộ quy tắc: đề cập đến sự kết hợp trên cở sở pháp lý và các chuẩn mực xã hội. Các quyết định quan trọng bên trong tổ chức phải dựa trên những nguyên tắc tổ chức và chuẩn mực bên ngoài như quy định pháp lý, hoặc bộ quy tắc xã hội. Mặc dù, việc phân loại theo lý thuyết và tổng kết theo thực tiễn của Victor và Cullen (1993) rất có ý nghĩa cho các nghiên cứu về môi trường đạo đức sau đó, nhưng cũng có ý kiến không hoàn toàn đồng tình với kết quả phân loại trên (Mayer và ctg, 2009). Ví dụ, Trevino và cs (2003) cho rằng, việc phân loại môi trường đạo đức của Victor và Cullen (1993) là kết hợp trên hai góc nhìn nhận: triết lý kinh doanh và xã hội học chỉ thích hợp trong lý thuyết. Thực tế, rất khó chuyển tải được linh hồn của lý thuyết triết lý kinh doanh vào việc đo lường cấu trúc các nhân tố môi trường đạo đức. Nhiều nhà nghiên cứu đã thực hiện nghiên cứu với 3 loại môi trường đạo đức phổ biến nhất trong một tổ chức, bao gồm: môi trường đạo đức tư lợi, môi trường đạo đức quan tâm, và môi trường fđạo đức theo nguyên tắc. Ví dụ như các nghiên cứu của Joseph và cs (1997); Tsai và Huang (2008); Goldman và Tabak (2010); Tseng và cs (2011); Wang và Hsich (2012). Trong nghiên cứu này, tác giả cũng nghiên cứu ba loại môi trường đạo đức: tư lợi, quan tâm và theo nguyên tắc. 32
46. 1.3.3 Tầm quan trọng của môi trường đạo đức kinh doanh Môi trường đạo đức không lành mạnh có thể làm tổn hại đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức trong tương lai (Grisaffe và ctg, 2007; Jamamillo và ctg, 2007; Mulki và ctg, 2007). Tổng kết lý thuyết cho thấy các nghiên cứu về tác động của môi trường đạo đức đến kết quả tổ chức hoặc cá nhân chủ yếu tập trung vào ba nhóm: Hành vi đạo đức; Thái độ; Lòng trung thành với công việc. Hành vi đạo đức Một số nghiên cứu đã tiến hành xây dựng hoặc kiểm định mối quan hệ giữa môi trường đạo đức và các hành vi phi đạo đức như: sự dối trá (Martin và Cullen, 2006; Ross và Robertson, 2000); Ăn cắp (Martin và Cullen, 2006); Báo cáo giả mạo, không trung thực (Martin và Cullen, 2006); Không tuân thủ các nguyên tắc, quy định của tổ chức hoặc là những kẻ đồng loã với các hành động phi đạo đức (Winbush và ctg, 1997). Có nghiên cứu cũng chỉ ra có mối quan hệ giữa các loại môi trường đạo đức với hành vi đạo đức (Aquino, 1998); với cảm nhận về quản trị đạo đức (Deshpande và ctg, 2011); với sự thành công trong việc kiểm soát các vấn đề đạo đức phát sinh (Bartel và ctg, 1998). Tóm lại, kết quả của các nghiên cứu thực nghiệm trên chỉ ra rằng môi trường đạo đức tác động đến các hành vi đạo đức của tổ chức. Hay nói cách khác, môi trường đạo đức là một dấu hiệu để dự đoán được một số các hành vi đạo đức hoặc phi đạo đức của tổ chức. Thái độ đối với công việc Phần lớn các nghiên cứu lý thuyết môi trường đạo đức tập trung vào khám phá và phát hiện các ảnh hưởng của môi trường đạo đức đến thái độ của nhân viên đối với công việc (Mayer và ctg, 2009). Martin và Cullen (2006) chỉ ra rằng hành động của nhân viên và của cả tổ chức như thế nào phụ thuộc phần lớn vào cảm nhận của họ về môi trường đạo đức bên trong. Một trong những yếu tố trung gian ảnh hưởng đến kết quả tổ chức được nhiều nhà nghiên cứu về lý thuyết môi trường đạo đức quan tâm là sự hài lòng trong công việc. Ví dụ như các nghiên cứu của Deshpande (1996); Joseph và cs (1997); Koh và Boo (2001); Elci và 33
