Hoàn thiện chất lượng dịch vụ tại nhà hàng atrium café – khách sạn legend

61 trang vanle 1440

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Hoàn thiện chất lượng dịch vụ tại nhà hàng atrium café – khách sạn legend", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

hoan_thien_chat_luong_dich_vu_tai_nha_hang_atrium_cafe_khach.pdf

Nội dung text: Hoàn thiện chất lượng dịch vụ tại nhà hàng atrium café – khách sạn legend

ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG ATRIUM CAFÉ – KHÁCH SẠN LEGEND Khóa luận tốt nghiệp Đại học Ngành Quản trị Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn GVHD : TS. ĐOÀN LIÊNG DIỄM SVTH : HUỲNH ÁI VY MSSV : 106405283 TP.HCM, năm 2010
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Ngày nay, khi đời sống vật chất của con người ngày càng sung túc thì du lịch đã trở thành nhu cầu cơ bản, thiết yếu. Người ta có thể đi vòng quanh thế giới khi có nhiều tiền, đi một vài nước khi có ít tiền hơn và thậm chí chỉ cần rời khỏi nơi cư trú của mình một khoảng cách rất ngắn trong một khoảng thời gian tương đối cũng đủ khiến họ thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Bên cạnh đó, trong bối cảnh hiện nay, nước ta không những hội nhập về văn hóa, mà còn hội nhập về kinh tế đã đi đầu, mở đường cho những hợp tác khác, thì ngày càng nhiều có những hoạt động kinh doanh diễn ra bên ngoài lãnh thổ của mình – kinh tế toàn cầu. Người ta rời khỏi nơi ở thường xuy ên của mình để du lịch, làm việc, chữa bệnh, Nhưng cũng có nhiều nguời tự hỏi: “Hôm nay tôi sẽ làm gì?”. Đ ến khách sạn 5 sao và thưởng thức bữa tối cùng gia đình, tham dư tiệc cưới của người bạn thân, dự họp mặt kỉ niệm ngày thành lập công ty Bên cạnh những đòi hỏi để thỏa mãn những nhu cầu cơ bản: ăn, ngủ, ở cuộc sống tiện nghi và không khí thân mật, “cảm nhận không khí gia đình” là những yêu cầu mà các nhà kinh doanh khách sạn và nhà hàng phải đi trước và mức độ đáp ứng những đòi hỏi này trở thành yếu tố đánh giá sự thành công, uy tín của bất kỳ cơ s ở kinh doanh lưu trú nào. Đó là nguyên nhân tại sao ngày nay các cơ s ở kinh doanh lưu trú cao cấp đều bao gồm luôn cả hoạt động kinh doanh ẩm thực, vừa đa dạng hóa các “sản phẩm” của mình, vừa tăng doanh thu, vừa là một trong những yếu tố marketing hiệu quả nhất. Hoạt động kinh doanh khách sạn – nhà hàng cũng vì vậy mà trở thành một hoạt động tổng hòa các hoạt động phối hợp khác: kinh doanh luu trú, kinh doanh ẩm thực, kinh doanh các dịch vụ bổ sung (massage, gym, bơi lội, hội họp, tiệc, ). Các khách sạn càng cao cấp thì các dịch vụ trên càng độc đáo, đa dạng. Và môi trường khách sạn cũng ngày càng thu hút nhiều sự quan tâm của mọi người, nhất là giới trẻ ngày nay. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra những giải pháp để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng trong khách sạn bởi vì mối quan tâm hàng đầu của khách hàng là chất lượng. Để thực hiện được mục tiêu trên ta phải xác định được thị hiếu của khách hàng và những yêu cầu họ mong muốn được đáp ứng khi đến với
nhà hàng trong khách sạn. Không những thế chúng ta còn phải nghiên cứu chất lượng dịch vụ hiện có của nhà hàng, xem nên nâng cao cái nào, thay đổi cái nào cho phù hợp với nhu cầu hiện tại của khách hàng. Không phải chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại mà ta còn cần nghiên cứu thị hiếu và nhu cầu của khách hàng mới để có thể đưa ra những dịch vụ có chất lượng cao nhằm thu hút lượng khách đó về cho nhà hàng. Có như thế chúng ta mới nâng cao được chất lượng dịch vụ hiện tại, đưa thêm các phương án mới cho dịch vụ trong tương lai. Từ đó, ngoài việc có thể nâng cao được doanh thu cho nhà hàng mà chúng ta còn có thể mở thêm các loại hình sản phẩm và dịch vụ trong bộ phận F & B nói chung và nhà hàng nói riêng, và còn đưa ra được những chiến lược cũng như biện pháp cụ thể để phục vụ tốt cho cơ cấu khách hiện tại và cũng như định hướng để phát triển thị trường khách mới. Cũng chính vì lý do đó mà em chọn đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Atrium Café – khách sạn Legend” là khóa luận tốt nghiệp. 2. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi không gian: đề tài được nghiên cứu tại nhà hàng Atrium Café – khách sạn Legend Saigon. Tọa lạc tại số 2A - 4A Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP.HCM. Phạm vi thời gian: em nghiên cứu tình hình chất lượng của nhà hàng Atrium Café – khách sạn Legend Saigon từ tháng 01 năm 2007 cho đến nay. 3. Phương pháp nghiên cứu: 3.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu: Tiến hành thu thập thông tin, tư liệu từ nhiều nguồn, nhiều lĩnh vực khác nhau để đảm bảo khối lượng thông tin đầy đủ và chính xác đáp ứng cho việc nghiên cứu và tổ chức hoạt động của toàn ngành nói chung và của bộ phận F & B nói riêng. 3.2. Phương pháp khảo sát thực tế: Là phương pháp thu thập số liệu về tình hình du lịch trên thị trường trong nước một cách trực tiếp. Lượng thông tin thu thập được phải sát với thực tế, có tính chính xác và độ tin cậy cao, từ đó có thể tạo cơ sở để đưa ra nhưng định hướng nhằm phát triển và đảm bảo cho các giải pháp được thực hiện một cách hợp lý nhất. 3.3. Phương pháp điều tra: Phương pháp này có ý nghĩa khá là quan trong trọng trong việc nghiên cứu nhu cầu của du khách. Mục đích của phương pháp này là nắm bắt được sở thích, thị
hiếu, nhu cầu và mong muốn của du khách thông qua hình thức phỏng vấn trực tiếp hoặc qua phiếu điều tra. Thông qua kết quả đó mà các nhà chuyên môn có thể định hướng được thị trường tiềm năng, thị trường mục tiêu, nắm được toàn bộ tâm tư, nguyện vọng của khách hàng. 3.4. Phương pháp phân tích và tổng hợp: Phương pháp này được dùng để đưa ra các dự báo về chỉ tiêu phát triển hay tình hình cơ cấu của thị trường khách trong tương lai. Phương pháp này thường được thực hiện dưa vào quy luật vận động của lĩnh vực nghiên cứu trong quá khứ, hiện tại để suy ra xu hướng vận động trong tương lai. Nó có thể được các nhà nghiên cứu thể hiện qua việc mô hình hóa bằng các biểu đồ toán học đơn giản. 3.5. Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này chỉ với mục đích là tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu đầu ngành về những định hướng phát triển, biện pháp cải tiến, giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Từ đó quyết định được biện pháp nào mang tính khả thi và có thể đảm bảo được hiệu quả do nó mang lại khi thực hiện. 4. Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu và phần kết luận đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn. Chương 2: Thực trạng quản trị chất lượng dịch vụ của nhà hàng Atrium Café – khách sạn Legend Saigon. Chương 3: Hoàn thiện chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Atrium Café – khách sạn Legend Saigon.
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN 1.1. Tổng quan vể chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn: 1.1.1. Tổng quan về dịch vụ: 1.1.1.1. Định nghĩa về dịch vụ: Dịch vụ thường được coi là kết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sở vật chất của một tổ chức theo một quan điểm hệ thống. Hay nói đơn giản hơn dịch vụ là kết quả được mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hay nói cách khác, dịch vụ là kết quả của những hoạt động không thể hiện bằng những sản phẩm vật chất nhưng bằng tính hữu ích của chúng và có giá trị kinh tế như thương mại, y tế, giáo dục, du lịch, 1.1.1.2. Các đặc điểm của dịch vụ: Dịch vụ có bốn đặc tính: Tính vô hình (Intangibility), tính bất khả phân (Inseparability), tính khả biến (Variability) và tính dễ phân hủy (Perishability). Tính vô hình: khác với các sản phẩm khác, khách hàng không thể nhìn thấy, sờ, cảm giác hay nghe thấy được s ản phẩm dịch vụ trước khi mua. Họ chỉ có thể đánh giá được sản phẩm đó là tốt hay không tốt sau khi đã sử dụng sản phẩm dịch vụ ấy. Tính bất khả phân: sản phẩm dịch vụ được sản xuất và cung cấp cho khách hàng qua một quy trình khép kín. Nếu thiếu một trong các khâu thì sản phẩm dịch vụ trở nên không hoàn hảo và không thể cung cấp cho khách hàng vì nó sẽ làm giảm mức độ hài lòng của khách hàng xuống mức thấp nhất. Điều này được thể hiện rõ qua các sản phẩm dịch vụ nhà hàng, dù cho người đầu bếp nấu món ăn có ngon như thế nào nhưng cung cách phục vụ của người phục vụ mang đến cho khách hàng thiếu ân cần cũng sẽ ảnh hưởng đến khẩu vị của món ăn đó.
Tính khả biến: do dịch vụ được cung cấp và tiêu thụ cùng một lúc nên rất giới hạn trong việc kiểm tra. Ngoài ra, dịch vụ do con người tạo ra và cung cấp cho khách hàng cho nên nó phụ thuộc rất nhiều vào con người. M ột vị khách có thể nhận một dịch vụ tuyệt vời ngày hôm nay nhưng cũng có thể nhận một dịch vụ xoàng xĩnh ngày mai do cùng một nhân viên cung cấp. Sở dĩ có tình trạng như vậy xảy ra có thể do tâm trạng hay tình hình sức khỏe của nhân viên đó ảnh hưởng đến sự cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Tính dễ phân hủy: đặc tính này thể hiện rõ nhất ở việc không thể tồn kho. M ột dịch vụ ngày hôm nay không bán được có nghĩa là đã thất thoát doanh thu về dịch vụ đó ngày hôm nay. Không thể nói tôi sẽ bán bù dịch vụ đó vào ngày mai được. 1.1.2. Tổng quan về nhà hàng – khách sạn: 1.1.2.1. Tổng quan về khách sạn:  Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn: Khách sạn là một cơ sở kinh doanh lưu trú phổ biến trên thế giới. Cơ sở kinh doanh lưu trú này thường được xây dựng tại một địa điểm nhất định và cung cấp các s ản phẩm dịch vụ cho khách hàng không ngoài mục đích nào khác là thu lợi nhuận. Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình: sản xuất và tiêu thụ các dịch vụ thường đi liền với nhau. Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu chỉ dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ. Tuy nhiên, nhu cầu của khách đã làm cho sản phẩm mà khách sạn cung cấp ngày càng đa dạng và phong phú. Cơ s ở kinh doanh này không chỉ cung cấp các sản phẩm lưu trú như: dịch vụ phòng, ăn uống để đáp ứng nhu cầu của ăn - ngủ của khách hàng mà còn cung cấp các dịch vụ vui chơi giải trí, thương mại, thẩm mỹ, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người (theo tháp nhu cầu M aslow – hình 1.1) và mang lại nguồn lợi nhuận khổng lồ cho khách sạn từ các loại hình sản phẩm t ăng thêm đó. Từ đó cho thấy, kinh doanh khách sạn là một mắt xích quan trọng không thể thiếu trong kinh doanh du lịch.
 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn: Sản phẩm dịch vụ khách sạn mang tính vô hình: nghĩa là khách hàng không thể thấy hay sờ được và cũng không thể kiểm tra được chất lượng của sản phẩm dịch vụ khách sạn trước khi mua. Do tính vô hình của sản phẩm khách sạn nên các nhà cung cấp không thể vận chuyển nó được, khách hàng phải tự đến khách sạn để tiêu dùng dịch vụ. Đây cũng là một đặc điểm gây khó khăn không nhỏ cho công tác Marketing tại khách sạn, các nhà đầu tư phải tiến hành nhiều biện pháp để thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp của mình. Sản phẩm khách sạn không thể tồn kho: quá trình “s ản xuất” và “tiêu thụ” sản phẩm khách sạn gần như trùng nhau về không gian và thời gian. Do đó, các nhà kinh doanh không thể “bán bù” sản phẩm của khách sạn vào ngày hôm sau được. Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp : khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch, họ là những người có khả năng chi trả cao miễn là sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp đáp ứng được những yêu cầu, đòi hỏi và nhu cầu của họ. Do đó, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thương trường họ phải đảm bảo cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao. Sản phẩm khách sạn mang tính tổng hợp cao: đặc điểm này xuất phát từ nhu cầu muốn được đáp ứng một cách toàn diện các nhu cầu khi họ đi du lịch. Do đó các khách sạn muốn tăng tính hấp dẫn và khả năng cạnh trạnh của mình nên họ phải xây dựng và hoàn thiện hệ thống các dịch vụ bổ sung. Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định. Đặc điểm này được giải thích như sau: để đủ điều kiện kinh doanh các khách sạn phải đảm bảo một cách đầy đủ và an toàn về các điều kiện cơ sở vật chất. Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào tiêu chuẩn của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng khách sạn của quốc gia đó.  Đặc điểm kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Tài nguyên du lịch tại các điểm đến là yếu tố thu hút khách, nó không chỉ cung cấp nguồn khách cho các doanh nghiệp lữ hành mà còn là nguồn khách cho các khách sạn. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải nghiên cứu các thông số của tài nguyên du lịch cũng như nhu cầu của khách hàng đối với tài nguyên du lịch đó trước khi tham gia vào kinh doanh trong ngành.
