Bài giảng Quản trị chiến lược toàn cầu - Chương 4: Các loại hình chiến lược trong kinh doanh toàn cầu

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược toàn cầu - Chương 4: Các loại hình chiến lược trong kinh doanh toàn cầu

1. CH L ƯƠNG 4: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN ƯỢC TRONG KINH DOANH TOÀN CẦU Global Strategic Management – Bộ môn Quản trị chiến lược
2. NỘI DUNG CHƯƠNG 4 Các loại hình chiến lược từ khung tích nhập 4.1 toàn cầu – thích ứng địa phương (IR) Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh 4.2 toàn cầu 1
3. 4.1 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC TỪ KHUNG TÍCH NHẬP TOÀN CẦU – THÍCH ỨNG ĐỊA PHƯƠNG (IR) 4.1.1 Khung tích hợp toàn cầu/Thích ứng địa phương – Khung IR 4.1.2 Các chiến lược từ khung IR 2
4. 4.1.1 Khung tích hợp toàn cầu – thích ứng địa phương (IR) ▪ Khung tích hợp toàn cầu- thích ứng địa phương (IR) tóm tắt 2 nhu cầu cơ bản của CL: Hợp nhất các hđộng chuỗi giá trị toàn cầu, và tạo nên các dịch vụ/SP thích ứng với nhu cầu thị trường địa phương. ▪ Hội nhập toàn cầu có nghĩa là phối hợp các hđộng chuỗi giá trị của công ty trên nhiều thị trường để đạt được hiệu suất và năng lực cộng sinh toàn cầu nhằm tận dụng tối đa sự tương đồng giữa các quốc gia ▪ Đáp ứng địa phương là khả năng đáp ứng các nhu cầu, thị hiếu đặc trưng của khách hang ở các thị trường địa phương cụ thể. Những thảo luận về các áp lực để công ty đạt được hội nhập toàn cầu và đáp ứng địa phương được gọi là Khung IR 3
5. Vai trò của Khung IR  Được sử dụng để xác định yêu cầu cạnh tranh của một ngành CN hoặc của một phân đoạn Kinh doanh  Dùng để hỗ trợ công ty trong việc xác định và hoạch định các chiến lược kinh doanh và các chiến lược trên một thị trường quốc gia xác định 4
6. Hình 4.1. Khung tích hợp toàn cầu – thích ứng địa phương (IR) Mạnh Nhu cầu để: ▪Tìm cách giảm thiếu chi phí qua lợi thế KT theo qui mô ▪Tận dụng xu hướng tập trung của người TD và nhu Áp lực lực Áp hợp tích cầu toàn cầu mang tính toàn cầu ▪Cung cấp DV thống nhất cho KH toàn cầu Nhu cầu để: ▪Tìm nguồn cung ứng toàn cầu ▪Tận dụng các giá trị của mỗi quốc gia, VD: nhân tài, nguồn ▪Theo dõi và đáp ứng lại tính cạnh tranh toàn cầu ▪Tận dụng lợi thế của Internet và truyền hình xuyên tài nguyên quốc gia để quảng cáo sản phẩm của mình tại nhiều ▪SX các SP theo nhu cầu của KH địa phương nước cùng một lúc ▪Thích ứng với sự khác biệt trong các kênh phân phối ▪Đáp ứng với cạnh tranh địa phương ▪Điều chỉnh thích hợp với sự khác biệt về văn hóa ▪Đáp ứng các qui định và yêu cầu của Chính phủ nước chủ nhà Yếu Yếu Áp lực thích ứng địa phương Mạnh 5
7. Áp lực tích hợp toàn cầu ▪ Tìm cách giảm thiếu chi phí qua lợi thế KT theo qui mô ▪ Tận dụng xu hướng tập trung của người TD và nhu cầu mang tính toàn cầu ▪ Cung cấp DV thống nhất cho KH toàn cầu ▪ Tìm nguồn cung ứng toàn cầu ▪ Theo dõi và đáp ứng lại tính cạnh tranh toàn cầu ▪ Tận dụng quảng cáo sảnlợi phẩmthế của của Internet mình tạivà nhiềutruyền nước hình cùngxuyên một quốc lúc gia để 6
8. Áp lực thích ứng địa phương ▪ Tận dụng các giá trị của mỗi quốc gia, VD: nhân tài, nguồn tài nguyên ▪ SX các SP theo nhu cầu của KH địa phương ▪ Thích ứng với sự khác biệt trong các kênh phân phối ▪ Đáp ứng với cạnh tranh địa phương ▪ Điều chỉnh thích hợp với sự khác biệt về văn hóa ▪ Đáp ứng các qui định và yêu cầu của Chính phủ nước chủ nhà 7
