›
›

Đề tài Thực trạng vấn đề quản lý nguồn nhân lực của công ty dệt may xuất khẩu Thành Công

doc 56 trang vanle 2310
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Đề tài Thực trạng vấn đề quản lý nguồn nhân lực của công ty dệt may xuất khẩu Thành Công", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • docde_tai_thuc_trang_van_de_quan_ly_nguon_nhan_luc_cua_cong_ty.doc

Nội dung text: Đề tài Thực trạng vấn đề quản lý nguồn nhân lực của công ty dệt may xuất khẩu Thành Công

  1. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Thực trạng vấn đề quản lý nguồn nhân lực của công ty dệt may xuất khẩu Thành Công GVHD: Tô Thị Huệ 1
  2. MỤC LỤC MỤC LỤC 1 DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ 5 LỜI MỞ ĐẦU 6 CHƯƠNG I 8 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 8 1.1.Khái niệm, vai trò quản lý nguồn nhân lực 8 1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực 8 1.1.2.Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực 9 1.1.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực 9 1.1.4.Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực 10 1.2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực 11 1.2.1.Tuyển mộ 11 1.2.2. Tuyển chọn nhân lực 13 1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15 1.2.4 Đề bạt thăng tiến 16 1.2.5 Chính sách đãi ngộ nhân sự 17 1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 18 1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh 18 1.3.2. Nhân tố con người 19 1.3.3. Nhân tố nhà quản trị 20 1.4. Những chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý nguồn nhân lực 21 1.4.1. Chỉ tiêu định lượng 21 1.4.1.1. Doanh thu bình quân 22 1.4.1.2. Lợi nhuận bình quân ( N ) 22 1.4.1.3. Thời gian lao động 23 1.4.2. Chỉ tiêu định tính 24 CHƯƠNG II 26 2
  3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỆT MAY XUẤT KHẨU THÀNH CÔNG 26 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty dệt may xuất khẩu Thành Công 26 2.1.1. Sơ lược về công ty 26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 28 2.2 Những đặc điểm ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 30 2.2.1. Đặc điểm về máy móc thiết bị 30 2.2.2. Quy trình công nghệ 32 2.2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 33 Bảng2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2008 - 2010 33 Chỉ tiêu 33 2.3 Thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại công ty 34 2.3.1 Đánh giá chung 34 2.3.2 Thực trạng sử dụng lao động của công ty 34 2.3.3 Công tác tuyển dụng 36 2.3.4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty 40 2.3.4.1. Một số biện pháp quản lý nguồn nhân lực của công ty 40 2.3.3.2. Các hình thức đào tạo của công ty 41 2.4 Những thành công và tồn tại của công tác quản lý nhân lực tại công ty 45 2.4.1Những điểm mạnh của công tác quản lý nhân lực tại công ty 45 2.4.2. Một số điểm yếu tồn tại trong công tác quản lý nhân lực trong công ty 46 CHƯƠNG III 47 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DỆT MAY XUẤT KHẨU THÀNH CÔNG 47 3
  4. 3.1. Phương hướng, mục tiêu hoạt động quản lý nhân lực của công ty trong thời gian tới 47 3.1.1. Phương hướng hoạt độngcủa công tác quản lý nhân lực 47 3.1.2. Mục tiêu công tác quản lý nhân lực 49 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty 49 3.2.1. Tăng cường công tác tuyển chọn nguồn nhân lực 49 3.2.2. Công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động .50 3.2.3. Công tác tổ chức cán bộ 50 3.2.4. Sản xuất kinh doanh 51 3.2.5. Chính sách đãi ngộ 52 3.3. Một số kiến nghị 53 3.3.1. Đối với nhà nước 53 3.3.2. Đối với bộ ban ngành 54 3.3.3. Đối với doanh nghiệp 54 KẾT LUẬN 55 4
  5. DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Bảng 2.1: Danh mục máy móc thiết bị năm 2010 Bảng 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Bảng2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2008 – 2010 Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty năm 2010 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của công ty theo giới năm 2010 5
  6. LỜI MỞ ĐẦU Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay thì vấn đề nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để có chất lượng cao là mối quan tâm hang đầu của nhà nước và xã hội. Con người là tài sản quan trọng nhất mà nột doanh nghiệp có, vì vậy sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý con người”của chính doanh nghiệp bao gồm: Quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và nhà cho vay. Quản lý nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp nhau để đạt được những mục tiêu chung. Nhận thấy rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, việc quản lý tốt nguồn lao động sẽ giúp doanh nghiệp phát triển một cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường. Với kinh nghiệm của đội ngũ quản lý Công ty Dệt May Xuất Khẩu Thành công đã vạch ra các kế sách và áp dụng các phương thức quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả mang lại nhiều thành công cho công ty. Tuy nhiên việc quản lý nhân lực không hề đơn giản, vì vậy em lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Thực trạng vấn đề quản lý nguồn nhân lực của công ty dệt may xuất khẩu Thành Công” để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Đây là công việc mà em đã được nghiên cứu trong quá trình học tập và cũng là vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp hiện nay nhằm tạo lời thế cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt đây còn là mối quan tâm hang đầu của nhà nước ta trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến giảng viên Ths Tô Thị Huệ, ban lãnh đạo, phòng tổ chức, các anh chị trong công ty Dệt May Xuất Khẩu 6
  7. Thành Công đã giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Bố cục đề tài được chia thành 3 phần chính: Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực Chương II: Thực trạng quản lý nhân lực tại công ty dệt may xuất khẩu Thành Công 7
  8. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.Khái niệm, vai trò quản lý nguồn nhân lực 1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực Theo Fischer và Dornhusch thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Theo giáo sư Phạm Minh Hạc nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sang tham gia một công việc nào đó. Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng hợp các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động. Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỷ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng dân số. Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua các mặt như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, sức khỏe, khả năng sáng tạo Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thể lực và trí lực. Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận dụng thể lực, trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày 8
  9. nay các doanh nghiệp đang đi vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lực hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Như vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:  Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.  Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương. 1.1.2.Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có thể cần ít hay nhiều nhân lực tùy thuộc vào khối lượng công việc. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, kỷ cương và phù hợp với khả năng của người lao động. Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra. 1.1.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là 9