Dung lượng vốn đầu tư cơ bản cho cơ sở kinh doanh lớn để đảm bảo thực hiện được các điều kiện kỹ thuật về kiến trúc, quy mô, trang thiết bị và khả năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng. N goài ra, đặc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng lớn, chi phí đất đai cho một công trình khách sạn là rất lớn. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Sự phục vụ trong khách sạn không thể cơ giới hóa được cho nên ngành đòi hỏi một số lượng lao động lớn và yếu tố con người được nhấn mạnh. Khách sạn là một tổ chức hoạt động 24/24, do đó cần có một lượng lớn lao động mang tính chuyên môn hóa cao. Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý con người, Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cũng phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến doanh nghiệp từ đó phát huy những hiệu quả có lợi và khắc phục những tác động bất lợi của chúng. Từ đó, khiến cho việc kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hơn.  Ý nghĩa kinh tế - ý nghĩa xã hội của việc kinh doanh khách sạn: Ý nghĩa kinh tế: Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động thu về ngoại tệ nhiều nhất trong tổng cơ cấu ngành dịch vụ. Kinh doanh ăn uống và lưu trú của các khách sạn phân phối lại quỹ tiêu dùng từ vùng này sang vùng khác, từ nước này sang nước khác, góp phần tăng GDP và sự phát triển của vùng, quốc gia đó. N guyên nhân: do thu hút được nhiều vốn đầu tư nước ngoài và vốn nhàn rỗi trong dân. Với cơ chế mở cửa và hội nhập như hiên nay, 70% vốn đầu tư nước ngoài là đầu tư vào ngành kinh doanh khách sạn. Phát triển kinh doanh khách sạn góp phần phát triển cơ sở hạ tầng du lịch cho các điểm du lịch, tăng cường ngoại thương. Giải quyết công ăn việc làm cho một lượng lớn lao động. Góp phần thúc đẩy các ngành khác phát triển, nhất là trong giai đoạn hiện nay. Ý nghĩa xã hội: Tạo điều kiện giao lưu giữa người dân các nước trên thế giới, với Việt Nam, tăng ý nghĩa vì mục đích hòa bình, hữu nghị, hợp tác, đoàn kết dân tộc.
Bảo tồn và quảng bá bản sắc văn hóa dân tộc. Các khách sạn lớn hiện đại sang trọng là bộ mặt của điểm du lịch, là nơi diễn ra các hoạt động chính trị, kinh tế văn hóa mang tính quốc tế. 1.1.2.2. Tổng quan về nhà hàng:  Khái niệm nhà hàng, kinh doanh nhà hàng: Nhà hàng là nơi cung cấp dịch vụ ăn uống cho thực khách. Hay nói đơn giản hơn là nơi bán thức ăn và nước uống cho những người có nhu cầu. Với cuộc sống ngày càng hiện đại thì thực khách không chỉ đến nhà hàng để được phục vụ ăn uống mà họ còn mong muốn được thư giãn, nghỉ ngơi. Ngoài ra, họ còn xem nhà hàng như là nơi để gặp gỡ bạn bè, người thân hay là tiếp đón đối tác làm ăn, trao đổi công việc với đồng nghiệp hay khách hàng của họ, Kinh doanh ăn uống bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng (khách sạn) cho khách nhằm mục đích có lãi. Kinh doanh nhà hàng là hoạt động kinh doanh chiếm vị trị quan trọng thứ hai sau kinh doanh lưu trú vì bên cạnh nhu cầu ngủ nghỉ của khách là nhu cầu ăn uống. Do đó kinh doanh ăn uống mang lại nguồn thu khổng lồ trong tổng doanh thu của khách sạn.  Đặc điểm kinh doanh nhà hàng: kinh doanh nhà hàng có thể hiểu gồm 3 hoạt động chính sau: Hoạt động sản xuất: là những hoạt động chế biến thức ăn, nước uống. Hoạt động lưu thông: mang những sản phẩm đã được chế biến ra cung cấp cho thị trường bên ngoài. Hoạt động tổ chức phục vụ: tạo điều kiện cho khách hàng tiêu thụ thức ăn tại chỗ và cung cấp điều kiện để khách giải trí, nghỉ ngơi, thư giãn. Các hoạt động này có mối có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và cấu thành hoạt động kinh doanh ẩm thực trong khách sạn. Nếu không có hoạt động chế biến thức ăn thì không thể gọi là ngành ẩm thực, còn nếu không có hoạt động lưu thông thì không thể gọi là hoạt động kinh doanh. Và quan trọng, nếu thiếu hoạt động phục vụ thì trở thành họat động của cửa hàng thức ăn chế biến sẵn.
Ngày nay, kinh doanh ẩm thực trong khách sạn có ý nghĩa quan trọng: nó tạo điều kiện cho khách lưu trú tiêu dùng tại chỗ, trực tiếp các sản phẩm ẩm thực của khách sạn (các món ăn, thức uống), các điều kiện giải trí và thư giãn tại chỗ.  Ý nghĩa xã hội: Các món ăn cũng là một trong những hình thức văn hóa của một dân tộc. Mỗi dân tộc đều có những món ăn đặc trưng cho bản sắc dân tộc đó, chúng ta có thể thông qua các món ăn để có thể giao lưu văn hóa giữa các dân tộc. 1.1.3. Tổng quan về quản trị chất lượng: 1.1.3.1. Khái niệm chất lượng: Quan điểm cổ điển: Chất lượng dịch vụ là mức phù hợp giữa các đặc tính của sản phẩm với các quy định có sẵn về một số đặc tính chung của sản phẩm. Quan điểm hiện đại: Chất lượng dịch vụ là s ự phù hợp giữa sản phẩm với mục đích sử dụng và là mức độ thỏa mãn của khách hàng. Theo tiêu chuẩn thuật ngữ ISO 8402 (TCVN 5814 – 94): Chất lượng là toàn bộ những đặc trưng của một sản phẩm hoặc của một dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn những yêu cầu đã đặt ra hoặc tiềm ẩn của khách hàng. Theo tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 : 2000: Chất lượng dịch vụ là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình làm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan. 1.1.3.2. Tiến trình phát triển tư duy về chất lượng và quản trị chất lượng: Việc mở cửa thị trường dịch vụ theo cam kết hội nhập quốc tế là một công tác hết sức quan trọng, chúng ta cần có sự hợp tác và quan tâm của nhiều ngành, nhiều cấp để có thể đáp ứng được các yêu cầu của cam kết và không mất thị trường
sau khi hội nhập. Để làm được điều đó các doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng dịch vụ của mình lên để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài đang gia nhập vào thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó, các đơn vị kinh doanh đều hiểu rằng việc tìm kiếm được khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt ngày nay đã trở nên vô cùng khó khăn và để giữ chân họ, làm cho họ trở thành khách hàng trung thành của mình càng khó hơn gấp nhiều lần. Do đó, các doanh nghiệp luôn đặt ra các tiêu chí để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, không những thế họ còn phải quản lý chất lượng dịch vụ của chính doanh nghiệp mình. Tư duy này phải trải qua nhiều giai đoạn: Gắn chất lượng với việc kiểm tra chất lượng: là quá trình đo, xem xét, thử nghiệm một hay nhiều đặc tính của đối tượng (có thể là sản phẩm hay dịch vụ) và so sánh kết quả đó với yêu cầu đã đặt ra nhằm xác định sản phẩm cuối cùng có phù hợp với yêu cầu, mong muốn của khách hàng hay không. Với tư duy này, chi phí khắc phục sai hỏng và lãng phí là rất cao, đôi khi lại không thể giải quyết được vấn đề. Gắn chất lượng sản phẩm với việc đảm bảo chất lượng: là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng nhằm đảm bảo tin tưởng rằng sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu về chất lượng. Tư duy này thể hiện niềm tin của khách hàng vào chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà nhà doanh nghiêp đang cung ứng. Gắn chất lượng sản phẩm với việc quản lý chất lượng: là một tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng những biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng chung của sản phẩm hay dịch vụ. Tư duy này cho thấy rằng không phải đầu tư vào chất lượng là tốn kém, mà chính những sai hỏng đã làm phát sinh ra những chi phí. Gắn chất lượng sản phẩm với quản lý chất lượng toàn diện: là cách quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và mang lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. 1.1.3.3. Khái niệm chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn:
Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Nó là một phạm trù mang tính tư ơng đối và chủ quan. Ta có thể xây dựng khái niệm chất lượng dịch vụ từ những khái niệm sau: . Khái niệm chất lượng dịch vụ được cảm nhận: là kết quả của một quá trình đánh giá dựa trên các tính chất bề ngoài của sản phẩm dịch vụ. Khái niệm này được xây dựng dựa trên tính chất vô hình của dịch vụ, cho nên khách hàng thường có khuynh hướng sử dụng các cảm giác cảm nhận được trong khi tiêu dùng dịch vụ để đánh giá chất lượng như hình thức bên ngoài và thái độ của nhân viên phục vụ trực tiếp, vẻ bề ngoài của cơ s ở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. . Khái niệm chất lượng dịch vụ “tìm thấy”: là những tính năng quan trọng của dịch vụ có thể cho phép khách hàng “tìm thấy”, hay sờ hoặc nhìn được, . Khái niệm chất lượng dịch vụ “trải nghiệm”: là chất lượng mà khách hàng chỉ có thể đánh giá được sau khi đã sử dụng dịch vụ, hoặc đã tiếp xúc với những nhân viên phục vụ trực tiếp, tức là s au khi đã có sự trải nghiệm nhất định về việc cung cấp dịch vụ của một doanh nghiệp. . Khái niệm chất lượng dịch vụ “tin tưởng”: chất lượng của sản phẩm mà khách hàng sử dụng phải dựa trên khả năng, uy tín, tiếng tăm của nhà cung cấp sản phẩm để đánh giá. Doanh nghiệp cung cấp càng có uy tín, danh tiếng tốt trên thị trường thì người tiêu dùng sẽ có xu hướng tin tưởng và chất lượng dịch vụ của họ hơn. Khái niệm: chất lượng dịch vụ trong ngành khách sạn – nhà hàng được hiểu là mức độ cung cấp dịch vụ tối thiểu mà một doanh nghiệp khách sạn – nhà hàng đã chọn nhằm thỏa mãn ở mức độ cao nhu cầu của thị trường khách hàng mục tiêu. Đẳng thức về chất lượng dịch vụ trong khách sạn – nhà hàng: Chất lượng dịch vụ = sự thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên: Sự thỏa mãn của khách = sự cảm nhận sau khi đã sử dụng dịch vụ - sự mong đợi. Từ đẳng thức trên, chúng ta có thể thấy rằng: Khách hàng sẽ thất vọng nếu sự cảm nhận của khách hàng sau khi đã sử dụng dịch vụ thấp hơn sự mong đợi của
họ. Khi đó, chất lượng của khách sạn – nhà hàng sẽ bị đánh giá là tồi tệ. Và ngược lại, nếu sự cảm nhận của khách hàng sau khi đã sử dụng dịch vụ của khách sạn – nhà hàng cao hơn sự mong đợi của họ, thì khi đó khách hàng sẽ cảm thấy chất lượng dịch vụ của khách sạn - nhà hàng là rất tốt. Chất lượng dịch vụ trong khách sạn – nhà hàng không chỉ là việc đáp ứng tốt, đúng lúc và đúng mong đợi những nhu cầu hợp pháp và chính đáng của khách hàng, mà còn phải tạo được một tổng thể về chất lượng trong các bộ phận và cả trong chính nhân viên của khách sạn – nhà hàng vì nhân viên chính là người làm nên chất lượng dịch vụ. Một dịch vụ được thiết kế tốt đến đâu đi chăng nữa nhưng người nhân viên cung ứng dịch vụ đó cho khách có thái độ không tốt, làm phiền lòng khách thì lập tức dịch vụ đó bị khách hàng đánh giá là không tốt, kém chất lượng. 1.1.3.4. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn: Chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn khó đo lường và đánh giá: Chất lượng dịch vụ trong khách sạn – nhà hàng có thể nói là khó đo lường và đánh giá. Do đặc điểm sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ nên đánh giá các y ếu tố vô hình không dễ bằng đánh giá các yếu tố hữu hình có thể tiếp xúc được. Có nghĩa là, chúng chỉ phụ thuộc vào sự cảm nhận của người tiêu dùng. M ặt khác, tâm lý và nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi cho nên sự thỏa mãn đối với cùng một dịch vụ vào những thời điểm khác nhau sẽ khác nhau. Do đó, để đánh giá dịch vụ khách sạn – nhà hàng có chất lượng, nhà quản lý phải dựa vào thái độ phục vụ của nhân viên, lượng khách đến khách sạn – nhà hàng và những phản hồi từ khách hàng. Chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được đánh giá một cách chính xác thông qua cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm và dịch vụ của khách sạn – nhà hàng: Do khách hàng là người trực tiếp tham gia vào quá trình tiêu dùng sản phẩm của khách sạn – nhà hàng cho nên sự cảm nhận của khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ của khách sạn – nhà hàng là tốt có nghĩa là mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng của khách sạn đã đạt tới mức độ cao. Như thế thì những người không tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của khách sạn – nhà hàng sẽ không thể cảm nhận một cách chính xác chất lượng dịch vụ của khách sạn – nhà hàng đó. Từ đó cho thấy đánh giá chất lượng dịch vụ của khách sạn – nhà hàng phải đứng trên vị trí của người tiêu
dùng trực tiếp sản phẩm, phải cố gắng hiểu một cách chính xác những yêu cầu, mong muốn và đòi hỏi của khách chứ không phải đứng trên vị trí của nhà cung cấp để xem xét. Chất lượng dịch vụ khách sạn – nhà hàng còn phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của khách sạn– nhà hàng đó: Quá trình cung cấp dịch vụ khách sạn – nhà hàng bao giờ cũng được thực hiện dựa trên hai yếu tố cơ bản: cơ s ở vật chất kỹ thuật và những nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình cung cấp dịch vụ. Vì lẽ đó khi đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà hàng – khách sạn, khách hàng thường có xu hướng dựa vào chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng. . Chất lượng kỹ thuật (technical quality): bao gồm chất lượng của các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn – nhà hàng như: sự tiện nghi, hiện đại của trang thiết bị, thẩm mỹ về nội thất, vệ sinh an toàn, . Chất lượng chức năng (functional quality): bao gồm các y ếu tố liên quan tới con người, đặc biệt là những nhân viên phục vụ trực tiếp có những đặc điểm về thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp, trình độ tay nghề, trình độ học vấn, tình trạng tâm lý, tình trạng sức khỏe, độ tuổi, giới tính, Trong đó thái độ và cách ứng xử với khách hàng là đặc điểm quan trọng nhất. Nó quyết định trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của khách sạn – nhà hàng đó. Cả hai thành phần này đều tác động tới hình ảnh của một khách sạn và quy ết định đến chất lượng dịch vụ được cảm nhận của khách sạn. Các nhà quản lý khách sạn phải luôn quan tâm và tìm cách cải thiện cả hai chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng một cách thường xuyên dựa trên những sự thay đổi trong nhu cầu sở thích và đòi hỏi của thị trường khách hàng mục tiêu của khách sạn. Chất lượng dịch vụ của khách sạn – nhà hàng đòi hỏi tính nhất quán cao: Tính nhất quán ở đây phải được hiểu theo hai góc độ: . Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động của tất cả các bộ phận, tất cả các thành viên của khách sạn từ trên xuống dưới về mục tiêu chất lượng cần đạt được của doanh nghiệp. Vì thế đòi hỏi các chủ trương chính sách kinh doanh của khách sạn phải đồng bộ với nhau. . Thứ hai, đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa mà khách sạn đã công bố với khách hàng. Chất lượng dịch vụ đòi hỏi phải tốt ở
mọi lúc, mọi nơi, cho mọi khách hàng, không cho phép tồn tại thứ chất lượng chỉ chú trọng áp dụng cho một vài khu vực “mặt tiền” quan trọng nào đó mà nhà quản lý cho rằng khách hàng dễ nhìn thấy nhất để “che mắt” họ. Tuy nhiên, tính nhất quán không được đánh đồng với tính cố định bất biến của khái niệm này. Chất lượng dịch vụ khách sạn cũng không thể được xây dựng một lần rồi cứ thế áp dụng mãi mãi không cần thay đổi. Chất lượng dịch vụ khách sạn đòi hỏi phải được hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh cho phù hợp với y êu cầu của khách hàng. 1.1.3.5. Đánh giá chất lượng dịch vụ trong nhà hàng – khách sạn: Trong phần này sẽ ứng dụng mô hình Servqual của ông Parasuraman để đánh giá, đo lường chất lượng dịch vụ trong khách sạn – nhà hàng một cách gián tiếp: Như đã nói ở phần trên, các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn – nhà hàng rất khó để đo lường và đánh giá chất lượng bằng những chỉ tiêu định lượng như đối với những sản phẩm khác vì đặc điểm của s ản phẩm khách sạn – nhà hàng là: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính sản xuất và tiêu dùng đồng thời, Cho nên đánh giá chất lượng dịch vụ của khách sạn – nhà hàng là đánh giá trên các tiêu chuẩn từ cảm nhận trực quan của khách hàng. M ô hình Servqual do ông Parasuraman đưa ra là một cách gián tiếp để đo lường chất lượng dịch vụ của khách sạn – nhà hàng. Trọng tâm của mô hình chính là: đo khoảng cách chênh lệch giữa sự mong đợi của khách hàng và những cảm nhận của họ sau khi đã sử dụng dịch vụ. Từ đó thấy được khách hàng có hài lòng hay không khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn – nhà hàng để có thể đưa ra kết luận về chất lượng dịch vụ của khách sạn – nhà hàng là tốt hay không tốt, là đạt hay không đạt. Trong mô hình Servqual sau thì chất lượng dịch vụ chính là khoảng chênh lệch GAP 5 – khoảng cách chênh lệch giữa sự thỏa mãn của khách hàng sau khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ khách sạn – nhà hàng so với những mong đợi của họ về sản phẩm đó. Mục tiêu của các khách sạn – nhà hàng chính là rút ngắn khoảng cách này đến mức nhỏ nhất. Nhưng doanh nghiệp muốn rút ngắn khoảng cách GAP 5 đến mức ngắn nhất thì họ phải nỗ lực để xóa bỏ hoặc thu hẹp các khoảng cách GAP 1, 2, 3 và 4.