9. 4.1 Các loại hình chiến lược từ khung tích nhập toàn cầu – thích ứng địa phương (IR) 4.1.1 Khung tích hợp toàn cầu/Thích ứng địa phương – Khung IR 4.1.2 Các chiến lược từ khung IR 8
10. 4.1.2. Các chiến lược kinh doanh toàn cầu từ khung IR Mạnh 4 3 Chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia Áp lực lực Áp hội cầunhập toàn Thường ứng dụng trong các ngành CN toàn cầu Thường ứng dụng trong các ngành CN toàn cầu 1 2 Chiến lược quốc tế Chiến lược đa quốc gia (Xuất khẩu) Thường ứng dụng trong Thường ứng dụng trong các ngành Đa địa phương các ngành Đa địa phương Yếu Yếu Áp lực thích ứng địa phương Mạnh 9
11. a. Chiến lược quốc tế (Chiến lược xuất khẩu) 10
12. a. Chiến lược quốc tế (xuất khẩu)  Định nghĩa: Là CLKD mà công ty coi KDQT như một phận riêng biệt với hoạt động KD trong nội địa của nó. ➢ Cung cấp sản phẩm được phát triển ở thị trường nội địa đến các thị trường mới ở nước ngoài ➢ Mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm ➢ Tập trung một số hoạt động (đặc biệt sản xuất) tại một khu vực địa lý. ➢ Hoạt động marketing thường do trung gian nhập khẩu phụ trách  Phương thức thực hiện:  Xuất khẩu trực tiếp  Xuất khẩu gián tiếp 11 11
13. a. Chiến lược quốc tế Lợi thế Hạn chế - Không phải đáp ứng nhu cầu khác biệt ở - Không đạt được hiệu suất cao từ lợi thế các Thị trường XK. kinh tế theo quy mô, vị trí và học tập kinh - Không tốn kém chi phí đầu tư nghiệm. Chi phí sản xuất chưa đạt mức tối - Tận dụng nguồn lực dư thừa, tăng doanh ưu. thu thêm từ thị trường khác - Dễ mất ưu thế bởi các đối thủ tập trung vào chiến lược đáp ứng địa phương. - Không tiếp cận thị trường 12
14. a. Chiến lược quốc tế Trường hợp sử dụng –KD sản phẩm khác biệt mà ĐTCT không có hoặc ít có trên thị trường nước ngoài – Ví dụ: sản phẩm thời trang như túi xách LV, Hermes – Chưa đủ năng lực để theo đuổi một hoặc cả hai biến số lợi thế cạnh tranh trong KDQT. (công ty quy mô nhỏ ) – Dư thừa nguồn lực như về nhân công, nguyên liệu – Công ty muốn thăm dò thị trường nước ngoài 13
15. b. Chiến lược đa quốc gia 14
16. b. Chiến lược đa quốc gia  Định nghĩa: Là chiến lược KDQT mà trong đó các chiến lược và quyết định được phân quyền cho từng SBU ở mỗi quốc gia nhằm đạt được sự tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. ➢ Quyết định chiến lược và hoạt động được phân quyền cho các SBU tại mỗi quốc gia. ➢ Sản phẩm và dịch vụ được thiết kế riêng cho các thị trường nội địa. ➢ Các đơn vị kinh doanh trong một quốc gia không phụ thuộc lẫn nhau. ➢ Tập trung vào cạnh tranh tại mỗi thị trường quốc gia VD: Fanta ở Châu Âu là một lại nước giải khát có hương chanh, hương Đào ở Botswana, hương vị hoa quả thơm ở Pháp và có BM Quản trị chiến lược hương hoaĐại ở họcNhật Thương Bản Mại và được coi là nước cam ở Việt Nam 15 15
17. b. Chiến lược đa quốc gia Lợi thế Hạn chế -Mở rộng thị phần nước ngoài -Không đạt hiệu suất do lợi thế kinh tế - Phát triển thương hiệu toàn cầu theo quy mô và hiệu ứng đường cong -Phản ứng cạnh tranh tốt hơn với đối kinh nghiệm; chi phí thực hiện có thể thủ địa phương lớn. -Tạo sức ép cạnh tranh với doanh -Có thể dẫn đến sự mất kiểm soát các nghiệp địa phương nhỏ SBU địa phương khi mức độ tự chủ cao -Giảm dần sự chuyển giao kinh nghiệm giữa các SBU 16
18. b. Chiến lược đa quốc gia  Trường hợp sử dụng:  Ngành hàng có điểm khác biệt lớn tại các phân đoạn thị trường địa phương (Ngành hàng ăn uống )  Khả năng kết hợp các hoạt động toàn cầu trong chuỗi giá trị của công ty yếu do đặc thù sản phẩm. 17 17
19. b. Chiến lược toàn cầu 18
