Đề tài Nghiên cứu một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất, kinh doanh trang thiết bị giáo dục bậc học mầm non Khánh An

103 trang vanle 1670

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Đề tài Nghiên cứu một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất, kinh doanh trang thiết bị giáo dục bậc học mầm non Khánh An", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

de_tai_nghien_cuu_mot_so_giai_phap_nham_nang_cao_chat_luong.doc

Nội dung text: Đề tài Nghiên cứu một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất, kinh doanh trang thiết bị giáo dục bậc học mầm non Khánh An

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng, toàn bộ nội dung trong bài khóa luận tốt nghiệp đại học là do tự tôi nghiên cứu, tìm hiểu thực tế tại công ty TNHH Khánh An cùng với việc tham khảo các bài viết trên sách, báo, tạp chí, internet, các luận văn thạc sĩ và luận văn tốt nghiệp đại học khác, những thông tin tôi đã trích rõ nguồn gốc Tôi xin cam đoan những số liệu tôi sử dụng trong bài khóa luận tốt nghiệp là số liệu trung thực và chưa được sử dụng trong bất kỳ nghiên cứu hay luận văn nào khác. Hà Nội, ngày tháng năm 2012 Sinh viên Chu Thị Thao i
LỜI CẢM ƠN Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Phát triển nông thôn, Trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội, đã dạy bảo tôi trong quá trình rèn luyện và học tập tại trường 4 năm học vừa qua. Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thấy giáo ThS. Lê Bá Chức, giảng viên bộ môn Kinh tế, người đã giành nhiều thời gian chỉ bảo, tận tình hướng dẫn tôi trong thời gian tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Đồng thời tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH Khánh An đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian tôi thực tập tại công ty. Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè và người thân đã hết lòng giúp đỡ tôi về vật chất và động viên tinh thần trong suốt quá trình tôi học tập và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp. Mặc dù đã cố gắng hết sức mình, nhưng trình độ, năng lực bản thân còn nhiều hạn chế nên trong bài khóa luận của tôi không tránh khỏi sai sót, kính mong các thầy giáo, cô giáo, các bạn góp ý để nội dung nghiên cứu được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2012 Sinh viên Chu Thị Thao ii
TÓM TẮT KHÓA LUẬN Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi công ty. Một tổ chức, một doanh nghiệp có thể có công nghiệp hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì tổ chức, doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói con người tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức, các doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác tuyển dụng, đào tạo với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự trình độ cao. Nhưng thực tế cho thấy các nhà lãnh đạo và quản trị không ngừng than phiền về chất lượng nhân viên của mình. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO thì vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của thế giới lại càng trở nên cấp thiết và cần được chú trọng thực hiện. Đào tạo nhân lực có chất lượng tốt thì tổ chức, doanh nghiệp mới có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Sau khi tìm hiểu về công ty TNHH Khánh An, là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thương mại trang thiết bị giáo dục cho bậc học mầm non, với kiến thức chuyên môn được học tập tại trường và căn cứ vào thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty nên em đã quyết định chọn đề tài “ Nghiên cứu một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất, kinh doanh trang thiết bị giáo dục bậc học mầm non Khánh An”. Đề tài tập trung tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng quản lý, đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Khánh An. Trên cơ sở đó, đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty. Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như điều tra trực tiếp bẳng bảng câu hỏi. Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, thông qua điểm trung bình, xác định thực trạng số lượng, iii
chất lượng và các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của công ty TNHH Khánh An. Khánh An là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thương mại trang thiết bị trường học, văn phòng, giáo dục, đồ chơi mầm non. Xuất phát là một cơ sở sản xuất hộ gia định năm 1989, đến năm 2006 thành lập công ty và phát triển cho tới nay. Năm 2011, tổng số lao động của công ty là 120, trong đó trong hoạt động sản xuất là 90 người và trong hoạt động kinh doanh thương mại là 30 người. Đội ngũ lao động của công ty có 107 người năm 2009, tới năm 2011 thì có 120 người. Trình độ lao động của công ty chủ yếu là trình độ trung cấp nghề chiếm khoảng 50 – 60%, có sự biến động qua các năm. Số lao động có trình độ đại học cũng chiếm tỷ lệ khá cao khoảng gần 30%, có sự biến động qua các năm. Lao động của công ty là đội ngũ lao động trẻ, với số lao động trong độ tuổi 16 – 30 chiếm hơn 65% lực lượng lao động của công ty, lao động trong độ tuổi 30 – 40 chiếm khoảng 20 – 23% lực lượng lao động của công ty, lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ rất thấp. Số lao động nữ chiếm tỷ lệ khá lớn(khoảng trên 45%) đây có thể xem như là một hạn chế của công ty, do lao động nữ thường bị gián đoạn về công việc trong giai đoạn nghỉ sinh nở. Bộ phận lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao trong đội ngũ lao động của công ty 43,93% năm 2009 và 42,5% năm 2011. Do đặc điểm của công ty là một công ty sản xuất – kinh doanh thương mại nên ngoài đội ngũ sản xuất thì công ty cũng cần một lực lượng khá lớn lao động làm việc trong kinh doanh thương mại. Trong bộ phận lao động trực tiếp, số lao động trong phân xưởng mộc và phân xưởng gỗ chiếm tỷ lệ khá cao(khoảng trên 15%) do đặc thù sản xuất của công ty là đồ dùng, trang thiết bị mầm non, mà những sản phẩm này chủ yếu được làm từ nhựa và gỗ. iv
Nhân viên (NV) trong doanh nghiệp có thể lực tốt sẽ có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài. Doanh nghiệp đã thực hiện khâu khám bệnh định kì cho công nhân viên. Đây là một điểm cần duy trì đối với DN. Nguồn nhân lực về ý thức kỷ luật, tự giác, niềm say mê với chuyên môn, công việc chưa cao. Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa hoàn chỉnh, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài. Doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc xây dựng các bảng mô tả công việc cho các chức danh công việc cụ thể. Công tác này chỉ được thực hiện bằng trao đổi miệng giữa trưởng bộ phận và người mới được tuyển dụng. Không xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng. Chưa có chính sách rõ ràng về thu hút và trọng dụng nhân tài cũng như các chính sách rõ ràng về thu hút và trọng dụng nhân tài cũng như các chính sách và các cam kết tạo môi trường, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp cá nhân cho người lao động. Bố trí sử dụng lao động chưa dựa vào năng lực, khả năng làm việc, tay nghề của CNV mà còn mang nặng tình cảm, cả nể trong các mối quan hệ quen thân. Những người nắm giữ vị trí quản lý thường là những người được chọn từ các quan hệ gia đình, bạn bè thân thiết, sự tin cậy là tiêu chí được ưu tiên, nhiều khi được coi trọng hơn các yếu tố về năng lực và trình độ. Nhu cầu đào tạo của DN cao, nhiều khía cạnh, nhưng nguồn vốn có hạn nên họ chưa thể tự mở các lớp đào tạo nâng cao năng lực cho CNV. Mức lương chưa cao, thưởng phạt đôi khi chỉ là hình thức, giờ giấc làm việc chặt chẽ, đôi khi phải tăng ca để đáp ứng tiến độ công viêc. Môi trường làm việc, văn hóa DN được công nhân viên đánh giá ở mức độ tương đối khá, thể hiện công ty đã có sự quan tâm đúng mức tới môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp. v
Căn cứ đề xuất giải pháp: thực trạng, những điểm hạn chế, khó khăn trong DN hiện nay. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực: có những chính sách bố trí sử dụng lao động, chế độ ưu đãi hợp lý, định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, đồng thời tạo môi trường làm việc và phát triển văn hóa DN để thu hút và giữ chân nhân viên, đặc biệt có đối với những cán bộ chuyên môn giỏi. vi
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii TÓM TẮT KHÓA LUẬN iii MỤC LỤC vii DANH MỤC BẢNG x DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ xi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xii PHẦN I: MỞ ĐẦU 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1 Mục tiêu chung 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3 1.3 Đối tượng nghiên cứu 3 1.4 Phạm vi nghiên cứu 3 1.4.1 Phạm vi nội dung 3 1.4.2 Phạm vi không gian 3 1.4.3 Phạm vi thời gian 3 PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN CỦA ĐỀ TÀI 4 2.1 Cơ sở lý luận 4 2.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4 2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4 2.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực 5 2.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực 7 2.1.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực 7 2.1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 7 2.1.2.3 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 9 vii
2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 10 2.1.4 Phát triển nguồn nhân lực 13 2.2 Cơ sở thực tiễn 16 2.2.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản 16 2.2.2 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Samsung 18 2.2.3 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập đoàn dầu khí Việt Nam 21 2.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam 23 PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26 3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 26 3.1.1 Vị trí địa lý của công ty 26 3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty 26 3.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty 26 3.1.4 Tình hình tài chính của Công ty 30 3.1.5 Tình hình lao động của công ty 32 3.1.6 Tổ chức bộ máy của công ty 32 3.2 Phương pháp nghiên cứu 38 3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 38 3.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 39 3.2.3 Phương pháp phân tích 39 3.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 40 PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 42 4.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Khánh An 42 4.1.1 Đội ngũ lao động của Công ty 42 4.1.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 46 viii
4.1.3 Phát triển nguồn nhân lực của Công ty 49 4.1.3.1 Thực trạng công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty 49 4.1.3.2 Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực của Công ty 50 4.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty 56 4.2.1 Chính sách thu hút nguồn nhân lực 56 4.2.2 Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực 58 4.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 59 4.2.3.1 Nguyên tắc tuyển dụng 59 4.2.3.2 Quy trình tuyển dụng 59 4.2.4 Chế độ đãi ngộ 62 4.2.5 Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp 65 4.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Khánh An 67 4.3.1 Dự báo phát triển sản xuất kinh doanh và nhu cầu nhân lực của Công ty 67 4.3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty 72 4.3.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực 75 PHẦN V: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 81 5.1 Kết luận 81 5.2 Khuyến nghị 81 5.2.1 Đối với nhà nước 81 5.2.2 Đối với doanh nghiệp 82 5.2.3 Đối với người lao động 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC 86 ix
DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1 Hoạt động sản xuất 27 Bảng 3.2 Hoạt động kinh doanh thương mại 30 Bảng 3.3 Tình hình tài chính của Công ty 31 Bảng 3.4 Tình hình lao động của công ty năm 2011 32 Bảng 4.1 Đội ngũ lao động của công ty 45 Bảng 4.2 Phân bổ lao động theo hình thức tổ chức và tính chất công việc 48 Bảng 4.3 Trình độ học vấn của người lao động 53 Bảng 4.4 Chế độ đãi ngộ trong doanh nghiệp 62 Bảng 4.5 Môi trường làm việc của công nhân viên trong doanh nghiệp 66 Bảng 4.6 Phương hướng hoạt động kinh doanh thương mại năm 2012-2013 67 Bảng 4.7 Phương hướng hoạt động sản xuất năm 2012 - 2013 69 Bảng 4.8 Dự báo nhu cầu nhân lực năm 2012 - 2013 71 x
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức của công ty 37 Biểu đồ 4.1: Điểm nhận xét trung bình đạo đức, tác phong làm việc của công nhân viên trong doanh nghiệp 54 Biểu đồ 4.2: Tỷ lệ nguồn ứng viên khi tuyển dụng tại các doanh nghiệp 56 xi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TNHH Trách nhiệm hữu hạn CNV Công nhân viên CC Cơ cấu CBCNV Cán bộ công nhân viên DN Doanh nghiệp HĐLĐ Hợp đồng lao động THPT Trung học phổ thông THCS Trung học cơ sở ĐH Đại học CĐ Cao đẳng VN Việt Nam BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế KPCĐ Kinh phí công đoàn xii
PHẦN I: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Nhà nghiên cứu người Mỹ Avill Toffer khẳng định: “Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; chỉ có trí tuệ con người khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn lên”, rõ ràng, con người là “tài nguyên đặc biệt” trong việc sáng tạo ra những giá trị của đời sống xã hội, là yếu tố then chốt đối với sự tồn tại và phát triển ổn định của mỗi công ty. Điều này đặc biệt đúng trong xu hướng toàn cầu hóa tự do thương mại hiện nay, sự cạnh tranh là vô cùng khốc liệt, việc tận dụng cơ hội và chớp thời cơ kinh doanh sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Một tổ chức, một doanh nghiệp có thể có công nghiệp hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì tổ chức, doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài,tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, và tận dụng được những thời cơ kinh doanh mà thị trường mang lại. Một doanh nghiệp có nguồn nhân lực nhiều về số lượng và cao về trình độ đào tạo, nếu không được kết cấu hợp lý về chức năng và nhiệm vụ, về tuổi và giới tính, về chuyên môn và trình độ vẫn có thể dẫn tới tình trạng năng suất lao động thấp. Có thể nói con người tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức, các doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp không tiếc công sức đầu tư cho công tác tuyển dụng, đào tạo với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự trình độ cao. Nhưng thực tế cho thấy các nhà lãnh đạo và quản trị không ngừng than phiền về chất lượng nhân viên của mình. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO thì vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu của thế giới lại càng trở nên cấp thiết và cần được chú trọng thực hiện. Đào tạo nhân lực có chất lượng tốt thì tổ chức, doanh nghiệp mới có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Tuy nhiên vấn đề phát triển nguồn nhân lực ở nước ta chưa thực sự được coi trọng đúng mức. Có thể đánh giá tổng quát về nhân 1
lực Việt Nam hiện nay là số lượng đông, chất lượng không cao, thể hiện là tay nghề thấp, chưa có tác phong công nghiệp, chưa có những tổng công trình sư, kỹ sư, nhà khoa học thật sự giỏi; chưa có những chuyên gia giỏi; chưa có những nhà tư vấn, nhà tham mưu giỏi; chưa có những nhà thuyết trình giỏi; chưa có những nhà lãnh đạo, nhà quản lý giỏi Nguồn nhân lực dồi dào nhưng chất lượng không cao, thiếu sự thực hành thực tế dẫn đến tình trạng “cung thừa” mà “cầu thiếu”. Các doanh nghiệp thì chưa có những chế độ đãi ngộ và sử dụng lao động hợp lý, vẫn bỏ sót nhân tài hoặc sử dụng không đúng với trình độ năng lực, đúng chuyên ngành của người đào tạo. Nhân lực yếu đã khiến nhiều doanh nghiệp phải bỏ lỡ thời cơ, cơ hội tốt giúp doanh nghiệp có thể phát triển và thành công trong nền kinh tế thị trường hiện nay.Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực cao từ cấp quản lý đến công nhân lao động sản xuất đang được đặt ra một cách cấp bách với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong thời kì hội nhập. Chính vì vậy, sau khi tìm hiểu về công ty TNHH Khánh An, là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thương mại trang thiết bị giáo dục cho bậc học mầm non, với kiến thức chuyên môn được học tập tại trường và căn cứ vào thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty nên em đã quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH sản xuất, kinh doanh trang thiết bị giáo dục bậc học mầm non Khánh An” 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng quản lý, đào tạo và chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Khánh An. Trên cơ sở đó, đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty. 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác quản lý đào tạo nguồn nhân lực - Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực - Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của công ty TNHH Khánh An - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 1.3 Đối tượng nghiên cứu Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty TNHH Khánh An 1.4 Phạm vi nghiên cứu 1.4.1 Phạm vi nội dung Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty TNHH Khánh An 1.4.2 Phạm vi không gian Công ty TNHH Khánh An (Sơn Đông, Hoài Đức, Hà Nội) 1.4.3 Phạm vi thời gian - Đề tài tiến hành từ ngày 01/02/2012 đến ngày 31/05/2012 - Số liệu thu thập thứ cấp được công bố trong ba năm 2009, 2010 và 2011 3
PHẦN II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN CỦA ĐỀ TÀI 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người. Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Theo Liên Hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. (Văn Đình Tấn, 2008). Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Như 4
vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. (Văn Đình Tấn, 2008). Theo Tổ chức Lao động quốc tế thì nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa (Văn Đình Tấn, 2008) + Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. + Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lưc, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. (Văn Đình Tấn, 2008). Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt (Văn Đình Tấn, 2008). + Về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ. + Về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động. Từ những quan niệm trên có thể hiểu: nguồn nhân lực là tổng hoà giữa thể lực, trí lực và đạo đức tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động. 2.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực Nhân lực là nguồn lực có giá trị đóng vai trò cốt lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, không thể thiếu đối với một hoạt động của tổ 5
chức hay doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố như môi trường bên ngoài, chiến lược phát triển của từng công ty chính vì vậy các yếu tố đó đã tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Chính vì vậy nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của 1 tổ chức cũng như của một doanh nghiệp : + Con người với vai trò là động lực của sự phát triển : Con người muốn tồn tại và phát triển cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất và tinh thần. Chính vì vậy nhu cầu tiêu dùng của con người chính là động lực của sự phát triển và là mục tiêu của mọi doanh nghiệp luôn hướng tới. Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy. Mọi sự phát triển về kinh tế xã hội đều dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực nhưng chỉ có nguồn lực của con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu của con người trong điều kiện nguồn lực khan hiếm con người ngày càng phát huy khả năng về thể lực và trí lực của mình để đáp ứng nhu cầu của mình. Chính vì vậy sự thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu của con người là động lực của sự phát triển. +Con người có vai trò quyết định đối với sự phát triển. Con người là nguồn lực sản xuất chính là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất sự phát triển của mọi tổ chức và doanh nghiệp. Quyền quyết định nằm trong tay của con người và được con người toàn quyết quyết định mọi vấn đề mà không bị chi phối bởi nhân tố nào khác. Vì thế mà nguồn nhân lực đã trở thành một tài nguyên quý báu nhất của mọi tổ chức và doanh nghiệp. Mọi tổ chức và doanh nghiệp muốn thành công thì việc khai thác và phát huy những đặc tính ưu việt của nguồn nhân lực là tất yếu. 6
2.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực 2.1.2.1 Chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. 2.1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực . Thể lực nguồn nhân lực Con người có vai trò là động lực của sự phát triển và có vai trò quyết định sự phát triển nên sức khỏe là mục tiêu của sự phát triển đồng thời cũng là điều kiện của của sự phát triển. Sức khỏe chính là trạng thái con người cảm thấy thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không phải đơn thuần là không có bệnh. Sức khỏe cơ thể là sự cường tráng dẻo dai của con người, là khả năng lao động bằng chân tay và cơ bắp. Sức khỏe tinh thần là khả năng vận dụng trí tuệ, sự sáng tạo vào công việc, là khả năng chịu áp lực công việc cao của con người. Đặc biệt trong môi trường làm việc hiện đại với sức ép lớn của công việc thì càng đòi hỏi con người có khả năng chịu áp lực tốt. Người lao động có sức khỏe tốt sẽ mang lại hiệu quả công việc cao chính vì vậy việc đầu tư chăm sóc sức khỏe cho con người là cần thiết và trong các doanh nghiệp cần chú ý đến dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe làm tăng cường chất lượng nguồn nhân lực ở hiện tại lẫn tương lai. Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực về thể lực có nhiều yếu tố được sử dụng trong đó có 2 yếu tố cơ bản sau: + Chiều cao trung bình ( đơn vị cm). + Cân nặng trung bình (đơn vị kg). Sự hài hòa của 2 yếu tố trên là tiền đề cơ bản cho một cơ thể có sức khỏe 7
. Trí lực của nguồn nhân lực Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực được đánh giá và xem xét trên hai giác độ: trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động thực hành của người lao động. - Trình độ văn hoá: Là trình độ tri thức, khả năng nhận thức của người lao động về kiền thức chuyên môn, kiến thức xã hội. Trình độ văn hoá được người lao động tiếp thu qua hệ thống giáo dục pháp quy, quá trình học tập và tự nghiên cứu. Trình độ văn hoá được đánh giá qua các chỉ tiêu như sau: + Tốt nghiệp phổ thông cơ sở. + Tốt nghiệp phổ thông trung học. + Tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp. + Tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng. Trình độ văn hóa cao tạo khả năng tiếp thu, vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật tiến tiến trên thế giới vào trong môi trường làm việc của mình. - Trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết để đảm nhận các chức năng chuyên môn, vị trí quan trọng trong quản lý, trong hoạt động kinh doanh. Trình độ chuyên môn kỹ thuật được đánh giá qua các chỉ tiêu như: + Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo. + Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo. + Cơ cấu bậc đào tạo theo cấp bậc Đại học- cao đẳng và trung cấp. 8
Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức và doanh nghiệp, phản ánh khả năng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức. .Về đạo đức, tác phong của người lao động: Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức, tác phong của người lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau: - Có tác phong công nghiệp. - Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao. - Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn. - Sáng tạo, năng động trong công việc. - Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý. 2.1.2.3 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - Đối với doanh nghiệp: Việc đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng nhanh và theo sát kịp thời sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Nền kinh tế mở cửa làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại phải thay đổi cách tư duy và hoạt động hiện tại. Việc đào tạo, bồi dưỡng, cải thiện kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực giúp cho nguồn nhân lực của công ty được nâng cao và được hoạt động trong một môi trường làm việc chuyên nghiệp, họ sẽ cảm thấy tự tin hơn với các đối tác nước ngoà nhân viên được nâng cao thì họ sẽ có điều kiện nhận thức tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp (như giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động ) cải thiện mối quan hệ, tạo không khí tốt, giảm căng thẳng. 9
- Đối với người lao động: Trong điều kiện môi trường làm việc ngay càng đòi hỏi yêu cầu trình độ chuyên môn cao, khả năng thích ứng nhanh thì người lao động luôn phải tự hoàn thiện mình về kiến thức chuyên môn, khả năng giao tiếp, khả năng thích ứng công việc để không bị tụt hậu trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, môi trường làm việc cạnh tranh khốc liệt. Ngày nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại ở các chương trình đào tạo có tính chất đối phó mà họ cần nhạy bén, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới để chẩn bị cho tương lai. 2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. (Nguyễn Hoài Bảo, 2009). Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai. Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực: Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc, 10
đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình. Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân viên: Người lao động là nguyên nhân chính quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và tổ chức. Người lao động chính là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm - dịch vụ với chất lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ đó. Do đó, chiến lược tuyển dụng nhân viên đã trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tiến hành việc tuyển dụng nhằm tìm ra được các ứng cử viên đáp ứng được yêu cầu của tổ chức của vị trí cần tuyển yêu cầu. Trong môi trường làm việc hiện đại cùng với sự tiến bộ và phát triển của khoa học và kỹ thuật thì những yêu cầu của các vị trí trong tổ chức sẽ ngày càng có những tiêu chuẩn cao hơn. Chính vì vậy quá trình tuyển dụng càng có vai trò quan trọng hơn trong hoạt động của tổ chức và doanh nghiệp. Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường 11
cùng lĩnh vực. Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quả cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết. Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên. Tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp. 12
2.1.4 Phát triển nguồn nhân lực . Khái niệm Cũng như khái niệm “nguồn nhân lực”, khái niệm “phát triển nguồn nhân lực” ngày càng được hoàn thiện và được tiếp cận theo những gốc độ khác nhau. Theo quan niệm của Liên hiệp quốc, phát triển nguồn nhân lực bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống nhân lực. (Văn Đình Tấn, 2008). Có quan điểm cho rằng: Phát triển nguồn nhân lực: là gia tăng giá trị cho con người, cả giá trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chất mới, cao hơn, đáp ứng được những yêu cầu to lớn và ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế - xã hội. (Văn Đình Tấn, 2008). Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio, 1991 cho rằng “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”. Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao động thì: “Phát tri ển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”. (Văn Đình Tấn, 2008). Một số tác giả khác lại quan niệm: Phát triển là quá trình nâng cao năng lực của con người về mọi mặt: “Thể lực, trí lực, tâm lực, đồng thời phân bổ, sử dụng, khai thác và phát huy hiệu quả nhất nguồn nhân lực 13
thông qua hệ thống phân công lao động và giải quyết việc làm để phát triển kinh tế - xã hội”. (Văn Đình Tấn, 2008). Từ những luận điểm trình bày trên, phát triển nguồn nhân lực chính là sự biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần cùng với quá trình tạo ra những biến đổi tiến bộ về cơ cấu nguồn nhân lực. Nói một cách khái quát nhất, phát triển nguồn nhân lực chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực toàn diện con người vì sự tiến bộ kinh tế - xã hội và sự hoàn thiện bản thân mỗi con người. . Vai trò của phát triển nguồn nhân lực o Đối với người lao động. Trong guồng quay phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, để đáp ứng được với điều đó người lao động phải không ngừng học hỏi nâng cao bản thân mình về kiến thức chuyên môn và các kỹ năng. Khi người lao động được nâng cao ở một tầm mới thì họ sẽ cảm thấy tự tin vào bản thân mình khi đó hiệu quả và chất lượng lao động sẽ được nâng cao. o Đối với doanh nghiệp. Qua quá trình đào tạo và phát triển thì đội ngũ lao động của tổ chức và doanh nghiệp sẽ được nâng cao về chất lượng. Năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh sẽ được nâng cao. Tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ của mình. o Đối với nền kinh tế. Người lao động được nâng cao về những kiến thức chuyên môn, nền kinh tế sẽ có sự đóng góp nhiều của nhân tài, nền kinh tế sẽ phát triển hơn. . Quy trình đào tạo và phát triển Để đạt được mục đích của quá trình phát triển nguồn nhân lực các chuyên gia và các nhà quản lý phải thực hiện theo một quy trình như sau: 14
o Xác định nhu cầu đào tạo. Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo. Sau khi xác định được nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo. o Phương pháp đào tạo. Có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành. - Đào tạo gắn với thực hành là cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên. - Đào tạo không gắn với thực hành: đào tạo này ít tốn kém nhưng phương pháp này không gắn với thực tế. o Nội dung đào tạo. - Đào tạo những kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới. - Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức. - Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướng dẫn cho học viên làm thế nào để hoạt động theo nhóm có hiệu quả nhất. - Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không lo ngại sự đánh giá cuả nhà quản lý. o Đánh giá quá trình đào tạo. 15
Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung giai đoạn này đều bị lờ đi do một số khó khăn, tuy nhiên nếu có những khó khăn thì ít nhất nhà quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích và chi phí của một chương trình đào tạo. 2.2 Cơ sở thực tiễn 2.2.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản Như chúng ta đã biết, sự lớn mạnh vượt bậc của nền kinh tế Nhật bản nhiều thập kỷ qua đã chứng minh: coi trọng phát triển nguồn nhân lực là một trong những chìa khoá của sự thành công. Trong đó, phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp là sự phản ánh rõ nét nhất việc xác lập và vận hành đúng đắn chủ trương này, thể hiện rất rõ thông qua hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp Nhật Bản cũng như người lao động, làm việc chính là quá trình tiếp tục đào tạo bồi dưỡng để họ nâng cao chuyên môn và và trau dồi đạo đức nghề nghiệp. Quá trình đào tạo và đào tạo lại rất quan trọng, là nhân tố chủ yếu góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Nhật Bản và cho chính người lao động. Phương thức đào tạo nguồn nhân lực ở các Doanh nghiệp Nhật Bản mang nhiều sắc thái khá riêng biệt và độc đáo (Nguyễn Duy Dũng, 2008). Đào tạo tại chỗ (OJT): Hình thức đào tạo này là doanh nghiệp thiết kế một chương trình đào tạo phù hợp với công việc và kỹ năng của mọi người lao động, nhất là đối với những người mới được tuyển dụng. Thông thường, những năm đầu khi mới vào, người lao động phải chuyển đổi nhiều công việc. Mục đích của sự luân chuyển này là nhằm làm cho người lao động hiểu biết công việc ở nhiều bộ phận để từ đó có thể thực hiện tốt công việc chính của mình. Những người có trách nhiệm bồi dưỡng tay nghề cho CNV là những lao động có tay nghề cao và kinh nghiệm lâu năm. Những 16
nhà quản lý trực tiếp, các nhà lãnh đạo và quản lý trong công ty cũng là thầy giáo chính của người lao động Đào tạo ngoài công việc (OFF-JT): Cùng với hình thức đào tạo tại chỗ, các doanh nghiệp Nhật Bản đã sử dụng loại hình đào tạo ngoài công việc. Nội dung của đào tạo ngoài công việc là nhằm bổ sung những kiến thức chung và cập nhật cho người lao động, để tiếp tục hoàn thiện các kỹ năng chuyên môn. Các doanh nghiệp Nhật Bản rất coi trọng đến kỹ năng nghề nghiệp có thể áp dụng trong doanh nghiệp. Do đó việc liên tục bồi dưỡng chuyên môn tay nghề cho người lao động được các doanh nghiệp coi như là một nội dung để nâng cao chất lượng cho công nhân viên. Hình thức đào tạo ngoài công việc khá đa dạng, song tựu chung lại có 3 loại chính: đào tạo theo nhóm, đào tạo tự nguyện và đào tạo bên ngoài. Để đảm bảo chất lượng, các khoá đào tạo của các doanh nghiệp Nhật Bản thường mời giáo viên bên ngoài đến trình bày những vấn đề có liên quan. Hình thức học tập theo nhóm được chú trọng. Theo đó việc thảo luận, sử dụng các phương pháp giảng dạy và nghe nhìn hiện đại, kiểm tra chéo đã được áp dụng. Để thực hiện có hiệu quả loại hình đào tạo này, các doanh nghiệp đã dành một phần kinh phí hỗ trợ: mua tài liệu, chi phí đi lại, ăn ở Tính trung bình, mối người được chi vào khoảng từ 20.000 đến 100.000 yên. Về sử dụng và quản lý nhân lực (Nguyễn Duy Dũng, 2008). Chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên: Ở các nước phương Tây, chế độ nâng lương và đề bạt chủ yếu dựa vào nâng lực và thành tích cá mà ít hoặc dựa vào tuổi tác và thâm niên phục vụ ở công ty. Ở đó không thiếu những người trẻ có chức vụ và lương bỗng cao hơn những người già. Khác hẳn với các nước phương Tây, Ở Nhật Bản hầu như không có hiện tượng người trẻ tuổi, ít thâm niên lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm. “Công đoàn trong nhà”: Ở Nhật Bản, công đoàn được tổ chức theo xí 17
nghiệp, hầu như mỗi công ty, xí nghiệp thường chỉ có một công đoàn, được gọi là “công đoàn xí nghiệp”, “công trong nhà”, đó chính là nét độc đáo của Nhật Bản. (Nguyễn Duy Dũng, 2008). Chế độ tham dự: khác hẳn với những nơi khác, quản lý trước hết là ra quyết định, nhưng ở Nhật Bản, quyết định đạt được trên cơ sở sự nhất trí. Có nghĩa là không một thành viên nào trong công ty có thể tự mình ra quyết định và không một quyết định nào có thể đạt được nếu như tất cả các thành viên có liên quan trong công ty chưa đồng ý (Nguyễn Duy Dũng, 2008). 2.2.2 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Samsung Tập đoàn Samsung là một trong những tập đoàn kinh tế lớn của Hàn Quốc hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực viễn thông, họ đã đề ra sách lược đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho tập đoàn rất hiệu quả. (Lê Văn Dậu, 2008). Chế độ công khai thu nạp nhân tài: Mở rộng cửa mới có thể tuyển chọn được nhân tài xuất sắc đủ đức tài. Tập đoàn Samsung dẫn đầu tiến hành chế độ công khai thu nạp nhân tài, tranh lên trước, thu hết nhân tài thiên hạ về một nhà vad được duy trì đến nay. Những người này hiện đã trở thành trụ cột của tập đoàn thúc đẩy sự nghiệp của tập đoàn phát triển mạnh mẽ. Họ đã công khai thu nạp hơn 30 khoá, tổng cộng thu nạp hơn 3 vạn người, 70% thành viên cơ cấu hạt nhân đều là những người được thu nạp. Phương thức thu nạp công khai của Tập đoàn Samsung chia làm hai loại: Thi viết và thi đối diện. Tiêu chuẩn dùng người của Tập đoàn Samsung không phải bất biến mà theo sự thay đổi của thời đại. Trước đây tiêu chuẩn dùng người của họ chú trọng nhất là con người chính trực có phẩm chất đạo đức tốt, sau đó mới là khảo sát cá nhân đó có tinh thần vươn lên, tinh thần sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và tinh thần hợp tác Nhưng đến nay, trọng điểm của họ lại chuyển sang có tinh thần cải cách hay không? Sau đó mới xét 18