. Khoảng cách 1 (GAP 1): là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của khách hàng và nhận thức của nhà quản lý khách sạn về điều đó. Nếu khoảng cách này lớn tức là nhà quản lý khách sạn không biết khách hàng mong đợi gì. Vì vậy, hiểu chính xác khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng đối với một khách sạn. . Khoảng cách 2 (GAP 2): là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý khách sạn về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hóa chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ. . Khoảng cách 3 (GAP 3): là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của doanh nghiệp khách sạn với chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp ra thị trường. . Khoảng cách 4 (GAP 4): là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà doanh nghiệp khách sạn đem đến cho khách hàng (hay khách sạn không thực hiện lời hứa). SƠ ĐỒ 1.1 MÔ HÌNH SERVQUAL VỀ 5 KHO ẢNG CÁCH CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
Giới thiệu của bạn Kinh nghiệm tiêu Nhu cầu bè, họ hàng dùng sản phẩm Chất lượng dịch vụ được khách hàng mong đợi KHÁCH HÀNG GAP 5 Chất lượng dịch vụ thực tế được khách hàng cảm nhận Thông tin GAP 4 quảng cáo và lời hứa của GAP 1 Chất lượng dịch vụ thực tế công ty cung công ty với cấp cho khách hàng khách hàng GAP 3 Chuyển hóa từ nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ CÔNG TY CUNG CẤP DỊCH VỤ GAP 2 Nhận thức của người quản lý công ty về mong đợi của khách hàng Nguồn: TS. Phan Thăng (2008) [2, 254] 1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng – khách sạn: Chất lượng và việc quản lý chất lượng dịch vụ tuy chưa thật sự trở thành mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp nước ta nhưng trong thời gian vừa qua, trước tình hình đất nước hội nhập vào tổ chức kinh tế thế giới WTO đã khiến cho một số lớn doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực nhà hàng – khách sạn đã tiến hành một số biện pháp cần thiết để cải thiện chất lượng dịch vụ của mình nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, việc làm đó chỉ mới dừng lại ở mức bộc phát của từng doanh nghiệp đơn lẻ. Những năm cuối thập kỷ 90 đã bắt đầu một thời kỳ khó khăn trong kinh doanh khách sạn ở nước ta, thời kỳ này nhiều khách sạn đều chịu sức ép mạnh của sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Trước tình hình đó, hai câu hỏi lớn được đặt ra:
Thứ nhất: các khách sạn ở Việt Nam có nhất thiết phải quan tâm tới chất lượng dịch vụ không? Câu trả lời là không chỉ riêng các khách sạn mà tất cả các doanh nghiệp kinh doanh ngành dịch vụ đều cần thiết quan tâm tới chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Chất lượng sản phẩm đã trở thành vấn đề cần thiết mang tính sống còn của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ trong giai đoạn hiện nay vì: . Môi trường kinh doanh đã có sự thay đổi, chuyển sang tình trạng cung lớn hơn cầu. Nghĩa là các nhà cung ứng dịch vụ xuất hiện càng ngày càng nhiều trên thị trường, ngoài các nhà cung ứng trong nước thì còn có thêm các nhà cung ứng từ nước ngoài gia nhập vào thị trường Việt Nam. . Đối tác, bạn hàng của các doanh nghiệp Việt Nam ngày nay không còn là các doanh nghiệp trong nước nữa mà còn có cả các doanh nghiệp kinh doanh nước ngoài nữa. . Yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, đặc biệt là các khách du lịch quốc tế - những người có khả năng thanh toán cao và rất có kinh nghiệm trong tiêu dùng sản phẩm cũng như dịch vụ. . Sự “bành trướng” của các doanh nghiệp khách sạn liên doanh với các tập đoàn khách sạn lớn của nước ngoài đầu tư xây dựng thêm nhiều khách sạn ở Việt Nam. Thứ hai: tại sao không ngừng nâng cao (cải thiện) chất lượng dịch vụ và phải quản lý ngày càng tốt hơn chất lượng dịch vụ khách sạn? Câu trả lời của vấn đề này được thể hiện qua các góc độ sau: . Chất lượng dịch vụ cao giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn. Thật vậy, chất lượng dịch vụ cao giúp doanh nghiệp có thể giữ khách hàng cũ (làm cho khách hàng phải quay lại sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp nhiều lần), tạo ra nhiều khách hàng chung thủy cho khách sạn (làm cho uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp được khuyếch trương) vả thu hút thêm nhiều khách hàng mới (đây là lượng khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp). Ngoài ra, chất lượng dịch vụ tốt sẽ giúp cho nhà hàng – khách sạn tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về chỉ tiêu khách của khách sạn. . Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường. Khách du lịch khi họ rời khỏi nơi cư trú thường xuyên, họ chỉ muốn được thực sự
nghỉ ngơi, thư giãn một cách thoải mái. Điều đương nhiên là họ không muốn tốn thời gian, tiền bạc để “mua” lấy sự rắc rối, phiền toái cho bản thân mình. Vì vậy, họ dễ dàng bị thuyết phục và chấp nhận bỏ ra số tiền khổng lồ để mua được những sản phẩm và dịch vụ mà họ cho rằng có chất lượng cao. Do đó, các khách sạn biết lợi dụng đặc điểm này mà tăng chất lượng dịch vụ của mình thì họ có thể tăng giá bán một cách hợp lý và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. Theo thống kê thì các khách sạn đứng đầu về chất lượng dịch vụ họ có thể nâng giá bán sản phẩm của mình cao hơn các doanh nghiệp khác từ 5% đến 6%. . Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp. Đầu tiên hết là các khách sạn có thể giảm thiểu một lượng lớn chi phí marketing, chi phí quảng cáo vì chính những khách hàng sử dụng dịch vụ chất lượng cao đã thực hiện công việc này cho doanh nghiệp. Tiếp theo là giảm các chi phí bất hợp lý để đền bù thiệt hại cho khách hàng, Ngoài ra, doanh nghiệp có thể tối thiểu hóa các hao phí về chi phí cho hoạt động kiểm tra, giám sát quá trình cung cấp dịch vụ. Có thể nói: đầu tư nhằm nâng cao và hoàn thiện chất lượng dịch vụ là “sự lựa chọn bắt buộc” đối với các khách sạn – nhà hàng ở nước ta trong giai đoạn phát triển như hiện nay. 1.3. Quy trình quản trị chất lượng của các nhà hàng – khách sạn: Để quản lý chất lượng dịch vụ của mình, các nhà hàng – khách sạn có thể áp dụng theo sơ đồ quy trình quản lý sau:
Sơ đồ 1.3: Quy trình quản trị chất lượng dịch vụ của nhà hàng – khách sạn. Chất lượng dịch vụ khách sạn muốn đạt tới Gđ 5: Giải quyết phàn nàn khiếu nại của khách hàng Gđ 4: Kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ Hoàn thiện Gđ 3: Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ phục vụ tốt liên tục Gđ 2: Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ Gđ 1: Hiểu biết mong đợi của khách hàng Chất lượng dịch vụ hiện tại của khách sạn Nguồn: TS. Phan Thăng (2008) [2, 255] 1.3.1. Hiểu biết nhu cầu mong đợi của khách hàng: Theo quan điểm của M arketing hiện đại thì bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng phải bắt đầu từ khách hàng và dựa trên những nhu cầu của khách hàng. Dù lựa chọn bất kỳ thị trường nào nhưng việc tìm hiểu rõ nhu cầu thị trường mục tiêu của mình sẽ khiến cho nhà hàng – khách sạn dễ dàng thành công trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng. N goài ra giúp cho doanh nghiệp trở nên thân quen hơn với khách hàng. Để thực hiện được điều đó các doanh nghiệp phải thực hiện các bước sau: 1.3.1.1. Nhận dạng khách hàng: Để thực hiện bước này doanh nghiệp bắt buộc phải trả lời câu hỏi: “Ai là khách hàng của doanh nghiệp mình?” Tất cả các loại hình kinh doanh đều phải xác định được khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp mình, nếu không làm được điều đó doanh nghiệp không thể nào thành công được vì họ đã chọn lầm thị trường. Khách hàng của doanh nghiệp không chỉ là người cùng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, có thể họ cũng là đối tác làm ăn lâu dài với doanh nghiệp hay những nhà cung ứng cho doanh nghiệp. Tùy từng đối tượng khách mà doanh nghiệp thiết kế dịch vụ để phục vụ cho tốt khách hàng của mình.
1.3.1.2. Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng: Tiếp theo sau đó doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mong muốn được thỏa mãn nhu cầu gì khi đến với doanh nghiệp. Việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng thực sự cần thiết nhằm giúp doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ có chất lượng cao cho khách hàng. Phương pháp nghiên cứu khách hàng hữu hiệu chính là phương pháp M arketing đây chính là chìa khóa để giúp các khách sạn – nhà hàng hiểu hết mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp trên thị trường. Thông qua hoạt động nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể đạt được một số mục đích như: Nhận ra những điều đã làm khách hàng không hài lòng và những thiếu sót của dịch vụ cần được khắc phục. Nhận ra những yêu cầu mong đợi thực sự của khách hàng về dịch vụ. Kiểm tra và theo dõi quá trình thực hiện dịch vụ tại khách sạn. So sánh sự thực hiện cung cấp dịch vụ của khách sạn với các đối thủ cạnh tranh. Đo lường hiệu quả của những thay đổi trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên, của các bộ phận để ghi nhận và khen thưởng. Tìm hiểu mong đợi của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mới. Theo dõi những thay đổi trong sự mong đợi của khách hàng. Dự đoán những mong đợi của khách hàng trong tương lai. Trong nhu cầu của khách hàng chúng ta có thể phân ra làm 2 loại: đã được bày tỏ hay ngụ ý. Có rất nhiều lý do khiến nhu cầu của khách hàng thay đổi theo thời gian: việc cải tiến quá trình cung cấp dịch vụ, thay đổi trong ưu tiên của khách hàng, chất lượng dịch vụ được cải thiện của các đối thủ cạnh tranh, Có năm phương diện thường được nghiên cứu để đánh giá nhu cầu của khách hàng trước và sau khi sử dụng dịch vụ: Độ tin cậy: chính là khả năng cung cấp cho khách hàng những gì đã được hứa hẹn, tín nhiệm và chính xác.