  10. một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản lý nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:  Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đáng là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.  Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu.  Nghiên cứu về quản lý nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 1.1.4.Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra. Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động 10
  11. và các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó. Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực: Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài. Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động. Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra. Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 1.2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực 1.2.1.Tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm 11
  12. việc cho tổ chức. Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm được việc phỉ đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra. Nguồn tuyển việc: Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông dảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm các nguồn sau: Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay them một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ: Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề. Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khà năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển. 12
  13. Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới. Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng. Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc. 1.2.2. Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi như một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với người xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn và đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu và người xin việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta 13
  14. sẽ có những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các ước mơ, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác. Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên để xây dựng được các bài trắc nghiệm đạt được mục đích yêu cầu cần phái có những người am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua việc hỏi và trả lời giữa những người tuyển dụng và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này cho chuyên viên y tế đảm nhận, phòng nguồn lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng 14
  15. vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chon ta phải thực hiện bước thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin. Bước 8: Tham quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. 1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn ngiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn. Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Trước khi xây dựng hệ thống hệ thống đào tạo của tổ chức cần trả lời đựơc các câu hỏi: 1. Mục tiêu đặc ra cho công tác đào tạo là gì? 2. Thế nào là đào tạo có hiệu quả? 15
  16. 3. Đào tạo có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay không? 4. Đào tạo có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực hay không? Nội dung đào tạo:  Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên  Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.  Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.  Đào tao tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào. Phát triển nguồn nhân lực: Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc tối đa tiêm năng trí tuệ vốn có của họ. 1.2.4 Đề bạt thăng tiến Đề bạt là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệm nặng nề hơn, phù hợp với trình độ chuyên môn khả năng làm việc của nhân viên. Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước, khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức. Mục đích của đề bạt này là: 16
  17.  Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn được làm ở vị trí cao hơn hoàn thanh xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến.  Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng.  Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ.  Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng với khả năng của họ. Đề bạt là kết quả theo dõi cả quá trình làm việc và cống hiến của nhân viên, là thước đo nức độ quan trọng của mỗi cá nhân với tổ chức. Một người được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình độ để đảm nhiệm công việc mới. Đề bạt phải được tiến hành công khai minh bạch giữa tổ chức, không được lén lút ưu tiên những người không xứng đáng. Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõ ràng về những ứng viên có thể được lựa chọn. Việc đề bạt thường gắn liền với công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới. 1.2.5 Chính sách đãi ngộ nhân sự Đây là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là sự thỏa mãn nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể hiện qua mối quan hệ giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào quá trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người lao động. Sau quá trình làm việc, mình sẽ có được những gì đó là câu hỏi mà tất cả những người lao động quan tâm hàng đầu. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn và có chất lượng hơn, ngược lại một công ty làm ăn yếu kém, lương thấp không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ được không xứng đáng 17
  18. với những gì họ đã bỏ ra. Nhu cầu của người lao động buộc họ làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao. Các chính sách đãi ngộ được áp dụng vào quá trình sản xuất phụ thuộc vào vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng như trình độ tay nghề, khả năng sáng tạo. Các chính sách đãi ngộ được áp dụng là: Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đáng giá năng lực làm việc, hiệu quả đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động. Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được những lợi ích xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng càng lớn thì người lao động càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ nhân được thêm ngoài lương. Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế độ nghỉ đẻ cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở cho những người có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau và bệnh tật. 1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực 1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh Hiện nay chúng ta đang sống trong môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc đọ rất nhanh. Các nhà quản lý phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn hơn đó là chuẩn bị sự thay đổi cũng dồng thời phải thích nghi với những thay đổi đó. Bởi vậy nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các nhân viên chuyên môn nhân lực nói riêng. 18
  19. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực là: Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng các quốc gia, các công ty và thậm chí giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự tăng trưởng kinh tế và tố độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. Môi trường công nghê – kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức. Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế. Môi trường văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như là nạn thất nghiệp nhiều hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận. Thêm vào đó lối sống , nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi. Nhưng thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và quản lý nhân lực trong tổ chức. 1.3.2. Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, sở thích vì vậy họ có 19