47. cs (2009); Goldman và cs (2010); Martin và Cullen (2006); Tsai và Huang (2008). Môi trường đạo đức ảnh hưởng đến các góc độ khác nhau về sự hài lòng: hài lòng đối với chế độ chi trả; hài lòng với chế độ đãi ngộ, đề bạt; hài lòng đối với đồng nghiệp; hài lòng đối với người giám sát, quản lý; và cuối cùng là hài lòng chung về tổ chức nơi mình làm việc (Deshpande, 1996). Tác động của từng loại môi trường đạo đức tới sự hài lòng là khác nhau. Môi trường đạo đức tư lợi tác động một cách tiêu cực tới sự hài lòng của nhân viên với người giám sát, nhà quản lý (Joseph và cs, 1997; Elci và cs, 2009). Trong khi đó môi trường đạo đức quan tâm hoặc theo nguyên tắc của tổ chức lại tác động tích cực tới sự hài lòng này. Tương tự như vậy, nghiên cứu của Tsai và Huang, (2008) chỉ ra các nhà quản trị cố gắng tạo ra một môi trường đạo đức quan tâm hoặc theo quy chuẩn đồng thời tránh việc hình thành môi trường đạo đức tư lợi trong tổ chức của mình. Lòng trung thành, ý định bỏ việc của nhân viên Một số các nghiên cứu khác xác định mối tương quan giữa các định dạng môi trường đạo đức với ý định bỏ việc. Ví dụ như các nghiên cứu: Ambrose và ctg (2008); DeConinck (2011); Lopez và ctg (2009); Mulki và ctg (2008); Sims và Keon (1997); Stewart và ctg (2011). Kết quả của các nghiên cứu trên chỉ ra rằng: ở môi trường đạo đức tư lợi, nhân viên có ý định bỏ việc cao. Nhân viên có ý định bỏ việc ít hơn khi họ làm việc trong các tổ chức có môi trường đạo đức quan tâm hoặc môi trường đạo đức theo nguyên tắc. Như vậy, với các nghiên cứu tổng kết ở trên về tác động của các loại môi trường đạo đức với kết quả của tổ chức thông qua sự hài lòng trong công việc, tỷ lệ thôi việc cũng như sự gắn bó đối với tổ chức. Kết quả chung cho thấy, môi trường đạo đức tư lợi có tác động tiêu cực đến cả sự hài lòng và sự gắn bó. Ở những tổ chức này tỷ lệ người có ý định thôi việc cao. Ngược lại ở các tổ chức có môi trường đạo đức quan tâm hoặc theo nguyên tắc, tỷ lệ người có ý định thôi việc thấp hơn. Hai môi trường đạo đức kinh này tác động cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc và việc gắn bó với tổ chức. Hình 1.1 mô phỏng tác động của môi trường đạo đức đến kết quả tổ chức thông qua hành vi, thái độ và lòng trung thành của nhân viên. 34
48. Hành vi đạo đức Hành vi cá nhân/ tổ Hành vi chức Phi đạo đức Sự hài lòng MÔI TRƯỜNG ĐẠO Thái độ Ý định bỏ việc ĐỨC KINH DOANH đối với công việc Cam kết tổ chức Kết quả cá Kết quả cá nhân nhân/tổ chức Kết quả tổ chức Hình 1.1 Ảnh hưởng của môi trường đạo đức đến tổ chức và cá nhân 1.4 Khả năng chấp nhận rủi ro (Risk taking propensity) 1.4.1 Khái niệm rủi ro và khả năng chấp nhận rủi ro Khái niệm rủi ro Các tổ chức luôn thay đổi và đáp ứng trong một môi trường động, không chắc chắn và không thể biết trước những gì sẽ xảy ra. Vì vậy, hiểu về rủi ro cũng như hiểu về khả năng chấp nhận rủi ro là một việc làm cần thiết. Có nhiều khái niệm khác nhau về rủi ro. Ví dụ, Machina và cs (1987) cho rằng có 4 cách hiểu phổ biến về rủi ro: (i) Rủi ro là một sự kiện không mong muốn có thể hoặc không thể xảy ra; (ii) Rủi ro là nguyên nhân của một sự kiện không mong muốn có thể hoặc không thể xảy ra; (iii) Rủi ro là xác suất xảy ra sự kiện không mong muốn; (iv) Rủi ro là giá trị kỳ vọng thống kê của một sự kiện không mong muốn có thể hoặc không thể xảy ra. 35