Đảm bảo: an toàn cho khách hàng trước khi, sau khi và trong khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Hữu hình: các cơ sở vật chất và trang thiết bị, ngoài ra quan trọng hơn cả là sự xuất hiện của nhân viên. Thấu cảm: các mức độ chăm sóc và sự chú ý của cá nhân được cung cấp cho khách hàng. Cụ thể là ngôn ngữ sử dụng phải dễ hiểu đối với khách hàng, nhận diện khách hàng thường xuyên bằng tên của họ. Phản hồi: huấn luyện nhân viên với tinh thần luôn luôn giúp đỡ khách hàng và cung cấp cho họ dịch vụ nhanh chóng, thuận tiện nhất. 1.3.1.3. Thu thập thông tin khách hàng: Phương pháp hữu hiệu để nhận biết nhu cầu của khách hàng đó chính là thu thập thông tin của họ. Có rất nhiều cách để thu thộng thông tin về khách hàng như: Thẻ (sổ, hộp thư, .) góp ý và các cuộc điều tra chính thức là cách dễ dàng nhất và được áp dụng rộng rãi nhất trong các doanh nghiệp, đặc biệt trong nhà hàng – khách sạn để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng. Trong bảng câu hỏi thường có rất nhiều câu hỏi kiểu mở - đóng để thuận tiện cho khách hàng góp ý. Liên hệ trực tiếp với khách hàng: phương pháp này thường được sử dụng đối với các khách hàng là các công ty hàng đầu hay các cá nhân là khách hàng thân thiết của khách sạn – nhà hàng. Những vấn đề họ góp ý hay khiếu nại thường là một kinh nghiệm quý báu đối với doanh nghiệp. Tin tức trực tiếp từ khu vực kinh doanh: bất cứ nhân viên nào tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đều có thể lấy được thông tin có ích từ khách hàng bằng cách đơn giản là tham gia vào cuộc trò chuyện của khách hàng hay lắng nghe khách hàng. Hay đơn giản hơn cả là nhân viên chỉ cần quan sát hành vi của khách hàng để nhận biết nhu cầu của họ. Nghiên cứu các khiếu nại: các khiếu nại có thể là m ột nguồn then chốt về thông tin khách hàng. Các khiếu nại cho phép tổ chức kinh doanh tìm hiểu về các vấn đề dẫn đến thất bại, sai lầm của s ản phẩm và dịch vụ, đặc biệt là về khoảng cách giữa những kỳ vọng và thực hiện. 1.3.1.4. Quản lý quan hệ với khách hàng:
Khách hàng là nguồn cội của mọi thành công trong kinh doanh. Không có khách hàng doanh nghiệp sẽ bị phá sản. Quản lý quan hệ khách hàng có hiệu quả hay không, tốt hay xấu phụ thuộc vào bốn lĩnh vực sau: Tiếp cận và cam kết với khách hàng: doanh nghiệp phải thực sự tin và đảm bảo chất lượng các sản phẩm dịch vụ của mình để có thể cam kết cung cấp một dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Các tiêu chuẩn phục vụ được tập trung vào khách hàng: các tiêu chuẩn phục vụ chính là các mức độ thực hiện có thể đo lường được các kỳ vọng của khách hàng. Đào tạo và trao quy ền: quản lý quan hệ khách hàng phụ thuộc vào việc đào tạo nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng. Chỉ khi những nhân viên này được đào tạo tốt có khả năng xử lý, khắc phục khi có vấn đề nảy sinh mới có thể duy trì mối quan hệ với khách hàng tốt được. Quản lý khiếu nại: một khách hàng có vấn đề về dịch vụ của nhà hàng – khách sạn sẽ nói lại cho 9 đến 10 người biết. Do đó nếu vấn đề không được xử lý hiệu quả sẽ mang lại hậu quả vô cùng to lớn, mang lại nhiều ảnh hưởng bất lợi cho doanh nghiệp. Ảnh hưởng đầu tiên và nguy hại nhất đó chính là giảm thiểu uy tín của doanh nghiệp và làm cho doanh nghiệp đánh mất thương hiệu mà chính doanh nghiệp đã tốn rất nhiều chi phí, công sức và thời gian để xây dựng. 1.3.1.5. Đo lường sự hài lòng của khách hàng: Một công cụ đơn giản để khảo sát và phân tích sự hài lòng của khách hàng là nghiên cứu thông tin phản hồi của khách hàng. Ý kiến phản hồi của khách hàng là tài liệu vô cùng quan trọng và cấn thiết cho một doanh nghiệp. Thông qua thông tin phản hồi, doanh nghiệp sẽ biết được khách hàng của mình hài lòng như thế nào với những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng được cung cấp. Từ đó, doanh nghiệp có thể đánh giá được sản phẩm và dịch vụ của mình rồi có những phương pháp để cải thiện hay nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Hoàn thành những bước này doanh nghiệp có thể chuyển sang giai đoạn tiếp theo của quy trình quản lý chất lượng của mình. 1.3.2. Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ: Trong tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ, nhất là ngành nhà hàng – khách sạn thì việc thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ là cần thiết. Doanh nghiệp phải
thiết kế quy trình cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốt những vấn đề có thể xảy ra làm ảnh ưởng tới quy trình công nghệ phục vụ khách. Các tiêu chuẩn dịch vụ được thiết lập phải đáp ứng một cách cao hơn hay chí ít cũng phải ngang bằng với các nhu cầu của khách hàng. Tất cả tiêu chuẩn dịch vụ của nhà hàng – khách sạn được xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, giảm thiểu các chi phí bất hợp lý, Để thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ tốt các nhà quản lý và nhân viên phải trả lời được các câu hỏi sau: Dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng tốt như thế nào? Mất bao nhiêu thời gian để cung cấp dịch vụ cho khách hàng hay nói cách khác, khách hàng nhận được sự phục vụ của nhân viên trong thời gian là bao lâu? Số lần mà nhân viên cung cấp dịch vụ mắc lỗi? Nhà quản lý giải quyết phàn nàn khiếu nại của khách hàng như thế nào? Trong thời gian bao lâu? Có khiến khách hàng thỏa mãn hay không? Dịch vụ tạo ra là để phục vụ khách hàng, do đó tiêu chuẩn dịch vụ của khách sạn phải dựa trên cơ sở những yêu cầu và mong đợi của khách hàng vì thế nó cũng được đo lường bởi khách hàng. Tiêu chuẩn này phải được lựa chọn một cách thận trọng để phù hợp với nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm tới. 1.3.3. Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ phục vụ tốt: Trong nhà hàng – khách sạn, nhân tố con người đóng vai trò vô cùng quan trọng và chính những con người này ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ của họ. Tất cả nhân viên và những việc họ làm, nó đều ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức của khách hàng về dịch vụ và về doanh nghiệp. Họ đóng vai trò như một người bán hàng, như một nhân viên marketing của doanh nghiệp. Nhân viên sẽ có cảm giác được hỗ trợ khi họ làm việc theo nhóm và chỉ có làm việc theo nhóm họ mới có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất đến khách hàng. Do đó, doanh nghiệp mà đại diện là các nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm có sự phối hợp với nhau để dịch vụ ngày càng tốt hơn. 1.3.4. Kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ:
Quá trình cung cấp dịch vụ cần được kiểm tra thường xuyên để đảm bảo rằng doanh nghiệp đang phục vụ tốt cho khách hàng và khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách. Giai đoạn này giúp người quản lý kiểm soát một cách thực tế hơn các dịch vụ của mình để nhanh chóng khắc phục hay nâng cao tiêu chuẩn dịch vụ của doanh nghiệp. Ngoài ra họ có thể dựa trên tầm nhìn và các tiêu chuẩn chiến lược mong muốn của khách sạn, phân tích số liệu thực tế để đưa ra quyết định nhằm chuẩn hóa dịch vụ của doanh nghiệp. 1.3.5. Giải quyết phàn nàn khiếu nại của khách hàng: Cho dù dịch vụ của các nhà hàng – khách sạn tốt đến đầu thì họ đều có thể nhận được nhiều lời phàn nàn khác nhau từ khách hàng. Có thể do nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi và trong quá trình phục vụ khách có một số nhân viên chưa thật sự hết lòng với khách và nhà quản lý thì không thể kiểm soát được số lượng nhân viên của mình hay một số dịch vụ không đáp ứng cho khách hàng như đã hứa, Khi khách có phàn nàn họ thường mong muốn được giúp đỡ một cách nhanh chóng, được đền bù xứng đáng cho những sự cố đã xảy ra hoặc sự phiền toái đã gặp phải. Họ sẽ đánh giá rất cao dịch vụ của khách sạn là tốt hay không tốt khi những phàn nàn của họ được giải quyết một cách nhanh chóng và công bằng. Họ thích được giải quyết ngay khi gặp những rắc rối lần đầu tiên, thích được đối xử lịch sự, trung thực và được quan tâm. Làm được những điều trên là biện pháp hữu hiệu nhất để giữ chân khách hàng và khiến cho họ tình nguyện trở thành khách hàng trung thành và “những nhân viên Marketing” cho doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG ATRIUM CAFÉ – KHÁCH SẠN LEGEND 2.1. Tổng quan về khách sạn Legend – nhà hàng Atrium: 2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Legend: Tên cơ quan: Legend Hotel Saigon Đia chỉ: 2A – 4A Tôn Đức Thắng, Q.I, Tp.Hồ Chí Minh. Tel: (84-8) 3823 3333 Fax: (84-8) 3823 2333 Email: info@legendsaigon.com Web: 2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Legend Saigon: Tọa lạc tại số 2A - 4A Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP.HCM , khách sạn Legend Saigon là một trong những khách sạn 5 sao nổi tiếng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ở Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay. Hiện nay, khách sạn hoạt động dưới sự quản lý và điều hành của công ty Liên doanh Hải Thành – Kotobuki (gọi tắt là công ty liên doanh Hako). Công ty liên doanh Hako được thành lập năm 1993 theo giấy phép đầu tư số 753/GP cấp ngày 21/12/1993 và có trụ sở t ại tòa nhà Riverside Office, địa chỉ 2A - 4A Tôn Đức Thắng. Bên cạnh tòa nhà văn phòng cao cấp Riverside Office. Khách sạn Legend Saigon được khai trương và đưa vào hoạt động từ ngày 05 tháng 10 năm 2001 là một trong những khách sạn 5 sao hàng đầu ở TP.HCM hiện nay. Khách sạn Legend Saigon với những khu vực kinh doanh chính như phòng ở (từ tầng 4 trở lên), dịch vụ ẩm thực (nhà hàng Buffet Atrium Café, nhà hàng Hoa Crystal Jade Palace, nhà hàng Nhật Yoshino, nhà hàng Oggi, Lobby Lounge, Executive Lounge (từ tầng 14, dành cho khách VIP kèm theo bữa sáng miễn phí, đồ giải khát, cocktail buổi tối, và một loạt báo, tạp chí quốc tế với tầm nhìn ra sông Sài Gòn tuyệt đẹp), Tropicana Pool bar, Massage, Fitness Center, Business Center,
Gifts shop, Có thể nói, Legend Saigon là một trong những khách sạn có sản phẩm và dịch vụ đa dạng nhất. Ngoài những dịch vụ chính như lưu trú với chất lượng cao, dịch vụ ẩm thực độc đáo, vừa mang tính quốc tế, vừa mang tính đăc trưng của thị trường mục tiêu, khách sạn Legend Saigon còn là nơi mang đến cho khách hàng, không chỉ khách du lịch từ nơi khác đến, mà còn những khách hàng địa phương vì những dịch vụ chính yếu và dịch vụ bổ sung hoàn hảo nhất với mức giá tối ưu nhất. 2.1.1.2. Vị trí địa lý: (xem phụ lục 3 – hình 2.1) Khách sạn được xây dựng ngay khu vực trung tâm thành phố tạo nên một sự kết hợp độc đáo giữa khung cảnh thiên nhiên thuận tiện cho việc nghỉ ngơi, thư giãn của du khách, đồng thời cũng không tách biệt hẳn với sự tiện nghi hiện đại của công nghệ, chỉ cần 5 phút đi taxi du khách sẽ ở ngay đại lộ Lê Lợi, đại lộ Nguyễn Huệ là nơi diễn ra các hoạt động thương mại sầm uất, thuận tiện cho việc công tác của các doanh nhân và cả khách du lịch nữa. Khách sạn Legend Saigon sở hữu một vị trí đẹp. Một mặt là hư ớng nhìn về trung tâm thành phố phồn hoa, đô hội, náo nức và lấp lánh ánh đèn. M ột mặt là hướng nhìn phía sông Sài Gòn lung linh về đêm và bát ngát vùng ngoại ô quận 2, quận 4 với bạt ngàn màu xanh và những công trình vui chơi giải trí, nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật đang từng ngày làm thay da đổi thịt vùng ven, nhưng vẫn giữ được nét thiên nhiên trong lành, tạo cảm giác thích thú, dễ chịu cho du khách. 2.1.1.3. Các tiện nghi – dịch vụ:  Dịch vụ phòng: Ngay từ khi mới ra đời khách sạn Legend Saigon đã đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn của một khách sạn 5 sao có thể làm hài lòng mọi khách hàng với những tiện nghi và dịch vụ phục vụ khách hàng tốt nhất. Legend Saigon là một trong những khách sạn có quy mô lớn ở TP .HCM với 17 tầng, 283 phòng cao cấp (xem phụ lục 3 - hình 2.2). Thị trường khách hàng mục tiêu là khách Nhật (và một số nước châu Á khác như: Hàn Q uốc, Trung Quốc, Đài Loan, Singapore ). Hiện nay, thị phần khách Mỹ, châu Âu và Australia cũng đang là những thị trường tiềm năng và rất có khả năng chi tiêu lớn khi đến lưu trú tại khách sạn Legend Saigon. Và những thị trường này đang đòi hỏi những tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ hoàn hảo hơn nữa.