  20. những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này và đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản tri nhân lực. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy tự tin, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thàh công của doanh nghiệp thường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp tới người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động, muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. 1.3.3. Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho công nhân tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. 20
  21. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nám vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. 1.4. Những chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý nguồn nhân lực 1.4.1. Chỉ tiêu định lượng Việc đánh giá hiệu quả sử dụng trong mỗi doanh nghiệp là cần thiết, thông qua chỉ tiêu về hiệu quả lao độngcủa doanh nghiệp mình so với kỳ trước, so sánh các doanh nghiệp khác trong ngành, các doanh nghiệp trong cùng địa bàn, để thấy việc sử dụng lao động của doanh nghiệp mình đã tốt hay chưa, từ đó phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc tổ chức, quản lý và sử dụng lao động để đạt được hiệu quả sử dụng lao động cao hơn. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong từng doanh nghiệp không thể nói một cách chung chung mà phải thông qua một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động bình quân, lợi nhuận bình quân trên một nhân viên, hiệu quả sử dụng lao động ngoài các chỉ tiêu trên ta 21
  22. còn có hiệu quả sử dụng lao động qua các chỉ tiêu doanh thu trên 1000đ tiền lương, lợi nhuận thu được trên 1000đ tiền lương. 1.4.1.1. Doanh thu bình quân TR TR T Trong đó: TR : Doanh thu bình quân TR: Tổng doanh thu T : Tổng số lao động Doanh thu bình quân là một chỉ tiêu tổng hợp cho phép đánh giá một cách chung nhất của hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp. Qua năng suất lao động bình quân ta có thể so sánh giữa các kỳ kinh doanh với nhau. Chỉ tiêu doanh thu bình quân cho ta thấy trong một thời gian nhất định ( tháng, quý, năm ) thì trung bình một lao động tạo ra doanh thu là bao nhiêu. 1.4.1.2. Lợi nhuận bình quân ( N ) LN N N Trong đó: N: Lợi nhuận bình quân một lao động LN: Tổng lợi nhuận T: Tổng số lao động Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở doanh nghiệp, nó cho ta thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận ( tháng, quý, năm ) nó phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong đơn vị và đóng góp vào ngân sách nhà nước. Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc là từng bộ phận để 22
  23. có thể đánh giá, so sánh sử dụng hiệu quả lao động ở từng bộ phận, từ đó có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận. 1.4.1.3. Thời gian lao động Việc sử dụng lao động được thực hiện như sau: Các phòng ban phân xưởng làm việc theo giờ hành chính (8h/ngày ): Sáng từ 8h -> 12h, chiều từ 13h -> 17h. Riêng bộ phận bảo vệ làm việc theo 3 ca: từ 7h -> 15h, 15h -> 23h, 23h -> 7h sáng hôm sau. Việc sử dụng ngày công của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở pháp lý của Bộ luật lao động. Phần lớn các doanh nghiệp có lịch làm việc gồm cả ngày thứ bảy và chủ nhật trừ một số doanh nghiệp nhà nước được phép nghỉ vào thứ bảy theo quy định của bộ luật lao động. Chính vì thế thứ bảy vẫn coi như ngày làm việc bình thường còn chủ nhật là ngày nghỉ cố định. Ngoài ra theo Bộ luật lao động thì người lao động được nghỉ chin ngày lễ của đất nước ( Điều 73 Bộ luật lao động ) Tết dương lịch: 1 ngày Tết âm lịch: 4 ngày Giỗ tổ Hùng Vương ( 10/03 âm lịch ): 1 ngày Ngày chiến thắng ( 30/04 ): 1 ngày Ngày Quốc tế lao động: 1 ngày Ngày Quốc khánh: 1 ngày Nếu ngày nghỉ nói riêng trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động được nghỉ bù vào ngay tiếp theo. Nếu nghỉ việc riêng, nghỉ không lương được quy tại điều 78, 79 Bộ luật lao động, chế độ thai sản ( điều 114, 141 ), chế độ con ốm mẹ nghỉ dành cho nữ có con nhỏ hơn 3 tuổi là 20 ngày và con từ 3 – 7 tuổi là 15 ngày/năm. 23
  24. Về chế độ nghỉ phép, các doanh nghiệp áp dụng theo điều 74, 75 Bộ luật lao động quy định người làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ 1 ngày và được hưởng nguyên lương 1+12 ngày làm việc đối với lao động bình thường, 14 ngày làm việc đối với người làm công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc làm việc ở những nơi có điều kiện sinh sống khắc nghiệt. Để sử dụng tốt hơn nữa quỹ thời gian làm việc các doanh nghiệp cần áp dụng nghiêm túc chế độ kỷ luật lao động đối với bất cứ ai vi phạm thời gian lao động. 1.4.2. Chỉ tiêu định tính Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Để đánh gia hiệu quả sử dụng lao động được cụ thể hóa sâu sắc cần phải có các chi tiết mang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động, qua các phong trào năng suất lao động, thái độ làm việc, ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật Đối với lao động gián tiếp như các phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng kế toán việc đánh giá hiệu quả đúng ở bộ phận này rất khó khăn và phức tạp vì kết quả của hoạt động này phụ thuộc vào rất nhiều các nhân tố khác và sự biểu hiện của nó phải qua một thời gian dài, chi phí lao động ở bộ phận này mang tính trí óc. Do đó hiệu quả sử dụng lao động được đánh giá trước tiên ở kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với lao động trực tiếp như bộ phận sản xuất các phân xưởng thì hiệu quả lao động ở bộ phận này được đánh giá khá đơn giản thông qua năng 24
  25. suất lao động bình quân của mọi công nhân một ngày, tháng, quý, năm thông qua thái độ lao động ý thức chấp hành nội quy, tham gia phong trào do công ty phát động. 25
  26. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DỆT MAY XUẤT KHẨU THÀNH CÔNG 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty dệt may xuất khẩu Thành Công 2.1.1. Sơ lược về công ty Tên công ty: Công ty dệt may xuất khẩu Thành Công Trụ sở chính: Tổ 16 – Phường Bồ Xuyên – Tp Thái Bình – tỉnh Thái Bình Ngành nghề kinh doanh : Sản xuất các loại khăn mặt và phụ liệu ngành may, xuất khẩu các loại bong sợi, nguyên liệu dệt. Liên hệ địa chỉ: Tổ 16 - Phường Bồ Xuyên – Tp Thái Bình – tỉnh Thái Bình Điện thoại: 0363733612 Fax : 0363738999 Email : thacotex@hn.vnn.vn Công ty dệt may xuất khẩu Thành Công được thành lập vào ngày 18 tháng 10 năm 2001 và chính thức đi vào hoạt động ngày 16 tháng 02 năm 2002. Trong những năm qua công ty dệt may xuất khẩu Thành Công đã luôn đầu tư và phát triển dây chuyền sản xuất đồng bộ và các trang thiết bị chuyên dùng hiện đại. Khi mới thành lập công ty chỉ có 60 lao động xưởng sản xuất nhỏ và thiếu vốn về trang thiết bị kỹ thuật sản xuất nhưng đến nay với sự quan tâm giúp đỡ của UBND tỉnh Thái Bình cũng như sự cố gắng của cán bộ công nhân viên công ty thì công ty đã có 862 công nhân và 5 phân xưởng sản xuất với dây chuyền sản xuất công nghiệp hiện đại được nhập từ Nhật Bản, CHLB Đức. Năng lực sản xuất mỗi năm khoảng hơn 4 triệu sản 26
