Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Lãnh đạo trong quản trị

Nội dung text: Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Lãnh đạo trong quản trị

1. Lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Động viên Tuyển dụng Đào tạo
2. Trọng làm việc ở phòng kĩ thuật được 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới này anh luôn ra lệnh và bắt mọi người phải tuân theo. Trọng ít quan tâm đến ý kiến và thường tự đưa ra quyết định của mình. Còn Bình là tổ trưởng bảo vệ của một khách sạn được mọi người yêu mến. Anh không tỏ ra bản thân mình là sếp. Anh luôn hòa nhập và giúp đỡ mọi người. Anh luôn cùng nhân viên tham gia đưa ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi anh thường đưa ra trả lời: "cứ làm theo ý cậu" Bạn thích cách ứng xử nào? Có những rủi ro nào có thể gặp phải với cách ứng xử như vậy hay không?
3.  Lãnh đạo là làm cho người khác Lãnh đạo làm việc và hiểu biết công việc để giao cho người khác làm  Lãnh đạo là tác động, thúc đẩy, làm thay đổi quan niệm, thái độ của người khác để họ làm việc tốt hơn.  Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh người khác phải làm theo công việc đã giao.  Lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
4. Những phương cách gây ảnh hưởng chủ yếu  Bằng quyền lực  Bằng những tác động ảnh hưởng đến quyền lợi của người khác  Bằng uy tín  Bằng sự thuyết phục  Bằng sự gương mẫu  Bằng sự động viên  Bằng thủ đoạn,
5. Người lãnh đạo hữu hiệu  Hướng về giá trị  Biết người và dùng người đúng chỗ:  Khả năng tập trung nhân lực  Nhận ra và khai thác khả năng của nhân lực  Giúp đoàn kết và ý thức trách nhiệm riêng của mỗi người, cùng hoàn thành mục tiêu của tổ chức
6. Uy tín lãnh đạo  Uy tín lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, cảm hóa người khác, làm cho họ tin tưởng, tự nguyện tuân phục  Nguồn gốc của uy tín:  Uy tín do quyền lực  Uy tín do phẩm chất  Uy tín thực sự: củng cố theo thời gian từ thành quả mà tổ chức của người lãnh đạo đạt được  Uy tín giả tạo: hình thành từ sự sợ hãi, khoảng cách quản trị, sự tốt bụng, mua chuộc, .
7. Lãnh đạo và quản lý Một nhà lãnh đạo khác với một nhà quản lý như thế nào? Một nhà lãnh đạo Một nhà quản lý • Đối phó với sự thay đổi • Đối phó với tình huống phức tạp • Đề ra hướng đi • Lập kế hoạch hoạt động và ngân • Sắp xếp nhân sự phù sách hợp • Tổ chức công việc cho nhân viên • Thúc đẩy mọi người • Kiểm soát và giải quyết vấn đề
8. 2 chức năng cơ bản của người lãnh đạo Người lãnh đạo 1. Hướng dẫn 2. Lắng nghe Giao việc, Hiểu những khuyến khích Người thừa hành khó khăn của để nhân viên (nhân viên) cấp dưới, kịp hoàn thành thời nhận ra công việc vấn đề
9. Phong cách lãnh đạo  Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử đối với những người dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định  Phong cách lãnh đạo là cách ứng xử của người lãnh đạo khi thực hiện chức năng lãnh đạo.