BẢNG 2.1 QUY MÔ KINH DOANH LƯU TRÚ CỦA KHÁCH SẠN LEGEND SAIGON Giá niêm yết Loại phòng Diện tích (m2) Số lượng USD / ngày đêm Deluxe 37 212 138 ++ Excutive Floor (từ tầng 14 của khách sạn) Deluxe 37 60 168++ Junior Suite 74 10 410++ Legend Suite 148 1 900++ Nguồn: tác giả tổng hợp Từ trước đến nay khách sạn vẫn giữ nguyên kiến trúc cũ, không thay đổi hay sửa chữa phòng ốc, nhưng chỉ từ năm 2009 đến nay khách sạn đã bắt đầu thay đổi một số trang thiết bị trong phòng như: giường, tủ, bàn, ghế, tivi, nệm, để cung cấp cho khách hàng một dịch vụ hoàn hảo hơn và cũng để đáp ứng một thị trường khách mới mà khách sạn muốn hướng tới đó là thị trường khách Âu.  Phòng hội nghị: (xem phụ lục 3 – hình 2.3) Có phòng tiệc rộng 700m2 cho phép phục vụ các hoạt động đa chức năng. Mỗi phòng được thiết kế chu đáo để đáp ứng cho mọi nhu cầu họp, hội thảo, các sự kiện khác. Trung tâm thương vụ: Phục vụ các cuộc họp nhỏ, yến tiệc nhỏ. Phòng hội nghị chức năng, phòng tiệc có thể chứa hơn 500 khách. Ngoài ra vào những dịp đặc biệt, các phòng hội nghị có thể được sử dụng để thiết kế các hội chợ bán các hàng hóa của các doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới nhằm tăng danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp mình.  Nhà hàng & Bar: (xem phụ lục 3 - hình 2.4) The Atrium Café: là nhà hàng Buffet chuyên phục vụ các món ăn Quốc tế và đặc sản địa phương. Với các Buffet sáng, trưa và tối. (Nhà hàng này sẽ được nghiên cứu kỹ ở phần 2.2 của chương này). Yoshino Restaurant: chuyên phục vụ các món ăn Nhật vào các bữa sáng, trưa, chiều, tối. The Legend Lounge: hay còn gọi là Lobby Lounge. Với vị trí thuận lợi là nằm ngay đại sảnh của khách sạn, The Legend Lounge rất được khách hàng ưa
thích và lui tới thường xuy ên ngay cả khách lưu trú tại khách sạn hay khách vãng lai. Crystal Jade P alace: đây là một trong những nhà hàng Hoa được đánh giá là ngon nhất Thành phố Hồ Chí Minh. Nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn Trung Hoa với trên 25 loại dim – sum và các món ăn được chuẩn bị đặc biệt bởi các bếp trưởng người Hongkong. Oggi Rest aurant & Bar: đây là nơi lý tưởng để quý khách có thể thư giãn sau một ngày làm việc căng thẳng. Tại đây khách hàng có thể thưởng thức những loại rượu nổi tiếng, những ly cocktails được pha khéo léo hay những món ăn được chế biến ngon và đẹp mắt. Executive Lounge: với khung cảnh thơ mộng nhìn ra sông Sài Gòn, đây là nơi để các khách phòng từ tầng 14 – tầng Excutive có thể nghỉ ngơi, thư giãn, dùng bữa sáng và các bữa ăn nhẹ. Nơi đây còn bố trí các phòng họp nhỏ để họ có thể thương thảo với khách hàng, làm việc, Tropicana Pool Bar: với tầm nhìn ra hồ bơi Tropicana Pool Bar rất được du khách ưa chuộng. Bar phục vụ các món cocktail nổi tiếng và cả những món ăn nhẹ để khách hàng có thể vừa thưởng thức vừa ngắm cảnh.  Các dịch vụ khác: Cũng như các khách sạn khác, Legend Saigon cũng cung cấp thêm cho các khách hàng của mình các dịch vụ như: Trung tâm dịch vụ văn phòng, trung tâm thể dục, Hồ bơi, Trung tâm Massage, 2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Legend:  Sơ đồ tổ chức của khách sạn: SƠ ĐỒ 2.2 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA KHÁCH SẠN LEGEND S AIGON
Sales & Marketing Manager Deputy General General Japanese Restaurant Manager Director Manager Food & Beverage Manager Security Manager Chief Engineer GENERAL MANAGER Purchasing Manager Executive Chef Deputy General Financial Controller Director Executive Housekeeper Front Office Manager Human Resource Manager Nguồn: tài liệu nội bộ của khách sạn Legend Saigon  Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn: Bộ phận Sales and M arketing:
. Mỗi Sales Manager trong bộ phận phụ trách 1 bộ phận khách hàng như: Corporate, Overseas market, Walk – In, . Họ ngoài việc chịu trách nhiệm tìm kiếm thị trường khách mới, phát triển thị trường khách cũ của khách sạn họ còn phải thực hiện các công việc xúc tiến thương mại như đưa ra các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, chiêu thị, các chương trình đặc biệt vào các ngày lễ. Từ đó cho thấy trách nhiệm của họ phải đảm bảo nguồn thu và công suất phòng cho khách sạn ở mức cao nhất. Bộ phận F & B: do khách sạn sở hữu 3 nhà hàng lớn (duy chỉ có nhà hàng Hoa là khách sạn cho thuê mặt bằng) cho nên tổ chức của bộ phận này bao gồm 2 Manager và 1 tổng quản lý bếp. Cho dù bao gồm bao nhiêu Manager đi chăng nữa thì họ cũng có chung một nhiệm vụ đó là thực hiện các dịch vụ về ăn uống, tổ chức các loại hình tiệc, phục vụ ăn uống tại phòng cho khách khi họ có nhu cầu, Bộ phận Security: cũng như các khách sạn khác, bộ phận bảo vệ của khách sạn Legend Saigon cũng làm việc 24/24, chia làm 3 ca làm việc. Họ chịu trách nhiệm bảo vệ tài sản của khách, nhân viên và cả tài sản của khách sạn. Họ còn phải bảo vệ an ninh bên trong cũng như bên ngoài khách sạn, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho tất cả khách hàng và nhân viên khách sạn. Bộ phận Engineering: chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo trì toàn bộ các vật dụng trong khách sạn. Ngoài ra họ còn phải thực hiện các chương trình bảo dưỡng định kỳ để tránh hư hỏng các trang thiết bị cả bên trong phòng lẫn bên ngoài. Bộ phận Purchasing: chịu trách nhiệm thu mua các vật dụng, trang thiết bị cũng như nguyên vật liệu cho toàn bộ khách sạn. Bộ phận Financial: nhân viên trong bộ phận này chịu trách nhiệm kiểm soát hệ thống hóa đơn xuất – nhập trong toàn bộ khách sạn. Họ phải thực hiện đầy đủ các chế độ báo cáo tài chính, thuế của khách sạn. Bộ phận Housekeeping: chịu trách nhiệm chăm sóc phòng ốc và cơ sở vật chất cho khách sạn, đảm bảo vệ sinh cho tất cả các khu vực trong khách sạn, từ khu vực phòng khách cho đến các khu vực công cộng. Không những thế họ còn chịu trách nhiệm chăm sóc cây cảnh trong toàn bộ khách sạn. Bộ phận Front Offfice: đây là bộ phận thần kinh trung ương của một khách sạn, hầu hết các công việc, hoạt động thường ngày của khách sạn đều thông qua bộ phận này. Đây là bộ phận trực tiếp, cũng là cầu nối giữa khách hàng và khách sạn.
Bộ phận Human Resource: bộ phận này giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển dụng và đào tạo cũng như tái đào tạo đội ngũ nhân viên cho khách sạn. Bộ phận này giải quyết tất cả các chế độ liên quan đến nhân sự, chế độ lao động, lương, Trực tiếp tổ chức ký hợp đồng với các nhân viên khi việc tuyển dụng thành công. 2.1.2. Giới thiệu chung về nhà hàng Atrium Café: 2.1.2.1. Vai trò – vị trí của nhà hàng Atrium Café: Nhà hàng Buffet Atrium Café đư ợc xem là nhà hàng Buffet chuyên nghiệp đầu tiên ở Thành phố Hồ Chí Minh. Tọa lạc tại tầng trệt của khách sạn, nhà hàng Atrium Café sở hữ u một không gian rộng rãi với tầm nhìn đẹp, bao quát hồ bơi rộng và xanh mát bên ngoài cửa kính. Ngoài ra còn có một khu vườn nhỏ theo kiến trúc vườn Nhật xinh xắn, với màu xanh của lá và màu xám của đá sỏi. Ngoài ra còn có tiếng nước chảy róc rách qua những tiểu thủy cảnh được thiết kế bên bên cạnh hồ bơi dành riêng cho những khách thích không gian mở bên ngoài. Bên trong nhà hàng là những làn điệu hòa âm của tiếng sáo, trúc được chơi vào mỗi sáng, hay tiếng dương cầm du dương vào những giờ cố định của ngày chủ nhật làm cho bất kì ai một lần bước vào nhà hàng đều bỏ lại bao nặng nề của cuộc sống bên ngoài. Không những thế nhà hàng thường rất đông khách vào những ngày chủ nhật đặc biệt đối với những em bé vì vào ngày này nhà hàng thường tổ chức các hoạt động như: tặng bong bóng tạo hình đặc biệt, kẹo bông gòn, nặn tượng bằng bột, khiến chúng rất thích thú. Ngoài ra vào những ngày chủ nhật, nhà hàng còn cung cấp món gan ngỗng đặc sắc, với món bánh Crepe, rượu vang trắng và đỏ, khiến cho du khách vô cùng thích thú. Với quy mô 228 chỗ ngồi (nhưng thực tế sức chứa tối đa của nhà hàng có thể hơn 300 khách), những người quản lý ở khách sạn đã khéo léo và tinh tế để tạo ra một không gian rộng rãi, thoải mái hơn cho khách (xem phụ lục 3 - hình 2.5). Khách đến nhà hàng có thể đi một mình, theo nhóm, gia đình hay công ty. Nhà hàng luôn thỏa mãn mọi yêu cầu về không gian cho khách với bàn dành cho 2 người, 4 người, bàn tròn 8 người và bàn theo nhóm. N goài ra, nếu thực khách (đặc biệt là khách châu Âu) thích hòa mình vào thiên nhiên thì nhà hàng cũng có 8 bàn tròn được sắp xếp bên ngoài, với tầm nhìn là hồ bơi làm tâm điểm của nghệ thuật xếp
đặt, vừa thiên nhiên nhưng cũng không kém phần tiện nghi cho thực khách tự chọn thức ăn cho mình. 2.1.2.2. Nhiệm vụ và chức năng của nhà hàng Atrium Café: Với sản phẩm kinh doanh là Buffet, nhà hàng Atrium Café là nhà hàng chính trong kinh doanh ẩm thực và là “anh cả” của gia đình F & B. Nhà hàng phục vụ khách từ 6:00 đến 24:00 mỗi ngày, và mỗi ngày là một điều mới mẻ đối với thực khách khi đến Atrium Café. Ngoài ra nhà hàng còn là nơi để các buổi hội thảo được tổ chức ở lầu 2 và khách có thể xuống dùng bữa trưa với giá ưu đãi bao gồm trong giá thuê phòng họp. Hàng năm, có rất nhiều công ty tổ chức hội thảo, họp, tại phòng hội nghị của khách sạn và khách có thể thưởng thức Buffet trưa tại khách sạn với các món ăn vô cùng đa dạng và phong phú. Tuy nói là nhà hàng Buffet nhưng Atrium Café cũng có phục vụ cả loại hình Alacarte khi khách có yêu cầu, thực đơn Alacarte của nhà hàng vô cùng phong phú với hơn 30 món thức uống và thức ăn. Ngoài ra còn có những món bánh ngọt vô cùng phong phú và đặc sắc để phục vụ khách hàng. Đúng với danh xưng là “anh cả” trong gia đình F & B, nhà hàng Atrium Café mang lại nguồn doanh thu khổng lồ cho bộ phận F & B nói riêng và toàn khách sạn nói chung. Không chỉ mang lại nguồn thu cho khách sạn mà nhà hàng Atrium Café còn mang danh tiếng của khách sạn Legend Saigon đến gần với du khách hơn thông qua các món ăn đa dạng, phong cảnh độc đáo và phong cách phục vu chu đáo của nhân viên nơi đây. Có rất nhiều thực khách sau khi dùng Buffet ở nhà hàng đã khẳng định rằng: “Không có nhà hàng Buffet nào với thực đơn phong phú, tầm nhìn đẹp như tại nhà hàng Atrium Café – khách sạn Legend.” Nhân viên của nhà hàng và toàn bộ Ban giám đốc của nhà hàng luôn luôn tìm cách đổi mới trong thực đơn, chu đáo hơn trong phong cách phục vụ để có thể tìm được nguồn khách hàng lớn hàng lớn hơn, khách hàng mới và duy trì được lượng khách cũ. Điều đó không chỉ duy trì nguồn thu cho khách sạn mà còn mang đến nguồn thu mới cao hơn nguồn thu cũ. 2.1.2.3. Sơ đồ tổ chức và phân cấp quản lý trong nhà hàng Atrium Café –mô tả công việc của từng chức danh:
Nhìn vào sơ đồ tổ chức sau chúng ta có thể thấy được mô hình quản lý của nhà hàng Atrium cũng khá là đơn giản và được phân cấp khá là rõ ràng: Đứng đầu là F & B Manager, người này nắm vị trí cao nhất trong bộ phận F & B và thường là do người nước ngoài đảm nhiệm. Tiếp theo sau ông là Assistant Manager, vị quản lý này sẽ đảm nhiệm việc đối ngoại lẫn đối nội, ông ngoại trừ phân bổ lượng khách, tham gia các buổi họp để đưa ra các kiến nghị nhằm gia tăng lượng khách cho nhà hàng mà còn tham gia cả vào quá trình tuyển dụng, phỏng vấn lần 2 các nhân viên sau khi đã được phòng nhân sự thông qua. Bên cạnh đó sẽ có 2 người phụ tá sau ông đảm nhiệm các nhiệm vụ như coi sóc nhân viên, sắp xếp Roster, giải quyết các khiếu nại của khách hàng, Ngoài ra từng lĩnh vực khác nhau của bộ phận F & B sẽ có các Manager khác nhau phụ trách quản lý. Tiếp theo, hỗ trợ cho các Manager này là các Supervisor, họ chịu trách nhiệm coi sóc các bộ phận nhỏ nhân viên. Tuy nhiên, tại nhà hàng Atrium thì các Supervisor này chịu trách nhiệm coi sóc 2 phân khu chính của nhà hàng, khu A và khu B mà trong hình đã nêu rõ. Chịu trách nhiệm coi sóc từng nhóm nhỏ nhân viên đó chính là nhiệm vụ của Captain. Không chỉ coi sóc họ mà chính những Captain này cũng đứng ra giải quyết các vấn đề của khách hàng. Cuối cùng chính là những người quan trọng nhất của bộ phận F & B đó chính là những nhân viên phục vụ. Họ chính là những người trực tiếp tiếp xúc với khách, phục vụ khách. Đáp ứ ng các nhu cầu chính đáng của họ. Nếu những nhân viên này gây ra sai lầm có thể sẽ làm mất đi một lượng khách rất lớn của khách sạn. Và kéo theo những hệ lụy không đáng có, có thể làm mất cả danh tiếng của khách sạn. Cho nên các quản lý cần phải huấn luyện, theo sát và quản lý chặt chẽ để đảm bảo chất lượng phục vụ khách là tốt nhất. SƠ ĐỒ 2.3 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ PHẬN F & B
