›
›

Bài giảng Quản lý nhân sự

ppt 60 trang vanle 1810
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản lý nhân sự", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_quan_ly_nhan_su.ppt

Nội dung text: Bài giảng Quản lý nhân sự

  1. ÑAÏI HOÏC MÔÛ TP.HCM TRUNG TAÂM CPA QUAÛN LYÙ NHAÂN SÖÏ Giaûng vieân: Phaïm Sanh 1
  2. NỘI DUNG TRÌNH BÀY ▪Các lý thuyết Nhu cầu ▪Động viên Nhân viên ▪Quản lý Nhân sự ▪Các nhân vật chính của QLDA 2
  3. A.Các lý thuyết nhu cầu 3
  4. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs Theory) ◼ Tác giả: Abraham Maslow ◼ Nhu cầu bậc thấp: ➢ Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs) ➢ Nhu cầu an toàn (Safety Needs) ➢ Nhu cầu xã hội (Social Needs) ▪ Nhu cầu bậc cao: ▪ Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs) ▪ Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization Needs) 4
  5. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs Theory) ◼ Nhu cầu cơ bản: ◼ Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat ◼ Nhu cầu an toàn: ◼ Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định ◼ Nhu cầu xã hội: ◼ Nhu cầu về quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu (sense of belonging) 5
  6. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs Theory) ◼ Nhu cầu được tôn trọng: ◼ Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được ngưỡng mộ trong ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others) ◼ Nhu cầu tự hoàn thiện: ◼ Đạt được tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ vào sự sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng của con người (full use of one’s talents) 6
  7. Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow ◼ Các nghiên cứu chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc về nhu cầu con người một cách chính xác ◼ Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý 7
  8. Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow ◼ Không tìm được bằng chứng để hổ trợ cho lý luận của Maslow: nhu cầu này được đáp ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn ◼ Nhu cầu an toàn được xếp hạng cao hơn nhu cầu tự hoàn thiện ở những quốc gia như Nhật, Hy lạp ◼ Nhu cầu xã hội dường như nổi trội hơn ở những quốc gia có tính tập thể như là Mexico và Pakistan 8
  9. Lý thuyết ERG ◼ Tác giả: Clayton Alderfer ◼ Lý thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu: ◼ Nhu cầu tồn tại (Existence needs) ◼ Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) ◼ Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs) 9
  10. Lý thuyết ERG ◼ Nhu cầu tồn tại: ◼ Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần ◼ Nhu cầu giao tiếp: ◼ Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người ◼ Nhu cầu tăng trưởng: ◼ Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân 10