10. Phong cách lãnh đạo  Độc quyền (độc đoán): một mình nhà quản trị ra quyết định, ra lệnh thực hiện.  Độc tài, Chuyên chế, Quan liêu, Gia trưởng, Rộng rãi  Dân chủ (cùng tham gia): những người dưới quyền được quyền tham gia vào quá trình ra quyết định tùy mức độ.  Giao tiếp  Tư vấn  Cùng tham gia ra quyết định  Tự do (tự trị): cho phép người dưới quyền tự ra quyết định
11. Phong cách lãnh đạo theo Likert  Rất ít mức độ tham gia của cấp dưới Rất nhiều→ Phong Quyết đoán, áp Quyết đoán, Tham vấn Tham gia theo cách chế nhân từ nhóm Mức độ Hoàn toàn không Cố gắng tín Chưa hoàn toàn Hoàn toàn tin cậy tin cậy tín nhiệm nhiệm và tín nhiệm cấp dưới Ra quyết Tạo ra ở cấp trên Nhiều quyết định Cấp dưới được Quá trình ra định và truyền xuống trong khuôn khổ phép đưa ra nhiều quyết định được theo chế độ chỉ được tạo ra ở cấp quyết định cụ thể phổ biến rộng rãi huy độ thấp hơn. hơn trong toàn bộ tổ chức. Động Rất ít phần thưởng, Thái độ hạ cố của Khen thưởng, đôi Cấp dưới được viên nhu cầu chỉ được cấp trên và nỗi lo khi khiển trách tham gia phát thoả mãn ở mức độ sợ thận trọng của được dùng để kích triển chế độ khen sinh lý và an toàn cấp dưới. thích động cơ làm thưởng việc
12. Lựa chọn phương pháp lãnh đạo Những vấn đề cần quan tâm:  Cá nhân nhân viên: tuổi tác, giới hạn, kinh nghiệm  Tập thể nhân viên (nhóm)  Tình huống lãnh đạo  Cá tính của nhà quản trị
13. Ví dụ lựa chọn phương pháp lãnh đạo  Phương pháp độc đoán  Những người hay có thái độ chống đối  Những người không tự chủ  Phương pháp dân chủ  Những người có tinh thần hợp tác  Những người thích lối sống tập thể  Phương pháp tự do  Những người hay có đầu óc cá nhân  Những người không thích giao tiếp xã hội
14. Trọng làm việc ở phòng kĩ thuật được 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới này anh luôn ra lệnh và bắt mọi người phải tuân theo. Trọng ít quan tâm đến ý kiến và thường tự đưa ra quyết định của mình. Còn Bình là tổ trưởng bảo vệ của một khách sạn được mọi người yêu mến. Anh không tỏ ra bản thân mình là sếp. Anh luôn hòa nhập và giúp đỡ mọi người. Anh luôn cùng nhân viên tham gia đưa ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi anh thường đưa ra trả lời: "cứ làm theo ý cậu" 1. Hai phong cách lãnh đạo trên là gì? 2. Về lâu dài hai cách quản lý sẽ gây ra hậu quả gì? 3. Là một nhà quản lý bạn hãy đưa ra cách ứng xử có hiệu quả?
15. Động lực làm việc Các lý thuyết động viên
16. Tại sao cần phải quan tâm đến động cơ làm việc và động viên tinh thần làm việc?  Nhà quản trị làm việc với con người, và thông qua nỗ lực của con người để hoàn thành mục tiêu.  Con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý
17. Một công ty chuyên kinh doanh bếp ga và bình nước nóng. Vì doanh thu tăng cao bởi nhu cầu sử dụng trong TP.HCM nên ban giám đốc quyết định mở rộng địa bàn của công ty đến Vũng Tàu. Tại địa bàn mới mở tỷ lệ % hoa hồng bán hàng tăng 5% -8% trên doanh số. Nhân viên tích cực có thể tăng thu nhập lên đến 30%. Công ty quyết định cử anh A - một người từng công tác ở Vũng Tàu, có quan hệ rộng ở Vũng Tàu, có kinh nghiệm bán hàng 12 năm và là nhân viên có doanh số cao nhất trong 2 năm qua. Nhưng khi được đề nghị, anh A đã từ chối vì không muốn xa gia đình, chuyển cả gia đình cũng không ổn vì con lớn đang thi hết cấp 1. Gia đình anh chưa phải giàu nhưng thu nhập trong gia đình anh cũng là khá ổn. Ở cương vị ban giám đốc, bạn làm thế nào để hy vọng anh A sẽ nhận công tác mới ở Vũng Tàu?
18. Khái niệm Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân.  Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện  Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc
19. Động lực làm việc Động lực làm việc là :  Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó.  Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó.  Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đó  Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy.  Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ, không phải là sự đe dọa hay dụ dỗ.