F & B Manager Assistant Manager Restaurant Manager Assistant Manager Banquet M anager Supervisor Supervisor Supervisor Captain Captain Captain Waiter/Waitress Waiter/Waitress Waiter/Waitress Nguồn: tài liệu nội bộ của bộ phận F & B khách sạn Legend Saigon 2.2. Thực trạng về quản trị chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Atrium Café: 2.2.1. Hiểu biết nhu cầu mong đợi của khách hàng: Khách hàng thường lui tới nhà hàng có thể chia thành 3 đối tượng chính, phụ thuộc vào 3 thời điểm phục vụ Buffet của nhà hàng. . Đối với Buffet sáng thì khách hàng chính là những khách lưu trú tại khách sạn. Khi họ mua dịch vụ phòng họ mua luôn cả dịch vụ ăn sáng trong đó. . Tiếp theo là Buffet trưa thì khách hàng thường là những khách group, họ đã book phòng họp tại khách sạn và do đó họ sử dụng luôn dịch vụ ăn tại khách sạn cho nhân viên của mình. Tuy nhiên vào những trưa chủ nhật nhà hàng lại đón tiếp một lượng lớn khách ngoài họ đến để thưởng thức những món đặc sản mà chỉ có trưa chủ nhật mới có. . Cuối cùng là Buffet tối thì khách hàng chính là những khách ngoài, họ đến để thưởng thức buổi tối cùng gia đình trong không gian đầm ấm nhưng không kém phần lãng mạn của khách sạn. Lượng khách hàng đến với nhà hàng tuy nhiều nhưng lượng khách đến vào các Buffet trưa thường là khách hội nghị. Lượng khách này nhu cầu của họ thường không cao lắm và cũng chính vì vậy mà nguồn thu lợi nhuận từ nguồn khách này cũng hạn hẹp. Do những bữa ăn Buffet được bán cho khách hội nghị với giá ưu đãi hơn (rẻ hơn so với khách ngoài từ 10 – 15%). Tuy nói vậy nhưng chúng ta vẫn phải
duy trì lượng khách này để đảm bảo nguồn thu cho khách sạn nói chung nhà hàng nói riêng vào những mùa thấp điểm, khách đến nhà hàng quá ít. Tuy đối tượng khách của từng thời điểm khác nhau nhưng nhìn chung nhu cầu của họ là như nhau. Điều đó được giải thích như sau: tất cả khách hàng khi đến với nhà hàng đều mong muốn được thưởng thức những bữa ăn ngon trong khung cảnh sang trọng và lãng mạn với sự phục vụ chu đáo và tận tình của nhân viên nơi đây. Hiện tại nhà hàng đã và đang áp dụng rất nhiều phương pháp để thu thập thông tin khách hàng như: gởi phiếu góp ý, các nhân viên Sale luôn luôn tìm mọi cách liên hệ thường xuyên với khách hàng để nhận biết thông tin từ họ về phong cách phục vụ mà nhân viên cung cấp cho họ cũng như chất lượng sản phẩm mà họ nhận được. Phương pháp hữu hiệu nhất và đang được nhà hàng áp dụng đó chính là sự thu thập thông tin khách hàng của những nhân viên tại nhà hàng. Nhân viên luôn theo dõi, tìm hiểu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Sau các ca làm việc các nhà quản lý luôn tập hợp nhân viên để tiến hành rút kinh nghiệm của ca, chỉ ra sai sót của từng nhân viên hay khen ngợi những nhân viên làm việc tốt, Từ đó họ có thể từng bước cải thiện chất lượng phục vụ của mình. Nhà hàng Atrium Café đang ngày một cố gắng hoàn thiện chất lượng của mình để có thể hoàn thành cam kết “chất lượng tối ưu luôn mang đến cho khách hàng”. Các nhà quản lý không ngừng đào tạo, huấn luyện, theo dõi nhân viên của mình để họ phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Tránh tình trạng vấn đề nảy sinh nhưng không được giải quyết thỏa đáng khiến khách hàng phiền lòng các nhà quản lý luôn theo dõi chặt chẽ hoạt động của từng nhân viên đối với khách hàng của mình. 2.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ: Tiêu chuẩn dịch vụ của nhà hàng Atrium Café hiện nay có thể nói đang được xây dựng theo các yếu tố sau: Độ tin cậy: có thể nói nhà hàng Atrium Café đã đạt được một mức độ tin cậy của khách hàng khá cao vì hàng ngày nhà hàng đã đón tiếp được một lượng khá lớn khách vãng lai vào dùng Buffet trưa và tối mặc dù giá của nhà hàng không thuộc diện trung bình. Đặc biệt, vào những ngày lễ hay những ngày chủ nhật đều có một lượng khách hàng cố định – khách hàng trung thành đến với nhà hàng để dùng tiệc
Buffet trưa và tối hay những bữa ăn Alacarte thịnh soạn. Để đạt được điều đó nhà hàng đã phải trải qua một quá trình lâu dài để xây dựng thực đơn, cung cách phục vụ cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng và phù hợp với tiêu chuẩn 5 sao của mình. Tính hưởng ứng: trong yếu tố này thì nhà hàng Atrium Café chưa thực hiện tốt lắm vì trong những ngày đông khách như những ngày lễ, ngày chủ nhật, khách vẫn còn phải chờ đợi, thậm chí một số khách hàng bị mang nhầm thức ăn đã order do sự nhầm lẫn của nhân viên phục vụ. Điều này ảnh hưởng không tốt đến cách nhìn của khách hàng, đặc biệt là những khách hàng mới đến nhà hàng lần đầu tiên về chất lượng dịch vụ nơi đây. Tính bảo đảm: trong yếu tố này theo như cơ sở lý luận chúng ta phải nghiên cứu 3 đặc điểm: . Về năng lực: nhà hàng đã đạt được yếu tố này thông qua các kỹ thuật chế biến món ăn đặc sắc và mang đậm bản sắc của từng quốc gia. N goài ra còn việc trình bày trang trí quầy Buffet vô cùng bắt mắt, kích thích sự thèm ăn của khách hàng, giúp cho họ thích thú và mong muốn quay lại với nhà hàng. . Sự lịch sự: thái độ của nhân viên đối với khách hàng có thể nói là đã đạt tới tiêu chuẩn 5 sao. Đội ngũ nhân viên phục vụ của nhà hàng đang được hoàn thiện ngày một tốt hơn, họ luôn luôn được tham gia các khóa huấn luyện ngắn ngảy để nâng cao khả năng phục vụ của mình. Ngoài ra trong quá trình làm việc họ luôn được các quản lý huấn luyện để có thể giải quyết tình huống kịp thời tránh làm phiền lòng khách. Họ đang được chính các khách hàng của khách sạn đánh giá khá cao về chất lượng phục vụ và múc độ hài lòng khách. Với họ mỗi khách hàng chính là một thượng đế, họ luôn luôn cố gắng hết sức mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đại đa số nhân viên ở đây luôn chú trọng tới yêu cầu của khách hàng, đáp ứng cho khách hàng một cách nhanh chóng và đầy đủ nhất khi họ có yêu cầu. . Tính an toàn: do nhà hàng luôn luôn đạt được một số lượng khách hàng trung thành nhất định cho nên tính an toàn đã đạt tới mức độ cao nhất. Từng món ăn luôn được chế biến hợp vệ sinh, đảm bảo các khâu và an toàn vệ sinh thực phẩm là cao nhất. Các nhân viên bộ phận luôn luôn làm s ao cho khách hàng đạt được cảm giác an toàn cao nhất khi lưu trú cũng như khi thưởng thức bữa ăn tại khách sạn.
Tính di hình: các quản lý cấp thấp cũng như cấp cao tại nhà hàng luôn luôn theo dõi các yêu cầu của khách hàng, họ luôn tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng thay đổi ra sao để đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu đó. Không dừng lại tại mức chất lượng dịch vụ hiện tại mà khách sạn đang ngày một nâng cấp để có thể đáp ứng khách hàng tốt nhất. Tính hữu hình: . Menu: Nhà hàng cung cấp những sản phẩm gì cho khách hàng, những đặc trưng của sản phẩm dịch vụ này như thế nào? Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hay không và thực đơn có phản ánh được khả năng đáp ứng của khách hàng hay không. Đây chính là những câu hỏi quan trọng trong chất lượng dịch vụ cùa nhà hàng. Có thể nói nhà hàng Atrium Café đã đáp ứng được rất lớn nhu cầu ăn – uống của khách hàng với thực đơn vô cùng phong phú (xem phụ lục 1). Không những thế các đầu bếp của nhà hàng luôn luôn thay đổi các món ăn trong thực đơn để ngày một hoàn thiện nó nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất. Trong tháng 5 vừa qua, nhà hàng đã đưa ra một món ăn mới “Bò cuộn bánh” để phục vụ khách hàng trong các ngày chủ nhật bên cạnh món gan ngỗng nổi tiếng được khách ưa chuộng. Thực đơn không chỉ đòi hỏi về nội dung mà còn phải về hình thức trình bày. Hiện nay hình thức trình bày thực đơn của nhà hàng khiến cho khách hàng khó có thể nhận biết món ăn cũng như cách chế biến, thành phần do ngôn ngữ sử dụng trong thực đơn là tiếng Anh nhưng đa phần khách của nhà hàng là khách Việt và khách Nhật. 2.2.3. Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ phục vụ tốt: Nhân viên trong nhà hàng phải phục vụ theo quy trình sau: Quy trình mở cửa nhà hàng: Đầu ca làm việc, các nhân viên sau khi ký tên vào “Daily Atrium Café time shift” sẽ chuẩn bị Cutlery (các loại dao, nĩa), và các loại dĩa để bày bàn ăn cho khách. Đây là một quy trình nhỏ nhưng có tính tuần hoàn. Do nhà hàng có ba thời gian Buffet cho nên sẽ có 3 giai đoạn mở cửa nhà hàng: . Ca làm việc buổi sáng sẽ bắt đầu từ 5:30, để chuẩn bị cho Buffet sáng. Các nhân viên nhà hàng sẽ bày đặt bàn ăn với: dao và nĩa ăn món chính, tách cà phê (đặt teaspoons, vì ca tối đã đặt tách và đường rồi), đặt sữa. Kiểm tra lại các công việc chuẩn bị khác: về dĩa, chén, ly để khách dùng nước trái cây, sữa, bowl để
khách lấy ngũ cốc Trong đó có một nhân viên set up các loại muỗng, gắp thức ăn trong line buffet. N goài ra, nhân viên còn phải chuẩn bị trà, café cho khách dùng. Trong khi đó, các nhân viên nhà bếp (bếp nóng và bếp lạnh) sẽ bày trí các món ăn, thức uống phù hợp với buổi sáng. Hai bộ phân này (nhân viên nhà hàng và nhân viên bếp) sẽ phối hợp cùng nhau để đúng 6 giờ sáng, nhà hàng phải sẵn sáng đón tiếp khách đến dùng bữa sáng. Trong giai đoạn này, người Captain và Supervior có trách nhiệm đặc biệt: kiểm tra mọi thứ để tránh thiếu thốn thức ăn hay thức uống (trà, café, nước trái cây, bơ, sữa, ), dao nĩa, khăn ăn cho khách, Phải đảm bảo mọi thứ đã sẵn sàng để phục vụ, tránh làm xáo trộn khi khách đang dùng bữa chỉ vì công việc chuẩn bị chưa hoàn tất. . Ca làm việc buổi trưa sẽ bắt đầu vào lúc 11g30. Tuy nhiên, khi 10g30 phải có 2 người ở lại để giúp đỡ nhân viên bếp set up muỗng, gắp cho Buffet trưa được hoàn tất, sẵn sàng phục vụ khách. . Ca làm việc buổi tối thường bắt đầu vào lúc 3g. Lúc này các nhân viên sẽ lau các lại dĩa, dao, nĩa, ly để chuẩn bị Set up cho Buffet tối bắt đầu vào lúc 6g. Quy trình phục vụ Buffet: . Chào đón khách: Có thể nói, người Hostess là một trong những người đến nhà hàng sớm để kiểm tra lại thông tin khách đặt bàn, kiểm tra bàn đã có khách đặt (đặt bản Reserved), sau đó, chuẩn bị các công việc khác như mở hệ thống nhạc, ánh sáng, độ lạnh trong phòng ăn; có thể giúp đỡ nhân viên phục vụ bày bàn ăn nếu hôm ấy có nhiều khách. Khi khách đến quầy của Hostess, Hostess sẽ chào hỏi khách để nắm thông tin là khách phòng hay khách vãng lai, số lượng khách, yêu cầu đặc biêt (hút thuốc hay không, ngồi ở ngoài trời hay ở trong nhà hàng ). Sau khi hướng dẫn khách đến chỗ ngồi đúng ý khách, hostess sẽ hỏi khách về thức ăn và thức uống mà khách yêu thích (có thể khách không dùng Buffet, không thích café của Buffet, khách muốn gọi thức uống khác, ) Hostess và nhân viên phục vụ sẽ đáp ứng nhu cầu cho khách. Sau khi khách ngồi vào bàn ăn, nhân viên phục vụ sẽ phục vụ thức uống bao gồm trong Buffet đã được khách chọn. Sau đó, quan sát và mang đi những dĩa thức ăn mà khách đã ăn xong (hay không dùng nữa), dao nĩa, tách, ly rượu, nếu khách
không dùng nữa. Chú ý, nhân viên phục vụ phải luôn quan sát để hiểu nhu cầu của khách và đáp ứng kịp thời. Sau khi khách dùng bữa xong, nhân viên phục vụ phải chú ý để biết khách nào cần tính tiền, khách nào là khách phòng để hỗ trợ cho Hostess. Nếu khách yêu cầu tính tiền thì phải cẩn thận với số tiền khách trả, khách trả bằng thẻ tín dụng, ngoại tệ hay chiết khấu, miễn phí (thu Voucher) Sau khi thối tiền cho khách, trả hóa đơn đỏ (nếu có) thì vẫn phải chăm sóc khách nếu khách còn muốn ngồi lại bàn. Captain hoặc người có chức vụ cao hơn sẽ hỏi khách về món ăn, thức uống, xem khách có nhận xét gì về bữa ăn không. Tiễn khách: Đưa khách trở lại lối ra, tạm biệt và hẹn gặp lại khách, chúc khách một chuyến đi/một ngày vui vẻ. . Thu dọn bàn: Sau khi khách đã rời khỏi bàn, nhân viên phục vụ phải dọn bàn và kiểm tra xem khách có bỏ quên gì không (hay khách có “vô ý” lấy nhầm tài sản của nhà hàng không) để kịp thời trả lại cho khách. Mang hết dĩa, dao nĩa, dơ vào trong station hoặc mang thẳng xuống bộ phận steward rửa. Chuẩn bị đón người khách tiếp theo: nhân viên phục vụ được phân công Table setting sẽ bày lại dao nĩa, khăn ăn, mới để chào đón vị khách mới. Quy trình phục vụ Alacarte: Quy trình phục vụ Alacarte của nhà hàng Atrium Café cũng giống như các nhà hàng khác. Đầu tiên, cũng là do người Hostess đưa khách vào trong khu vực bàn ăn của nhà hàng. Chính người Hostess sẽ hỏi khách dùng Buffet hay Alacarte để có thể báo cho nhân viên Captain hay Supervisor tại khu vực đó biết. Nhân viên phục vụ sẽ rót nước cho khách. Đồng thời, người Captain hay Supervisor sẽ trình thực đơn thức ăn và thức uống cho khách. Sau khi khách đã chọn xong món ăn và món uống, người phục vụ phải chuẩn bị bánh mì Alacarte (gồm 3 loại bánh mì của nhà hàng và 2 viên bơ) cho khách dùng trước trong thời gian chờ đợi. Sau đó, nếu khách có gọi nước thì sẽ phục vụ nước trước cho khách, đồng thời phải thay đổi dao, nĩa trên bàn cho phù hợp với món ăn mà khách đã chọn. Cuối cùng của quy trình này là phục vụ thức ăn cho khách. Các quy trình thu dọn dĩa và tiễn khách cũng giống như quy trình của Buffet.