  11. Các nội dung của lý thuyết ERG ◼ Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẳn sàng để phục hồi (regression) ◼ Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên 11
  12. Nhận xét lý thuyết ERG ◼ Các bằng chứng nghiên cứu đã hổ trợ lý thuyết ERG ◼ Hiệu ứng frustration-regression dường như có đóng góp giá trị vào hiểu biết của con người về sự động viên ◼ Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng 12
  13. Acquired (giành được) Needs Theory ◼ Tác giả: David I. McClelland (1940) ◼ Sử dụng TAT (Thematic Appreciation Test) để đo lường nhu cầu con người ◼ TAT yêu cầu con người xem các bức tranh và viết ra các câu chuyện về những gì họ nhìn thấy ◼ McClelland đưa ra các bức hình 13
  14. Acquired (giành được) Needs Theory ◼ Bức hình đưa ra: Một người đàn ông đang ngồi và quan sát các bức tranh gia đình trên bàn làm việc của ông ta ◼ Người thứ nhất viết: Một kỹ sư đã đang mơ mộng về tương lai của gia đình ◼ Người thứ hai viết: Một kỹ sư đang tìm kiếm một ý tưởng cho sự cải tiến thiết bị từ những kinh nghiệm đã được làm trong gia đình anh ta ◼ Người thứ ba viết: Một kỹ sư đã đang làm việc chăm chú trên một vấn đề mà dường như anh ta chắc rằng giải quyết được bởi vì sự tư tin của anh ta 14
  15. Acquired (giành được) Needs Theory ◼ McClelland tìm ra 3 nhu cầu quan trọng: ◼ Nhu cầu thành đạt (Need for achievement) ◼ Nhu cầu khẳng định (Need for affiliation) ◼ Nhu cầu quyền lực (Need for power) 15
  16. Acquired (giành được) Needs Theory ◼ Các nghiên cứu khác đã chỉ ra: Có sự khác biệt văn hóa trong nhu cầu của con người: ◼ Người Mỹ -Anh thiên về nhu cầu thành đạt cao ◼ Khi một nhà quản lý có nhu cầu làm việc với những người khác văn hóa, anh ta cần phải tự điều chỉnh để nhìn thấy rằng nhu cầu cho sự thành đạt là hoàn toàn khác nhau giữa người này và người khác 16
  17. Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory) ◼ Tác giả: Frederick Herzberg ◼ Hỏi trực tiếp 2 câu hỏi sau: ◼ Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hài lòng về công việc của bạn? ◼ Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy tồi tệ về công việc của bạn? ➔ Sau khi phân tích gần 4000 câu trả lời từ các kỹ sư và nhà khoa học, đề xuất mô hình 2 nhân tố 17
  18. Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory) ◼ Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng trong việc làm. ◼ Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong việc làm. 18
  19. Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory) ◼ Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng trong việc làm. ◼ Chính sách của tổ chức ◼ Sự giám sát trong công việc ◼ Các điều kiện làm việc ◼ Lương ◼ Quan hệ với đồng nghiệp ◼ Quan hệ với thuộc cấp 19