đến tinh thần vươn lên, cá tính mạnh mẽ, có thích ứng với không khí tổ chức của tập đoàn hay không. Ngoài giới kinh tế, giới học thuật ra, họ còn thu hút những quan chức của Bộ Tư pháp, Bộ Quốc phòng đã nghỉ hưu, rồi còn chú trọng thu hút nhân tài nước ngoài, cho họ có cơ hội phát triển tài năng. Chế độ bồi dưỡng nhân tài: Tập đoàn đầu tư vốn cực lớn để xây dựng hệ thống tái giáo dục hoàn thiện, gần như mỗi người của tập đoàn đều được bồi dưỡng thành người tuân thủ quy phạm đạo đức, dũng cảm sáng tạo, tài nghệ tuyệt vời. Mỗi năm họ đầu tư vào việc bồi dưỡng, giáo dục nhân tài cao tới 56000 USD, gấp đôi xí nghiệp Nhật Bản cùng loại, gấp ba Mỹ và Châu Âu. Họ không chỉ có trung tâm giáo dục bồi dưỡng nhân viên mà còn có đại học và viện nghiên cứu bồi dưỡng nhân tài cao cấp. Ở Trung tâm bồi dưỡng Samsung, đầu tiên người ta giáo dục nhân viên yêu Samsung, lấy việc nhân viên yêu mến Samsung làm tư tưởng phục vụ trung thành Samsung, xây dựng niềm tin: “Ta là Samsung, Samsung là Ta”. Đó là bài học nhập môn, sau đó tiến hành giáo dục quản lý kinh doanh Samsung, rồi giáo dục: “Thoán nghiệp báo quốc, nhân tài đệ nhất, hợp lý truy cầu” khiến cho nhân viên mới có đầy đủ những quy định của nhà nước và quan niệm về sự nghiệp mà Samsung yêu cầu. Mục đích là giáo dục cho nhân viên quan sát và phân tích sự vật toàn diện khách quan để có được những phán đoán chính xác, từ đó mà sáng tạo ra lợi nhuận cho công ty. Hạng mục giáo dục thứ hai là: Giáo dục tương hoán cương vị của nhân viên. Nhân viên bước vào trung tâm bồi dưỡng thì cùng học tập trong một lớp, cùng ở trong một ký túc, cùng thay đổi vai quan hệ giữa lãnh đạo và bị lãnh đạo; cấp dưới có thể lãnh đạo cấp trên, nhân viên có thể chi phối trưởng khoa. Căn cứ vào nhu cầu phát triển kinh tế, tập đoàn còn mở “Học viện thủ lĩnh” nhằm mục đích bồi dưỡng sáu tháng cho 850 nhân viên quản lý cao cấp của tập đoàn. 19
Tập đoàn còn có một số giáo dục khác, khoá trình nhiều nội dung phong phú như khoá trình chỉ đạo nhập môn của sinh viên tốt nghiệp đại học, giáo dục gia đình nhân viên cơ cấu hải ngoại, giáo dục thuê thợ hải ngoại Chế độ quản lý nhân tài: Về phương diện quản lý nhân sự của tập đoàn có đặc điểm sau: Một là nghiêm túc tôn trọng chế độ dùng người “Duy tài thị cử” (chỉ tiến cử người có tài). Họ tiếp thu kinh nghiệm quản lý tiên tiến của phương Tây dẫn đến chế độ “công khai thu nạp”, tận dụng việc thu nạp sinh viên đại học tốt nghiệp ưu tú, sau đó lại tiến hành giáo dục và bồi dưỡng nghiêm túc, nâng cao năng lực công tác của họ, làm cho họ sớm phát huy tác dụng trong cương vị công tác. Hai là kiên quyết duy trì nguyên tắc dùng người công bằng. Nguyên tắc dùng người “thưởng phạt phân minh” để xoá bỏ những nhân tố xuất hiện bất lợi trong nội bộ. Tuyệt đối tránh tình trạng khi đề bạt người nặng về chú trọng quan hệ, nhẹ về xem xét năng lực. Họ kiên quyết thực hiện nguyên tắc này không thêm bớt. Người có công tất được thưởng, người có lỗi nhất định bị phạt. Ba là không dựa vào xuất thân từ đại học để lấy người. Tập đoàn này lấy thành tích công tác làm tiêu chuẩn để sử dụng hoặc bãi miễn nhân sự, không để cho đương sự dựa vào bất cứ lý do nào xin xỏ. Bốn là loại bỏ sự quấy nhiễu của quan hệ với người nào đó. Về việc xoá bỏ quan hệ với người nào đó trong việc dùng người, tập đoàn kiên quyết duy trì lấy năng lực làm tiêu chuẩn. Những người có quan hệ thân thiết với giám đốc hoặc tầng tối cao của tập đoàn chiếm rất ít. Từ uỷ viên hội đồng đến quan chức cao cấp của tập đoàn có 8 - 9 người thì ngoài một người thay cha làm giám đốc ra, những thành viên trong gia tộc không quá 1- 2 người. Những vị trí khác thì do những CNV bình thường nhiệt tình công tác, có thành tích nổi bật đảm nhiệm. 20
2.2.3 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập đoàn dầu khí Việt Nam Trong 10 năm qua, tập đoàn đã tổ chức 12.830 khoá đào tạo cho 162.130 lượt người tham dự, trình độ cán bộ nhân viên ngày càng được nâng cao với tổng số 151 Tiến sỹ, 849 Thạc sỹ, kỹ sư cử nhân 13.593 người và trình độ trung cấp, CNV kỹ thuật là 12.757 người, đặc biệt trong năm 2009, Tập đoàn đã tổ chức được 3.764 khoá đào tạo với 41.413 lượt người tham dự. Tính đến năm 2008, toàn PVN có 27.350 cán bộ công nhân viên với hàng trăm ngành nghề khác nhau, trong đó các ngành nghề liên quan tới các hoạt động dầu khí chiếm tỉ trọng cao. Thống kê năm 2008 cho thấy: Tỷ trọng các ngành nghề thuộc khâu tìm kiếm - thăm dò dầu khí chiếm 12,85%, lọc hoá dầu 5,54%, cơ khí 12,17%, điện - điện tử 8,51%, kinh tế 12,17% và các ngành khác 25,12%. (Quyết định số 2496/QĐ-DKVN). Về trình độ cán bộ, tính đến năm 2008, tập đoàn Dầu khí Việt Nam có một đội ngũ lao động được đào tạo cơ bản và ở cấp độ đào tạo cao hơn so với mặt bằng lao động chung trong nước: Tỷ lệ lao động qua đào tạo là 89,94 %; Số lao động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên là 50,81%, trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật là 40,87%, trình độ sơ cấp và nhân viên chỉ chiếm 8,31%. (Quyết định số 2496/QĐ-DKVN). * Mục tiêu chiến lược của công tác đào tạo và phát triển nhân lực Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã phê duyệt Chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực của Tập đoàn giai đoạn 2009 - 2015 và định hướng đến năm 2025 nhằm phát triển đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học-công nghệ và CNV kỹ thuật dầu khí Việt Nam đồng bộ có trình độ chuyên môn kỹ thuật, khoa học công nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành ngang tầm quốc tế, để tự điều hành các hoạt động dầu khí trong nước và nước ngoài với hiệu quả kinh tế cao. (Quyết định số 2496/QĐ-DKVN). 21
* Các quan điểm cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nhân lực (Quyết định số 2496/QĐ-DKVN) - Quản trị trí thức và quản trị nhân tài là trọng tâm và định hướng phát triển chiến lược của công tác đào tạo phát triển nhân lực. - Công tác đào tạo và phát triển nhân lực phải đi trước một bước theo phương trâm đồng bộ, có hệ thống chuẩn mực quốc tế. - Phát huy các nguồn lực trong tập đoàn để đẩy mạnh và phát triển công tác đào tạo, với một chiến lược hợp tác chặt chẽ với các cơ sở đào tạo trong nước và nước ngoài hợp lý, nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực lâu dài. - Xây dựng mỗi đơn vị thành viên của tập đoàn thành một tổ chức học tập, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động được học tập, phát triển và phát huy khả năng sáng tạo tiềm ẩn của mình, cống hiến cho sự nghiệp phát triển bền vững của tập đoàn. - Đẩy mạnh công tác phân cấp, tăng cường xã hội hoá trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. * Các giải pháp xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (Quyết định số 2496/QĐ-DKVN). - Tổ chức các chương trình đào tạo chuẩn cho cán bộ theo từng lĩnh vực, chuyên ngành. - Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo. - Đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển hệ thống quản trị nhân lực hiệu quả khoa học, hiện đại. - Đẩy mạnh công tác định hướng phát triển nghề nghiệp cho cán bộ trên cơ sở năng lực, mục tiêu của cá nhân tổ chức. - Tăng cường hợp tác với các nhà thầu Dầu khí, liên doanh với nước ngoài trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 22
- Bố trí và tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. - Tăng cường công tác đào tạo nội bộ. - Áp dụng công nghệ thông tin trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Ban hành các chế độ, chính sách phù hợp đối với người lao động Dầu khí như chính sách thu hút nhân tài, ưu tiên đào tạo, tiền lương và phúc lợi - Đổi mới công tác đào tạo sinh viên, cán bộ ở nước ngoài thông qua thực hiện xã hội hoá và đa dạng hoá nguồn kinh phí cho công tác đào tạo sinh viên, cán bộ ở nước ngoài. 2.2.4 Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang trong thời kỳ “dân số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào. Đây là nguồn lực vô cùng quan trọng để đất nước ta thực hiện thành công Chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2011-2020 đã được Đại hội Đảng XI thông qua ngày 16/2/2011. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn còn thấp và cần phải được cải thiện càng sớm càng tốt. Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87 triệu người. Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồi dào. Nguồn nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, trí thức, doanh nhân, dịch vụ và nhân lực của các ngành, nghề. Trong đó, nguồn nhân lực nông dân có gần 62 triệu người, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân là 9,5 triệu người (gần 10% dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên là hơn 2,5 triệu người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khoảng 2 triệu người, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1 triệu người . Sự 23
xuất hiện của giới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mới trong nguồn nhân lực, nếu biết khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội. Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông và nhân lực chất lượng cao. Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp. Cái thiếu của Việt Nam hiện nay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao. Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước. Số người từ 15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyên môn kỹ thuật rất thấp, chiếm khoảng 40%. Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được thể hiện qua các tỷ lệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và công nhân kỹ thuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều nước khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn Quốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94 Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cũng mất cân đối. Các ngành kỹ thuật - công nghệ, nông - lâm - ngư nghiệp ít và chiếm tỉ trọng thấp, trong khi đó các ngành xã hội luật, kinh tế, ngoại ngữ lại quá cao. Nhiều ngành nghề, lĩnh vực có tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực. Những lĩnh vực hiện đang thiếu lao động như: Kinh doanh tài chính, ngân hàng, kiểm toán, công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông, cơ khí chế tạo 24
Có thể thấy, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay có các đặc điểm sau: - Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức; chưa được quy hoạch, khai thác; chưa được nâng cấp; chưa được đào tạo đến nơi đến chốn. - Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất. - Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức, chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối hợp thực hiện sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Báo chí nước ngoài thường bình luận người Việt Nam thông minh, rất nhanh nhạy trong việc nắm bắt và tiếp thu cái mới. Tiếc rằng nguồn nhân lực này lại chưa được khai thác đầy đủ, đào tạo chưa bài bản, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực và ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội Việt Nam. Theo các chuyên gia, để phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam trước mắt và lâu dài cần phải tính đến yếu tố chất lượng sinh đẻ và yếu tố bồi dưỡng sức dân. Không thể nói đến phát triển nguồn nhân lực khi sinh ra những đứa trẻ còi cọc, ốm yếu. Không thể nói đến phát triển nguồn nhân lực khi sức dân không được bồi dưỡng. Vấn đề này liên quan đến hàng loạt các yếu tố khác như chính sách xã hội, chính sách y tế, chính sách tiền lương, chính sách xây dựng cơ sở hạ tầng . Các vấn đề này hiện vẫn chưa được giải quyết một cách cơ bản. Không thể nói đến nhân lực chất lượng cao khi chất lượng giáo dục đại học còn thấp; kết cấu hạ tầng còn rất thấp kém; tỷ lệ lao động mới qua đào tạo mới chỉ có từ 30 đến 40%; trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng máy tính, công nghệ thông tin kém . 25
PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 3.1.1 Vị trí địa lý của công ty - Xưởng sản xuất: Đặt tại cụm Công nghiệp Hoài Đức, có địa chỉ tại Xã Sơn Đồng – Hoài Đức – Hà Nội; - Văn phòng đại diện có địa chỉ giao dịch tại 17B – Hàn Thuyên – Hai Bà Trưng – Hà Nội 3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty - Từ năm 1989 là cơ sở sản xuất hộ gia đình, đến năm 2006 thành lập thành công ty và phát triển cho đến nay với các sản phẩm như: + Các loại thiết bị đồ chơi ngoài trời cho các Trường Mầm Non, khu vui chơi cộng đồng; + Sản xuất các loại thiết bị nội thất phòng học, thiết bị chăm sóc nuôi dưỡng, thiết bị giáo dục thể chất cho Trường Mầm Non. - Từ năm 1989 đến nay, cũng như lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực kinh doanh thương mại cũng phát triển theo 2 ngạch chính: + Buôn bán hàng tiêu dùng (thảm trải sàn, dụng cụ thể thao, bàn ghế văn phòng); + Buôn bán đồ chơi trẻ em từ năm 2003 đến năm 2008. 3.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty Tên giao dịch là : Công ty TNHH Khánh An Tên tiếng anh : Khanh An company limited Địa chỉ trụ sở : Sơn Đồng – Hoài Đức (thuộc Hà Tây cũ) – Hà Nội Địa chỉ văn phòng giao dịch: 17B – Hàn Thuyên – Hai Bà Trưng – Hà Nội Địa chỉ xưởng sản xuất : Sơn Đồng – Hoài Đức (thuộc Hà Tây cũ) – Hà Nội Điện thoại : 043.9725775 – 043.9725766 26
Fax : 043.9725871 Email : khanhantoyscompany@gmail.com Web : Giám đốc : Nguyễn Xuân Tịnh Số đăng ký kinh doanh : 0102037100 đăng ký lần đầu 11/9/2006, đăng ký thay đổi lần một 07/01/2009 Mã số thuế : 0500521314 Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh thương mại trang thiết bị trường học, văn phòng, giáo dục, đồ chơi mầm non. Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất, mua bán thiết bị trường học, giáo dục, văn phòng, đồ chơi trẻ em; Mua bán đồ gia dụng; Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa Thị trường kinh doanh: Toàn bộ các trường mầm non công lập, dân lập, bán công trên địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận. Ngoài ra, còn có rất nhiều công ty, nhà phân phối ở các tỉnh thành phố khác trong cả nước. Sản phẩm sản xuất chính: Toàn bộ trang thiết bị đồ chơi ngoài trời, đồ dùng và đồ chơi trong lớp. Bảng 3.1 Hoạt động sản xuất Năng lực sản Số lượng STT Chủng loại sản phẩm ĐVT xuất mặt hàng (Bộ/năm) I Đồ chơi ngoài trời Loại 355 3950 1 Khu vui chơi liên hoàn Loại 100 300 2 Cầu trượt Loại 50 500 3 Đu quay Loại 20 350 4 Mâm quay Loại 10 450 27
Năng lực sản Số lượng STT Chủng loại sản phẩm ĐVT xuất mặt hàng (Bộ/năm) 5 Xích đu Loại 50 100 6 Bập bênh Loại 20 100 7 Con nhún Loại 20 1000 8 Thiết bị rèn luyện thể lực Loại 25 400 9 Đồ chơi góc thiên nhiên Loại 15 500 10 Đồ chơi an toàn giao thông Loại 5 50 11 Thiết bị bảo vệ môi trường Loại 10 150 12 Thiết bị khác Loại 30 50 II Thiết bị trong lớp bằng gỗ Loại 165 9600 1 Giá đồ chơi Loại 100 4500 2 Giá sách truyện Loại 30 1000 3 Tủ đồ dùng Loại 15 1500 4 Tủ chăn chiếu Loại 5 2000 5 Thiết bị khác Loại 10 500 6 Thiết bị rèn luyệ thể lực Loại 5 100 III Thiết bị trong lớp khác Loại 43 3700 1 Tủ cốc Loại 5 500 2 Giá khăn Loại 4 500 3 Giá dép Loại 5 500 4 Bảng quay 02 mặt Loại 4 500 5 Bàn ghế học sinh Loại 5 1000 6 Thiết bị đồ chơi, đồ dùng khác Loại 20 700 28
Năng lực sản Số lượng STT Chủng loại sản phẩm ĐVT xuất mặt hàng (Bộ/năm) IV Thiết bị phòng chức năng Loại 50 230 1 Tủ phòng truyền thống Loại 5 20 2 Tủ trang phục múa Loại 5 60 3 Thiết bị rèn luyện thể chất Loại 10 100 4 Khác Loại 30 50 V Thiết bị nhà bếp Loại 38 165 1 Hệ thống chụp hút mùi Loại 3 20 2 Bàn sơ chế + xe đẩy thức ăn Loại 5 50 3 Tủ úp bát đĩa, xong nồi Loại 15 50 4 Tủ đồ dùng bếp Loại 5 20 5 Thiết bị khác Loại 10 25 Thiết bị phục vụ hoạt động VI Loại 50 85 sinh hoạt tập thể 1 Nhà mái vòm Loại 10 15 2 Giàn cây che nắng Loại 10 10 3 Sân khấu biểu diễn lưu động Loại 5 10 4 Thiết bị khác Loại 25 50 Tổng Loại 701 17730 Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính Sản phẩm kinh doanh thương mại chính: Trang thiết bị dùng chung, đồ chơi trong lớp, thiết bị nội thất, thiết bị bếp và một số trang thiết bị khác. 29
Bảng 3.2 Hoạt động kinh doanh thương mại Năng lực Số lượng STT Chủng loại sản phẩm ĐVT thương mại mặt hàng (Bộ/năm) I Đồ chơi ngoài trời Loại 50 250 II Đồ chơi, đồ dùng trong lớp Loại 100 5000 III Nội thất phòng chức năng Loại 100 1000 IV Thiết bị nhà bếp Loại 100 500 V Thiết bị khác Loại 50 100 Tổng Loại 400 6850 Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính 3.1.4 Tình hình tài chính của Công ty Qua bảng 3.1 ta thấy, trong 3 năm 2009, 2010 và 2011 thì tổng tài sản năm 2010 là cao nhất 62.869.284.735 đồng, năm 2011 có xu hướng giảm xuống là 50.835.532.223 đồng. Và có một điều chúng ta dễ nhận thấy đó là tài sản của công ty chủ yếu là tài sản ngắn hạn. Năm 2009 và 2010 không có tài sản dài hạn. Nguyên nhân là do văn phòng, nhà xưởng, máy móc của công ty chủ yếu là đi thuê và đặc thù sản xuất của công ty chủ yếu phải làm thủ công, cần sự khéo léo của người thợ. Năm 2011công ty có tài sản dài hạn là 225.166.666 đồng, do năm 2011 công ty đầu tư thêm tài sản cố định, mua thêm máy móc thiết bị mới. Doanh thu của công ty qua 3 năm có sự biến động lớn, cụ thể: năm 2009 doanh thu của công ty là 16.950.010.997 đồng, năm 2011 doanh thu của công ty tăng lên là 37.516.940.956 đồng. Mặc dù doanh thu cao nhưng lợi nhuận trước thuế của công ty lại thấp, nguyên nhân là do giá vốn hàng bán của công ty quá lớn. Năm 2011, doanh thu là 37.516.940.956 đồng nhưng giá vốn hàng bán của công ty là 36.035.078.654 đồng.Vì vậy, doanh thu hàng năm dù lên tới mấy chục tỷ đồng, nhưng lợi nhuận trước thuế hàng năm chỉ khoảng hơn 100 triệu. 30
Bảng 3.3 Tình hình tài chính của Công ty Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Trung bình 3 năm STT Tài sản ( VNĐ) ( VNĐ) ( VNĐ) ( VNĐ) 1 Tổng tài sản 36.602.241.366 62.869.284.735 50.835.532.223 50.102.352.770 2 Nợ phải trả 33.383.518.354 59.498.912.614 47.281.135.737 46.721.188.900 3 Tài sản ngắn hạn 36.602.241.366 62.869.284.735 50.610.365.557 49.027.297.210 4 Tài sản dài hạn 225.166.666 5 Tổng nợ ngắn hạn 33.383.518.354 59.498.912.614 47.281.135.737 46.721.188.900 6 Doanh thu 16.950.010.997 19.656.128.097 37.516.940.956 24.707.693.340 7 Lợi nhuận trước thuế 159.669.225 151.649.109 227.698.614 179.672.316 8 Lợi nhuận sau thuế 131.472.142 113.736.831 184.024.365 143.077.779 9 Hệ số khả năng thanh toán 1.09 1.05 1.08 1.07 10 Giá trị ròng(9=1-2) 3.087.250.870 3.370.372.121 3.554.396.490 3.337.339.827 Nguồn: Phòng kế toán 31
3.1.5 Tình hình lao động của công ty Bảng 3.4 Tình hình lao động của công ty năm 2011 Số Trình độ chuyên STT Chức danh công việc lượng môn (Người) I Lao động trong lĩnh vực sản xuất 90 1 Cán bộ Quản lý Đại học 03 Đại học 09 2 Cán bộ chuyên môn Cao Đẳng 05 Trung cấp 06 Công nhân sản xuất trực tiếp Bằng nghề/chứng 65 3 chỉ nghề 4 Lao động gián tiếp Bằng TN PTTH 02 Lao động trong lĩnh vực kinh 30 II doanh 1 Cán bộ Quản lý Đại học 03 Đại học 17 2 Cán bộ chuyên môn Cao đẳng 04 Trung cấp 02 Bộ phận hỗ trợ, khác Trung cấp/Tốt 04 3 nghiệp PTTH Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính Đội ngũ lao động của công ty là đội ngũ chuyên nghiệp, năng động và nhiệt tình luôn sẵn sàng phục vụ mọi khách hàng, mọi lúc, mọi nơi. 3.1.6 Tổ chức bộ máy của công ty Hội đồng thành viên: gồm các thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Thành viên là tổ chức chỉ định người đại diện theo uỷ quyền tham gia Hội đồng thành viên. Điều lệ công ty quy định cụ thể định kỳ họp Hội đồng thành viên, nhưng ít nhất mỗi năm phải họp một lần. Hội đồng thành viên có các quyền và nhiệm vụ sau đây: 32
- Quyết định chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh hằng năm của công ty; - Quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thức huy động thêm vốn; - Quyết định phương thức đầu tư và dự án đầu tư có giá trị trên 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính tại thời điểm công bố gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty; - Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và chuyển giao công nghệ; thông qua hợp đồng vay, cho vay, bán tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính tại thời điểm công bố gần nhất của công ty hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty; -Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch Hội đồng thành viên; quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký và chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và người quản lý khác quy định tại Điều lệ công ty; - Quyết định mức lương, thưởng và lợi ích khác đối với Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và người quản lý khác quy định tại Điều lệ công ty; - Thông qua báo cáo tài chính hằng năm, phương án sử dụng và phân chia lợi nhuận hoặc phương án xử lý lỗ của công ty; - Quyết định cơ cấu tổ chức quản lý công ty; Quyết định thành lập công ty con, chi nhánh, văn phòng đại diện; Sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty; Quyết định tổ chức lại công ty; Quyết định giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty; Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Pháp luật và Điều lệ công ty. Giám đốc công ty là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng thành viên và chịu trách 33
nhiệm trước Hội đồng thành viên và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Giám đốc công ty có những chức năng và nhiệm vụ sau: - Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng thành viên - Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên -Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty - Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên - Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc - Tuyển dụng lao động - Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh - Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Pháp luật, Điều lệ Công ty và quyết định của Hội đồng thành viên Phó Giám đốc điều hành do hội Đồng thành viên bổ nhiệm, giúp việc cho Giám đốc, thay mặt giám đốc chỉ đạo, điều hành công việc của công ty khi Giám đốc vắng mặt. Trực tiếp phụ trách công việc cụ thể được Giám đốc phân công phụ trách mảng Hành chính văn phòng của công ty như: văn thư, kế toán, tạp vụ Khi giải quyết công việc được Giám đốc phân công, Phó Giám đốc được thay mặt Giám đốc quyết định và hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Giám đốc và công việc giải quyết. Phó Giám đốc Kinh Doanh trực tiếp phụ trách công việc được Giám đốc phân công, có trách nhiệm và quyền hạn thay mặt Giám đốc ký một số văn bản thuộc lĩnh vực mình quản lý. Phó Giám đốc kinh doanh và giám đốc điều hành luôn phối hợp cùng nhau, có sự trao đổi thông tin qua lại với nhau 34