Quy trình đóng cửa nhà hàng: Ở Atrium Café, sau khi giờ phục vụ Buffet sáng đã hết (10 giờ sáng), nhân viên bếp sẽ mang những thức ăn còn lại vào bếp, bỏ những thứ cần bỏ và tái dùng những thứ có thể. Nhân viên nhà hàng sẽ chuẩn bị cho Buffet trưa. Khi thấy khách đã vắng, Supervisor hay Captain sẽ phân phối nhân viên chuẩn bị những thứ cần thiết cho Buffet trưa như dao nĩa mới, ly nước, ly rượu (vào ngày chủ nhật), và chuẩn bị bàn ăn ở những khu vực không còn khách dùng Buffet sáng. Sau khi mọi việc chuẩn bị bàn ăn đã hoàn tất, tất cả nhân viên nhà hàng sẽ có một khoảng thời gian họp rút kinh nghiệm ngắn với trợ lý trưởng bộ phận, (hay có cả sự tham dự của trưởng bộ phận) để rút kinh nghiệm của những ngày trước và phổ biến những thông tin mới về yêu cầu phục vụ, chuẩn bị, Mọi người sẽ có 45 phút ăn trưa ở Canteen nhân viên và trở lại công việc trước 11g30. Sẽ có 2 nhân viên ở lại để trực điện thoại khách đặt chỗ, hỏi thông tin đặt chỗ và “Set up Buffet” vì nhân viên nhà bếp sau khi mang thức ăn cũ của Buffet sáng vào thanh lý, các anh chị sẽ mang thức ăn mới cho Buffet trưa, thường là khoảng 11giờ để đảm bảo độ tươi mới của thức ăn. Đến giờ phục vụ Buffet trưa, quy trình diễn ra cũng giống như lúc phục vụ Buffet sáng. Chỉ có khác biệt ở những thức uống và thời gian khách ăn uống lâu hơn. Phục vụ Buffet tối cũng tương tự. Buổi tối là thời gian phục vụ Buffet lâu nhất. Do đó phải chuẩn bị từ rất sớm. Lúc 15g, ca sáng và ca chiều sẽ giao ca với nhau; ca sáng sẽ phụ trách phục vụ 2 Buffet sáng và trưa, ca tối sẽ phục vụ Buffet tối và chuẩn bị cho ca sáng phục vụ Buffet sáng. Cuối ngày, thường Captain hoặc Supervisor sẽ làm báo cáo hoạt động kinh doanh của ngày hôm đó, để nộp về cho trưởng bộ phận. Thời gian đổi ca giữa 2 ca làm việc là 1 tháng. Đặc biệt trong 2 ca chính này sẽ có những ca đệm, và có một số anh chị nhân viên sẽ không đổi ca. Thời gian phục vụ của Atrium Café: Sáng: 6:00 – 10:00: phục vụ trà, café, nước trái cây hộp, Trưa: 11:30 – 14:30 (chủ nhật bắt đầu từ 11:00): nước, trà, café, soft drink. (Chủ nhật, Buffet trưa có kèm theo rượu và khách được sử dụng hồ bơi miễn phí). Tối: 18:00 – 22: 00 phục vụ: trà, café, softdrink, nước, tiger draft beer, wine. Do đó, ca đệm sẽ từ 5:30 – 13:30 và 16:00 – 23:00.
Mỗi ca làm việc ở Atrium Café thường có khoảng 15 đến 17 nhân viên chính thức. Và mỗi nhân viên sẽ được phân công vị trí làm việc để hỗ trợ thực khách và phục vụ khách đúng lúc nhất. (tham khảo bảng 2.4) BẢNG 2.4 D AILY ATRIUM CAFÉ STAFF SECTION ASSIGNMENT Day: Date: / / 2009 Section A Section B Table No. A1 – A9 A2 – A6 A12–18 B1 – B5 B6– B13 B14-B22 Supervisor Captain Hostess Waiter/waitress Table setting Clear Station Coffee Take order Pick up Buffet man Any personal movement, please inform to Captain or Supervisor Stay at your assigned section – Keep Smiling always. Assigned by: . Nguồn: tài liệu nội bộ của nhà hàng Atrium Café 2.2.4. Kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ: Từ các yếu tố khách quan và các quan sát thực tế, có thể tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà hàng bao gồm các chỉ tiêu sau: Chất lượng món ăn, thức uống: nhà hàng là nơi cung cấp món ăn, thức uống cho khách hàng, nếu món ăn, thức uống mà không có chất lượng làm sao có thể giữ chân khách hàng. Các món ăn, thức uống không chỉ ngon mà còn phải đa dạng, phong phú, quan trọng không kém là phải trình bày đẹp mắt, như thế có thể thu hút được khách hàng: Chất lượng phục vụ: khách hàng sẽ không thấy được chất lượng này nhưng họ sẽ cảm nhận được nó một cách rõ ràng nhất. Thái độ của nhân viên, cách phục vụ của họ đối với khách hàng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cách cảm nhận của họ. Nếu thái
độ của nhân viên không tốt sẽ ảnh hưởng đến khẩu vị của họ, có thể làm cho họ cảm thấy món ăn không còn ngon nữa, không còn chất lượng nữa. Như vậy, không chỉ ảnh hưởng đến bản thân nhân viên đó mà còn ảnh hưởng đến cả một quá trình phục vụ của toàn bộ bộ phận. Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm: đây cũng là m ột chỉ tiêu không kém phần quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến danh tiếng của nhà hàng. M ón ăn ngoài ngon và đẹp mắt mà còn phải an toàn cho người dùng nữa. Đảm bảo an toàn cho khách hàng: an toàn ở đây là an toàn cả về tính mạng lẫn tài sản của khách hàng. Họ tới nhà hàng thưởng thức bữa ăn, thư giãn thì họ phải được đảm bảo về an toàn để họ có thể an tâm mà thưởng thức. Ngoài ra còn có các yếu tố nhỏ khác tham gia vào quá trình này như: âm thanh, ngoại cảnh, 2.2.5. Giải quyết phàn nàn khiếu nại của khách hàng: Các khách hàng khi đến với nhà hàng dù ít hay nhiều họ cũng có những vấn đề không mong muốn xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ nơi đây. Tuy nhiên, khi vấn đề nảy sinh luôn luôn được các nhà quản lý đứng ra giải quyết một cách thỏa đáng và nhanh chóng, tránh tình trạng khách bị phiền lòng quá lâu gây ra phản cảm trong lòng khách dẫn đến hình tượng nhà hàng trở nên không tốt trong lòng khách hàng nói riêng trong toàn khách sạn nói chung. 2.3. Đánh giá về quản trị chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Atrium Café: 2.3.1 Thành công về quản trị chất lượng của nhà hàng Atrium Café: Quy trình cung cấp sản phẩm có chất lượng cao được truyền đạt xuyên suốt trong toàn bộ nhân viên. Độ tin cậy về chất lượng sản phẩm của khách hàng được nâng cao. Chất lượng sản phẩm của nhà hàng được khách hàng đánh giá là tốt, thu hút và giữ được một lượng khách hàng trung thành thường xuyên lui tới khách sạn. Giảm chi phí quảng cáo và Marketing.  Nhận xét: Nhà hàng Atrium Café đang được đánh giá là một trong những nhà hàng Buffet có sản phẩm đa dạng và chất lượng sản phẩm tốt nhất trong các nhà hàng phục vụ Buffet hiện đang có mặt tại thành phố Hồ Chí Minh. Khách hàng đến với
nhà hàng luôn nhận được sự thỏa mãn về chất lượng sản phẩm mà nhà hàng cung cấp cho họ. Giá bán sản phẩm của nhà hàng có thể được xem là hợp lý hơn các nhà hàng trực thuộc các khách sạn khác trong thành phố (xem bảng 2.5: So sánh giá bán giữa các nhà hàng). Điểm hợp lý và khiến cho khách hàng hài lòng đó chính là cho dù giá bán có cao hơn các nhà hàng khác nhưng khách hàng có thể thưởng thức được rất nhiều món ăn với phong cách đa dạng và phong phú của các quốc gia trên thế giới. Hơn nữa vào các buổi tối hay trưa chủ nhật họ có thể thỏa mái dùng rượu hay các thức uống khác như draft beer, juice, Bảng 2.5. So sánh giá bán Buffet trưa và tối tại các nhà hàng trong thành phố No. Hotels’ name Lunch Dinner 22.5$++ (No wine & soft 39.5$++ (Only 1 glass of 1 Caravell drink) Red & White wine) 21$++ (No wine, coffee & 2 Sofitel Hotel 39$++ (Red & White Wine) tea & soft drink) 37$++ (Mon-Thurs) 3 Sheraton Saigon 24$++ (Coffee, tea) 41$++ (Fri-Sun) (Coffee, tea, wine) 4 New World 24$net (Coffee, tea) 35$++ (No wine) 30$++ (M on – Thurs) 21$++ (Mon – Sat) Legend Hotel 37$ ++ (Fri – Sun) 5 30$++ (Sun) Saigon (Coffee, tea, soft drink, draft (Coffee, tea & soft drink) beer, wines) 6 Equatorial 11$++ (Coffee, tea) 29$++ (No drinks) Renaissance 7 21$++ (Coffee, tea) 35$++ (Beer. Soft drink, Riverside wines) 8 Novotel Garden 17$++ (Coffee, tea) 26$++ (Coffee, tea)
Plaza 9 Saigon Duxton 15$++ (No coffee & tea) 26$++ (no wine) 10 M ovempick 18$++ (No coffee & tea) 31$++ (Wines) Nguồn: tác giả tổng hợp Sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hướng đến của nhà hàng do đó khách hàng luôn được đặt lên trên hàng đầu. Tất cả hoạt động hay sự sửa chữa, nâng cấp của nhà hàng đều hướng vào ý kiến, mong muốn được thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Chính vì lý do đó mà trong đợt khủng hoảng kinh tế vừa qua, nhà hàng vẫn luôn đón được một lượng khách cố định, thân thiết chứ không như một số nhà hàng khác. 2.3.2 Những hạn chế về quản trị chất lượng của nhà hàng Atrium Café: Nhà hàng đã được đưa vào hoạt động kinh doanh một thời gian khá dài nhưng chưa có cuộc cải tổ, chấn chỉnh chất lượng toàn diện nào được thực hiện khiến cho chất lượng dịch vụ của nhà hàng không được nâng cao mà chỉ dừng lại tại chỗ phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng chứ không phục vụ cao hơn nhu cầu của khách hàng. Trong khi các nhà hàng trực thuộc khách sạn khác như Caravelle, Sheraton Saigon, lại được khách hàng đánh giá cao về chất lượng phục vụ cũng như tiêu chuẩn của dịch vụ. Tuy là nhà hàng trực thuộc khách sạn 5 sao nhưng tiêu chuẩn dịch vụ của nhà chưa được đánh giá cao. Điều đó được thể hiện qua các trang thiết bị của nhà hàng như cutlerries, platemates, napskins, chưa được thay đổi nhiều qua một thời gian dài hoạt động. Quy trình phục vụ của nhà hàng còn lỏng lẻo, chưa t heo một chuẩn nhất định khiến nhân viên mới lúng túng trong việc phục vụ khách hàng Chưa giảm thiểu được chi phí kiểm tra chất lượng sản phẩm. Xuyên suốt quá trình phục vụ khách của nhân viên luôn luôn có các nhà quản lý theo sát để tránh làm phiền lòng khách hàng. Họ quá chú trọng vào khách hàng đôi khi gây ra sự bất mãn trong nhân viên khiến họ không hết lòng phục vụ khách hàng. Ngoài ra chính sự giám sát đó khiến cho nhân viên ỷ lại vào nhà quản lý mà không còn sự quyết đoán hay thấu đáo trong quá trình cung cấp dịch vụ nữa.
Quy trình cung cấp sản phẩm có chất lượng được truyền đạt cho tất cả nhân viên nhưng chưa đư ợc các nhân viên hiểu thấu đáo. Chính vì vậy, mà họ thường xuyên làm khách hàng phiền lòng trong những ngày đông khách. Quan trọng hơn cả là nhân viên của nhà hàng đa phần là nhân viên thời vụ, họ không có nhiều nhiệt huyết và hết lòng với nhà hàng cho nên họ thường xuyên để vấn đề xảy ra và trông đợi vào những nhân viên chính thức đến giải quyết. Điều này khiến quá trình giải quyết phàn nàn của khách bị chậm trễ khiến cho khách hàng không còn tin vào chất lượng dịch vụ của nhà hàng nữa. Cũng chính sự phân biệt giữa nhân viên chính thức và không chính thức khiến cho sự phục vụ mà khách hàng nhận được có sự chênh lệch khá lớn. Do đó khiến cho quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng nảy sinh vấn đề, khi tốt khi không tốt và không đồng bộ thống nhất với nhau. Hiện nay nhà hàng có tới 2 cấp trên trực thuộc quản lý, mỗi người quản lý 1 ca làm việc sáng và chiều. Tuy nhiên, sự phối hợp của 2 cấp trên này chưa thật sự ăn ý khiến cho ca sáng và chiều không phối hợp được với nhau xảy ra tình trạng rối loạn trong quy trình phục vụ. Điển hình như vấn đề cutlerry không được ca chiều chuẩn bị đầy đủ khiến cho ca sáng phải mất thời gian và nhân lực để hoàn thiện công tác chuẩn bị. Điều này gây ra phiền phức rất lớn trong những ngày đông khách. Quy trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng là một quy trình khép kín, gói gọn trong ba bộ phận nhà hàng – bar – bếp. Tuy nhiên, nhân viên của ba bộ phận này chưa có được sự phối hợp thống nhất, họ còn có khuynh hướng xung đột với nhau làm cho quá trình cung cấp sản phẩm bị chậm trễ và sản phẩm không còn được chất lượng như ban đầu nữa.
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG ATRIUM CAFÉ – KHÁCH SẠN LEGEND 3.1. Định hướng – mục tiêu phát triển của nhà hàng Atrium Café: 3.1.1 Định hướng: Trước tình hình kinh doanh khách sạn khá y ên tĩnh như hiện nay, Legend Saigon luôn đạt được công suất phòng từ 40% trở lên. Nhà hàng lớn nhất International Buffet Atrium Café thường xuyên đông khách. Đó là do sự nỗ lực của ban giám đốc và toàn thể nhân viên ở Legend Saigon để duy trì chất lượng của mình trong thời điểm cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trong tình hình hiện nay, cạnh tranh về giá phải kết hợp với cạnh tranh về chất lượng dịch vụ thì mới đạt được hiệu quả cao. M uốn vậy, phải nâng cao chất lượng dịch vụ hơn nữa, không phải chỉ hơn với chất lượng của các đối thủ cạnh tranh mà phải hơn cả chất lượng của bản thân khách sạn trước đây. Do đó, khách sạn luôn đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu và không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ của mình. 3.1.2 Mục tiêu phát triển của nhà hàng Atrium Café: Hiện nay, mục tiêu phát triển của nhà hàng Atrium Café cũng đồng thời là mục tiêu phát triển chung của toàn bộ khách sạn là thu hút một lượng lớn khách châu Âu, Mỹ đến với khách sạn. Lượng khách chủ yếu hiện nay của toàn bộ khách sạn nói chung là khách Nhật cho nên Buffet sáng của Atrium Café cũng chỉ phục vụ khách Nhật là chủ yếu, hiện nay nhà hàng đang rất mong muốn thu hút thêm m ột lượng khách vãng lai đến với nhà hàng dùng Buffet sáng để tăng thêm nguồn thu cho nhà hàng và cho cả khách sạn. Các loại hình Buffet còn lại và Alacarte cũng chỉ có lượng khách chủ yếu là khách Việt Nam cho nên Ban giám đốc của nhà hàng mong muốn thu hút thêm một lượng khách mang các quốc tịch khác nhau đến với nhà hàng.