20. Động lực làm việc Sự thách Cơ hội để Phần thức và tính tham gia và thưởng hấp dẫn của tự quản lý mong muốn công việc Động cơ Khả năng Thực hiện thúc đẩy thực hiện công việc cá nhân công việc • Nhu cầu • Năng lực • Sự thỏa mãn • Kỹ năng • Kỳ vọng • Kỹ xảo • Mục tiêu
21. Tóm tắt các lý thuyết động viên Lý thuyết cổ Lý thuyết tâm Lý thuyết hiện điển lý xã hội đại • Đảm bảo công • Thừa nhận nhu • Phải hiểu biết đầy nhân sẽ thực hiện cầu xã hội của đủ các động cơ những công việc công nhân làm việc của copn nhàm chán với • Tạo điều kiện cho người hiệu quả cao nhất công nhân thấy • Maslow hãnh diện, hữu • McGregor ích và quan trọng • Herzberg Động viên: Kích thích về trong công việc kinh tế: tiền lương, thưởng chung Động viên: dựa trên hiểu biết đầy đủ về động lực Động viên: (1) Thừa nhận nhu cầu xã hội, (2) làm việc của con người Nhiều tự do quyết định đến công việc, quan tâm nhóm không chính thức, cung cấp thông tin về kế hoạch, hoạt động
22. Thuyết về bản chất con người Cấp bậc nhu cầu Thuyết 2 nhân tố Thuyết 3 nhu cầu cơ bản Thuyết E.R.G Thuyết mong đợi Thuyết về sự công bằng
23. Thuyết về bản chất con người Thuyết X (Mc Gregor) Thuyết Y (Mc Gregor) Không thích làm việc Động viên ở Thích làm việc Những điều Phải bị ép buộc, kiểm tra, cấp sinh lý và Tự giác thực hiện các mục kiện phù đe dọa bằng hình phạt an toàn tiêu đã cam kết hợp để nhân Chỉ làm theo chỉ thị, trốn Có tinh thần trách nhiệm viên đạt tránh trách nhiệm Có khả năng sáng tạo được mục Ít tham vọng tiêu Thuyết Z (William Ouchi) Không người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X , Y Giả thiết về bản chất con người theo thuyết X và Y chỉ là thái độ lao động Thái độ lao động tuỳ thuộc vào cách họ được sử dụng Con người sẽ hăng hái, nhiệt tình khi họ được tham gia vào làm quyết định Nên có chính sách sử dụng người dài hạn
24. Cấp bậc nhu cầu của Maslow Những nhu cầu cấp cao: được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội Những nhu cầu An toàn cấp thấp: được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài Sinh lý
25. Thuyết 2 nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì • Quan niệm thông thường: 1. Phương pháp giám sát không thỏa mãn là bất mãn 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp • Herzberg: Vai trò của nhân tố 4. Điều kiện làm việc trung gian là các nhân tố duy trì 5. Chính sách công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị Kết quả khi Không Thỏa Bất mãn 8. Quan hệ giữa các cá nhân áp dụng bất mãn mãn Các nhân tố động viên Các nhân tố Áp dụng Áp dụng 1. Sự thách thức của công việc duy trì sai đúng 2. Các cơ hội thăng tiến Các nhân tố Áp dụng Áp dụng 3. Ý nghĩa của các thành tựu động viên sai đúng 4. Sự công nhận 5. Ý nghĩa của trách nhiệm
26. So sánh cấp bậc nhu cầu và thuyết 2 yếu tố Công việc thử thách Tự thể Thành tích, Trách nhiệm hiện Các yếu tố Trưởng thành trong công việc động viên Sự tiến bộ Được Địa vị tôn trọng Sự công nhận Nhu cầu xã Quan hệ giữa các cá nhân hội Chính sách và cách quản trị Các yếu tố duy trì Điều kiện làm việc Nhu cầu an toàn An toàn nghề nghiệp Tiền lương Nhu cầu sinh lý Cuộc sống riêng tư Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Thuyết 2 yếu tố của Herzberg
27. Thuyết của David McCleland 3 nhu cầu cơ bản của con người:  Nhu cầu thành tựu  Mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân  Xu hướng đặt các mục tiêu cao cho chính mình  Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức  Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của mình  Nhu cầu liên minh: giống nhu cầu xã hội của Maslow  Nhu cầu quyền lực: nhu cầu kiểm soát, ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ
28. Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer)  Cùng lúc theo đuổi 3 nhu cầu cơ bản  Nhu cầu tồn tại (Existence Needs): giống nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow  Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs): giống nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng  Nhu cầu phát triển (Growth Needs): một phần nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện  Khác biệt với Maslow:  Con người cùng theo đuổi tất cả nhu cầu  Khi một nhu cầu bị cản trở con người sẽ dồn nỗ lực sang thỏa mãn các nhu cầu khác
29. Thuyết mong đợi (Victor Vroom)  Động cơ là kết quả của những mong đợi của cá nhân  Động cơ phụ thuộc 2 nhân tố  Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đến việc giải quyết công việc  Cá nhân nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đều đó ra sao  Quan tâm đến nhận thức và mong đợi khi động viên:  Tình thế  Các phần thưởng  Sự dễ dàng thực hiện theo cách sẽ đạt đến phần thưởng  Đảm bảo phần thưởng được trả
30. Thuyết mong đợi (Victor Vroom)  Đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu những mong đợi của cá nhân và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức:  Tạo ra các kết cục mà các cá nhân mong muốn  Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức  Đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được  Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết  Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau  Đảm bảo phần thưởng đủ sức hấp dẫn  Đảm bảo hệ thống là công bằng với mọi người
31. Thuyết mong đợi (Victor Vroom) Phần thưởng Giá trị được nào có giá trị nhận thức với tôi? Khả năng Khả năng của nỗ lực nhận được thực hiện Sức phần thưởng mạnh động Cơ hội hoàn viên Khả năng đạt đến thành nhiệm vụ phần thưởng thế của tôi thế nào nào nếu tôi hoàn nếu tôi đưa ra các thành nhiệm vụ? nỗ lực cần thiết? Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?
32. Thuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams)  Người lao động muốn được đối xử một cách công bằng  Họ có xu hướng so sánh đóng góp, phần thưởng với người khác. Nếu họ tin rằng:  Đối xử không tốt, phần thưởng không xứng → bất mãn, làm việc không hết khả năng, bỏ việc,  Đối xử đúng, phần thưởng tương xứng → duy trì mức đóng góp như cũ  Đãi ngộ cao hơn mong muốn → tích cực, chăm chỉ hơn
33. Thuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams)  Khó khăn:  Xu hướng giảm giá trị của phần thưởng khi nhận đãi ngộ cao hơn (giá trị phần thưởng sẽ bị đánh giá thấp)  Xu hướng đánh giá cao đóng góp của bản thân  Xu hướng đánh giá cao phần thưởng của người khác  Khi đối mặt với sự không công bằng:  Xu hướng chấp nhận, chịu đựng  Lâu dài sẽ gây bất mãn, bỏ việc  Nhà quản trị cần quan tâm:  Không có sự công bằng tuyệt đối  Sự công bằng là trong nhận thức  Các yếu tố chi phối đến nhận thức về sự công bằng
34. Một công ty chuyên kinh doanh bếp ga và bình nước nóng. Vì doanh thu tăng cao bởi nhu cầu sử dụng trong TP.HCM nên ban giám đốc quyết định mở rộng địa bàn của công ty đến Vũng Tàu. Tại địa bàn mới mở tỷ lệ % hoa hồng bán hàng tăng 5% -8% trên doanh số. Nhân viên tích cực có thể tăng thu nhập lên đến 30%. Công ty quyết định cử anh A - một người từng công tác ở Vũng Tàu, có quan hệ rộng ở Vũng Tàu, có kinh nghiệm bán hàng 12 năm và là nhân viên có doanh số cao nhất trong 2 năm qua. Nhưng khi được đề nghị, anh A đã từ chối vì không muốn xa gia đình, chuyển cả gia đình cũng không ổn vì con lớn đang thi hết cấp 1. Gia đình anh chưa phải giàu nhưng thu nhập trong gia đình anh cũng là khá ổn. Ở cương vị ban giám đốc, bạn làm thế nào để hy vọng anh A sẽ nhận công tác mới ở Vũng Tàu?