trong công việc của công ty. Ngoài công việc được phân công, Phó Giám đốc Kinh doanh còn có trách nhiệm và quyền hạn như: Xây dựng dự án, đề án, kế hoạch công tác dài hạn của Công ty, trình lãnh đạo cấp trên. Phòng kinh doanh tổng hợp: dưới quyền Phó giám đốc kinh doanh, các nhân viên chịu sự quản lý trực tiếp của Phó Giám đốc Kinh doanh, thực hiện các công việc kinh doanh, tiếp xúc khách hàng, tư vấn khách hành, chăm sóc, bảo hành bảo trì khi cần thiết. có trách nhiệm trước Lãnh đạo công ty về phần công việc được giao. Báo cáo lãnh đạo khi có yêu cầu về mọi hoạt động sản xuất. Phòng hành chính: -Phòng có chức năng tham mưu giúp Giám đốc công ty trên các lĩnh vực hành chính quản trị văn phòng, công tác bảo vệ trật tự trị an, vệ sinh lao động và chăm sóc sức khỏe cho CBCNV của công ty. -Nhiệm vụ: +Tổ chức tốt công tác hành chính, lưu trữ bảo mật theo quy định của nhà nước như lưu trữ công văn, tài liệu, in ấn, sao chép, công chứng, kiểm soát việc phát hành văn bản tài liệu, xem xét tính pháp lý trước khi trình Giám đốc ký. +Mua sắm trang thiết bị phương tiện làm việc, văn phòng phẩm, phục vụ khách tiết, hội nghị, quan hệ giao dịch đối ngoại, tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho CBCNV. Phòng kế toán: -Chức năng : Tham mưu giúp Giám đốc công ty trong công tác quản lý tài sản tiền vốn và sử dụng có hiệu quả đồng vốn trong quá trình hoạt động kinh doanh. -Nhiệm vu: +Xây dựng kế hoạch tài chính, phí lưu thông hàng năm. +Chỉ đạo lập chứng từ ban đầu, lập sổ sách hạch toán, thực hiện báo cáo theo đúng quy định của nhà nước về chế độ kế toán hiện hành. 35
+Giám sát kiểm tra chứng từ sổ sách, tổ chức kiểm kê tài sản hàng hóa theo định kỳ hoặc kiểm kê đột xuất khi có yêu cầu của cấp trên. +Thực hiện tốt công tác kế toán tài chính, thanh toán quyết toán thu chi, tổ chức công tác phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh trong công ty. +Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước, trích nộp BHXH, BHYT, KPCĐ theo quy định của nhà nước. +Lưu trữ chứng từ kế toàn của công ty. Phòng tổ chức: - Phòng tổ chức chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc Công ty. Được giám đốc giao nhiệm vụ tổ chức cán bộ, nhân sự; tổ chức sản xuất; lập các kế hoạch sản xuất cho phù hợp với yêu cầu công việc và đạt được hiệu quả cao nhất. Tham mưu cho Giám đốc các chương trình, kế hoạch nhân sự và công tác quản lý nhân sự một cách tốt nhất cho Công ty. Phòng kỹ thuật: - Có nhiệm vụ tiếp nhận hàng mẫu của phía đối tác, xây dựng quy cách kỹ thuật, thiết bị dây chuyền sản xuất sao cho phù hợp với máy móc thiết bị hiện có của Công ty. -Hướng dẫn kỹ thuật cho công nhân, đồng thời hướng dẫn cho công nhân để họ làm đúng mẫu, đảm bảo năng suất, chất lượng và an toàn lao động. Dưới đây là sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty: 36
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN GIÁM ĐỐC CÔNG TY PHÒNG PHÒNG BỘ PHẬN PHÒNG PHÒNG PHÒNG KINH HÀNH GIAO KẾ TOÁN TỔ KỸ DOANH CHÍNH NHẬN CHỨC THUẬT QL KẾ & TOÁN KẾ KẾ KẾ KẾ BỘ BỘ DỰ BÁN LỄ VĂN LƯU VẬT TOÁN TOÁN TOÁN TOÁN THỦ PHẬN PHẬN BỘ ÁN HÀNG TÂN THƯ TRỮ TƯ, SẢN CÔNG VỐN = THUẾ KHO THIẾT SẢN PHẬN HỔ TSCĐ XUẤT NỢ TIỀN KẾ XUẤT KSC SƠ Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức của công ty 37
3.2 Phương pháp nghiên cứu 3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu . Thu thập số liệu thứ cấp Số liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn + Từ các sách, các công trình nghiên cứu, các báo cáo khoa học về chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp để làm căn cứ, cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn trong việc phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của công ty. + Từ báo cáo tổng kết qua các năm của các phòng ban của Công ty TNHH Khánh An. Những số liệu này giúp đánh giá chính xác tình hình lao động, tình hình sản xuất kinh doanh, cách thức phân bổ lao động và chất lượng lao động. Các số liệu được thu thập là: chủng loại sản phẩm Công ty sản xuất, số lượng lao động của Công ty, phân bổ lao động tại các bộ phận sản xuất, kết quả sản xuất kinh doanh . Thu thập số liệu sơ cấp Số liệu sơ cấp: Thu thập bằng cách điều tra trực tiếp cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân về thực trạng chất lượng nhân lực (trình độ học vấn, bằng cấp, cơ cấu lao động theo tuổi, giới tính ) để đánh giá được thực tế tình hình nhân lực của Công ty. + Phương thức điều tra là sử dụng phiếu điều tra trực tiếp dành cho người sử dụng lao động và người lao động nhằm mục đích đánh giá khách quan thực trạng chất lượng lao động của Công ty. + Trực tiếp điều tra bằng bảng câu hỏi được chuẩn bị sẵn với bộ phận lao động gián tiếp: Cán bộ quản lý ở phân xưởng (quản đốc, tổ trưởng sản xuất), cán bộ quản lý ở các văn phòng (các trưởng phòng kỹ 38
thuật, phòng tổ chức, phòng hành chính và các phòng ban khác) với số phiếu điều tra là 30 phiếu. + Trực tiếp điều tra bằng bảng câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn đối với bộ phận lao động trực tiếp làm việc thường xuyên ở phân xưởng, với số phiếu điều tra là 30 phiếu. Điều tra lao động trực tiếp làm việc ở phân xưởng một các ngẫu nhiên. Lao động gián tiếp được điều tra theo sự hướng dẫn của cán bộ ở phòng tổ chức. 3.2.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu - Đối với tài liệu thứ cấp sau khi thu thập sẽ tiến hành tổng hợp và lựa chọn những số liệu liên quan đến đề tài phục vụ cho công tác nghiên cứu. - Đối với tài liệu sơ cấp sau khi thu thập sẽ tiến hành tổng hợp xử lý bằng phần mềm Excel. Sử dụng phương pháp thông kê mô tả, thông qua điểm trung bình của thang đo khoảng, từ đó, xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến việc tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực. 3.2.3 Phương pháp phân tích . Phương pháp thống kê Sử dụng phương pháp thống kê để phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của công ty. Qua đó phản ánh quy mô, số lượng, chất lượng lao động và các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng lao động. . Phương pháp phân tổ Trong đề tài, khi nghiên cứu về chất lượng lao động tôi tiến hành phân lao động theo từng nhóm tuổi, theo bậc thợ, theo các lĩnh vực công việc như nhân viên quản lý, kỹ thuật, lao động theo tính chất công việc Khi phân tổ chúng ta có thể thấy được rõ ràng hơn về cách bố trí lao động theo từng chi 39
tiết cụ thể, từ đó đưa ra những đánh giá chính xác hơn về tình hình phân công lao động cũng như chất lượng lao động của công ty. . Phương pháp so sánh Trong phần kết quả nghiên cứu và thảo luận tôi đã sử dụng phương pháp này, ở mỗi bảng biểu thống kê tôi tiến hành so sánh theo thời gian cụ thể qua các năm về số lượng cũng như cơ cấu lao động Phương pháp này được sử dụng với mục đích thể hiện một cách rõ ràng từng chỉ tiêu và thông qua các bảng đố có thể thấy được sự biến động về số lượng, cơ cấu, chất lượng lao động của công ty qua 3 năm gần đây. 3.2.4 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu . Thực trạng lao động của công ty - Đội ngũ lao động của công ty: Sự biến động về đội ngũ lao động qua các năm theo các chỉ tiêu về giới tính, trình độ học vấn, theo độ tuổi. - Sự phân bổ lao động theo tính chất công việc, loại hình công việc . Phát triển nguồn nhân lực của công ty - Thực trạng công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty: Công tác đào tạo nguồn nhân lực; đối tượng đào tạo; tiêu chuẩn, điều kiện, hình thức đào tạo; quy định về chế độ, chính sách đối với người được cử đi đào tào. - Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực của công ty thông qua các chỉ tiêu: Thể lực nguồn nhân lực; Trình độ chuyên môn được đào tạo; Đạo đức, tác phong làm việc . Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng lao động: Chính sách thu hút nguồn nhân lực; Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực; Công tác tuyển 40
dụng nguồn nhân lực; Chế độ đãi ngộ; Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp . Tỷ lệ chỉ tiêu năm sau so với năm trước i = * 100 (%) i : Tỷ lệ chỉ tiêu năm sau so với năm trước Xn-1 : Chỉ tiêu năm trước Xn : Chỉ tiêu năm nay . Chỉ tiêu bình quân: Xn : Chỉ tiêu năm n X1 : Chỉ tiêu năm 1 n : Số năm . Điểm trung bình đánh giá mức độ hài lòng a= a : Điểm trung bình các chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng Xi : Số công nhân viên đánh giá ở từng chỉ tiêu đánh giá Yi : Mức điểm đánh giá n : Số công nhân điều tra 41
PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Khánh An 4.1.1 Đội ngũ lao động của Công ty Sự biến động về đội ngũ lao động của công ty qua các năm theo các chỉ tiêu về giới tính, trình độ học vấn, theo độ tuổi được thể hiện trong bảng 4.1. Theo tiêu chí về giới tính (nam, nữ) để nói lên tính chất công việc của công ty là cần bao nhiêu lao động nam hay nữ, tỷ lệ lao động nam, nữ là bao nhiêu cho phù hợp. Phân loại lao động theo tiêu chí trình độ học vấn để từ đó đánh giá trình độ của người lao động trong công ty cao hay thấp, có đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của công việc hay không. Qua đó doanh nghiệp sẽ có kế hoạch trong đào tạo, tuyển dụng lao động, nâng cao chất lượng nguồn lao động của công ty có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu của công việc đặt ra. Phân loại lao động theo tuổi đời nhằm xác định đội ngũ lao động của công ty già hay trẻ, biết được đội ngũ lao động của công ty sắp đến tuổi về hưu là bao nhiêu để từ đó có kế hoạch tuyển dụng và thay thế Tất cả những điều trên nhằm đảm bảo cho hoạt động của công ty được diễn ra thông suốt không bị gián đoạn. Theo tiêu chí giới tính lao động nam và nữ trong công ty qua 3 năm có sự biến động về số lượng theo hướng lao động nam và nữ để tăng nhưng tỷ lệ lao động nam có xu hướng giảm dần trong khi tỷ lệ lao động nữ có xu hướng tăng dần. Tuy nhiên tỷ lệ tăng, giảm cũng không đáng kể. Cụ thể: Năm 2010 số lượng lao động tăng thêm là 8 người trong đó nam tăng thêm 3 người, nữ tăng thêm 5 người. Năm 2011 tổng số lao động tăng thêm là 5 người, trong đó có 2 nam và 3 nữ. Qua đó cho thấy tình hình lao động của công ty qua 3 năm gần đây không có sự biến động nhiều về giới tính. Số lao động nữ chiếm tỷ lệ khá lớn(khoảng trên 45%) đây có thể xem như là một hạn chế của công ty, do lao động nữ thường bị gián đoạn về công việc trong giai đoạn nghỉ sinh nở. 42
Theo tiêu chí độ tuổi của lao động trong công ty qua 3 năm cho ta biết phần lớn lực lượng lao động của công ty là những người có độ tuổi từ 16 đến 40 tuổi chiếm hơn 80%, và tỷ lệ này còn có xu hướng tăng dần qua các năm. Điều này thể hiện công ty có đội ngũ lao động trẻ, những người đang tràn đầy nhiệt huyết, năng động sáng tạo, muốn chứng tỏ năng lực của mình trong công việc, giám chấp nhận thử thách và ham học hỏi. Đội ngũ lao động trẻ này mang lại nhiều thuận lợi cho công ty – cống hiến sức trẻ và năng lực. Song bên cạnh đó lực lượng lao động trẻ như vậy cũng có những hạn chế nhất định đó là thiếu kinh nghiệm trong công việc, sự không ổn định về tâm lý, tay nghề Những người trong độ tuổi này thường hay có ý định chuyển đổi công việc, nếu công ty không có những chế độ đãi ngộ, lương bổng hợp lý thì rất khó giữ chân được họ. Lực lượng lao động trên 40 tuổi chiếm 14,02% vào năm 2009, và có xu hướng giảm dần qua các năm 2010 và 2011, tuy tỷ lệ năm 2011 giảm ít hơn so với năm 2010. Bộ phận lao động này tuy chiếm tỷ lệ thấp nhưng có vai trò hết sức quan trọng vì họ là những người đi trước, những cán bộ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong công tác cũng như trình độ chuyên môn và tay nghề vững vàng, là người thầy truyền đạt, hướng dẫn các thế hệ công nhân viên mới của công ty trong hiện tại và tương lai. Theo tiêu chí trình độ học vấn: Nhìn chung người lao động có trình độ THPT và THCS chiếm tỷ lệ rất nhỏ chỉ khoảng hơn 4% đến hơn 5%, tỷ lệ này lại có xu hướng giảm dần qua các năm. Người lao động có trình độ TCN chiếm tỷ lệ cao nhất trong đội ngũ lao động của công ty khoảng trên 60% và có xu hướng tăng dần qua các năm. Chứng tỏ trình độ học vấn của người lao động trong công ty đang dần được nâng cao tuy nhiên tốc độ rất thấp. Cụ thể: Người lao động có trình độ đại học mỗi năm đều tăng lên 1 người nhưng lại ngày càng chiếm tỷ lệ nhỏ trong đội ngũ lao động. Người lao động có trình độ cao đẳng mỗi năm cũng tăng thêm 1 người, tỷ lệ chiếm trong tổng đội ngũ 43
