Bài giảng Quản trị chiến lược toàn cầu - Chương 3: Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh toàn cầu

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược toàn cầu - Chương 3: Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh toàn cầu

1. CH ƯƠNG 3: CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH TOÀN CẦU Global Strategic Management – Bộ môn Quản trị chiến lược
2. NỘI DUNG CHƯƠNG 3 3.1 Chuỗi giá 3.2 trị Lợi thế cạnh tranh toàn cầu 1
3. 3.1 Chuỗi giá trị ▪ 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị ▪ 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu 8/7/2017 2
4. 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị ▪ Chuỗi giá trị là: Tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng 8/7/2017 3
5. 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị ▪ Nội dung và ý nghĩa của chuỗi giá trị toàn cầu: ▪ Lợi nhuận đạt được của 1DN phụ thuộc 3 yếu tố: ▪ Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu SP ▪ Giá (P) của SP mà DN bán cho KH ▪ Chi phí (C) để tạo nên SP Nếu DN tạo cho KH càng nhiều giá trị từ SP/DV của mình thì DN càng có nhiều sự lựa chọn về mức giá chào bán SP/DV Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 4
6. 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 5
7. 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 6
8. 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị ▪ Toyota tạo ra nhiều giá trị hơn ▪ Toyota có thể chào bán SP với mức giá cao hơn ▪ Toyota có mức lợi nhuận cao hơn ▪ Toyota có cấu trúc chi phí thấp hơn Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 7
9. 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị ▪ Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức: ▪ Tối ưu hóa từng chức năng. ▪ Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng. ▪ Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài. Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 8
10. 3.1 Chuỗi giá trị ▪ 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị ▪ 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu 8/7/2017 9
11. 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu ▪ Toàn cầu hóa mang lại cả cơ hội / thách thức mới với DN DN cần chủ động quốc tế hóa chuỗi giá trị để nhanh chóng chớp lấy thời cơ / giảm thiểu thách thức. ▪ DN xây dựng chuỗi giá trị trên cơ sở tận dụng LTCT từng quốc gia, khu vực, vùng miền để đạt mang lại GTGT lớn nhất cho khách hàng. ▪ Mức độ toàn cầu hóa của DN phụ thuộc vào mức độ quốc tế hóa chuỗi giá trị 8/7/2017 10
12. Mô hình chuỗi giá trị toàn cầu của Dell Các hoạt động chuỗi giá trị phía Các hoạt động chuỗi giá trị phía dưới trên Nghiên Nguồn Sản Dịch vụ cứu thị Marketing Phân phối sau bán trường R&D cung xuất Dell kiểm R&D cho phép Những bộ Notebook Dell bán máy Cho việc bán hàng tại Dell thực Dell phát triển phận cho tính cho Mỹ, Dell sử dụng vận soát việc được lắp chuyển hàng không hiện những mẫu notebook notebook có người mua nghiên ráp và cài để chuyển những máy dịch vụ và mới và cải tiến nguồn gốc từ trên khắp thế khắp thế giới, giới, nhưng notebook từ những hỗ trợ kỹ cứu thị những mẫu đặt phần nhà máy công ty tới nhưng chủ yếu chủ yếu là tại thuật tại trường hiện có. Những mềm tại công ty chuyển phát từ những nhà Mỹ, nơi những thị liên tục, chiếc notebook một trong nhanh UPS, tại cung ứng ở chiếm tới 1/3 Nashville, Tennessee. trường thông qua được thiết kế Châu Á. Ví dụ, sáu nhà thị trường UPS sau đó vận chính của tương tác lại hoàn chỉnh bộ vi xử lý máy của PC của công chuyển những máy công ty, đặc với hàng cứ mỗi hai Intel có nguồn Dell tại ty, và doanh notebook tới khách biệt là Châu tháng. Các kỹ gốc từ những số trực tuyến hàng cuối cùng. Với Âu, Nhật ngàn Brazil, việc bán hàng tại các sư của Dell tại nhà máy Intel thông Bản, và khách Trung quốc gia khác, Dell Hoa Kỳ kiểm tại Trung thường. Mỹ. Công Quốc, Costa Ngoài nước sử dụng các công ty hàng mỗi soát R&D cùng Quốc, chuyển phát nhanh ty thuê Rica và Mỹ, Dell ngày, trên với những nhà Aixlen, địa phương. Thời gian Malaysia; màn chiếm những nhân toàn thế thiết kế chuyên Malaysia, từ lúc xác nhận đơn viên hỗ trợ hình LCD có khoảng 12% hàng cho tới khi vận giới về notebook tại nguồn gốc từ hay Mỹ thị phần thế chuyển đơn hàng cuối kỹ thuật tại Đài Loan những nhà máy giới cùng thông thường Châu Âu, tại Nam Triều dưới hai tuần Ấn Độ, Tiên, Nhật Bản Nhật Bản, và Đài Loan. và Mỹ. 11