  27. phẩm các loại. Với sự cố gắng không ngừng công ty dệt may xuất khẩu Thành Công đã nhận được những tình cảm, sự tín nhiệm của khách hàng tiêu dùng trong nước và quốc tế. Đối với Thành Công, chất lượng sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo công ty và công nhân lao động. Sản phẩm của công ty tuy không nhiều song chất lượng và uy tín của nó được rất nhiều người biết đến và được đánh giá cao như: khăn mặt, khăn bong, khăn ăn, sợi dệt Đối với thị trường trong nước, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty được thiết lập trên toàn quốc nhưng nhiều nhất vẫn là các tỉnh Miền Bắc và hàng xuất khẩu sang Canada, Nhật Bản. Theo báo cáo của phòng kế toán thì doanh thu hàng năm của công ty luôn đạt mức tăng trưởng cao. Ngoài ra vấn đề hậu mãi, chăm sóc khách hàng cũng là vấn đề rất được quan tâm ở Thành Công. Mỗi sản phẩm của công ty đưa ra đều kèm theo các dịch vụ để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong quá trình sử dụng như: vận chuyển đến tận nơi khách hàng yêu cầu trong thời gian sớm nhất, giảm giá cho khách hàng mua với số lượng lớn và thanh toán tiền nhanh cho công ty. Ngoài ra công ty còn tạo điều kiện cho khách hàng có thể trả lại, hoặc đổi lại nếu sản phẩm của công ty bị lỗi. Với năng lực và kinh nghiệm của mình công ty dệt may xuất khẩu Thành Công luôn tin tưởng và sẵn sang cung cấp với chất lượng và dịch vụ tốt nhất các loại sản phẩm dệt may cho khách hàng. Cùng đội ngũ tay nghề vững vàng là hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến nên công ty luôn sẵn sang mở rộng hợp tác sản xuất, liên doanh thương mại với khách hàng trong và ngoài nước trên cơ sở giúp đỡ lẫn nhau cùng có lợi. 27
  28. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG Tổ chức hành chính Kế toán tài chính Kế hoạch kinhdoanh Kỹ thuật Quản lý đơn đặt XNK hàng Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng dệt I dệt II may I may II hoàn thiện 28
  29. Giám đốc công ty Giám đốc công ty là người làm công tác tổ chức và quản lý cán bộ, giám sát hoạt động sản xuất khinh doanh và quản lý kinh tế của công ty. Phó giám đốc điều hành sản xuất Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về vấn đề lập kế hoạch và báo cáo tình hình hoạt động của công ty. Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kỹ thuật cũng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc nghiên cứu các loại máy móc trang thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Các phòng ban của công ty Phòng kế toán tài chính Nhiệm vụ của phòng này là tổ chức công tác kế toán tài chính, tiến hành giải quyết các vấn đề tài chính của công ty và thu nhập của nhân viên, giải quyết các quan hệ nợ có với khách hàng. Đặc biệt là ban hành các quy chế tài chính, đề xuất các biện pháp để đảm bảo công ty hoạt động có hiệu quả cao nhất, và một nhiệm vụ quan trọng nữa là tập các báo cáo tài chính cung cấp số liệu cho ban giám đốc để quản lý công ty. Phòng tổ chức lao động hành chính Chức năng chính của phòng này là làm tham mưu cho giám đốc điều hành về tổ chức quản lý và giải quyết các công việc, các chế độ chính sách với người lao động cũng như gia đình chính sách. Thực hiện quản lý hồ sơ của mồ sơ của người lao động, quản lý các văn bản liên quan đến người lao động và chịu trách nhiệm trước chữ ký, việc đóng dấu của mình. Ngoài ra phòng này còn có chức năng xây dựng các kế hoạch thi tuyển dụng, nâng bậc lương cho công nhân viên và một số công việc như tổ chức khám sức khỏe và điều trị bệnh cho người lao động trong công ty 29
  30. Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng này có nhiệm vụ tìm ra giá cả hợp lý cho các mặt hàng để đàm phán với đối tác. Đồng thời tổ chức công tác quản lý xuất nhập khẩu cũng như xây dựng các kế hoạch cụ thể trong từng thời điểm để công ty thực hiện. Phòng kỹ thuật Phòng kỹ thuật có chức năng nghiên cứu và hướng dẫn thực hiện các quy trình công nghệ trong từng phân xưởng. Tiến hành tìm hiểu nghiên cứu và áp dụng các khoa học công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao năng suất hoạt động sản xuất trong các phân xưởng. 2.2 Những đặc điểm ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực 2.2.1. Đặc điểm về máy móc thiết bị Do đặc thù công việc của ngành dệt may là sử dụng máy máo thiết bị nhiều, hiện đại, chi phí lớn vì vậy quản lý nhân lực và trang thiết bị là vấn đề quan trọng. Nếu quản lý không tốt thì việc sử dụng máy móc là không hiệu quả ảnh hưởng đến năng suất lao động. Ta biết rằng một máy dệt phải sử dụng ít nhất là năm người mà trong năm người đó có một người sử dụng máy chưa thành thạo hoặc sử dụng máy với ý thức chưa cao sẽ làm ảnh hưởng đến cả dây chuyền sản xuất đó như: sản phẩm bị hỏng, bị lỗi. Nếu sản phẩm bị hỏng hoặc lỗi sẽ tốn rất nhiều thời gian và chi phí cho việc sửa chữa snar phẩm đó. Vì vậy người quản lý phải đặc biệt chú ý trong vấn đề quản lý nhắc nhở người công nhân sản xuất đồng thời phải có sự điều chỉnh nhân lực cho phù hợp với công việc để đạt hiệu quả cao. 30
  31. Sau đây là danh mục máy móc thiết bị của công ty ( tính đến tháng 03 năm 2011 ) Bảng 2.1: Danh mục máy móc thiết bị STT Tên MMTB Xuất xứ Tính năng loại Tổng Năm sd 1 DB2-H3 10 Nhật Đính bọ điện tử 3 2002 2 DL-888 Nhật Đính bọ điện tử 5 2003 3 DB2-B791 Mỹ Đính bọ điện tử 8 2004 4 DB2-B740 Mỹ Máy dệt 5 2002 5 FLM-10B Đức Máy dệt 6 2003 6 DB2-736 Nhật May chương trình 4 2002 7 DDL-550L Nhật May chương trình 8 2003 8 SL-2010 Mỹ 4 kim chỉ tết 14 2004 9 7200A Đức 4 kim chỉ tết 19 2002 10 LT2-H320 Đức 2 kim trần đè 6 2002 11 LT2-H240 Đức 3 kim trần đè 14 2004 12 LZ20 Nhật Máy vắt sổ kim 2 chỉ 11 2004 13 DT2-926 Nhật Máy cắt hình răng cưa 2 2004 14 L32-38 Nhật Máy cắt băng viền 5 2002 15 M-732 Mỹ 1 kim thắt nút 2 2002 16 FB-N310 Mỹ 1 kim thắt nút 5 2004 17 N52-65 Mỹ 1 kim thắt nút 12 2006 18 CZ-6025 Đức 1 kim có trục đẩy 8 2003 19 LK3-B430 Đức 1 kim có trục đẩy 12 2005 20 LK-1900HS Đức 1 kim có dao xén 13 2004 21 LK3-D430E Đức 1 kim có dao xén 13 2005 22 HTM 3500 Nhật 1 kim có thắt nút 15 2004 31
  32. 23 SPS-B1201 Nhật 1 kim có thắt nút 12 2005 24 LBH 1790 Nhật 1 kim tự động cắt chỉ 15 2003 25 LK-1903 Nhật 2 mũi kim thắt nút 13 2005 26 DF6-1404B Nhật 2 kim cơ động 5 2003 27 9803A Hàn 2 kim cơ động 7 2005 2.2.2. Quy trình công nghệ Bảng 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Nguyên liệu Giác mẫu Cắt Máy vắt sổ KCS kiểm tra Đóng gói Giác mẫu: thiết kế, vẽ các mẫu mã trên vải sau đó chuyển xuống phân xưởng cắt. Công đoạn cắt: khi nhận được tài liệu gốc ( mẫu cắt, chỉ tiêu kỹ thuật ) các phân xưởng sản xuất sẽ làm nhiệm vụ pha cắt nguyên liệu theo lệnh của ban lãnh đạo công ty đảm bảo cắt theo đúng yêu cầu kỹ thuật, chỉ tiêu kỹ 32
  33. thuật mà khách hàng yêu cầu, đảm bảo cung cấp kịp thời bán thành phẩm cho việc may sản phẩm. Công đoạn may: tiến hành chuyên môn hóa, theo các công đoạn theo đúng kỹ thuật trên cơ sở hợp đồng với khách hàng. Công đoạn KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm: sản phẩm sau khi đã được may xong sẽ được chuyển đến bộ phận KCS ở mỗi phân xưởng. Bộ phận này sẽ tiến hành kiểm tra lại một lần nữa sản phẩm trước khi đóng gói sản phẩm. Nếu có sai sót ở phần nào thì sản phẩm đó sẽ bị trả lại cho người thu hóa sản phẩm, người này trả lại cho tổ sản xuất tiến hành sửa chữa hoặc may lại. 2.2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2008 - 2010 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Doanh thu 150.963 220.739 230.271 Tăng so với năm trước (%) 46,22 4,3 Lợi nhuận 11,5 25,9 28,5 Tăng so với năm trước (%) 125,2 10,04 Nộp ngân sách 9.428 11.688 11.840 Tăng so với năm trước (%) 23,9 1,3 Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Nhận xét: Những năm qua công ty luôn luôn đạt được nhiều thành công, tất cả những chỉ số quan trọng đều tăng theo từng năm và đặc biệt năm 2009 công ty đã tăng trưởng rất mạnh, nhưng sang năm 2010 công ty đã bị chững lại chút ít nhưng vẫn đạt được đà tăng trưởng. Đó là vì công ty đã có những chiến lược đúng đắn, hiệu quả nhưng đến cuối năm 2009 đầu 2010 kinh tế 33