lao động cũng tăng lên nhưng không đáng kể. Trong khi đó, người lao động có trình độ TCN lại tăng lên khá nhiều, năm 2009 là 64 người chiếm 59,81%, năm 2010 tăng lên 70 người chiếm 60,87%, và năm 2011 là 74 người chiếm 61,67%. Sự phân chia lao động của công ty theo các tiêu chí trên cho ta một cái nhìn cụ thể nhất về thực trạng quản lý và sử dụng lao động của công ty. Qua đó ta có thể đánh giá được chính xác về số lượng và chất lượng lao động của công ty qua các năm. Một điều rất dễ nhận thấy đó là sự biến động lao động của công ty qua các năm là rất thấp, năm 2010 chỉ tăng 8 người so với năm 2009 và năm 2011 chỉ tăng 5 người so với năm 2010. Chất lượng lao động thể hiện qua tiêu chí trình độ học vấn thì chưa cao, không có nhân viên có trình độ sau đại học, đây là điều đáng lưu ý đối với chất lượng của công ty. Đội ngũ lao động của công ty là đội ngũ trẻ tuổi, tuy họ là những người đầy nhiệt huyết, niềm say mê công việc nhưng lại thiếu kinh nghiệm. Có thể nói chất lượng chung của lao động trong công ty còn thấp, còn tồn tại nhiều mặt hạn chế. Vì vậy, công ty cần có những giải pháp hợp lý nhằm nâng cao chất lượng lao động và phát triển nguồn nhân lực, có như vậy công ty mới có thể đứng vững trên thị trường, có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp cũng ngành khác. 44
Bảng 4.1 Đội ngũ lao động của công ty Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh (%) Chỉ tiêu SL CC SL CC SL CC 2010/2009 2011/2010 Bình quân (người) (%) (người) (%) (người) (%) 1. Theo giới tính 100 100 100 a. Nam 57 53,27 60 52,17 62 51,67 105,26 103,33 104,29 b. Nữ 50 46,73 55 47,83 58 48,33 110 105,45 107,70 2. Trình độ văn hóa 100 100 100 a. Đại học 30 28,04 31 26,95 32 26,67 103,33 103,23 103,27 b. Cao đẳng 7 6,54 8 6,96 9 7,5 114,29 112,50 113,39 c. TCN 64 59,81 70 60,87 74 61,67 109,38 105,71 107,52 d. THPT và THCS 6 5,61 6 5,22 5 4,17 100 83,33 91,29 3. Theo độ tuổi 100 100 100 a.Từ 16 đến 30 70 65,42 77 66,96 80 66,67 110 103,90 106,90 b.Từ 30 đến 40 22 20,56 25 21,74 28 23,33 113,64 112 112,81 c.Trên 40 15 14,02 13 11,30 12 10 86,67 92,30 89,44 Nguồn: Tổng hợp từ số liều điều tra 45
4.1.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của Công ty Bảng 4.2 thể hiện số lượng lao động qua các năm, sự phân bổ lao động theo tính chất công việc, khối lượng công việc từ đó để thực hiện tốt việc xác định số lượng của đội ngũ lao động vào các loại hình công việc khác nhau một cách phù hợp không gây ra sự lãng phí nguồn nhân lực – bộ phận này thừa nhân lực và bộ phận khác lại thiếu nhân lực. Doanh nghiệp Khánh An là một doanh nghiệp vừa hoạt động sản xuất, vừa hoạt động kinh doanh thương mại, đây là hai lĩnh vực hoạt động hoàn toàn khác nhau, đòi hỏi trình độ chuyên môn của người lao động cũng khác nhau. Vì thể việc bố trí, sắp xếp nhân lực hợp lý càng trở nên quan trọng. Bộ phận lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao trong đội ngũ lao động của công ty 43,93% năm 2009 và 42,5% năm 2011. Do đặc điểm của công ty là một công ty sản xuất – kinh doanh thương mại nên ngoài đội ngũ sản xuất thì công ty cũng cần một lực lượng khá lớn lao động làm việc trong kinh doanh thương mại. Những nhân viên này có nhiệm vụ liên hệ, tư vấn, tiếp thị và ký kết hợp đồng với khách hàng của công ty. Khách hàng của công ty là các trường mầm non trên địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh thành lân cận – thị trường khá rộng lớn. Những người lao động làm việc trong bộ phận này là một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhiệt tình luôn sẵn sàng phục vụ mọi khách hàng, mọi lúc và mọi nơi. Chính đội ngũ lao động này là những người mang lại chủ yếu doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Dù có số lượng tăng đều là 2 người qua mỗi năm, nhưng cơ cấu lực lượng lao động này đang giảm dần trong tổng đội ngũ lao động của công ty. Đây là một điều công ty cần lưu ý trong công tác phân bổ lao động. 46
Theo bảng 4.2 ta thấy, về tổng số lượng lao động qua các năm đều có xu hướng tăng lên. Ở một số bộ phận như nấu ăn, bảo vệ, lái xe có sự thay đổi về cơ cấu nhưng về số lượng tuyệt đối có rất ít sự thay đổi, nếu có tăng cũng chỉ tăng thêm 1 đến 2 người. Đây cũng là những bộ phận chiếm tỷ lệ rất thấp trong đội ngũ lao động của công ty chỉ khoảng 1– 2% tổng số lao động mỗi năm. Các phân xưởng: Phân xưởng mộc, phân xưởng cơ khí, phân xưởng nhựa cũng không tăng nhiều về số lượng lao động, cũng như cơ cấu. Trong đó, phân xưởng nhựa là phân xưởng có số lượng lao động chiếm tỷ lệ cao nhất trong 3 phân xưởng 16,67% năm 2011 , sau đó là phân xưởng mộc 15% năm 2011. Điều này thể hiện đặc thù của doanh nghiệp là sản xuất các trang thiết bị mầm non, mà những trang thiết bị này chủ yếu được làm từ nhựa và gỗ. Lực lượng lao động trong các phân xưởng này cũng có xu hướng tăng lên nhưng với số lượng không nhiều. Cụ thể: trong 3 năm, phân xưởng mộc chỉ tăng thêm 1 người, phân xưởng cơ khí tăng lên 1 người và phân xưởng nhựa tăng lên 3 người. Qua số liệu 3 năm, ta nhận thấy, tổng cầu lao động của công ty không có sự biến động lớn, cầu lao động trong các bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh mặc dù có sự tăng lên về số lượng nhưng rất chậm. Nhưng lực lượng lao động đã đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh và đặc thù sản xuất của công ty. Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo công ty đã tổ chức và sắp xếp lao động phù hợp với công việc để mang lại hiệu quả cao trong quản lý và sử dụng lao động. 47
Bảng 4.2 Phân bổ lao động theo hình thức tổ chức và tính chất công việc Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh (%) Chỉ tiêu SL CC SL CC SL CC 2010/2009 2011/2010 BQ (người) (%) (người) (%) (người (%) Tổng 107 100 115 100 120 100 107,48 104,35 105,90 1.LĐ gián tiếp 47 43,93 49 42,61 51 42,5 104,25 104,08 104,17 2. LĐ trực tiếp 60 56,07 66 57,39 69 57,5 110 104,54 107,24 PX mộc 17 15,89 17 14,78 18 15 100 105,88 102,90 PX cơ khí 14 13,08 15 13,04 15 12,50 107,14 100 103,51 PX nhựa 17 15,89 19 16,52 20 16,67 111,76 105,26 108,47 Kho 6 5,60 8 6,96 8 6,67 133,33 100 115,47 Nấu ăn 2 1,87 3 2,61 3 2,5 150 100 122,47 Bảo vệ 2 1,87 2 1,74 3 2,5 100 150 122,47 Lái xe 2 1,87 2 1,74 2 1,66 100 100 100 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính 48
4.1.3 Phát triển nguồn nhân lực của Công ty 4.1.3.1 Thực trạng công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty . Công tác đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo, bồi dưỡng ( sau đây gọi chung là đào tạo) cho người lao động là một phần trong chính sách ưu đãi đối với người lao động, mục tiêu là trang bị và bổ xung cho người lao động những kiến thức cần thiết và phù hợp về lý luận chính trị, quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, kỹ năng, trình độ tay nghề vv để phục vụ cho nhu cầu công tác và mang lại hiệu quả trong quản lý lao động của Công ty, đặc biệt là trong thời thời kỳ khoa học kỹ thuật đòi hỏi năng lực người lao động ngày càng cao. . Đối tượng đào tạo - Là những người lao động đang tham gia trong các bộ phận sản xuất, trực tiếp tạo ra sản phẩm cho công ty. - Là cán bộ nhân viên được quy hoạch để giữ các chức danh chủ chốt trong Công ty. . Tiêu chuẩn, điều kiện, hình thức đào tạo - Người lao động có thời gian làm việc tại Công ty ít nhất 1 năm (đủ 12 tháng), Có phẩm chất đạo đức tốt, có năng lực công tác, có sức khoẻ tốt. Phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, có khả năng vươn lên để đảm nhiệm các vị trí công tác cao hơn. - Có bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn hoặc đang đảm nhận công việc phù hợp với nội dung đào tạo bồi dưỡng nâng cao. - Công ty có nhu cầu hoặc dự kiến bố trí người lao động vào những công việc đòi hỏi phải đào tạo bồi dưỡng. -Đào tạo hoặc đào tạo lại trong trường hợp Công ty bố trí người lao động làm những công việc có chuyên môn khác với chuyên môn đã được đào tạo. 49
. Quy định về chế độ, chính sách đối với người được cử đi đào tạo Tuỳ theo yêu cầu công tác, Công ty có thể lựa chọn các hình thức đào tạo sau: - Đào tạo ngắn hạn - Đào tạo trung hạn - Đào tạo dài hạn. Các lớp đào tạo do do Công ty mở để phục vụ cho nhu cầu trước mắt như: Nâng lương, nâng bậc, chuyển ngạch vv 4.1.3.2 Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực của Công ty . Thể lực nguồn nhân lực Xuất phát từ nhu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực của công ty đã đảm bảo đáp ứng tốt về mặt thể lực, có sức chịu đựng dẻo dai trong điều kiện làm việc liên tục, kéo dài với yêu cầu đảm bảo an toàn tuyệt đối. Việc xây dựng những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động kinh doanh của mình là điều tất yếu trong quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Theo số liệu điều tra năm 2011 thì thể lực của các nhân viên trong doanh nghiệp là khá tốt, sức khỏe loại 1 có 75/120 người chiếm tới đa số 62,5%, sức khỏe loại 2 có 39/120 người chiếm 32,5%, sức khỏe loại 3 có 6/120 người chiếm 5%. Đây là một điều kiện thuân lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân viên trong doanh nghiệp có thể lực tốt sẽ có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài, luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần phát huy cao độ năng lực sáng tạo của mỗi người. Nó sẽ dần đến làm việc có hiệu quả, năng suất lao động tăng cao, giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình để ngày càng phát triển. 50
Với phương châm “ Có sức khỏe là có tất cả” doanh nghiệp đã xem xét đến yếu tố sức khỏe trong hồ sơ tuyển dụng đầu vào của mình. Đồng thời trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực doanh nghiệp vẫn quan tâm đến thể lực của anh em nhân viên. Theo điều tra, hàng năm doanh nghiệp đã tổ chức khám sức khỏe định kì 1 năm/1 lần, đây là hoạt động đảm bảo sức khỏe cho người lao động, đồng thời giúp các CNV sớm phát hiện những căn bệnh để kịp thời chữa trị. . Trình độ chuyên môn được đào tạo Trình độ chuyên môn nghiệp vụ phải luôn được quan tâm hàng đầu, nó có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc và kết quả kinh doanh. Một nhân viên làm việc trong doanh nghiệp nếu phù hợp với chuyên ngành được đào tạo cộng với sự sáng kiến và nỗ lực của bản thân thì mức công việc được giao luôn hoàn thành và đạt hiệu quả như mong muốn của nhà quản trị. Ngược lại nếu như giao việc cho nhân viên mà không quan tâm hoặc ít quan tâm đến chuyên ngành được đào tạo, sở trường, sở đoản thì quá trình thực hiện công việc sẽ gặp nhiều khó khăn và không đạt kết quả như mong muốn. Đội ngũ lao động của công ty gồm có lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp là lao động trực tiếp làm việc ở các phân xưởng. Lao động gián tiếp là lao động làm việc trong các văn phòng và những cán bộ quản lý phân xưởng. Theo tính chất công việc mà người lao động làm việc trong 2 môi trường khác nhau, người quản lý và sử dụng lao động trong từng môi trường cũng khác nhau. Theo bảng 4.3, ta nhận thấy trình độ học vấn, chuyên môn được đào tạo của người lao động trong công ty chưa cao. Nhân viên của công ty chưa có ai có trình độ đào tạo trên đại học. Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ lệ khá lớn 56,07% năm 2009, 57,5% năm 2011 nhưng chưa có ai có bằng 51