  20. Lý thuyết 2 nhân tố (Two-factor theory) ◼ Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong việc làm. ◼ Đạt kết quả (achievement) ◼ Sự thừa nhận (recognition) ◼ Tự làm (work itself) ◼ Trách nhiệm (responsibility) ◼ Sự tiến bộ/thăng cấp (advancement) ◼ Sự tăng trưởng (growth) 20
  21. Nhận xét Lý thuyết 2 nhân tố (Two- factor theory) ◼ Ở Newzeland, chất lượng của giám sát và quan hệ tương hỗ liên kết nhau để cải thiện sự hài lòng trong công việc và không chỉ ñơn giản là giảm sự không hài lòng ◼ Các hygiene factor lại được đề cập một cách thường xuyên như là tác nhân làm cho hài lòng hơn ở các quốc gia như Panama, Châu mỹ latin hơn là tại USA ◼ Ngược lại các bằng chứng nghiên cứu từ Finland lại thiên về xác nhận lý thuyết Hezberg 21
  22. Nhận xét Lý thuyết 2 nhân tố (Two- factor theory) ◼ Hezberg đã phát biểu: If you want people to do a good job, give them a good job to do ◼ Mẩu gốc (original sample) của các nhà khoa học và kỹ sư có lẽ không đại diện cho tập hợp đang khảo sát ◼ Lý thuyết này không đề cập (does not account) đến các sự khác biệt cá nhân ◼ Lý thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên 22
  23. B. Động viên nhân viên 23
  24. Động viên nhân viên Tính cách, hành vi của cá nhân: ❖Từ nhận thức, nhớ, hồi tường, suy nghĩ, làm - Cách cá nhân học - Cách cá nhân xem, nghe, nhìn -Cách cá nhân nhận xét đúng/ sai -Cách cá nhân phát triển thông qua các hoạt động, thói quen -Cách cá nhân phản ứng với sự vật, sự việc, con người: vui , buồn, bực tức, kháng cự -Cách cá nhân muốn được khen tặng: muốn được cảm thấy là mình đặc biệt -Cách cá nhân kỳ vọng, thái độ lúc chán nản. 24
  25. Động viên nhân viên Cá nhân luôn khác nhau: - Cá nhân khác nhau khi quê quán, thành phần xuất thân, điều kiện gia đình, nền văn hóa, nếp sống khác nhau. - Cá nhân có thể trạng tâm lý, sinh lý, tinh thần (trí não) khác nhau thì hành vi khác nhau - Cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm, chuyên môn ngành nghề khác nhau hành vi khác nhau -Cá nhân có vị trí chức vụ khác nhau: lãnh đạo, quản lý, chuyên môn thì tâm lý khác nhau ❖Tóm lại: tất cả mọi người đều khác nhau về nhu cầu, ước muốn, kỳ vọng về cuộc sống 25
  26. Động viên nhân viên Các nhân tố ảnh hưởng tâm lý và hiệu quả Các nhân tố không tích cực Các nhân tố tích cực (nhiều phiếu chọn) Chính sách của công ty Sự thành công, hoàn thành công việc, công trình Lương Bản thân công việc hay, tốt Sự quản lý của Công ty Cá nhân cảm thấy có trách nhiệm Quan hệ với khách hàng Được thăng tiến Điều kiện làm việc Được đào tạo, phát triển Cuộc sống cá nhân Chính sách của công ty Quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp Lương 26
  27. Động viên nhân viên Các mô hình động viên: - HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn” - Mc CLELLAND với “ Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu” -Mc GREGOR với “ Lý thuyết “X”, Lý thuyết “Y” -Lý thuyết Nhật: JAPAN STYLE , LÝ THUYẾT “Z” - MASLOW với 5 bước nhu cầu 27