  34. Việt Nam chịu tác động chung với khủng hoảng tài chính sản phẩm xuất khẩu bị giảm sút làm cho các chỉ số bị suy giảm. Tuy nhiên ban quan trị công ty vẫn điều hành công ty đạt lợi nhuận. Việc công ty ngày càng phát triển cũng đồng thời vấn đề nhân lực càng trở nên bức thiết và quan trọng bởi vì đối với những doanh nghiệp may mặc như công ty thì nhân lực phổ thông cần được duy trì và tuyển dụng thêm khi doanh nghiệp phát triển. 2.3 Thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại công ty 2.3.1 Đánh giá chung Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của một doanh nghiệp nói chung và công ty Dệt may xuất khẩu Thành Công nói riêng. Với một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cao và kinh nghiệm dồi dào, công ty đã khẳng định được vị trí của mình trên toàn quốc và trên thế giới. Do vậy, công ty đang nỗ lực hết mình để đào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chương trình hỗ trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển những kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý. Quan trọng hơn, đội ngũ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực bản thân, có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Nỗ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắn với một môi trường làm viêc chuyên nghiệp, hiện đại, cùng chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạo phát triển, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên đồng đều, vững về chuyên môn nghiệp vụ. 2.3.2 Thực trạng sử dụng lao động của công ty Vì là công ty kinh doanh, công việc luôn bận rộn nên Công ty luôn cần lực lượng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, công ty phải tuyển thêm nhân viên; do vậy, lực 34
  35. lượng lao động tăng lên đã gây khó khăn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong Công ty. Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí nhân công trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Đây là một trong những khó khăn của Công ty, vì vậy Công ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất. Dưới đây là bảng số liệu những năm gần đây về việc quản lý nguồn nhân lực của công ty dệt may xuất khẩu Thành Công Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Đơn vị Số Nhóm tuổi Trình độ văn hóa LĐ 35 Phổ T.cấp/ Đại Sau thông C.đẳng học ĐH Phòng GĐ 4 1 1 2 0 1 2 1 Phòng TC-LĐ-HC 18 3 12 3 5 8 3 2 Phòng KD-XNK 15 4 8 3 0 5 9 1 Phòng kế toán 5 1 2 2 0 2 3 0 Phòng kỹ thuật 20 4 12 4 3 12 8 0 Phòng QLĐH 5 1 2 2 1 1 3 0 Phòng KCS 15 3 6 6 0 15 0 0 PX dệt I 230 150 50 30 215 10 5 0 PX dệt II 240 162 62 20 230 6 3 1 PX may I 210 140 40 20 200 5 4 1 PX may II 225 205 17 3 216 7 1 1 PX hoàn thiện 175 100 30 25 170 3 1 1 35
  36. Tổng cộng 1162 774 242 120 1040 75 42 8 Phần trăm ( % ) 100 66,6 20,8 12,6 87,5 7,2 3,6 1,7 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính lao động Nhận xét: Từ bảng số liệu ta thấy rằng lực lượng của công ty dệt may xuất khẩu Thành Công chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tới 87,5%, lực lượng tốt nghiệp trung cấp và cao đẳng chiếm 7,2%, trình độ đại học là 3,6% và ít nhất là sau đại học với tỷ lệ 1.7%. Nếu như quản lý theo độ tuổi lao động thì cũng từ bảng số liệu ta thấy nguồn lực của công ty là lực lượng trẻ chiếm ưu thế. Độ tuổi dưới 25 chiếm 66,6% tổng nguồn nhân lực của công ty, tiếp đó là đến độ tuổi 25 – 35 chiếm 20,8% và độ tuổi trên 35 chiếm 12,6% - một con số khá nhỏ. Đặc thù của nghề dệt may đó là sự chịu khó, nhiệt tình làm việc và năng động trong công việc, vì vậy lực lượng lao động trẻ rất phù hợp với công việc này. Với cơ cấu số công nhân dệt may chủ yếu dưới độ tuổi 25, công ty đã tận dụng được sự nhanh nhẹn, làm việc có năng suất và hiệu quả của đội ngũ này. Đồng thời kết hợp với sức lao động bền bỉ và giàu kinh nghiệm của đội ngũ công nhân lâu năm tạo nên một sự thành công lớn cho công ty. 2.3.3 Công tác tuyển dụng Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng như tiến hành kiểm tra chặt chẽ trình độ, năng lực lao động trước khi tiến hành nhận nhân viên làm việc tại Công ty. 36
  37. Sau khi được tuyển dụng, số nhân viên này phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực quá kém so với yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ không ký hợp đồng. Người ra quyết định cuối cùng là Giám đốc Công ty. Sau khi số nhân viên mới hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, Giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Công ty sử dụng các loại hợp đồng sau: Hợp đồng thử việc: Nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ được ký hợp đồng thử việc (thời gian thử việc tối đa là 2 tháng). Trong thời gian này, nhân viên không được hưởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của Công ty như ăn trưa, nghỉ mát, bảo hiểm Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá. Trong quá trình thử việc, người nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ khác khau, đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không, khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thử việc, nhân viên phải làm một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình thử việc để nộp cho Giám đốc quyết định có nhận hay không. Hợp đồng lao động và đào tạo: Nhân viên sau khi thi tuyển được ký hợp đồng lao động với thời gian tối đa là 8 tháng để thử thách. Trong thời gian ký hợp đồng lao động thử việc, Công ty có thể từ chối tuyển dụng người lao động với bất kỳ lý do nào. Nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc, nếu đủ điều kiện và năng lực làm việc sẽ được tiếp tục ký hợp đồng 37
  38. lao động đầu tiên với thời hạn 3 năm. Đây là khoảng thời gian nhân viên học hỏi về mọi mặt. Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của công ty theo giới năm 2010 STT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ % 1 Lao động trực tiếp 912 78,5 2 Lao động gián tiếp 250 22,5 3 Lao động nam 412 35,5 4 Lao động nữ 750 65,5 Tổng số lao động 1162 100 Nguồn: Phòng tổ chức lao động hành chính Nhận xét: Rõ ràng cơ cấu lao động của công ty là ít nam nhiều nữ, việc bố trí nhân viên lao động như thế này rất phù hợp với quy luật vì lao động trực tiếp của nghề may cần tính cẩn thận và kiên trì phù hợp với phái nữ. Mục đích của việc tuyển dụng: Nhằm đảm bảo cung cấp lực lượng lao động phù hợp về yêu cầu chuyên môn kỹ năng nghề nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh. Việc tuyển nhân viên mới rất quan trọng vì nó quyết định tương laic cho công ty, đây là mấu chốt cho cả chu trình hoạt động kinh doanh của công ty. Trách nhiệm và quyền hạn: Thuộc trách nhiệm và quyền hạn của phòng tổ chức lao động hành chính và các phòng ban có liên quan Nội dung tuyển dụng: Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung nguồn nhân lực nhằm mở rộng quy mô sản xuất mà công ty xây dựng kế hoạch 38
  39. tuyển dụng lao động, sau đó trình lên giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới và trong một số trường hợp đặc biệt khi cần có nhu cầu đột xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của ban quản lý. Phương thức tuyển dụng: Đối với tuyển dụng trong nội bộ, phòng tổ chức lao động hành chính viết thông báo gửi đến các đơn vị trong công ty. Đối với tuyển dụng bên ngoài, phòng tổ chức lao động hành chính viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các cơ sỏ đào tạo nghề nghiệp chuyên nghiệp. Ưu tiên trong tuyển dụng:  Con em ruột của cán bộ công nhân viên trong công ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc, có những thành tích trong lao động và công tác như:  Học viên tốt nghiệp tại các cơ sở đào tạo nghề trực thuộc công ty.  Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp có thành tích học tập xuất sắc và có tay nghề phù hợp với công việc của công ty. Tiêu chuẩn tuyển dụng:  Có trình độ văn hóa tốt nghiệp THPT trở lên.  Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng vị trí của người lao động.  Sức khỏe phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ y tế. 39