49. Đối với các nhà nghiên cứu chiến lược tổ chức quan tâm đến rủi ro chiến lược, theo đó rủi ro chiến lược là: những sự thay đổi của chiến lược tổ chức mà tác động làm thay đổi kết quả kinh doanh; Liên quan đến những mạo hiểm dẫn đến các kết quả không chắc chắn; Có thể dẫn đến sự sụp đổ của tổ chức; Những sự thay đổi mà chỉ biết đoán trước được một phần kết quả và khó xác định các mục tiêu kinh doanh nào là mục tiêu không thể đạt được (Baird và Thomas, 1985). Ở mức căn bản hơn Sitkin và Pablo (1992) định nghĩa rủi ro như “một phạm trù mà không biết chắc về những gì có thể sẽ xảy ra hoặc phạm trù mà có thể thấy trước những kết quả không mong đợi của các quyết định”. Như vậy, có nhiều khái niệm khái niệm khác nhau về rủi ro nhưng tựu chung lại Rủi ro là xác suất xảy ra các kết quả không mong đợi. Khái niệm Khả năng chấp nhận rủi ro Đối với các nhà nghiên cứu chiến lược, khả năng chấp nhận rủi ro đã từng được phát hiện như một phần của quá trình lựa chọn chiến lược. Saini và cs, (2007) coi khả năng chấp nhận rủi ro là xu hướng chấp nhận hay tránh rủi ro của một tổ chức, và có thể cụ thể hoá ra theo nghĩa: Nhóm các nhà quản trị cấp cao táo bạo đến mức nào (đặc tính cá nhân); Văn hoá tổ chức trọng thưởng như thế nào cho việc chấp nhận sự thay đổi (đặc tính tổ chức); Tuỳ vào tình hình cụ thể mà quyết định khả năng chấp nhận rủi ro đến đâu (đặc điểm tình huống cụ thể). Trong khi đó Salleh và Ibrahim (2011) coi khả năng chấp nhận rủi ro là khuynh hướng mà cá nhân, tổ chức đánh giá mức độ rủi ro nhất định liên quan đến các hoạt động kinh doanh, đặc biệt khi ra các quyết định kinh doanh. Như vậy, có thể coi khả năng chấp nhận rủi ro là cách thức mà cá nhân, tổ chức nhìn nhận rủi ro và chấp nhận chúng ở mức độ nào. 1.4.2 Phân loại khả năng chấp nhận rủi ro Khả năng chấp nhận rủi ro thường được hiểu chỉ như là một đặc tính của cá nhân. Có hai cách nhìn nhận về khả năng chấp nhận rủi ro của cá nhân: (i) Các nhà tâm lý học cá nhân nhìn nhận khả năng chấp nhận rủi ro như một thuộc tính cố hữu của mỗi cá nhân (Bronmiley và Curley, 1992); (ii) Các nhà tâm lý học thực nghiệm nhìn nhận khả năng chấp nhận rủi ro phụ thuộc vào từng điều kiện (Kahneman và Tversky, 1979; 36
50. Schoemaker, 1990). Salleh và Ibrahim (2011) còn cho rằng các cá nhân khác nhau có khả năng chấp nhận rủi ro không giống nhau bởi nó còn tuỳ thuộc vào đặc tính cá nhân. Cá nhân đó có thiên hướng là người thích, ghét hay bàng quan với rủi ro. Thiên hướng và cảm nhận rủi ro tác động tới khả năng chấp nhận rủi ro. Các quyết định rủi ro sẽ được thực hiện trong các tình huống có thiên hướng thích rủi ro hay cảm nhận về rủi ro thấp. Một điểm chú ý là khả năng chấp nhận rủi ro ở phạm vi cá nhân có thể lan rộng ra phạm vi tổ chức khi coi tổ chức như một thực thể ra quyết định (Sitkin và Pablo, 1992). Khi khả năng chấp nhận rủi ro trở thành hành vi đối với rủi ro của tổ chức, người ta phát hiện ra rằng có 3 nhóm yếu tố tác động đến khả năng này: (1) Đặc tính của người ra quyết định; (2) Đặc điểm của tổ chức; (3) Đặc điểm