đại học và cao đẳng, mà chủ yếu là trình độ trung cấp nghề 53,27% năm 2009 và 55% năm 2011 , trung học phổ thông cũng chiếm tỷ lệ rất ít chỉ khoảng hơn 2% mỗi năm. Có một điều đáng mừng là số công nhân có bằng trung cấp nghề có xu hướng chiếm tỷ lệ tăng lên qua các năm, còn số lượng công nhân chỉ có bằng tốt nghiệp THPT và THCS không tăng thêm. Trung bình 3 năm, số lao động có trình độ TCN tăng thêm 7,61%. Những người lao động làm việc trong văn phòng, quản lý phân xưởng dù không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng họ là những người lao động trí óc, yêu cầu tính sáng tạo và tư duy trong công việc cao hơn bộ phận lao động trực tiếp. Nhưng có một điều tồn tại đáng lo ngại trong bộ phận lao động gián tiếp của công ty là vẫn có những nhân viên chỉ có bằng tốt nghiệp trung học phổ thông mặc dù số lượng không nhiều, chỉ khoảng 2-3 người, chiểm 1- 3%. Tỷ lệ lao động này đang có xu hướng giảm qua các năm, trung bình 3 năm đã giảm được 18,35%, đây là một dấu hiệu tốt cho chất lượng lao động gián tiếp của công ty. Số lao động gián tiếp có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ khá cao khoảng trên 30%, nhưng tỷ trọng của số người này lại đang có xu hướng giảm qua các năm. Cụ thể là 34,58% năm 2009, còn năm 2011 chỉ chiếm 34,17%. Nguyên nhân là do, lực lượng lao động có trình độ này mỗi năm chỉ tăng thêm 1 người có trình độ đại học và 1 người có trình độ đại học. Qua trên đây ta nhận thấy, trình độ chuyên môn, học vấn của đội ngũ lao động của công ty còn chưa cao, nhưng đang có xu hướng được nâng lên qua các năm mặc dù với tốc độ khá chậm. Nhưng đây có thể xem như một dấu hiệu lạc quan trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. 52
Bảng 4.3 Trình độ học vấn của người lao động Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 So sánh Chỉ tiêu SL SL SL CC CC (%) CC (%) 2010/2009 2011/2010 BQ (Người) (Người) (Người) (%) LĐ trực tiếp 60 56,07 66 57,39 69 57,5 108,33 104,54 107,23 ĐH CĐ TCN 57 53,27 63 54,78 66 55 108,77 104,76 107,61 THPT và THCS 3 2,80 3 2,61 3 2,5 100 100 100 LĐ gián tiếp 47 43,93 49 42,61 51 42,5 106,38 104,08 104,17 Trên ĐH ĐH 30 28,04 31 26,96 32 26,67 103,33 103,22 103,28 CĐ 7 6,54 8 6,96 9 7,5 114,28 112,5 113,39 TCN 7 6,54 7 6,09 8 6,67 100 114,28 106,90 THPT và THCS 3 2,81 3 2,60 2 1,66 100 66,67 81,65 Tổng 107 100 115 100 120 100 107,47 104,35 105,90 Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra 53
. Đạo đức, tác phong làm việc Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực. Theo điều tra cán bộ quản lý theo điểm số từ 1 – 5, với 1 là mức điểm thấp nhất và 5 là mức điểm cao nhất thì ta được kết quả thông qua biểu đồ 4.1. Bất kể một doanh nghiệp nào cũng luôn coi trọng nguyện vọng gắn bó lâu dài của nhân viên với đơn vị trong quá trình làm việc. Có gắn bó lâu dài với công ty thì nhân viên mới hết lòng phục vụ, an tâm công tác, hiệu quả công việc sẽ đảm bảo và ngược lại. Nhưng theo số liệu điều tra cho thấy thì nhân viên tại công ty TNHH Khánh An có sự gắn bó lâu dài với công ty ở mức trung bình là 2,76 điểm. Đây là điểm cần chú ý đối với doanh nghiệp, họ cần có những biện pháp thiết thực về chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ tốt hơn để giữ chân được nhân viên đặc biệt là những người tài, nhất là trong nền kinh tế có nhiều sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp như hiện nay. Biểu đồ 4.1 : Điểm nhận xét trung bình đạo đức, tác phong làm việc của công nhân viên trong doanh nghiệp Điểm yếu chung của lao động Việt Nam là ý thức kỷ luật, niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn chưa cao. Họ quen lối sống và làm việc tự do, chưa 54
định hình về tác phong công nghiệp đã ảnh hưởng nhiều đến uy tín chất lượng lao động, khi gặp một số vướng mắc với doanh nghiệp, một số lao động thường tỏ thái độ bằng những hành động thiếu văn hóa, không hợp tác như bỏ làm, khiếu kiện Nhưng theo điều tra tại công ty TNHH Khánh An thì điểm trung bình của ý thức kỷ luật tự giác là 3,57 điểm, điểm trung bình của niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn là 3,4. Điều này cho thấy, ý thức kỷ luật tự giác và niềm say mê nghề nghiệp của đội ngũ lao động tại công ty là khá cao. Đây là một ưu điểm của lực lượng lao động tại công ty. Người lao động Việt Nam được một số thị trường lao động trên thế giới đánh giá cao với những ưu điểm như: Chăm chỉ, cần cù, thông minh, sáng tạo Theo điều tra thì tính năng động sáng tạo của nhân viên tại công ty TNHH Khánh An tương đối tốt với điểm trung bình là 3,23 điểm. Nhưng trong thời kì hội nhập ngày nay thì các doanh nghiệp đều cần có đội ngũ nhân viên có tinh thần năng động, sáng tạo, làm việc có tính kỉ luật, trách nhiệm cao để “đi tắt đón đầu” nắm bắt cơ hội để ngày càng phát triển doanh nghiệp mình. Với guồng quay công việc ngày nay, đòi hỏi khả năng làm việc của công nhân viên ngày càng cao, doanh nghiệp không những đòi hỏi trình độ chuyên môn cao mà đòi hỏi sự nhạy bén, làm việc nhóm trở nên phổ biến và cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Phát triển khả năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc việc phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Cũng theo điều tra cho thấy khả năng làm việc nhóm của lực lượng lao động trong công ty còn rất thấp, điểm trung bình chỉ là 1,9 điểm. Họ chưa có ý thức và tinh thần hợp tác cao trong khi làm việc tập thể, theo nhóm, tâm lý ỷ lại, 55
hoặc ganh tị hoặc thiếu trách nhiệm hoặc thiếu tin tưởng Nhân viên chưa được huấn luyện tốt để sẵn sàng làm việc theo mô hình này, sự hợp tác diễn ra cầm chừng hoặc thụ động chỉ dừng lại ở sự phân công, giao nhiệm vụ theo yêu cầu công tác. Khả năng làm việc nhóm còn hạn chế bởi khá nhiều nguyên nhân DN cần có sự quan tâm đúng mức nhằm phát huy tối đa hiệu quả của các nhóm làm việc. 4.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty 4.2.1 Chính sách thu hút nguồn nhân lực Nguồn tuyển dụng là một phần đáng quan tâm của chính sách thu hút nguồn nhân lực. Nguồn tuyển dụng giúp giảm bớt hoặc tăng chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực của bất cứ doanh nghiệp nào. Theo số liệu điều tra thì công ty TNHH Khánh An có nguồn tuyển dụng từ các ứng viên sau: ứng viên nội bộ 15% ứng viên do quảng cáo 13.87% 53.47% ứng viên do người nhà, người quen nhân viên 17.66% ứng viên từ các trường Biểu đồ 4.2: Tỷ lệ nguồn ứng viên khi tuyển dụng tại các doanh nghiệp Để đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh thì các doanh nghiệp tăng cường nhân sự và để làm được điều này họ tuyển dụng lao động từ các nguồn khác nhau: ứng viên nội bộ, bạn bè, người thân giới thiệu, tuyển dụng qua báo, tivi, internet Nguồn ứng viên từ các trường chiếm tỷ lệ cao nhất là 56
53,47%, kể đến là nguồn ứng viên do người quen, người nhà, bạn bè nhân viên chiếm 17,66%. Qua đây ta nhận thấy, doanh nghiệp đã quan tâm tới nguồn tuyển dụng từ các trường, bao gồm các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề, trung học phổ thông Tuyển dụng lao động từ nguồn này giúp doanh nghiệp tìm ứng viên một cách nhanh chóng, tiện ích và chi phí thấp nhưng vẫn có thể thu hút được những nhân viên giỏi, không mất nhiều phí đào tạo họ. Nhưng những ứng viên này đòi hỏi có một chế độ làm việc, chế độ đãi ngộ và tiền lương cao hơn những nguồn ứng viên khác. Mà theo điều tra công nhân viên trong doanh nghiệp cho thấy, mức độ hài lòng về mức lương, chế độ đãi ngộ của công nhân viên là chưa cao, chưa tạo động lực làm việc cho CNV. Thậm chí người lao động trong công ty luôn có ý định chuyển đổi công việc, tìm kiếm nhưng doanh nghiệp trả họ với mức lương cao hơn. Công ty cần chú trọng hơn nữa tới các chế độ đãi ngộ, có như vậy thì doanh nghiệp mới có thể giữ chân được các nhân tài và họ mới có thể an tâm cống hiến hết sức mình cho sự phát triển của công ty. Và từ đó công ty mới có thể nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực của mình. Nguồn ứng viên từ bạn bè, người thân, người quen của nhân viên cán bộ trong doanh nghiệp cũng chiếm tỷ lệ khá cao, chiếm tỷ lệ cao thứ hai trong các nguồn tuyển dụng của công ty. Tuyển dụng từ nguồn ứng viên này, người tuyển dụng chỉ đánh giá sơ sài về trình độ chuyên môn cũng như các kỹ năng làm việc của người được tuyển dụng. Điều này sẽ dẫn đến chất lượng lao động chưa cao, chưa đáp ứng được công việc, chưa thu hút được lao động giỏi, nó làm cho nguồn nhân sự trong DN chưa được sử dụng có hiệu quả. Công ty cần có những biện pháp nhất định nhằm hạn chế tuyển dụng lao động từ nguồn ứng viên này. 57
4.2.2 Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực Khi người lao động mới được tuyển dụng vào làm việc trong tổ chức sẽ có rất nhiều những bỡ ngỡ và lạ lẫm với cách tổ chức, hoạt động và với các thành viên hiện tại. Do đó sau khi người lao động gia nhập vào tổ chức sẽ phải chịu sự bố trí của tổ chức phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động và mục tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới và bố trí lại lao động thông qua quá trình biên chế nội bộ. Theo số liệu điều tra, doanh nghiệp có định hướng cho người lao động mới để họ nhanh chóng thích nghi với tổ chức và bắt đầu công việc một cách hiệu quả. Thực hiện định hướng tốt cũng giúp người lao động nhanh chóng làm quen với đồng nghiệp, rút ngắn thời gian hội nhập vào môi trường làm việc, nâng cao khả năng phối hợp trong công việc. Ngoài ra, hoạt động định hướng còn có tác dụng tích cực đến đạo đức và thái độ làm việc của người lao động, góp phần giảm tỷ lệ biến động lao động trong doanh nghiệp, tạo thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu sản xuất kinh doanh. Quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để đưa đúng người vào đúng việc nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và thoả mãn nhu cầu trưởng thành và phát triển của người lao động. Đối với những người lao động mới được tuyển dụng, việc phân công, bố trí lao động còn nặng về tình cảm, cả nể trong xử lý các mối quan hệ, chưa sâu sát được với từng người lao động nhằm phát hiện và khai thác hết tài năng của nhân viên, sử dụng đúng chỗ, đúng người để CBCNV có cơ hội phát triển và toàn tâm cho công việc. Nhưng sau một thời gian làm việc nhất định, người lao động có thể được chuyển làm công việc khác, chuyển đến một nơi khác làm việc trong phạm vi quản lý của tổ chức, hoặc nghỉ việc do khả năng đáp ứng công việc và nhu cầu của 2 bên nhân viên và doanh nghiệp. Quá trình bố trí, đề bạt, sắp 58
xếp vị trí công tác của các nhân viên cũ thì chủ yếu dựa trên bằng cấp, hồ sơ, mối quan hệ chưa thực hiện việc phân tích một cách khoa học vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí. Điều này sẽ làm ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả, chất lượng lao động ở từng phòng ban, từng bộ phận cũng như từng phân xưởng sản xuất. 4.2.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 4.2.3.1 Nguyên tắc tuyển dụng Việc tuyển dụng lao động được xuất phát từ nhu cầu cần thiết phải tăng lao động, được căn cứ từ thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của công ty mà nguồn lao động hiện có không còn đủ năng lực để đáp ứng. - Việc tuyển dụng được thực hiện khi báo cáo đề nghị ( kèm theo phương án tuyển dụng ) của Giám đốc công ty đã được Hội đồng thành viên đồng ý phê duyệt. Trong trường hợp thật cần thiết do nhu cầu đòi hỏi phải bổ sung ngay lao động để phục vụ cho sản xuất kinh doanh thì Giám đốc Công ty được quyết định tuyển dụng lao động , sau đó báo cáo lại Hội đồng thành viên vào cuộc họp gần nhất và phải chịu trách nhiệm về số luợng, chất lượng lao động đã tuyển dụng. - Việc tuyển dụng lao động phải đảm bảo công khai, chất luợng, hiệu quả Công ty có thể trực tiếp tuyển dụng hoặc thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm để tuyển dụng lao động theo yêu cầu của mình 4.2.3.2 Quy trình tuyển dụng Bước 1. Lập phương án tuyển dụng lao động Căn cứ nhu cầu xin bổ sung lao động của các đơn vị hoặc phát sinh nhu cầu bổ sung lao động cho các dự án mới, Giám đốc Công ty cân đối nguồn lao động hiện có trong công ty để điều động, nếu không còn khả năng đáp 59