13. 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu ▪ Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu ▪ Chuỗi giá trị do người bán chi phối (Producer-driven commodity chain) ▪ Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer-driven commodity chain) ▪ Chuỗi giá trị kết hợp sự chi phối của cả người bán và người mua 8/7/2017 12
14. 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu ▪ Chuỗi giá trị do người bán chi phối (Producer-driven commodity chain) ▪ Công ty toàn cầu đóng vai trò trung tâm trong kết hợp hệ thống sản xuất ▪ Thường thấy trong ngành yêu cầu vốn và hàm lượng công nghệ cao ▪ VD: điện thoại, máy bay, sản phẩm bán dẫn 8/7/2017 13
15. 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu ▪ Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer-driven commodity chain) ▪ Nhà bán lẻ lớn và các nhà sản xuất uy tín đóng vai trò trung tâm trong thiết lập hệ thống sản xuất phi tập trung ▪ Thường thấy trong ngành sử dụng nhiều lao động địa phương, không đòi hỏi cao về hàm lượng công nghệ ▪ VD: hàng tiêu dùng, đồ gia dụng, đồ thủ công 8/7/2017 14
16. 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu ▪ Chuỗi giá trị kết hợp sự chi phối của cả người bán và người mua ▪ Chịu sự chi phối của cả hai phía ▪ Tùy thuộc vào tư duy chiến lược, mục tiêu và quan điểm của từng DN mà sẽ tập trung nghiêng về sự chi phối của người mua hay người bán ▪ VD: Ford chuỗi do người mua chi phối; Toyota và các DN khác do người bán chi phối 8/7/2017 15
17. NỘI DUNG CHƯƠNG 3 3.1 Chuỗi giá trị 3.2 Lợi thế cạnh tranh toàn cầu 16
18. 3.2 Lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu 8/7/2017 17
19. 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ Khái niệm: ▪ Barney (1991): “Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi thực hiện được một chiến lược tạo ra giá trị mà không đối thủ hiện tại hay tiềm năng nào có thể thực hiện được sức ép cạnh tranh” ▪ Besanko, Dranove và Shanley (2000): "Khi một doanh nghiệp có tỉ suất lợi nhuận cao hơn tỉ suất lợi nhuận bình quân của các doanh nghiệp khác trong cùng một thị trường thì doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh trong thị trường đó”. Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh 8/7/2017 18
20. 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ Dạng thức của lợi thế cạnh tranh: ▪ Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp ▪ Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa 8/7/2017 19
21. 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa ▪ Nâng cao hiệu quả hoạt động DN để giảm ▪ Nỗ lực làm hấp dẫn hơn sản phẩm: thiết chi phí sản xuất: tính kinh tế theo quy mô, kế vượt trội, tính năng vượt trội, chất đường cong kinh nghiệm, tối thiểu hóa chi lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt phí sản xuất và vận hành trội ▪ GTGT mang lại cho khách hàng: sự thỏa ▪ GTGT mang lại cho khách hàng: giá bán thấp hơn các ĐTCT mãn trên cả mong đợi của K.hàng ▪ Giá bán cao hơn LN cân biên cao hơn ▪ Chi phí thấp hơn LN cận biên cao hơn ▪ VD: iPhone, Mercedes, Gucci, ▪ VD: Walmart, IKEA, Toyota 8/7/2017 20
22. 3.2 Lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu 8/7/2017 21
23. 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ Mô hình xây dựng LTCT toàn cầu Chất lượng Vượt trội Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng Hiệu suất -Chi phí thấp khách hàng vượt trội -Khác biệt hóa Vượt trội Sự đổi mới Vượt trội 8/7/2017 22