20. c. Chiến lược toàn cầu  Định nghĩa: là chiến lược trong đó công ty muốn đạt được sự kiểm soát đáng kể các đơn vị kinh doanh địa phương ở nước ngoài nhằm nỗ lực giảm thiểu sự dư thừa và tối đa hóa hiệu suất, học tập và hội nhập toàn cầu ➢ Các sản phẩm được chuẩn hóa trên khắp các thị trường quốc gia. ➢ Quyết định chiến lược cấp độ kinh doanh được tập trung tại văn phòng chính. ➢ Các SBU được giả thiết phụ thuộc lẫn nhau và trụ sở chính cố gắng đạt được sự kết hợp giữa các SBU này ➢ Nhấn mạnh về quy mô nền kinh tế. Thiếu sự đáp ứng nhiệt tình từ thị trường địa phương. ➢ Đòi hỏi phải chia sẻ nguồn nhân lực và điều phối qua biên giới BM Quản trị chiến lược 19 19
21. c. Chiến lược Toàn cầu Lợi thế Hạn chế -Đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô cực đại -Không linh hoạt với thị trường nội địa -Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tạo -Chỉ phù hợp với một số ngành hàng nhất điều kiện học tập giữa các SBU định và công ty có tiềm lực mạnh Tiết kiệm chi phí do không phải cá biệt hóa các hoạt động R&D, marketing theo điều kiện địa phương hỗ trợ đắc lực cho việc định giá tấn công trên thị trường toàn cầu. Đại học Thương Mại 20 20
22. c. Chiến lược toàn cầu  Trường hợp sử dụng:  Khi sản phẩm của công ty đạt được tính tiêu chuẩn hóa toàn cầu tức không có sự khác biệt về hành vi tiêu dùng sản phẩm giữa các thị trường địa phương và công ty muốn tìm kiếm lợi thế cạnh tranh dựa trên ưu thế chi phí thấp 21
23. d. Chiến lược xuyên quốc gia Mạnh 3 Chiến lược xuyên quốc gia Áp lực hội nhập toàn cầu toàn hội lực Áp nhập Thường ứng dụng trong các ngành CN toàn cầu Yếu Yếu Áp lực thích ứng địa phương Mạnh 22
24. d. Chiến lược xuyên quốc gia  Định nghĩa: là CL phối hợp các phương pháp tiếp cận với thị trường quốc tế trong đó công ty vừa cố gắng đáp ứng tốt hơn nhu cầu địa phương vừa duy trì được sự kiểm soát trung tâm đáng kể với các đơn vị kinh doanh để đảm bảo hiệu suất và tính học tập. Cho phép công ty phản ứng tốt với thị trường địa phương và duy trì hiệu quả của các hoạt động Phân quyền để đạt được sự đáp ứng nhiệt tình từ địa phương ➢ Doanh nghiệp phải theo đuổi kinh nghiệm tổ chức để đạt được ưu thế cạnh tranh. => "tiêu chuẩn hóa nơi có thể và thích nghi nơi phù hợp" 23
25. d. Chiến lược xuyên quốc gia Lợi thế Hạn chế -Đạt được song song cả hai lợi thế cạnh - Giải quyết mâu thuẫn giữa tích hơp toàn tranh là lợi thế quy mô do tích hợp toàn cầu cầu và thích hợp địa phương và đáp ứng nhu cầu địa phương. - Khó thực hiện được vì các yêu cầu đồng -Năng lực học hỏi toàn cầu thời: Kiểm soát tập trung mạnh và phối hợp để đạt được hiệu quả; - Phát sinh những vấn đề về tổ chức Trường hợp sử dụng -Khi phải chịu sức ép mạnh về giảm thấp chi phí (do sức ép từ đối thủ cạnh tranh) và sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương cao (do sản phẩm không tiêu chuẩn hóa toàn cầu). 24
26. Nội dung Chương 4 Các loại hình chiến lược từ khung tích nhập toàn cầu – 4.1 thích ứng địa phương (IR) 4.2 Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu 25
27. 4.2 Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu 4.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter 4.2.1 Chiến lược đại dương xanh của W. Chan Kim và Renee Mauborgne 26