của ngữ cảnh (Sitkin và Pablo, 1992). Vậy, khả năng CNRR không chỉ là đặc tính cá nhân mà còn là đặc tính tổ chức. 1.4.3 Tầm quan trọng của khả năng chấp nhận rủi ro Tổng kết lý thuyết cho thấy, có nghiên cứu thực hiện nghiên cứu về tiền tố hoặc hậu tố của khả năng chấp nhận rủi ro. Các nhân tố tác động đến khả năng chấp nhận rủi ro (tiền tố) bao gồm: tác động của kết quả (Browman, 1984; Philip, 1991; Sitkin và Pablo, 1992; Sitkin và Weingart, 1995; Allan và ctg, 2012 ); Tác động của bản chất vấn đề (Sitkin và Weingart, 1995); Tác động của những kết quả được mong đợi và kỳ vọng (Bromiley và cs, 1992); Tác động của những thành tích thu nhận được trong quá khứ (Browman, 1984; Bromiley và cs, 1992); Tác động bởi chiến lược kinh doanh toàn cầu hay nội địa của tổ chức (Abby và Slater, 1989); Quy mô doanh nghiệp, độ tuổi của nhà quản lý, giới tính (Tamizharasi và cs, 2010; Salleh và Ibrahim, 2011). Các nghiên cứu về tác động của khả năng chấp nhận rủi ro (hậu tố) chủ yếu nghiên cứu về mức độ tác động của khả năng chấp nhận rủi ro đến kết quả tổ chức (Salleh và Ibrahim, 2011). Như vậy, nghiên cứu về tác động qua lại giữa khả năng chấp nhận rủi ro và kết quả tổ chức được nhiều nhà nghiên cứu lựa chọn thực hiện (Saini và Cs, 2009). Tuy nhiên kết quả nghiên cứu không hoàn toàn giống nhau. Trong khi Browman (1984) cho thấy các tổ chức mà kết quả kinh doanh không tốt thường có khả năng chấp nhận rủi ro cao nhưng 37
51. ngược lại khả năng chấp nhận rủi ro không ảnh hưởng đến kết quả tổ chức trong tương lai. Nghiên cứu của Phillip (1991) chỉ ra không những chỉ có tác động một chiều từ kết quả kinh doanh đến khả năng chấp nhận rủi ro như Browman (1984) mà khả năng chấp nhận rủi ro cũng tác động ngược chiều lên kết quả hoạt động trong tương lai. Hay nói cách khác tổ chức có kết quả kinh doanh càng cao, họ càng sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Khi khả năng chấp nhận rủi ro càng cao kết quả kinh doanh của tổ chức trong tương lai càng giảm. Như vậy, theo kết quả nghiên cứu của Philip (1991), một khi tổ chức có kết quả hoạt động không tốt thì không nên chấp nhận rủi ro nếu không muốn kết quả tồi tệ hơn trong tương lai. Như vậy, tổng kết lý thuyết về rủi ro và khả năng chấp nhận rủi ro, các nghiên cứu khi thực hiện xác định tương tác giữa khả năng chấp nhận rủi ro và kết quả hoạt động thì chỉ tập trung vào kết quả tổ chức thay thay kết quả cá nhân. 1.5 Kết quả hoàn thành công việc cá nhân (Job performance/Personal performance) 1.5.1 Khái niệm Có nhiều khái niệm khác nhau về kết quả hoàn thành công việc của cá nhân. Babin và Boles, (1998) coi “Kết quả hoàn thành công việc của nhân viên đo lường năng suất lao động của một cá nhân so với các đồng nghiệp cùng cấp đo lường trên các hành vi và kết quả liên quan đến công việc” (Trích Gibbs và cs, 2013). Trong khi đó Allen và Griffeth (1999) cho rằng “Kết quả hoàn thành công việc của cá nhân đo lường kết quả công việc mà một cá nhân đạt được so với sự kỳ vọng hoặc so các chỉ tiêu định sẵn của tổ chức”. Trong nghiên cứu của mình, Som và ctg (2014) chỉ ra “Kết quả hoàn thành công việc là một loại hành vi cá nhân để đạt được những sự kỳ vọng, các quy định của một tổ chức cũng như những mong muốn trong vai trò cơ bản của cá nhân khi họ là thành viên của tổ chức”. Như vậy có thể kết luận rằng, kết quả hoàn thành công việc của nhân viên đo lường hành vi và kết quả liên quan đến công việc. Kết quả này có thể được lượng hoá về năng suất và thái độ để hoàn thành công việc so với kế hoạch được giao, so với kỳ vọng, so với 38