24. 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ KN: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất 1 đvị đầu ra SP = Đầu ra/Đầu vào ▪ Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn Hiệu suất vượt trội giúp DN đạt được Lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 23
25. 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ Tận dụng tính kinh tế theo qui mô (Microsoft, Ford’s Model T) ▪ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc SK) ▪ Tận dụng đường cong kinh nghiệm (CN máy bay) ▪ Ứng dụng hệ thống sx linh hoạt và Kh hóa ▪ Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT ▪ Tập trung vào các CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng. Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 24
26. 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ KN: Chất lượng của SP vượt trội được đánh giá dựa trên 2 thuộc tính: ▪ Có độ tin cậy cao: Thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền ▪ Tuyệt hảo: được nhận thức bởi KH là tuyệt vời ▪ Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh: ▪ Các SP có Chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của SP theo đánh giá của KH ▪ Việc loại bỏ lỗi của SP giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí Lợi nhuận tăng Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 25
27. 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu Khi KH đánh giá CL 1 SP, họ thường đánh giá dựa trên 2 thuộc tính: 1. Quality as Excellence 2. Quality as Reliability Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 26
28. 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ Tăng chất lượng của SP vượt trội dựa trên độ tin cậy ▪ Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO ▪ Ứng dụng quy trình tăng cường chất lượng của Deming ▪ Tăng chất lượng của SP dựa trên tính tuyệt hảo ▪ Nghiên cứu thuộc tính nào của SP là quan trọng nhất đối với KH ▪ Thiết kế Sp đi kèm với DV để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất ▪ Quyết định tập trung thúc đẩy thuộc tính nào và làm thể nào để định vị thuộc tính đó tốt nhất theo cảm nhận của KH ▪ Thường xuyên cải tiến và phát triển những thuộc tính sản phẩm mới Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 27
29. 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ KN: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên SP hoặc qui trình mới ▪ Ảnh hưởng: ▪ Tạo nên những SP có thể thỏa mãn KH tốt hơn ▪ Nâng cao chất lượng của SP hiện tại ▪ Giảm chi phí Sự đổi mới có thể bị sao chép Đổi mới liên tục Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên Lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho DN sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 28
30. 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ Hình thức đổi mới ▪ Đổi mới sản phẩm: tạo ra SP mà KH nhận thấy có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho DN. ▪ Đổi mới qui trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất ▪ Quy trình đổi mới ▪ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý ▪ Hợp nhất các lĩnh vực chức năng ▪ Sử dụng các đội phát triển sản phẩm ▪ Phát triển các quy trình bổ sung song song Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/2017 29
31. 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ KN: Là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn hẳn so với ĐTCT ▪ Cách thức đáp ứng KH: ▪ Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là yếu tố then chốt ▪ Khách hàng hóa SP/DV theo những nhu cầu đặc biệt của KH cá nhân hoặc KH tổ chức ▪ Tối ưu hóa thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH Đáp ứng KH vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa SP/DV của DN, do đó tạo nên sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu và DN có thể đạt được Bộ môn Quản trị chiến lược mức giá tối ưu 8/7/2017 30
32. Bộ môn Quản trị chiến lược 31 8/7/2017