  28. Động viên nhân viên HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn” Nhân tố thỏa mãn Nhân tố không thỏa mãn Đối với Chủ đầu tư, quản lý cấp cao Công việc tạo ra lợi nhuận Lỗi lầm của cá nhân hay công ty Nội bộ thỏa mãn Gặp rắc rối với nội bộ Dự án, hạng mục hoàn thành đúng Khách hàng không thỏa mãn, chi phí hạn, tiết kiệm chi phí, chất lượng tốt tăng, tiến độ chậm, chất lượng kém Đạt được kết quả vật chất cụ thể (nhà, Đối mặt với những vấn đề trừu tượng xưởng, bản vẽ, máy móc ) (quy hoạch không rõ ràng đầy đủ), cá nhân không đủ năng lực (kém tâm, tầm ) Trình độ quản lý đựơc nâng lên Thiếu những giám sát giỏi 28
  29. Động viên nhân viên HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn” Đối với cấp điều hành dự án, giám sát Duy trì , đảm bảo được công việc đúng Thiếu sự phối hợp giữa các bên để hạn đảm bảo tiến độ Đối diện với thử thách Quản lý, xử lý tình thế kém Có đội ngũ QLDA chuyên nghiệp Thiếu QLDA chuyên nghiệp Duy trì, kiểm soát được chi phí dưới Không có sự hỗ trợ của cấp trên, công tổng mức đầu tư, tổng dự toán ty về: tiền, máy móc, nhân sự Mối quan hệ tốt bên trong và bên Không có mối quan hệ tốt bên trong ngoài nhóm, tổ, công ty các bên ABTK và bên ngoài nhóm, tổ, công ty các bên Thấy đựơc những thành quả vật chất Gặp rắc rối với các cơ quan QLNN, đạt đựơc (nhà, xưởng, bản vẽ, máy công đoàn, chính quyền sở tại móc ) 29
  30. Động viên nhân viên HERZBEG với “Thỏa mãn – bất mãn” Nhân tố thỏa mãn Nhân tố không thỏa mãn Đối với nhân viên Hoàn thành công việc, Quan hệ cá nhân với nhau không tốt Chuyên môn đựơc nâng lên tầm mới Có nhiều đồng nghiệp kém, thiếu trách nhiệm trong tổ nhóm Một ngày làm viêc hiệu quả ( thường Phân công không hợp lý cuối ngày sẽ cảm thất vui dù mệt mỏi) Thấy đựơc những thành quả vật chất Bản chất công việc không phù hợp đạt đựơc (nhà, xưởng, bản vẽ, máy móc ) Mối quan hệ xã hội, công việc đựơc Những khó khăn của cá nhân, gia đình thắt chặt 30
  31. Động viên nhân viên Mc GREGOR với “ Lý thuyết “X”, Lý thuyết “Y”, dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT “Z” Thuyết X: ▪Cá nhân không thích làm việc ▪Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ ▪Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì và cứ thế làm né tránh trách nhiệm. Động viên họ: ▪Có những kỹ luật đi kèm ▪Cung cấp cho họ nhu cầu an toàn tương lai (đảm bảo công việc lâu dài) để khuyến khích họ ▪Có những tưởng thưởng , khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao ) 31
  32. Động viên nhân viên Mc GREGOR với “ Lý thuyết “X”, Lý thuyết “Y” , dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT “Z” Thuyết Y: ▪Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc ▪Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức ▪Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm ▪Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi , lăn xả với công việc. Động viên: ▪Giao cho những công việc có tính thử thách ▪Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể hiện và nắm lấy quyền lực) ▪Giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục đích và có tiến triển trong công việc ▪Tiền, hoặc các lớp , khóa học nâng trình độ (chuyên môn, quản lý ) 32
  33. Động viên nhân viên Mc GREGOR với “ Lý thuyết “X”, Lý thuyết “Y”, dẫn đến lý thuyết Nhật: LÝ THUYẾT “Z” JAPANESE STYLE , LÝ THUYẾT “Z”: ▪Để một nhóm người có năng lực tạo ra lực lượng chủ chốt ▪Tạo ra mối quan hệ phối hợp các cá nhân lại với nhau để đạt được mục tiêu của nhóm, của tổ chức ▪Tạo ra bầu không khí thân mật nơi làm việc như trong gia đình ▪Tạo ra nếp làm việc suốt đời cho công ty (con cái được ưu tiên tuyển dụng, được có học bổng) ▪Sắp xếp di chuyển nhiều vị trí công việc khác nhau trước khi đề bạt thăng tiến ▪Làm việc với nhau như một nhóm ▪Cùng nhau suy nghĩ, chia sẻ và giải quyết vấn đề ▪Cơ hội để làm những công việc khác nhau ▪Cùng nhau phát hiện, tìm ra các biện pháp cải tiến công việc tốt hơn33
  34. Động viên nhân viên Mc CLELLAND “ Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu” Những tính cách tạo tiền đề cho sự phát triển: ▪Thiết lập và làm theo mục tiêu đã thống nhất ▪Đối mặt với thử thách, vấn đề, không rời bỏ sự thay đổi ▪Sẵn lòng đón nhận rủi ro ▪Tập trung nhiều hơn vào sự thành đạt của cá nhân nhiều hơn là sự khen tụng ▪Quan tâm đến sự phản hồi thông tin trên những hoạt động đã và đang diễn ra ▪Suy nghĩ đến những điều tốt hơn ▪Thường là những người sinh ra từ tầng lớp trung lưu và là con đầu 34
  35. Động viên nhân viên 5 bước nhu cầu Maslow 5 4 Nhu cầu quyền lực, giàu có, 3 Nhu cầu muốn ảnh tự tôn hưởng lên 2 Nhu cầu trọng, cá nhiều người được yêu tính, vuợt mến, mối 1 Nhu cầu lên trên số quan hệ cuộc sống đông XH tốt Nhu cầu an toàn: tối thiểu: đảm bảo ăn, ở tương lai 35
  36. Động viên nhân viên TIỀN một nhân tố động viên: ▪Thỏa mãn trước mắt cho 2 nhu cầu cơ bản : vật chất và an toàn tương lai ▪Thỏa mãn một phần cho nhu cầu cao hơn: Xã hội và tự thể hiện ▪Là một biểu hiện của sự quyền lực ▪Là một biểu hiện của sự công nhận/ đựợc công nhận ▪Là một biểu hiện của sự thành đạt/ thành tựu đạt đựơc 36
  37. Động viên nhân viên Tính cách nhóm: Ưu điểm ▪Nhóm hình thành một cấu trúc xã hội thu nhỏ ▪Nhóm sẽ tự lựa chọn 1 trưởng nhóm ▪Nhóm sẽ ảnh hưởng hành vi cá nhân nhiều hơn người quản lý ▪Nhóm sẽ phản ứng đối với những thay đổi tiềm ẩn theo một cách không dự đoán được, không lường trước được. ▪Năng suất nhóm sẽ tăng khi những thành viên trong nhóm tham gia ra quyết định để giải quyết vấn đề tác động ảnh hưởng lẫn nhau. Nhược điểm: ▪Nhóm, vì để hòa bình, vĩ hòa di quý, sẽ có những quyết định xấu ▪Nhóm họat động lâu dễ có những công việc tẻ nhạt cần tác động qua lại của những thành viên khác nhóm ▪Nhóm có thể ảnh hưởng hoặc không ảnh hưởng lên cá nhân khi giải quyết vấn đề ▪Nhóm từ những bộ phận khác nhau có thể mâu thuẫn với nhau trong khi giải quyết vấn đề chung (mâu thuẫn lợi ích cục bộ) 37