52. các đồng nghiệp hay so với vai trò cơ bản của cá nhân trong tổ chức. 1.5.2 Phân loại kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Các nghiên cứu trước đây chia kết quả hoàn thành công việc thành các khái niệm thành phần nhỏ khác nhau. Ví dụ nghiên cứu của Borma và ctg (1995); Allen và cs (1999); Chiu (2004), chia kết quả hoàn thành công việc của cá nhân ra thành hai phần: (1) phần hoàn thành nhiệm vụ - Task performance; (2) phần hoàn thành những việc khác làm tốt hơn cho tổ chức-Contestual performance. Trong đó phần hoàn thành nhiệm vụ - Task performance là việc đánh giá nhân viên đã làm tốt đến mức nào nhiệm vụ công việc cụ thể được giao. Ví dụ, nhân viên giao dịch được giao nhiệm vụ huy động 2 tỉ VNĐ tiền gửi/tháng hay nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp được giao nhiệm vụ cấp tín dụng thêm cho 3 khách hàng doanh nghiệp mới trong thời gian 1 tháng. Kết quả huy động được bao nhiêu tiền gửi và cấp tín dụng được với bao nhiêu khách hàng doanh nghiệp mới trong vòng 1 tháng so với kế hoạch được giao lần lượt là kết quả hoàn thành công việc của nhân viên giao dịch và nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp (theo tiêu chí đánh giá của Allen và cs, 1999). Phần hoàn thành những việc khác làm tốt hơn cho tổ chức-Contestual performance thể hiện ở sự nhiệt tình, thái độ hợp tác trong công việc, quá trình thực hiện theo quy định và các quy trình trong tổ chức như thế nào. Motowidlo (2000) cũng chia việc đánh giá phần hoàn thành ngoài nhiệm vụ cụ thể được giao ra làm hai phần nhỏ hơn: (1) sự cống hiến - thể hiện ở tinh thần làm việc chăm chỉ, ở cam kết với tổ chức; (2) quan hệ trong công việc - thể hiện ở thái độ, tinh thần hợp tác, giúp đỡ hỗ trợ đồng nghiệp. Cách phân thành phần này chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu định tính để đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên. Nghiên cứu trong lĩnh vực Ngân hàng, kết quả hoàn thành công việc của nhân viên được Yavas và ctg (2010) phân thành hai phần: (1) kết quả tâm lý (cho biết nhân viên ngân hàng hài lòng như thế nào đối với công việc, mức độ căng thẳng trong công việc và cam kết với tổ chức); (2) kết quả hành vi (thể hiện ở tỷ lệ thôi việc và kết quả hoàn thành công việc theo bảng mô tả công việc của nhân viên). Theo cách phân loại của Yavas và ctg (2010), kết quả hành vi không phải đánh giá dựa vào các chỉ tiêu định tính 39
53. như Borma và ctg (1995); Chiu (2004), mà dựa vào các chỉ tiêu định lượng về tỉ lệ thôi việc và kết quả hoàn thành công việc so với chỉ tiêu. Như vậy trong kết quả hành vi theo phân loại của Yavas và ctg (2010), chỉ có phần đánh giá kết quả hoàn thành công việc được giao - Task performance là giống cách phân loại của Borma và ctg (1995); Chiu (2004). Năm 2013, Yavas và ctg nghiên cứu về vấn đề liệu niềm tin, sự tự tin có là biến điều tiết giữa tác động của sự chán nản trong công việc và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng làm việc ở các bộ phận quan hệ trực tiếp với khách hàng hay không. Yavas và ctg (2013) thực hiện khảo sát nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng làm việc tại 21 NHTM bán lẻ ở Cộng Hoà Bắc Síp Thổ Nhĩ Kỳ. Các tác giả đã chia kết quả hoàn thành công việc thành: (1) hoàn thành nhiệm vụ căn bản (In-Role Performance) và (2) hoàn thành các nhiệm vụ khác (Extra-Role Performance). Trong đó hoàn thành nhiệm vụ căn bản là mức độ hoàn thành những công việc được miêu tả chi tiết trong bản mô tả công việc của một nhân viên. Kiến thức và kỹ năng được coi là yếu tố quan trọng để thực hiện các nhiệm vụ căn bản này (Goodman và cs, 1999; Trích Yavas và ctg, 2013). Các nhiệm vụ khác được Yavas và ctg (2013) coi là những hành vi mà người lao động có để thực hiện công việc. Những nhiệm vụ khác thường ẩn và không được cụ thể hoá trong mô tả công việc cũng như trong hệ thống khen thưởng của tổ chức. Ví dụ: thái độ cầu thị, ham học hỏi; tinh thần đoàn kết; sự nhẫn nhịn, chịu khó, thân thiện trong mọi giao tiếp với đồng nghiệp, với đối tác và với khách hàng. Đây là những nhiệm vụ nằm ngoài yêu cầu của Ngân hàng, nhưng chúng lại trực tiếp làm tăng kết quả và hiệu quả của Ngân hàng (Yavas và ctg, 2013). Ví dụ, mặc dù Ngân hàng không yêu cầu nhưng cách mà nhân viên chăm sóc, nhớ tên, ghi nhớ các đặc điểm cá nhân khách hàng để chăm sóc và quan tâm đúng cách sẽ có tác động tích cực đến hình ảnh, kết quả và hiệu quả của Ngân hàng. Như vậy, khác với nghiên cứu về tác động của hỗ trợ tổ chức và định hướng khách hàng đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Ngân hàng trong nghiên cứu của Yavas và ctg, (2010), cách phân loại của Yavas và ctg (2013) tương tự cách phân loại của Borma và ctg (1995); Chiu (2004). Cũng nghiên cứu kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Ngân hàng nhưng Gibbs 40
54. và cs (2013) không theo tiêu chí phân loại kết quả hoàn thành công việc của nhân viên theo Yavas và ctg (2010) mà theo cách thức phân loại của Borma và ctg (1995); Chiu (2004); Yavas và ctg (2013). Theo đó, kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Ngân hàng được chia ra làm 2 phần: hoàn thành nhiệm vụ được giao và hoàn thành những nhiệm vụ khác. Tóm lại, các nghiên cứu khác nhau phân chia kết quả hoàn thành công việc ra các thành phần không giống nhau. Kết quả hoàn thành công việc của nhân viên bao gồm: kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao và thái độ hoàn thành công việc (Allen và cs, 1999; Chiu, 2004; Yavas và ctg, 2013; Gibbs và cs, 2013); Hoặc kết quả tâm lý và kết quả hành vi (Yavas và ctg, 2010). 1.5.3 Tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Kết quả hoàn thành công việc của nhân viên cao ngoài việc đem lại kết quả kinh doanh tốt hơn cho tổ chức còn giảm tỷ lệ thôi việc (Ambrose và ctg, 2008; DeConinck, 2010); Tăng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức (Tsai và Huang, 2008; Deshpande, 2011). Trong lĩnh vực ngân hàng, Karatepe (2006) nghiên cứu thực nghiệm với 363 nhân viên đang làm việc tại các NH bán lẻ ở Thổ Nhĩ Kỳ. Kết quả nghiên cứu của Karatepe và ctg (2006) cho thấy không chỉ sự hài lòng công việc tác động làm tăng kết quả công việc mà kết quả công việc của nhân