28. 4.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter  Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa cạnh tranh trên những thị trường của mình PH Ạ dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và C VI M Rộng Chi phí khác biệt hóa. thấp nhất Khác biệt hóa  Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo Ạ NH TRANH NH nên 3 CL cạnh tranh tổng quát: ✓ CL chi phí thấp nhất Tập trung Tập trung dựa vào dựa vào ✓ CL khác biệt hóa Hẹp chi phí thấp nhất khác biệt hóa ✓ CL tập trung hóa 27
29. a. Chiến lược dẫn đạo về chi phí Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với gía thấp Ví dụ: Walmart, Ford Đặc điểm: dựa trên ➢ Đường cong kinh nghiệm ➢ Lợi thế kinh tế theo qui mô Điều kiện: ➢Thị phần lớn. ➢Năng lực sản xuất và đầu tư lớn. ➢Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ. ➢Chính sách giá linh hoạt
30. a. Chiến lược dẫn đạo về chi phí Ưu điểm: ➢ Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận ➢ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn ➢ Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro: ➢ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn. ➢ Thay đổi về công nghệ ➢ Không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
31. b. Chiến lược khác biệt hóa Mục tiêu: khác biệt hóa các sp/dv của cty so với các đối thủ cạnh tranh khác. Ví dụ: Mercedes, Apple Điều kiện: ➢Năng lực marketing và R&D mạnh. ➢Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
32. b. Chiến lược khác biệt hóa Ưu điểm: • Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh. • Tạo ra sự trung thành của khách hàng. • Tạo ra rào cản gia nhập Nhược điểm: •Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước •Thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện •Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP •Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty •Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn
33. 4.2 Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu 4.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát của M.Porter 4.2.1 Chiến lược đại dương xanh của W. Chan Kim và Renee Mauborgne 32
34. ĐẠI DƯƠNG XANH – ĐẠI DƯƠNG ĐỎ 33
35. ĐẠI DƯƠNG ĐỎ - ĐẠI DƯƠNG XANH??? Đại dương đỏ là thị trường/không gian nơi mọi ngành công nghiệp đang sinh tồn và phát triển ngày nay. Chiến lược cạnh tranh truyền thống theo quan điểm M.Porter: Khác biệt hóa hoặc chi phí thấp Value up – cost up Thị trường cạnh tranh rất gay gắt Bài toán: giá trị cao hay chi phí 34
36. 4.2.2. Chiến lược đại dương xanh Khái niệm: Theo W. Chan Kim and Renee Mauborgne (2005), chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết bằng cách tạo ra một bước nhảy vọt về giá trị cho cả công ty và khách hàng mà các công ty có thể khám phá và khai thác 35
37. Chiến lược đại dương xanh (tiếp) Đặc điểm: ➢ Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. ➢ Làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết. ➢ Tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. ➢ Phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí. ➢ Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp. 36
38. Chiến lược đại dương xanh (tiếp) Nền tảng của chiến lược đại dương xanh: ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ Phá vỡ cân bằng giá trị: value up – cost down Theo đuổi đồng thời khác biệt hóa và chi phí thấp. Ví dụ: Nintendo Wii (Sony), Airbnb, Uber Tiết kiệm chi phí bằng việc loại bỏ và/hoặc cắt giảm các yếu tố tồn tại trong ngành cạnh tranh truyền thống Nâng cao giá trị cho khách hàng bằng cách gia tăng và/hoặc tạo ra các yếu tố mới mà ngành truyền thống không có 37
39. Sự đổi mới giá trị của UBER 39
40. Đại dương xanh Giải có thể pháp bị nhuộm cho Doanh đỏ? nghiệp ? 40