3.2. Giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ của nhà hàng Atrium Café. 3.2.1. Giải pháp nâng cao, cải tiến cơ sở vật chất: Thanh lý số lượng Cutlery đã cũ (dao, nĩa, muỗng ) do nhiều bộ Cutlery đã quá cũ nhưng vẫn còn được sử dụng. Điều này không đảm bảo tiêu chuẩn 5 sao vì không thể nào thực khách có thể có cảm giác ngon miệng khi dùng dao nĩa không mới để thưởng thức bữa ăn, ngược lại, khách sẽ có ấn tượng không tốt về nhà hàng. Do đó, cần thay gấp toàn bộ Cutlery đã dùng thời gian dài bằng kiểu Cutlery đang dùng cho Room Service. Những bộ Cutlery mới này được làm bằng thép trắng không gỉ, rất sang trọng và hợp với phong cách hiện nay của nhà hàng. Kiểm tra, loại bỏ những Napkin và Platemate không đạt chuẩn về kích thước và độ mới. Đảm bảo sự đồng bộ trong việc set up bàn ăn. Mạnh dạn loại bỏ và thay thế những vật dụng không đảm bảo vệ sinh (đũa nhựa thay bằng đũa inox). Để thực hiện được điều đó các nhà quản lý cấp cao (Head of Department) cần mạnh dạn trong việc tổng sửa chữa chứ không như hiện nay sửa chữa từng phần khiến cho việc sửa chữa không được thống nhất, đồng bộ và phải làm đi làm lại nhiều lần. 3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên: Lực lượng lao động thời vụ trong bộ phận F & B ở khách sạn rất đông, cho nên để đảm bảo chất lượng nhân viên, cần phải đầu tư vào con người để nâng cao và hoàn thiện chất lượng dịch vụ vì nhân viên là bộ mặt của nhà hàng, của khách sạn. Nhân viên trực tiếp phục vụ khách giống như một người bán hàng, đai diện của khách sạn và ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Bản chất công việc cung cấp dịch vụ khách sạn chỉ ra rằng, sự hài lòng của khách hàng sẽ tăng lên do nhân viên làm việc theo nhóm hiệu quả. Vì vậy, phải có chương trình đào tạo nhân viên để rút ngắn sự khác biệt giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ. Tạo cho mỗi nhân viên tính tự giác, tinh thần đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc. Điều này thúc đẩy quá trình phục vụ diễn ra nhanh và chuyên nghiệp, đồng thời tránh được phàn nàn của khách vì không được quan tâm chăm sóc. Đồng thời, đối với sinh viên thực tập, nhà hàng không nên vì thiếu người mà nhận sinh viên thực tập ồ ạt, phải có sự chọn lựa. Và việc không nhận sinh viên thực
tập cũng không hợp lý. Để đảm bảo sự đồng bộ, việc tuy ển chọn thực tập sinh nên qua một quy trình tuyển chọn gắt gao như là tuyển chọn nhân viên chính thức; và do đó, cũng phải có quyền lợi cho sinh viên trong thời gian thực tập tại khách sạn. Mở những khóa huấn luyện tiếng Nhật cho nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách, bên cạnh đó, nhân viên phải luôn có thể tự tin giao tiếp với khách bằng tiếng Anh. 3.2.3. Giải pháp đánh giá chất lượng phục vụ của nhân viên: Đây là một mắt xích quan trọng, một giai đoạn không thể thiếu trong quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Không chỉ các nhà quản lý đánh giá chất lượng cũng như khả năng làm việc của từng nhân viên mà chính nhân viên cũng phải tự đánh giá bản thân mình. Từ đó, các nhà quản lý có thể đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng chung cao hơn tiêu chuẩn chất lượng cũ và mỗi nhân viên có thể đặt ra tiêu chuẩn chất lượng riêng cho mình để có thể nâng cao bản thân và thăng tiến trong công việc. 3.2.4. Giải pháp nâng cao, cải tiến tổ chức: Cải tiến quy trình phục vụ bằng cách cho các Supervisor hay Manager, Assitant Manager làm ca gãy (ca làm việc 8 tiếng thì được chia làm đôi 4 tiếng ca sáng và 4 tiếng ca chiều). Làm như vậy họ có thể quản lý quy trình làm việc cũng như nhân viên của cả hai ca. Tránh tình trạng sai sót cũng như chuẩn bị không chu đáo. Ngoài ra họ cũng có thể hoán đổi ca làm việc của các nhân viên 6 tháng 1 lần để tất cả nhân viên có thể nắm rõ quy trình làm việc của cả hai ca để có thể linh động trong những ngày đông khách. Bổ sung, thăng chức cho một số nhân viên lên vị trí cao hơn: Captain để có thêm người phụ giúp trông coi, quản lý nhân viên cũng như bill thanh toán. 3.3. Kiến nghị: 3.3.1. Với các tổ chức chính quyền: Trong môi trường đất nước hội nhận nền kinh tế như hiện nay, càng ngày càng có nhiều du khách người nước ngoài đến với đất nước và muốn thu hút họ sử dụng nhiều dịch vụ của chúng ta thì đòi hỏi nhà nước ta phải:
Đơn giản hóa các thủ tục hành chính để dễ dàng cấp giấy phép cho các hoạt động kinh doanh dịch vụ cũng như gia hạn cho các dịch vụ này thêm thời gian hoạt động. Quảng bá hình ảnh đất nước ra nước ngoài để thu hút thêm một lượng khách đến với Việt Nam. Ngoài ra nhà nước cũng cần nâng cao cơ sở hạ tầng để thuận tiện cho du khách đến với các cơ sở kinh doanh nhà hàng – khách sạn. Tạo điều kiện tài chính cũng như xem xét các hình thức thuế khóa để gia tăng, kích thích sự phát triển của ngành. 3.3.2. Với cơ sở đào tạo: Em nghĩ rằng, việc thực tập là điều rất cần thiết đối với tất cả sinh viên, đặc biệt là sinh viên ngành du lịch - là chuyên ngành Quản trị khách sạn - nhà hàng. Bởi vì, sau quá trình thực tập em đã tích góp được rất nhiều điều từ thực tế. Vì vậy, em kính mong quý trường và quý thầy cô tập trung nhiều hơn cho vấn đề thực hành của sinh viên, nhất là các môn nghiệp vụ trong quá trình học ở trường. Bên cạnh đó, trường cần trang bị đầy đủ hơn nữa về cơ s ở vật chất, các vật dụng cần thiết ở các phòng thực hành, đặc biệt là giảng viên phải có kinh nghiệm thực tế về nghiệp vụ, nhằm giúp sinh viên có cơ hội làm quen và có nhiều thời gian rèn luyện nhuần nhuyễn các thao tác nghiệp vụ cũng như sớm trở thành người phục vụ. Nhà trường cũng nên có chương trình đào tạo sao cho gắn liền với thực tế nhiều hơn, vì như em là sinh viên ngành Quản trị khách sạn - nhà hàng, trước khi có thể trở thành người quản lý tốt thì đầu tiên em phải là người phục vụ giỏi, phải biết rõ những quy trình làm việc thì mới có thể trở thành nhà quản lý thật sự. 3.3.3. Với cơ quan kinh doanh: 3.3.3.1. Với khách sạn: Legend Saigon đảm bảo là khách sạn chất lượng mà bất kỳ quý khách nào cũng cảm nhận được không khí gia đình, hơn nữa còn là gia đình khác của bạn. Trong tình hình công suất phòng còn trống nhiều, khách sạn có thể tạo nên những đợt giảm giá (giảm từ 30% đến 50%, tùy từng loai phòng), và liên kết chặt chẽ với các công ty, thu hút lượng khách lớn dựa vào lợi thế cạnh tranh giá rẻ và chất lượng. Thu hút khách đến với khách sạn cũng là thu hút khách đến với nhà hàng, do
nhà hàng là nơi cung cấp Buffet sáng cho khách hàng, khi họ thưởng thức Buffet sáng tại đây rất có khả năng họ sẽ quay lại thưởng thức Buffet trưa hay Buffet tối. 3.3.3.2. Với nhà hàng: Nhanh chóng khắc phục tình trạng mang nhầm order cho khách hàng hay chậm trễ trong việc mang thức ăn cho khách hàng. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao đối với dịch vụ của nhà hàng, nếu tình trạng này kéo dài và không được khắc phục sẽ ảnh hưởng rất lớn, không chỉ làm cho yếu tố này sụt giảm mà còn lảm cho cả yếu tố 1 giảm đi đáng kể. Để khắc phục tình trạng này, Ban giám đốc hay những quản lý nhà hàng cần huấn luyện nhân viên nghiêm ngặt hơn. Thậm chí họ có thể tuyển thêm một số nhân viên để có thể việc ghi order cho khách được thực hiện một cách chính xác hay mang thức ăn cho khách hàng một cách nhanh chóng nhất. Nhanh chóng loại bỏ những nhân viên không hoàn thành đúng chức trách, trách nhiệm để có thể hoàn thiện bộ máy làm việc. Có thể tuyển thêm một số nhân viên mới để có thể huấn luyện tốt hơn, ngoài ra còn có thể thăng chức một số nhân viên thời vụ và nhân viên chính thức có biểu hiện tốt để khuyến khích, khích lệ họ chuyên tâm làm việc cho khách sạn hơn. Cụ thể có thể cho một số nhân viên Casual (nhân viên bán thời gian) trở thành nhân viên chính thức, để họ được hưởng chế độ tốt hơn và cảm thấy công sức mình bỏ ra là có giá trị. Từ đó cung cách phục vụ của họ đối với khách hàng cũng sẽ thay đổi và có thể làm cho khách hàng hài lòng ở mức độ cao nhất. Riêng thực đơn Buffet, phải luôn thay đổi, đảm bảo sự mới lạ để thực khách chọn lựa. Tránh làm họ nhàm chán vì có những thực khách lui tới nhà hàng 2 đến 3 lần trong tuần. Điều này phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm của người bếp trưởng và đội ngũ nhân viên bếp. Cần có các buổi huấn luyện đặc biệt cho nhân viên phục vụ về thực đơn của nhà hàng cả Alacarte lẫn Buffet để có thể giới thiệu với khách khi cần thiết, tránh tình trạng phải hỏi các Supervisor hay các Captain quá nhiều, ngoài ra nhân viên cũng có thể trả lời các thắc mắc của khách khi họ có yêu cầu. Như thế có thể góp phần tăng mối liên kết giữa khách và nhân viên khách sạn và tạo cho họ sự hài lòng cao nhất.
KẾT LUẬN Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là mục tiêu mà bất cứ khách sạn nào cũng nhắm tới và làm mọi cách để đạt được mục tiêu này. M ột trong những phương pháp hữu hiệu và hiệu quả nhất để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn chính là nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách sạn. Một khách sạn với quy mô lớn thường là tập hợp của rất nhiều thành phần kinh doanh, nhiều bộ phận, trong đó bộ phận F & B như là cánh tay trái của khách sạn và có khả năng mang lại nguồn doanh thu khổng lồ cho khách sạn. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận này cũng không kém phần quan trọng. Mặt khác, đời sống của con người ngày càng nâng cao, nhu cầu của họ ngày càng nhiều. Thêm vào đó, khách hàng đã có rất nhiều kinh nghiệm khi họ đi du lịch cũng như đi công tác cho nên họ sẽ ngày càng đòi hỏi về chất lượng dịch vụ nhiều hơn khi đến với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực du lịch cũng như khách sạn - nhà hàng. Đó cũng là một trong những lý do đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ của mình hơn nữa. Nâng cao chất lượng dịch vụ của một cơ sở kinh doanh không chỉ góp phần nâng cao doanh thu cho cơ sở đó mà còn giúp cơ sở đó tạo được một thế đứng vững mạnh trên thương trường. Tạo cho doanh nghiệp một điểm nhấn khác biệt nhằm thu hút được một lượng khách hàng trung thành đến với doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng dịch vụ tại một cơ sở kinh doanh bất kỳ phải đảm bảo đầy đủ các yếu tố: độ tin cậy, tính bảo đảm, tính hưởng ứng, tính hữu hình, tính di hình. Chỉ có như vậy mới đảm bảo chất lượng dịch vụ là hoàn hảo. Từ đó cho thấy doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của mình cũng cần dựa trên cơ sở của các yếu tố này. Tóm lại, nhà hàng Atrium Café hiện nay đã có một vị thế vững mạnh trên thương trường. Nhà hàng không chỉ thu hút được khách hàng trong nước mà còn cả khách hàng quốc tế nữa. Nhưng do đã được đưa vào hoạt động một thời gian khá dài nên sẽ nảy sinh những vấn đề cần khắc phục nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, hoàn thành tôn chỉ “Đem chất lượng tốt nhất đến cho khách hàng” cho nên sẽ có những phần nhà hàng cần phải khắc phục (như vấn đề cơ sở vật chất, vấn đề về nhân sự, tổ chức hoạt động kinh doanh, ) và những phần nhà hàng cần
phát huy (sự hài hòa trong thực đơn, hình thức trình bày thức ăn cũng như quầy Buffet, phong cách phục vụ của nhân viên, ). Có như vậy, nhà hàng Atrium Café mới nâng cao được năng suất hoạt động của mình đem lại nguồn thu cho khách sạn. Không chỉ mang lại nguồn thu cho khách sạn mà còn mang danh tiếng của khách sạn lưu lại trong lòng khách hàng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách: 1. TS. N guyễn Văn M ạnh - Hoàng Thị Lan Hương (Quý III/ 2008). Quản trị kinh doanh khách sạn. NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân. 2. ThS. Trần N gọc N am – Trần Huy Khang (Tháng 4/2005). Marketing Du lịch. NXB Thành phố Hồ Chí Minh. 3. Mỹ Nga biên soạn. Kinh doanh Nhà hàng – Khách sạn. NXB Hà Nội. 4. Trường nghiệp vụ du lịch Sài Gòn (10/2009). Giáo trình Quản lý thức uống. (Lưu hành nội bộ) 5. Nguy ễn Xuân Ra (Quý II/2008). Giáo trình Quản lý và Nghiệp vụ Nhà hàng – Bar. (Lưu hành nội bộ) 6. TS. Phan Thăng (Tháng 12/2008). Quản trị chất lượng. NXB Thống Kê. Website: 7. Quản lý chất lượng dịch vụ khách hàng. Website: www.tuvannhansu.com 19.02.09 8. Legend Saigon Hotel. Website www.legendsaigon.com 9. Quản lý và đảm bảo chất lượng trong dịch vụ. Website www.business.gov.vn 10. Khái niệm 4 loại hình quản lý chất lượng của doanh nghiệp. 12.01.09