  40.  Nộp hồ sơ đúng hạn, đầy đủ với quy định của công ty, lý lịch rõ ràng.  Đối với công nhân dệt may đòi phải có chứng nhận tay nghề được đào tạo 3 tháng trở lên.  Với công nhân điện cơ khí yêu cầu phải có bằng chuyên môn đào tạo từ 12 tháng trở lên.  Với các lao động giản đơn khác thì chỉ cần trình độ THPT trở lên. 2.3.4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty 2.3.4.1. Một số biện pháp quản lý nguồn nhân lực của công ty Trong những năm qua các nhà quản lý công ty đã chú tâm đến công việc này, họ đã đưa ra rát nhiều biện pháp tích cực nhằm đào tạo và quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Trong xu thế hội nhập toàn cầu thì vai trò của nguồn nhân lực là hết sức quan trọng nó quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trường, vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ phận nhân sự của công ty đã có nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trường, đưa nguồn nhân lực của công ty lên một tầm cao mới. Công ty đã xây dựng các kế hoạch nhằm đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ tay nghề cũng như sự tiếp thu nguồn công nghệ mới cho nhân viên, cụ thể như: Công ty tiến hành mời các chuyên gia nước ngoài tập huấn thực hành tại công ty cho đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự về tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là về quản lý tổ chức sản xuất, quản lý giờ giấc, kỷ luật làm việc Cử các học viên xuất sắc đi tham gia các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu, quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất, tài chính kế toán, tin học Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các công nhân còn yếu tay nghề hay chưa quen việc. 40
  41. Thường xuyên quan tâm động viên dến đời sống của nhân viên trong công ty, giúp họ giải quyết những khó khăn vướng mắc trong công việc cũng như trong quan hệ với các đồng nghiệp. Thường xuyên mở thêm các lớp đào tạo tay nghề cơ bản và nâng cao cho nhân viên trong công ty và công nhân trong các phân xưởng. Tăm dò thị trường và có kế hoạch đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho người lao động phù hợp với sự biến động thay đổi của khách hàng. Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tổ chức các phong trào thi sản xuất hoàn thành vượt mức kế hoạch, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ, cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. 2.3.3.2. Các hình thức đào tạo của công ty Đối với đội ngũ công nhân may có trình độ chuyên môn còn yếu thì các quản đốc phân xưởng tiến hành tập hợp lại và gửi đến các sở đào tạo nghề giúp đào tạo trong 3 tháng, sau đó trở về làm việc với công ty. Trong thời gian học viên đi học vẫn được hưởng 30% lương nhằm tạo động lực cho các học viên tích cực học tập. Đối với công nhân may được tuyển vào chưa có nghề thì công ty tiến hành đào tạo, trong thời gian đào tạo học viên cũng tham gia làm việc, vừa học vừa làm. Đối với các cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực quản lý thì công ty có các ưu tiên đặc biệt là cho đi học các lớp đào tạo quản lý và được hưởng lương như đi làm. Đối với một số ngành nghề mới mà công ty mới mở rộng thêm, đội ngũ nguồn nhân lực chưa quen với công việc hay chưa có kinh nghiệm thì 41
  42. cử đi học thêm để về truyền bá cho nhân viên trong công ty về lĩnh vực đó. 2.3.5 Đãi ngộ đối với người lao động Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Chế độ về tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào những vị trí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ, các chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, công ty sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của 42
  43. người lao động. Do công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau: Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả nhân viên trong Công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán. Hiện nay theo qui định của Nhà nước, một tuần được nghỉ thêm ngày thứ bẩy nên lương theo thời gian được tính như sau: TL = (Hs + Pc) x M x Nh TL: Tiền lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành Nh: Ngày công thực tế Ngoài ra, theo qui định của Nhà nước, lương phép, lương nghỉ ốm được tính như sau: Lương phép, ốm = M x (Hs + Pc) x Số ngày nghỉ phép, ốm Chính sách thưởng của Công ty: Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. 43
  44. Hàng năm, công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Ngoài ra, Công ty còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau:  Khen thưởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phương thức làm việc hiệu quả;  Khen thưởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phương pháp quản lý;  Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thưởng 1 tháng lương cho tất cả CBCNV. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong công ty thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần), sáng từ 7h30’ - 11h30’, chiều từ 13h30’ - 17h30’. Thời gian nghỉ ngơi tại công ty cũng được áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày lễ tết trong năm, toàn thể CNV trong công ty được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm đủ 12 tháng) trong điều kiện làm việc bình thường. Nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước. Như vậy, công ty đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV. Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước. 44
  45. 2.4 Những thành công và tồn tại của công tác quản lý nhân lực tại công ty 2.4.1Những điểm mạnh của công tác quản lý nhân lực tại công ty  Công ty đã xây dựng được một hệ thống quy chế làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, tổ trửơng, tổ phó và những người làm chức vụ quản lý khác  Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết, chuyên môn sâu rộng, biết quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng.  Hoàn thiện được quy chế hoạt động của các tổ chức sản xuất trong phân xưởng  Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.  Thường xuyên kiện toàn và loại bỏ một số cán bộ quản lý không có năng lực, đồng thời tìm ra được những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực củ công ty, đây là một điều rất quan trọng được các nhà quản lý chú ý.  Thương xuyên bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao.  Đã có những hoạt động tích cực thường xuyên như cử cán bộ xuất sắc đi học thêm về kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho công ty. 45