  38. Động viên nhân viên Trưởng nhóm và hoạt động tổ chức: ❖Nhấn mạnh tập thể hơn là cá nhân ▪Lãnh đạo dựa vào nhóm: *Thiết lập mục tiêu cần đạt đến *Chuẩn hóa, vạch ra lộ trình, các kỹ thuật, công cụ hỗ trợ cần thiết *Thông tin bên ngoài và sự phối hợp bên trong nhóm *Phản ứng lại với những lệch lạc để điều chỉnh hành vi, thách thức *Để nâng cao hiệu quả, năng suất và hướng nhóm đến hoạt động có mục tiêu, cần đối mặt và ảnh hưởng thay đổi các mâu thuẫn .tạo ra các yêu tố bức thiết, kích thích phát triển, kích thích sáng kiến (khó thực hiện, và phải khéo léo) ▪Lãnh đạo nhóm QLDA: *Huấn luyện và kèm cặp *Tham gia vào các nội dung QLDA *Giao tiếp tốt giữa các thành viên trong PMU, giao tiếp tốt với bên ngoài *Cam kết thực hiện những mục tiêu có lợi cho cả Công ty và nhân viên *Chia sẻ nhận thức, trách nhiệm với cả PMU để họ cùng thực hiện 38
  39. Động viên nhân viên Nhân tố phát hiện và bồi dưỡng trưởng nhóm Người lãnh đạo giỏi Người lãnh đạo không có tố chất Suy nghĩ cho tập thể, tập trung nhiều Suy nghĩ cho cá nhân, tình trạng, hơn vào mục đích của công ty và làm thưởng, phạt, thăng tiến cá nhân cách nào để phát triển tổ chức Có thể tiếp xúc trao đổi, làm việc với Gây căng thẳng với nhiều người, đặc nhiều người khác nhau: Giám đốc, biệt với cấp dưới Nhân viên, khách Luôn lắng Nghe và muốn làm tốt hơn Thích nói hơn làm Luôn sẵn sàng với công việc bất cứ lúc Xa cách cấp dưới, nào, sẵn sàng nghe ý kiến của cấp dưới còn làm theo hay không, hậu xét!!! 39
  40. Động viên nhân viên Người lãnh đạo giỏi Người lãnh đạo không có tố chất Rộng lượng với những bất đồng quan Khó chịu với những bất đồng quan điểm và sẵn lòng chấp nhận ý kiến hay điểm và thành kiến với ý kiến hay Quan tâm người khác, giấu tên mình đi Đánh bóng cá nhân Nhận lỗi về mình hơn là chỉ trích Lo chỉ trích người khác và không bao người khác giờ nhận lỗi Dám làm những việc khó và rất tế nhị Trốn tránh các việc khó và đẩy cho (vd sa thải nhân viên, hòa giải , tranh người khác. chấp ) Trách nhiệm, nhất quán, trung thực, Không dám tiên phong, hám danh đặc đứng mũi chịu sào lợi, lảng tránh, vòng vo, không nhất quán Đến sớm, về trễ. Luôn hướng đến Đi trễ, nhưng muốn bắt buộc người chúng ta khác phải đến đúng giờ. Hướng về cá nhân “tôi” 40
  41. C. QUẢN LÝ NHÂN SỰ ▪SƠ ĐỒ TỔ CHỨC ▪CÁC CẤP QUẢN TRỊ ▪SỐ LƯỢNG, CHẤT LƯỢNG NHÂN VIÊN ▪ĐÀO TẠO 41