viên Ngân hàng cũng tác động cùng chiều tới sự hài lòng của họ đối với công việc. Đánh giá kết quả hoàn thành công việc nhằm đạt được hai mục đích. Thứ nhất, cung cấp cơ sở để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên. Thứ hai, cung cấp thông tin cho nhà quản lý trong quá trình ra quyết định quản trị (Orpen, 1995; George và Jones, 1999). Hay quá trình đánh giá kết quả hoàn thành công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bảng chỉ dẫn rõ ràng và dễ áp dụng trong phân tích tình hình công việc, trong việc xác định tại sao tồn tại các vấn đề đối với kết quả công việc. Đồng thời cũng dựa vào chỉ dẫn để các nhà quản lý có thể lựa chọn các chiến lược, giải pháp tối ưu cho từng vấn đề phát sinh (Deshpande, 2011). Cả hai mục đích trên quan hệ mật thiết với nhau bởi nhà quản trị ngoài động viên nhân viên về mặt tinh thần, còn động viên về vật chất thông qua những 41
55. quyết định phân phối thu nhập phù hợp với các mức độ hoàn thành công việc khác nhau. Khi chia kết quả hoàn thành công việc thành hai phần- kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao và thái độ hoàn thành công việc - thì cả hai phần đánh giá trên được coi là quan trọng ngang nhau (Chiu 2004). Yavas và ctg (2013) chỉ ra rằng phần hoàn thành nhiệm vụ cụ thể được giao và thái độ hoàn thành công việc đóng góp một cách độc lập vào kết quả hoàn thành công việc chung. Hay nói cách khác, kết quả hoàn thành công việc chung của nhân viên phải được đánh giá không chỉ dựa vào mức độ hoàn thành công việc được giao mà còn phải đánh giá về thái độ, sự hợp tác, mức độ sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ đó. 1.6 Các yếu tố tác động đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 1.6.1 Tác động của quản trị tri thức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên đối với quản trị tri thức trở thành kênh quan trọng để đánh giá kết quả quản trị tri thức của một tổ chức (Ong và Lai, 2007). Becera và ctg (2001) cũng chỉ ra cảm nhận về sự hài lòng của nhân viên đối với tri thức là một trong những kênh đánh giá kết quả đạt được mục tiêu của quản trị tri thức. Mức độ hoạt động quản trị tri thức tác động tích cực tới mức độ hài lòng về tri thức của các thành viên trong tổ chức (Yu và ctg, 2007). Hoặc khi các thành viên trong tổ chức nhận thức được tầm quan trọng của quản trị tri thức thì càng học hỏi được nhiều và đầy đủ hơn các tri thức cần thiết, họ càng hài lòng hơn với công việc (Kulkarni và ctg, 2007). Tương tự, nghiên cứu của Ong và Lai (2007), Becera và ctg (2001), Yu và ctg (2007) cho thấy mức độ hoạt động của quản trị tri thức tác động tích cực tới sự hài lòng của nhân viên với tri thức hoặc với công việc của mình. Mặt khác một số nghiên cứu lại xác định mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên về tri thức và kết quả kinh doanh của tổ chức (Anantatmula, 2007; Yu và ctg, 2007; Bontis và ctg, 2002; Bontis và ctg, 2007). Sự hài lòng của nhân viên là nhân tố quan trọng đóng góp vào kết quả quản trị tri thức (Bontis và ctg, 2002). Quản trị tri thức đầu tiên tác động đến sự hài lòng của nhân viên, sau đó đóng góp vào kết quả hoàn thành công việc của nhân viên và sự thành công của tổ chức (Anantatmula, 2007). Tương tự Yu và ctg (2007) 42