  46. 2.4.2. Một số điểm yếu tồn tại trong công tác quản lý nhân lực trong công ty  Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công ty dệt may xuất nhập khẩu Thành Công vẫn còn gặp phải những khó khăn và tồn đọng sau:  Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu làm việc trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với công việc. Có những đội ngũ nhân viên còn phải gửi đi đào tạo lại vì thế tốn rất nhiều chi phí ảnh hưởng đến chất lượng công việc.  Một số cán bộ quản lý còn lơ là công việc, không có năng lực quản lý, thái độ làm việc không nghiêm túc.  Do thị trường luôn biến động nên công ty không tránh khỏi những thiếu hụt hay không cung cấp đủ nhu cầu cho thị trường. Nhiều đơn đặt hàng gửi đến công ty không đủ nguyên liệu hay sản phẩm để giao hàng kịp thời nên cũng bị khiển trách.  Do việc đào tạo tại các cơ sở nghề không khớp với việc thực hành dệt may trong công ty nên đây cũng là một vấn đề khá lớn giữa lý thuyết và thực hành, giữa doanh nghiệp và nhà trường mà ngay một lúc không thể khắc phục được.  Số công nhân có tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ chưa cao, đội ngũ cán bộ kỹ thuạt còn mỏng.  Vẫn còn những công nhân thiếu ý thức trách nhiệm làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc không cẩn thận, hay còn có thái độ không nhiệt tình với công việc.  Các chính sách chế độ chưa đạt hiệu quả, lượng đơn đặt hàng lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên công nhân phải làm thêm giờ với tần suất lớn như vậy sẽ ảnh hưởng đến sức lao động của công nhân. 46
  47. CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY DỆT MAY XUẤT KHẨU THÀNH CÔNG 3.1. Phương hướng, mục tiêu hoạt động quản lý nhân lực của công ty trong thời gian tới. 3.1.1. Phương hướng hoạt độngcủa công tác quản lý nhân lực Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và công nhân. Để đáp ứng lại sự nhiệt tình trong công việc của anh em trong công ty, ban quản lý sẽ có những chính sách cụ thể thiết thực nhằm ngày càng nâng cao mức tiền lương tiền thưởng cho người lao động. Quan tâm hơn nữa đến đời sống sinh hoạt cá nhân của cán bộ công nhân viên, động viên khích lệ tinh thần và vật chất tối đa có thể. Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho công ty. Mục tiêu hàng đầu của công ty vẫn là phát triển và quản lý nguồn nhân lực, chính vì vậy công ty rất chú ý đến vấn đề đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn làm việc, trình độ hiểu biết, trang bị các kiến thức mới cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thị trường. Đặc biệt là đội ngũ quản lý nguồn nhân lực, công ty sẽ có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để họ thuận lợi về thời gian học tập và áp dụng vào công việc. Đào tạo cho đội ngũ lao động của công ty có một phong cách làm việc chuyên nghiệp, ý thức trách nhiệm cao, tinh thần kỷ luật tốt, phát huy tính sáng tạo của nhân tài. Từ đó công ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực ứng với từng thời kỳ, từng thời điểm 47
  48. và lĩnh vực sản xuất, bố trí phù hợp với thời gian lao động và năng khiếu làm việc của mỗi cá nhân, có như vậy mới đảm bảo được quá trình sản xuất có hiệu quả. Trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng trang thiết bị hiện đại, tự động hóa các điều kiện cần trong quá trình sản xuất nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi đầy đủ cho người lao động. Có như vậy mới mong phát huy được hết tiềm năng lao động của con người, thúc đẩy phát huy tính sáng tạo và nhiệt huyết làm việc cống hiến cho công ty. Tiến hành thăm dò thị trường trong nước và quốc tế để cho ra những sản phẩm đáp ứng được thị hiếu khách hàng, tìm kiếm các đơn đặt hàng lớn nhằm khẳng định thương hiệu của công ty. Củng cố và phát huy hiệu quả bộ máy quản lý của công ty, nhiệm vụ này rất quan trọng, quyết định sự ổn định và phát triển của quá trình sản xuất kinh doanh. Quá trình quản lý có tốt thì công việc sản xuất mới đảm bảo được trôi chảy và liên tục, đảm bảo được kế hoạch đề ra cũng như các đơn đặt hàng. Đi đến từng phân xưởng công ty phải củng cố các khâu sản xuất và phục vụ sản xuất, áp dụng được các sáng chế của công nghệ mới vào trong quá trình sxanr xuất của mình để tăng năng suất lao động. Không để thời gian lãng phí, sao nhãng công việc của công nhân lao động. Tăng cường tính kỷ luật cao đặc biệt là đội ngũ trực tiếp sản xuất. Không cho phép người lao động mắc sai lầm đáng tiếc gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty, có chế độ thưởng phạt rõ ràng, tạo động lực cho người lao động làm việc. Tích cực cho ra các sản phẩm mới lạ thông qua thăm dò thị hiếu của khách hàng, có các đợt khuyến mãi đối với các mặt hàng mới. Công tác 48
  49. Maketing cũng được củng cố trong tương lai gần nhằm quảng bá cho sản phẩm rộng rãi trên thị trường toàn cầu. Thường xuyên kiểm tra trình độ tay nghề của công nhân, đội ngũ còn yếu kém thì phải được đào tạo lại để đáp ứng được nhu cầu vị trí công việc đang làm. 3.1.2. Mục tiêu công tác quản lý nhân lực Nâng cao năng lực quản lý điều hành của đội ngũ cán bộ phòng ban nghiệp vụ, cán bộ quản lý các tổ sản xuất. Đào tạo nâng cao tay nghề của đội ngũ nhân viên KCS. Rèn luyện tay nghề của đội ngũ công nhân để đáp ứng mọi yêu cầu nhiệm vụ mới. Phát huy kết quả đã đạt được, tiếp tục nghiên cứu cải tiến phương pháp lãnh đạo, nâng tầm của hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng lên một nấc cao hơn. Chuẩn bị nguồn hàng, nguồn lao động để kịp thời quy mô sản xuất mới. Huy động mọi nguồn lực để khai thác mặt hàng hiện có, phát triển quy mô hoạt động của công ty. Tích cực tìm kiếm vệ tinh đưa hàng đi gia công ngoài công ty tạo thêm nguồn lợi nhuận, nâng cao thu nhập của người lao động hơn nữa. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty 3.2.1. Tăng cường công tác tuyển chọn nguồn nhân lực  Trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực từ các cơ sở đào tạo về công ty cần có đợt thi kiểm tra tay nghề, để lựa chọn người lao động có tay nghề đạt yêu cầu phù hợp với công việc, nhằm giảm bớt chi phí trong công tác đào tạo.  Xác định rõ những yêu cầu về trình độ của người lao động đối với tất cả các công việc. 49
  50.  Việc tuyển chọn nhân lực không nên quá tập trung vào việc xem xét bằng cấp hay sự giới thiệu của người khác, nên tập trung vào quá trình phỏng vấn thử việc để tìm ra người phù hợp với công việc mà công ty sắp giao.  Ưu tiên cho người biết làm nhiều việc. 3.2.2. Công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động Đối với mỗi doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo, cho chiến lược con người là yếu tố quyết định sản xuất. Với đà phát triển như hiện nay trong tương lai công ty sẽ ngày càng được mở rộng. Vì vậy con người là yếu tố quan trọng cho công ty hoàn thành nghĩa vụ sản xuất kinh doanh. Mục tiêu của đào tạo là tạo ra đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ và công nhân lành nghề đảm đương nhiệm vụ của công ty. Trong những năm qua công tác đào tạo xây dựng đội ngũ ở công ty đã được tiến hành thận trọng. Trước tình hình có nhiều thử thách, công ty cần phải tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo thì mới đáp ứng được đòi hỏi của tình hình. Đối với bộ phận lao động quản lý, đối tượng đào tạo là nhân viên các phòng, các kỹ thuật viên để nắm bắt được các kiến thức về kinh tế thị trường, tin học, ngoại ngữ, bồi dưỡng kiến thức về công nghệ mới, các tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ công tác. Về hình thức đào tạo có thể mở các lớp đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn hoặc gửi vào các trường đại học. 3.2.3. Công tác tổ chức cán bộ  Tổ chức tuyển dụng cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật có trình độ cao, tuyển dụng công nhân có tay nghề hoặc tổ chức đào tạo công nhân đạt tay nghề để lấp đầy phân xưởng sản xuất mới.  Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ tổ KCS và đội ngũ kỹ thuật. 50