  42. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC ▪NGUYÊN TẮC BỐ TRÍ SƠ ĐỒ ▪ĐẢM BẢO THỰC HIỆN MỤC TIÊU, CHƯƠNG TRÌNH, KẾ HỌACH DỰ ÁN ▪THỐNG NHẤT LÃNH ĐẠO, ĐIỀU HÀNH CÁC YC. NỘI DUNG QLDA ▪TỔ CHỨC BỘ MÁY, BỐ TRÍ NHÂN VIÊN PHẢI TINH GỌN, HIỆU QUẢ ▪QUAN HỆ LÃNH ĐẠO, PHỐI HỢP GIỮA CÁC BỘ PHẬN RÕ RÀNG ▪MỖI NGƯỜI PHẢI THẤY RÕ VỊ TRÍ, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN CỦA MÌNH VÀ CHỈ CHỊU TRÁCH NHIỆM TRƯỚC MỘT THỦ TRƯỞNG TRỰC TIẾP ▪TRÁCH NHIỆM PHẢI ĐI ĐÔI VỚI QUYỀN HẠN, QUYỀN LỢI ▪LÃNH ĐẠO PHẢI ĐI ĐÔI VỚI KIỂM TRA ▪PHẠM VI NỘI DUNG LÃNH ĐẠO, CHỈ ĐẠO, KIỂM TRA PHẢI RÕ RÀNG ▪HỢP TÁC NHẰM THỰC HIỆN NHIỆM VỤ CHUNG 42
  43. ▪VÍ DỤ BỐ TRÍ SƠ ĐỒ 43
  44. ▪VÍ DỤ BỐ TRÍ SƠ ĐỒ 44
  45. ▪VÍ DỤ BỐ TRÍ SƠ ĐỒ 45
  46. ▪VÍ DỤ BỐ TRÍ SƠ ĐỒ Toång Giaùm ñoác GÑ QL döï GÑ Nhaân GÑ KH kyõ GÑ Taøi aùn söï thuaät chínhï DA 1 DA 2 DA 3 46
  47. ▪VÍ DỤ BỐ TRÍ SƠ ĐỒ Giaùm ñoác DA 1 TP DA KS, TN Toång hôïp CV KL, Ñònh giaù Khung, Hoøan thieän Ñieän Nöôùc, Nhieät laïnh 47
  48. CÁC CẤP QUẢN TRỊ ▪ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG ▪HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ▪CẤP ĐIỀU HÀNH: TỔNG GIÁM ĐỐC, CÁC PHÓ TGĐ ▪CẤP THỪA HÀNH: CÁC BỘ PHẬN QUẢN LÝ THEO CHỨC NĂNG ▪CẤP QLDA: CHỈ NÊU TRONG SƠ ĐỒ TỔ CHỨC, KHI TRIỂN KHAI DA MỚI CHI TIẾT CHỨC DANH, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN, CON NGƯỜI 48
  49. TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN ▪TUYỂN DỤNG PHẢI DỰA VÀO YÊU CẦU CÔNG VIỆC (TỪ CÁC MỤC TIÊU DA, CHIA NHỎ RA CÁC CÔNG VIỆC ), TỪ CÔNG VIỆC XÁC ĐỊNH CHỨC DANH TIÊU CHUẨN, TỪ CHỨC DANH TIÊU CHUẨN MỚI XÁC ĐỊNH YC VỀ NHÂN SỰ ▪YÊU CẦU RÕ RÀNG VỀ TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN, KINH NGHIỆM, KỸ NĂNG, NGỌAI NGỮ, TUỔI ĐỜI TUỔI NGHỀ, NAM NỮ, PHẨM CHẤT, NGỌAI HÌNH, KHÁC ▪NÊU RÕ MỨC LƯƠNG MIN VÁ CÁC CHẾ ĐỘ VỀ LƯƠNG THƯỞNG, CÁC CHẾ ĐỘ BẢO HIỂM, QUYỀN LỢI , ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC, NGƯỜI ĐIỀU HÀNH TRỰC TIẾP ▪PHỎNG VẤN, THỬ VIỆC ▪TRỰC TIẾP TUYỂN DỤNG HOẶC THÔNG QUA TƯ VẤN 49
  50. ĐÀO TẠO HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN ▪TỔ CHỨC THAM QUAN TRONG NƯỚC, NGÒAI NƯỚC ▪MỞ CÁC LỚP HUẤN LUYỆN TRONG HOẶC NGÒAI NƯỚC ▪CHO ĐI HỌC CÁC LỚP NGẮN HẠN, DÀI HẠN TRONG HOẶC NGÒAI NƯỚC ▪TỔ CHỨC HOẶC THAM GIA CÁC HỘI THẢO CHUYÊN ĐỀ ❖CHỈ ĐÀO TẠO THEO KẾ HỌACH, CÓ NHU CẦU THẬT SỰ, ĐÚNG ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẢI BIẾT SỬ DỤNG KẾT QUẢ SAU ĐÀO TẠO 50
  51. D. NHỮNG NHÂN VẬT CHÍNH CỦA DỰ ÁN ▪NHÀ TÀI TRỢ (CHỦ ĐẦU TƯ) ▪GIÁM ĐỐC DỰ ÁN ▪TRƯỞNG NHÓM ▪THÀNH VIÊN 51
  52. CHỦ ĐẦU TƯ ▪CÓ QUYỀN XÁC ĐỊNH PHẠM VI DỰ ÁN, HỔ TRỢ DỰ ÁN Ở MỨC ĐỘ CAO NHẤT, CUNG CẤP NGUỒN LỰC CẦN THIẾT, GIẢI QUYẾT CÁC TRỞ NGẠI, GIAO TIẾP HIỆU QUẢ VỚI PMU VÀ CÁC BÊN CÓ LIÊN QUAN, CHẤP THUẬN HAY TỪ CHỐI KẾT QUẢ SAU CÙNG ▪ĐẢM BẢO MỤC TIÊU, TIẾN ĐỘ, CÁC THÔNG SỐ CHÍNH CỦA DỰ ÁN PHẢI ĐƯỢC TRUYỀN ĐẠT CHO MỌI NGƯỜI TRONG TỔ CHỨC CỦA CĐT, ĐẶC BIỆT LÀ BAN LÃNH ĐẠO ▪ĐẢM BẢO RẰNG TÒAN THỂ BAN LÃNH ĐẠO SẼ ỦNG HỘ VÀ TRỢ GIÚP HỌAT ĐỘNG CỦA PMU ▪ TỈNH TÁO TRƯỚC BẤT KỲ THAY ĐỔI NÀO TRONG CÁC MỤC TIÊU CÔNG TY CÓ THỂ ẢNH HƯỞNG MỤC TIÊU DỰ ÁN. LUÔN NHỚ RẰNG MỤC TIÊU DA PHẢI LUÔN PHÙ HỢP MỤC TIÊU CÔNG TY 52