  51.  Tổ chức bình xét thi đua, phân loại A, B, C chặt chẽ công minh hàng tháng, tạo không khí thi đua lao động sôi nổi tích cực.  Xử lý nghiêm minh những cán bộ, công nhân viên vi phạm nội quy, kỷ luật lao động. Kiên quyết loại ra khỏi bộ máy những cán bộ nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm, làm việc cầm chừng, dựa dẫm, kém hiệu quả.  Nâng cao vai trò của các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên. Tổ chức phát động các phong trào thi đua tạo không khí sôi nổi, hăng say trong sản xuất. 3.2.4. Sản xuất kinh doanh  Sử dụng mặt bằng sản xuất một cách khoa học và có hiệu quả nhất. Đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, tiếp tục cải tiến nâng cao năng suất chất lượng trong sản xuất. Nỗ lực tìm mọi biện pháp nâng cao đời sống của người lao động trong tình hình mới.  Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, sử dụng triệt để cữ gá lắp, dập nhựa để tăng năng suất lao động, sử dụng tối đa công suất máy.  Đảm bảo nguồn hàng ổn định thường xuyên, có kế hoạch sản xuất cụ thể giao cho từng tổ sản xuất. Chuẩn bị đầy đủ nguyên phụ liệu, vật tư, phương tiện sản xuất đáp ứng kịp thời cho sản xuất. Thực hành tiết kiệm, nhất là định mức nguyên phụ liệu và chi phí vận chuyển, xuất nhập khẩu, điện sản xuất nhằm hạ giá thành.  Thực hiện tốt nội quy, kỷ luật lao động, an toàn vệ sinh lao động. Chú trọng công tác kiểm soát chất lượng nhằm đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng cao, giao hàng đúng tiến độ, giữ được uy tín với khách hàng. 51
  52. 3.2.5. Chính sách đãi ngộ  Tạo động lực bằng kích thích vật chất Công tác tiền lương, tiền thưởng là một công cụ hiệu quả trong việc kích thích người lao động, nó là đòn bẩy mạnh mẽ nhất để người lao động làm việc. Do đó công ty phải biết tận dụng triệt để vào nhân tố này để đánh vào tâm lý người lao động nếu họ muốn làm việc với tất cả bầu nhiệt huyết của mình. Tiền lương trả đúng, công bằng hợp lý sẽ tạo ra tâm lý thoải mái yêu công việc, hăng say phấn đấu tăng năng suất lao động và thu nhập của người lao động. Việc khuyến khích lợi ích vật chất cũng có thể dựa trên các chế độ về thưởng, phụ cấp, trợ cấp của nhà nước hoặc do công ty quy định, tuy nhiên phải áp dụng các chế này một cách hợp lý và năng động.  Tạo động lực về mặt tinh thần Tạo động lực về mặt tinh thần cho người lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như khuyến khích vật chất, khuyến khích về tinh thần cũng mang lại hiệu quảnhất định trong quá trình thực hiện công việc. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc. Công ty phải tạo điều kiện thuận lợi làm giảm mức căng thẳng, mệt mỏi tạo không khí phấn khởi nơi làm việc. Áp dụng thời gian làm việc một cách linh động phù hợp với dặc thù riêng của công ty. Tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa công ty và người lao động của công ty, giữa người lao động với nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, do đó họ sẽ phát huy hết tiềm năng của mình. 52
  53. Xây dựng các hình thức khen thưởng bên cạnh thưởng bằng tiền là giấy khen, bằng khen đồng thời tổ chức khen thưởng công khai nhằm tạo ra tâm lý phấn chấn cho những người đạt thành tích. Đến tận nhà thăm hỏi, động viên mỗi khi cán bộ công viên ốm đau, tai nạn hay có chuyện buồn 3.3. Một số kiến nghị 3.3.1. Đối với nhà nước  Nhà nước nên kiểm soát chặt chẽ hoạt động nhập lậu hàng hóa của Trung Quốc với giá rẻ nhưng chất lượng không đảm bảo tạo nên một sự cạnh tranh không lành mạnh gây ra những khó khăn trở ngại cho nền sản xuất trong nước đặc biệt là đối với công ty.  Hiện nay công ty đang phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại nhưng họ có ưu thế hơn công ty là không phải trả tiền thuê đất và nộp thuế cho nhà nước là ít hơn. Vậy kiến nghị với ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình giảm tiền thuê đất và giảm thuế cho công ty.  Đề nghị ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình bổ sung thêm nguồn vốn cho công ty để công ty có thể mở rộng sản xuất, mua sắm thêm một số máy móc thiết bị kỹ thuật hiện đại để tăng năng suất lao động trong công ty.  Nhà nước nên mở rộng môi trường đầu tư, cắt bỏ các thủ tục phiền hà, tạo ra môi trường đầu tư thông thoáng để thu hút các đối tác nước ngoài đầu tư vào công ty giúp cho công ty mở rộng được sản xuất, tìm được chỗ đứng trên thị trường nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên để họ yên tâm công tác. 53
  54. 3.3.2. Đối với bộ ban ngành  Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy tính sáng tạo nghiên cứu khoa học trong doanh nghiệp.  Tổ chức các cuộc thi về tay nghề, kỹ năng quản lý cho các doanh nghiệp.  Tổ chức những hoạt động giao lưu, học hỏi kinh nghiệm quản lý nhân lực nói riêng và các kinh nghiệm khác. 3.3.3. Đối với doanh nghiệp  Sử dụng đúng đắn các đòn bảy kinh tế như tăng cường khen thưởng vật chất và trách nhiệm đối với sản xuất ra, có biện pháp kỷ luật thích đáng đối với công nhân làm sai hỏng, không đúng tiêu chuẩn chất lượng.  Nâng cao ý thức trách nhiệm, trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty theo hướng chuyên môn hóa.  Đào tạo công nhân viên theo chuyên môn hóa, nâng cao tay nghề, nâng cao chất lượng đầu vào.  Cải thiện và hoàn thiện bộ máy tổ chức trong doanh nghiệp, nâng cao trách nhiệm của các cán bộ quản lý, động viên toàn thể công nhân trong doanh nghiệp tham gia vào quản lý chất lượng sản phẩm. Không ngừng phổ biến các kiến thức, kinh nghiệm về nâng cao chất lượng sản phẩm.  Ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quản lý.  Các biện pháp kỹ thuật: Kiểm tra nghiêm ngặt sự tôn trọng quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm. Đảm bảo các sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng đầy đủ các thông số kỹ thuật đề ra.  Đẩy mạnh tốc độ luân chuyển vốn lưu động bằng cách rút gọn ngắn thời gian. 54
  55. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là chiến lược mang tầm quốc gia. Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay, tổ chức muốn tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực tốt. Để có được điều này thì công tác quản lý nguồn nhân lực phải được hoàn thiện và phát triển. Các chiến lược kinh doanh phải luôn đi kèm theo với chiến lược con người, người lao động quyết định sự thành bại và vị thế của tổ chức trên thị trường. Nhận thức rõ vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lực, công ty Dệt May Xuất Khẩu Thành Công đã có giải pháp, chiến lược cụ thể nhằm đào tạo và phát triển con người đáp ứng được với yêu cầu sản xuất ngày càng phức tạp và tinh vi, cho ra những sản phẩm độc đáo chất lượng cao, khẳng định thương hiệu của công ty không chỉ ở trong nước mà còn trên toàn thế giới. Những giải pháp này được vạch ra phù hợp với tình hình tài chính và năng lực của công ty nên mang lại hiệu quả rất cao. Đây không phải là những giải pháp cố định mãi mãi mà nó sẽ được thay đổi không ngừng theo sự biến đổi của thị trường, luôn đảm bảo cho tổ chức nguồn lao đọng mang lại hiệu quả cao nhất. Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến ban lãnh đạo công ty Dệt May Xuất Khẩu Thành Công đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập. Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới giảng viên ThS Tô Thị Huệ đã tận tình hướng dẫn để em hoàn thành chuyên đề này. 55
  56. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị nhân sự - ĐH Công nghiệp TP. Hồ Chí Minh 2. Giáo trình khoa học quản lý – Trường ĐH kinh tế quốc dân, chủ biên TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – TS. Đoàn Thị Thu Hà, NXB khoa học kỹ thuật 2002 3. Giáo trình quản trị nhân sự - ĐH kinh tế TP. Hồ Chí Minh 4. VNxpress _ “Bí quyết quản lý hiệu quả nguồn nhân lực” 6/11/2004 5. Tài liệu tại phòng kế toán, phòng nhân lực công ty may mặc xuất khẩu Thành Công 56