  53. GIÁM ĐỐC DỰ ÁN ▪TUYỂN CHỌN CÁC THÀNH VIÊN PHÙ HỢP ▪CUNG CẤP MỘT “KHUNG SƯỜN” CHO CÁC HỌAT ĐỘNG CỦA DỰ ÁN ▪ĐỊNH HƯỚNG RÕ RÀNG ▪ ĐIỀU HÀNH HỌAT ĐỘNG ▪THƯƠNG THẢO VỚI CẤP TRÊN, ĐẶC BIỆT LÀ CHỦ ĐẦU TƯ ▪HÒA GIẢI CÁC MÂU THUẨN ▪XÁC ĐỊNH NGUỒN LỰC CẦN THIẾT ▪LẬP CÁC ĐIỂM MỐC ▪ĐẢM BẢO MỌI THÀNH VIÊN ĐỀU CÓ ĐÓNG GÓP VÀ ĐƯỢC HƯỞNG LỢI ▪GIỮ CHO CÔNG VIỆC TIẾN TRIỂN ĐÚNG HƯỚNG ▪ĐẢM BẢO CÁC MỤC TIÊU DỰ ÁN HÒAN THÀNH ĐÚNG THỜI HẠN VÀ TRONG PHẠM VI NGÂN SÁCH ❖PHẢI DỰA VÀO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA MÌNH ĐỂ GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI VÀ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHỮNG THÀNH VIÊN 53
  54. GIÁM ĐỐC DỰ ÁN 54
  55. GIÁM ĐỐC DỰ ÁN 55
  56. TRƯỞNG NHÓM ▪LÀ NGƯỜI KHỞI XƯỚNG ▪VAI TRÒ LÀM GƯƠNG ▪VAI TRÒ NGƯỜI THƯƠNG THẢO ▪PHẢI BIẾT LẮNG NGHE ▪VAI TRÒ NGƯỜI HUẤN LUYỆN ▪CŨNG LÀ MỘT THÀNH VIÊN ❖THƯỜNG XUYÊN BÁO CÁO TÌNH HÌNH, TIẾN ĐỘ VÀ CÁC VẤN ĐỀ KHÓ KHĂN CHO GIÁM ĐỐC DỰ ÁN ❖ĐỊNH KỲ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CỦA NHÓM, CỦA CÁC THÀNH VIÊN. ĐẢM BẢO MỌI THÀNH VIÊN ĐỀU CÓ ĐÓNG GÓP VÀ Ý KIẾN MỌI NGƯỜI ĐỀU ĐƯỢC LẮNG NGHE ❖CHIA SẺ CÔNG VIỆC, GÁNH LẤY KHÓ KHĂN ❖KIỀM CHẾ ĐỂ KHÔNG HÀNH ĐỘNG NHƯ MỘT CẤP TRÊN UY QUYỀN CHỈ ĐỊNH, BẦU, LUÂN PHIÊN? 56
  57. THÀNH VIÊN ▪LÀ NGƯỜI THỰC HIỆN, LÀ TRUNG TÂM CỦA DỰ ÁN, ẢNH HƯỞNG LỚN ĐẾN SỰ THÀNH BẠI CỦA DỰ ÁN KỸ NĂNG? ▪ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG: 1)TẬP TRUNG VÀO CÔNG VIỆC VÀ XÁC ĐỊNH CHÍNH XÁC NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT; 2)TẬP TRUNG VÀO YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG TỔ CHỨC VÀ XÁC ĐỊNH CÁC CÁ NHÂN CÓ CÁC KỸ NĂNG PHÙ HỢP ▪CÁC KỸ NĂNG CẦN THIẾT: CHUYÊN MÔN, GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ, GIAO TIẾP, TỔ CHỨC ▪HẠN CHẾ ĐẾN MỨC THẤP NHẤT BỔ SUNG HOẶC GIẢM BỚT THÀNH VIÊN THEO THỜI GIAN ❖HÒAN TẤT NHIỆM VỤ ĐƯỢC GIAO THEO ĐÚNG THỜI GIAN ❖GIÚP ĐỞ HOẶC YC GIÚP ĐỞ TRƯỞNG NHÓM VÀ CÁC THÀNH VIÊN KHÁC ❖CHIA SẺ QUAN TÂM, CẢ ĐIỀU KHÔNG HÀI LÒNG VỚI TRƯỞNG NHÓM LẪN CÁC THÀNH VIÊN KHÁC CHỈ ĐỊNH, TÌNH NGUYỆN, PHÂN CÔNG? 57
  58. NHÓM QLDA HIỆU QUẢ? ▪NĂNG LỰC CÁC THÀNH VIÊN ĐẢM BẢO HÒAN THÀNH DA ▪MỤC TIÊU CHUNG RÕ RÀNG ▪HẾT MÌNH VÌ MỤC TIÊU CHUNG ▪MỌI THÀNH VIÊN CÙNG ĐÓNG GÓP VÀ CÙNG ĐƯỢC HƯỞNG LỢI ▪MÔI TRƯỜNG MANG TÍNH XÂY DỰNG VÀ KHUYẾN KHÍCH: CÓ SỰ HỔ TRỢ CẤP TRÊN, CƠ CẤU TỔ CHỨC KHÔNG NẶNG NỀ THỨ BẬC, CƠ CHẾ KHEN THƯỞNG CÔNG BẰNG, SAN SẺ KINH NGHIỆM LÀM VIỆC THEO NHÓM ▪MỤC TIÊU DỰ ÁN PHÙ HỢP MỤC TIÊU TỔ CHỨC 58
  59. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT? 59
  60. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT? 60