Bài giảng môn Quản trị học (tt)

Nội dung text: Bài giảng môn Quản trị học (tt)

1. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật A. MỞ ĐẦU I - Mục đích, yêu cầu 1. Mục đích Trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cơ bản để có thể lãnh đạo, quản lý các tổ chức sản xuất kinh doanh hoặc các lĩnh vực khác. Sau khi học môn này, sinh viên sẽ : Hiểu Quản trị là gì, và biết những công việc của nhà quản trị. Có kiến thức và kỹ năng để quản trị có hiệu quả. 2. Yêu cầu Để tiếp thu tốt nội dung môn học, sinh viên cần có kiến thức phổ thông tổng hợp về khoa học xã hội và nhân văn, về các tổ chức trong xã hội, quan hệ con người, chi phí, thành quả công việc v.v Môn Quản trị học có nhiều ví dụ minh hoạ sẽ được lấy từ cuộc sống thực tế, nhất là trong lĩnh vực kinh doanh, nên sinh viên cần tập thói quen theo dõi thời sự, đọc báo hàng ngày và các tạp chí Kinh tế định kì, v.v để có thông tin về các tình huống cụ thể. II - Phân bổ thời gian và cấu trúc chương trình Môn Quản trị học là một học phần có 3 đơn vị học trình, học trong 45 tiết, được phân bổ như sau: (45 tiết: 30 tiết lý thuyết, 4 tiết kiểm tra, 11 tiết bài tập và ôn tập) Tổng Trong đó TT Tên chương số tiết Số tiết LT TH KT Chương 1- Đại cương về Quản 1 3 3 trị và Quản trị học Chương 2- Khái quát sự phát 2 13 3 3 3 1 triển của lí thuyết quản trị Chương 3- Công tác nhân sự của 3 3 3 Nhà quản trị Chương 4- Công tác hoạch định 4 4 4 của Nhà quản trị Chương 5- Công tác tổ chức của 5 4 4 Nhà quản trị 20 Chương 6- Công tác lãnh đạo của 5 2 6 3 3 Nhà quản trị Chương 7- Công tác Kiểm tra 7 4 4 của Nhà quản trị Chương 8- Truyền thông trong 8 3 3 quản trị 10 Chương 9- Những cơ sở để ra 3 1 9 3 3 quyết định TỔNG CỘNG 45 30 30 11 4 Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 1
2. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật III - Phương pháp dạy - học Đối với thầy giáo: Thuyết trình, đặt vấn đề, phân tích và tổng hợp. Đối với sinh viên: Lên lớp nghe giảng, tích cực tham gia phát biểu, chủ động đặt câu hỏi với thầy giáo về những vấn đề chưa hiểu, phát huy tính tự học, tự nghiên cứu, làm bài tập, thảo luận. IV - Tài liệu biên soạn và tham khảo 1. PGS. TS Lê Thế Giới (chủ biên) - Quản trị học - Nxb Tài chính – 2007 (tài liệu chính). 2. TS. Trần Anh Tuấn – TS. Đào Duy Huân – Đại học tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh, năm 1994 (tài liệu chính). 3. GS. Nguyễn Văn Lê – Khoa học quản trị - Nxb thành phố Hồ Chí Minh, năm 1994 4. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp – Quản trị học - Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, năm 2006. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 2
3. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Chương 1 (3 tiết) ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ QUẢN TRỊ HỌC A. Mục đích Đọc xong chương này sinh viên sẽ nắm được những vấn đề sau: 1/ Định nghĩa tổ chức. Các chức năng quản trị. 2/ Các cấp bậc quản trị. 3/ Quy mô tổ chức ảnh hưởng đến chức năng quản trị. 4/ Vai trò thông tin của nhà quản trị. 5/ Sự khác nhau giữa Quản trị kinh doanh và quản trị hành chánh. B. Nội dung I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ 1. Khái niệm về tổ chức Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có ý thức cùng tham gia vào một nỗ lực có hệ thống thông qua sự phân chia công việc, nhiệm vụ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Mỗi đơn vị kinh doanh là một tổ chức, các tổ chức có thể có quy mô lớn hoặc nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời hoặc là các tổ chức phi lợi nhuận, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hoặc cả hai. Đặc điểm chung của các tổ chức: + Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định. + Mọi tổ chức đều có con người ra quyết định để thiết lập mục tiêu và hiện thực hoá mục tiêu. + Mọi tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạn hành vi của các thành viên. 2. Định nghĩa quản trị a) Khái niệm quản trị Có nhiều định nghĩa về quản trị để chúng ta tham khảo: + Harold Kootz và Cyril O’Donnell: “Quản trị là thiết lập và duy trì một môi trường mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả.” + Robert Albanese: “Quản trị là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức.” + Stonner và Rabbins: “Quản trị là một tiến trình bao gồm các việc hoạch định, tổ chức quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm hoàn thành mục tiêu của đơn vị đó ” Từ việc tham khảo ta rút ra định nghĩa về quản trị: Quản trị là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu thông qua người khác. Có thể giải thích các thuật ngữ trong định nghĩa quản trị: Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 3
4. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Tiến trình biểu thị những hoạt động chính của nhà quản trị là hoạch định, tổ chức tổ, lãnh đạo và kiểm tra. Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc hay nói cách khác là đạt được mục tiêu của tổ chức. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Khi các nhà quản trị đương đầu với các nguồn lực khan hiếm họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực. Vì vậy, quản trị liên quan đến việc đạt được mục tiêu và tối thiểu hóa nguồn lực. b) Khái niệm quản trị kinh doanh + Quản trị kinh doanh là quản trị con người trong doanh nghiệp và thông qua quản trị con người để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp. + Quản trị kinh doanh còn là một nghệ thuật vì kết quả của nó phụ thuộc khá lớn vào thiên bẩm, tài năng, thủ đoạn, kiến thức tích luỹ, mối quan hệ, cơ may, vận rủi của bản thân nhà quản trị. 3. Các năng lực quản trị Năng lực là sự tổng hoà của kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ của mỗi con người góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc. Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau ở các tổ chức khác nhau. 6 năng lực quản trị chủ yếu: Năng lực truyền thông Năng lực làm Năng lực hoạch định việc nhóm Hiệu quả và điều hành quản trị Năng lực nhận Năng lực hành động thức toàn cầu chiến lược Năng lực tự quản a) Năng lực truyền thông Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và người khác có thể hiểu rõ. Bao gồm các khía cạnh: + Truyền thông không chính thức: - Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật. - Hiểu được tình cảm của người khác. - Thiết lập mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người. + Truyền thông chính thức: Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 4
5. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động. - Tạo khả năng thiết phục, trình bày ấn tượng trước công chúng và kiểm soát được vấn đề. - Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính. + Thương lượng: - Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực. - Rèn luyện kỹ năng phát triển tốt mối quan hệ với cấp trên, công bằng đối với thuộc cấp. b) Năng lực hoạch định và điều hành Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện, phân bổ các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng đang được thực hiện tốt. Các khía cạnh của năng lực hoạch định và điều hành: + Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề: - Kiểm soát và sử dụng thông tin - Đưa ra quyết định kịp thời - Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả. + Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án: - Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu - Phân tích các ưu tiên trong thực hiện nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm. - Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. + Quản lí thời gian: - Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian. - Giám sát công việc theo tiến độ hoặc thay đổi tiến độ nếu cần. - Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực thời gian. + Lập ngân sách và quản trị tài chính: - Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết sử dụng chúng để ra quyết định. - Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính. - Phát thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này. c) Năng lực làm việc nhóm + Thiết kế nhóm: - Thiết lập mục tiêu rõ ràng. Cấu trúc thành viên của nhóm một cách hợp lí. - Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp. + Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ: Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 5
6. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Tạo môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp, khích lệ, khen thưởng. - Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu. + Quản trị sự năng động của nhóm: - Hiểu rõ những điểm mạnh yếu của từng thành viên. - Xử lí tốt các mâu thuẫn và bất đồng để nâng cao hiệu quả. - Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người. d) Năng lực hành động chiến lược Năng lực hành động chiến lược là hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức và đoán chắc rằng các hoạt động của mình và của những thuộc cấp được phân định rõ ràng. Bao gồm: + Hiểu rõ ngành mà tổ chức hoạt động: - Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược. - Có thể phân tích được xu hướng chung xảy ra trong ngành và tác động của chúng trong tương lai. + Hiểu biết tổ chức: - Hiểu rõ sự quan tâm của giới hữu quan. - Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức. + Thực hiện các hành động chiến lược: - Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược. - Nhận thức rõ thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc phục chúng. - Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lược dễ dàng. e) Năng lực nhận thức toàn cầu Việc thực hiện các công việc của quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu. Các khía cạnh của năng lực nhận thức toàn cầu: + Có kiến thức hiểu biết về văn hóa: - Hiểu biết và cập nhật các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế trên toàn cầu. - Nhận thức rõ tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức. - Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác. + Nhạy cảm và khả năng hoà nhập văn hoá: - Nhạy cảm đối với xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi. - Điều chỉnh hành vi giao tiếp với những nền văn hoá khác nhau của các quốc gia. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 6
7. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật f) Năng lực tự quản Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên ngoài công việc. Các khía cạnh của năng lực tự quản: + Cư xử trung thực và đạo đức: - Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm. - Chịu trách nhiệm về các hành động của mình. + Có cá tính và nghị lực: - Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc. - Bền chí để đương đầu với những trở ngại, biết cách vươn lên từ thất bại. + Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống: - Thiết lập sự cân bằng giữa công việc và các khía cạnh của cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng. - Có khả năng tự chăm sóc mình. - Biết xử lí và thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống. + Khả năng tự nhận thức và phát triển: - Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng. - Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện điểm yếu. - Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống. II. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ QUẢN TRỊ HỌC 1. Định nghĩa nhà quản trị Con người tham gia trong một tổ chức có thể chia thành hai loại: - Những người thừa hành là những người trực tiếp làm một công việc nhất định và không có trách nhiệm giám sát công việc của người khác. - Những nhà quản trị là những người thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra việc phân bố các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thông tin để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nhà quản trị là những người hoàn thành mục tiêu thông qua người khác. Chức danh nhà quản trị có thể khác nhau tuỳ thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa; họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản đốc phân xưởng 2. Các chức năng quản trị a) Các nguồn lực được nhà quản trị sử dụng Có thể phân thành 4 loại: con người, tài chính, cơ sở vật chất và thông tin. + Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết mà nhà quản trị đã lựa chọn để hoàn thành công việc. + Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức. + Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của cơ quan và các bất động sản bao gồm nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 7
8. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật + Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn thành công việc. b) Các chức năng quản trị + Hoạch định là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phát thảo những cách thức để đạt được những mục tiêu đó. + Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức. + Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. + Kiểm tra là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu. 3. Phạm vi và các cấp bậc quản trị trong một tổ chức a) Phạm vi quản trị + Các nhà quản trị chức năng: phụ trách các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm và giỏi kỹ năng trong các lĩnh vực chuyên môn của họ như kế toán, nguồn nhân lực, tài chính, marketing hoặc sản xuất. + Các nhà quản trị tổng quát chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của một đơn vị, bộ phận, chẳng hạn một công ty hay một chi nhánh công ty. Thông thường họ giám sát công việc của các nhà quản trị chức năng. b) Các cấp bậc quản trị Để dễ dàng cho việc nghiên cứu về quản trị, người ta thường chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành ba cấp (hình 1 - 1):  Quản trị viên cấp cơ sở Quản trị viên cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp cơ sở chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Quản trị viên cấp cơ sở có thể được gọi là tổ trưởng, đốc công, trưởng bộ phận, v.v tuỳ thuộc vào từng tổ chức và là những người giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng) để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hằng ngày. Dưới quyền quản trị viên cấp cơ sở là những nhân viên tác nghiệp (công nhân) thực hiện các hoạt động sản xuất cơ bản (hàng hoá và dịch vụ). Nhiệm vụ của quản trị viên cấp cơ sở là hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển công nhân trong các công việc thường ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh. Mục tiêu chính của quản trị viên cấp cơ sở là đảm bảo rằng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng từng ngày.  Quản trị viên cấp trung Quản trị viên cấp trung là cấp chỉ huy trung gian đứng trên quản trị cấp cơ sở và ở dưới cấp quản trị cao cấp, là người nhận các chiến lược và chính sách chung từ nhà quản Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 8
9. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ thể cho các quản trị viên cấp cơ sở thực hiện. Công việc của nhà quản trị cấp trung là phải tập trung các nỗ lực của họ vào việc phối hợp hoạt động của mọi người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào cần được sản xuất, và quyết định đưa các sản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như thế nào. Quản trị viên cấp trung thường mang các chức danh như: Trưởng phòng, trưởng ban, cửa hàng trưởng, quản đốc, trưởng khoa v.v quản trị viên trung cấp có chức năng thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức. Mục tiêu chính của quản trị viên cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và quản lí các nhóm công việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.  Quản trị viên cấp cao Quản trị viên cấp cao là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Chức danh của Quản trị viên cấp cao là chủ tịch hội đồng quản trị, uỷ viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc Công việc của các quản trị viên cấp cao là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và có trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng. Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Hệ thống các cấp quản trị trong một tổ chức được diễn tả theo hình nón sau: QTV Cấp cao QTV Cấp trung QTV Cấp cơ sở Nhân viên tác nghiệp Hình 1-1: Các cấp quản trị 4. Các kỹ năng của nhà quản trị a) Kỹ năng nhận thức Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên sự hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng tư duy một cách chiến lược – có tầm nhìn dài hạn và bao quát, xử lí thông tin, hoạch định, hiểu rõ mức độ phức tạp của hoàn cảnh và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống mức độ đối phó được. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 9
10. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Kỹ năng này cần thiết cho nhà quản trị, nhưng đặc biệt quan trọng cho quản trị cấp cao. b) Kỹ năng nhân sự Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với người khác và thông qua người khác một cách hiệu quả. Kỹ năng này bao gồm khả năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Tạo điều kiện cho cấp dưới phát biểu ý kiến mà không sợ hãi, quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất của nhân viên và đặc biệt là phải tôn trọng và tin tưởng nhân viên, đừng làm cho nhân viên có cảm giác là họ bị quản lí. c) Kỹ năng chuyên môn Kỹ năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việc cụ thể. Kỹ năng này bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kĩ thuật và thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính. Ngoài ra còn bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các công cụ kĩ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể. Kỹ năng tư duy, phân tích, phán đoán Kỹ năng nhân sự Kỹ năng kỹ thuật QT cấp cơ sở QT cấp trung QT cấp cao Hình 1-2: Các kỹ năng của nhà quản trị 5. Quản trị học Quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức; giải thích các hiện tượng quản trị và đề xuất những lí thuyết cùng những kĩ thuật nên áp dụng để giúp nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ. Quản trị học cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân sự, v.v Quản trị học cũng là khoa học liên ngành vì nó sử dụng nhiều tri thức của nhiều ngành học khác nhau như kinh tế học, tâm lí học, xã hội học, toán học, v.v Quản trị học là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là một nghệ thuật. Nhà quản trị phải hiểu biết lí thuyết quản trị, linh hoạt vận dụng các lí thuyết vào những tình huống cụ thể để có thể quản trị hữu hiệu. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 10
11. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật CÂU HỎI ÔN TẬP 1/ Định nghĩa tổ chức. 2/ Các chức năng quản trị? 3/ Trình tương quan giữa các cấp bậc quản trị với các chức năng quản trị. 4/ Quy mô tổ chức có ảnh hưởng gì đến chức năng quản trị? 5/ Nhà quản trị cần những kỹ năng nào? giải thích. 6/ Trình bày vai trò thông tin của nhà quản trị. 7/ Quản trị kinh doanh và quản trị hành chánh khác nhau như thế nào? Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 11
12. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Chương 2 (3 tiết) KHÁI QUÁT SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ A. Mục đích Đọc xong chương này sinh viên sẽ nắm được những vấn đề sau: 1/ Tư tưởng quản trị của Taylor. 2/ Các nguyên tắc quản trị của Fayol. 3/ Nội dung của lí thuyết định lượng về quản trị. 4/ Các thành tố của tổ chức học tập. B. Nội dung I. LÍ THUYẾT CỔ ĐIỂN VỀ QUẢN TRỊ 1. Lí thuyết quản trị một cách khoa học Khi quy mô của các nhà máy mở rộng và phức tạp không một quản trị viên nào có thể tiếp tục chỉ đạo sản xuất. Nhiều quản trị viên bắt đầu dành nhiều thời gian hơn vào việc hoạch định, lập tiến độ và tham mưu cho các hoạt động. Một nhu cầu mới đặt ra là phải có một phương pháp quản trị dùng cơ sở tri thức. Đại biểu tiêu biểu cho trường phái này là F.W. Taylor (1856 - 1915), kỹ sư cơ khí người Mỹ. Ông đã được người ta ca ngợi là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”. Nhờ có ông mà “quản trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng là “Biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và tốn ít nhất”. Lý thuyết này bao gồm một số nội dung chủ yếu sau: - Các nhà quản trị thay vì tham gia làm các công việc cụ thể như trước đây nên chú trọng đến công tác kế hoạch, tổ chức, kiểm tra hoạt động của công nhân. - Nhà quản trị cần tìm ra các phương pháp làm việc tốt nhất và huấn luyện cho công nhân. - Thực hiện phân công công việc thật khoa học, cho từng người. - Sử dụng các biện pháp khuyến khích kinh tế nhằm kích thích công nhân hăng hái làm việc. Taylor cho rằng tiền là động lực khiến cho người công nhân làm việc hết khả năng của mình. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định mức) để làm cơ sở trả lương. Đóng góp: - Sự ra đời của lý thuyết quản trị khoa học giúp cho khoa học quản trị trở thành môn khoa học độc lập. - Các ý kiến này đã được áp dụng một cách rộng rãi trong việc quản trị xí nghiệp nhờ đó năng suất lao động tăng cao, phế phẩm giảm đáng kể. Hạn chế: - Xem xét, nghiên cứu tổ chức, doanh nghiệp trong một môi trường khép kín ổn định. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 12
13. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Bám sát, tuân thủ mệnh lệnh một cách nghiêm khắc → thủ tiêu tính sáng tạo, tích cực, chủ động của người lao động. - Gây ra bệnh nghề nghiệp, công việc trở nên nhàm chán. → Tư tưởng ở thời kỳ này thiếu tính nhân văn, người lao động chỉ là công cụ biết nói, không được nhìn nhận, không được quan tâm. Tư tưởng quản trị của Taylor được tóm tắt ở 4 điểm cơ bản sau: Một là, sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những thành tố cơ bản trong công việc của con người thay cho việc đưa vào kinh nghiệm, phương pháp làm việc khoa học thay cho những quy tắc thao tác cũ. Hai là, Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tuỳ ý chọn phương pháp làm việc riêng cho họ. Ba là, sự lựa chọn và huấn luyện cho công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ. Bốn là, phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những công việc phù hợp với riêng họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả. 2. Lí thuyết quản trị hành chánh Lí thuyết quản trị hành chánh tập trung sự chú ý vào việc nêu lên những nguyên tắc quản trị lớn áp dụng cho những cấp bậc tổ chức. Trong lí thuyết quản trị hành chánh, nổi bật là tác giả Henry Fayol (1841 - 1925) - người Pháp. Ông cho rằng các hoạt động trong một đơn vị sản xuất kinh doanh có thể chia thành 6 nhóm: Nhóm 1: Kĩ thuật hay sản xuất. Nhóm 2: Tiếp thị (thương mại). Nhóm 3: Tài chính (tìm và sử dụng tối ưu vốn). Nhóm 4: Quản lí tài sản và nhân viên (an ninh). Nhóm 5: Kế toán thống kê. Nhóm 6: Các hoạt động quản trị tổng quát bao gồm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, phối hợp và kiểm tra. Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này, dù các tác giả sau này có bổ sung thêm nhưng nó vẫn đứng vững về cơ bản. Henry Fayol đã nêu lên 14 nguyên tắc quản trị và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức. Các nguyên tắc đó là: Nguyên tắc 1 - Phân công lao động: Nhân viên càng được chuyên môn hóa bao nhiêu, hiệu quả công việc của họ sẽ tăng lên bấy nhiêu. Nguyên tắc 2 - Quyền hành: Quản trị viên cần được phân định quyền hạn cụ thể và có quyền ban hành các mệnh lệnh xuống dưới. Nguyên tắc 3 - Kỷ luật: Các thành viên của tổ chức cần phải tôn trọng quy tắc và những thoả thuận mà cấp trên đưa ra. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 13
14. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Nguyên tắc 4 - Thống nhất mệnh lệnh: Mỗi thành viên chỉ nhận mệnh lệnh và thực hiện mệnh lệnh cụ thể từ một người quản lí cuả mình. Điều này giúp cho tổ chức tránh được những mâu thuẫn và hỗn loạn trong tổ chức. Nguyên tắc 5 - Thống nhất chỉ huy: Các nhà quản trị nên phối hợp hoạt động của các nhân viên trong nhiều dự án, tuy nhiên, chỉ có một quản trị viên chính chịu trách nhiệm về hành vi của nhân viên. Nguyên tắc 6 - Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung: Lợi ích cá nhân không được đặt trên lợi ích của tổ chức. Nguyên tắc 7 - Thù lao tương xứng: Việc trả thù lao phải được thực hiện một cách công bằng giữa người lao động và người sử dụng lao động. Nguyên tắc 8 - Tập trung thẩm quyền: Các nhà quản trị là người chịu trách nhiệm chính, song cũng cần phân quyền cho các thuộc cấp để họ đủ thẩm quyền thực hiện công việc của mình. Nguyên tắc 9 - Chuỗi quyền hành: Một chuỗi mệnh lệnh được đưa ra cần theo trình tự từ quản trị cấp cao đến những vị trí thấp nhất trong tổ chức. Nguyên tắc 10 - Trật tự: Máy móc thiết bị và con người cần được sắp xếp đúng chỗ và đúng thời điểm, đặc biệt là nhân sự cần phải được sử dụng vào những công việc phát huy được khả năng của họ một cách cao nhất. Nguyên tắc 11 - Công bằng: Quản trị viên cần có thái độ thân thiện và công bằng với tất vả thuộc cấp của mình. Nguyên tắc 12 - Sự ổn định nhân viên và công việc: Việc để xảy ra tình trạng thay đổi nhân sự liên tục sẽ làm cho hiệu quả hoạt động của tổ chức giảm sút. Nguyên tắc 13 - Sáng tạo: Thuộc cấp cần có được sự tự do đề xuất và thực hiện những kế hoạch của họ. Nguyên tắc 14 - Tinh thần đồng đội: Việc nâng cao tinh thần đồng đội sẽ giúp tổ chức đạt được sự thống nhất cao. Đóng góp - Góp phần cải thiện năng suất và hiệu quả trong các nhà máy, các phân xưởng lúc bấy giờ. - Tạo được nền móng vững chắc cho chúng ta tiếp tục đào sâu phân tích các khía cạnh của tổ chức. Hạn chế - Nghiên cứu tổ chức như một hệ thống khép kín ổn định. - Không quan tâm sâu sắc đến những con người trong tổ chức về mặt tâm lý, tình cảm, mối quan hệ giữa các cá nhân, các thành viên. - Dưới sự điều tiết của 14 nguyên tắc quản trị, nó đã thủ tiêu tính chủ động, sáng tạo của nhân viên cấp dưới dẫn đến tình trạng xơ cứng trong bộ máy tổ chức. Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị hành chính của Henry Fayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm khi nào sử Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 14
15. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật dụng các nguyên tắc này một cách giống nhau. Tuỳ thuộc vào từng trường hợp cụ thể, cá biệt, việc áp dụng các nguyên tắc này sẽ khác nhau. II. LÍ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG VỀ QUẢN TRỊ 1. Nội dung của lí thuyết định lượng về quản trị Lý thuyết định lượng về quản trị đã được hỗ trợ tích cực bởi sự phát triển nhanh chóng của nền công nghiệp điện toán. Nó giúp giải quyết nhiều mô hình toán phức tạp với tốc độ cao. Lí thuyết định lượng được tóm trong các nội dung sau đây: - Thứ nhất: Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản trị. - Thứ hai: Áp dụng phương thức tiếp cận hệ thống để giải quyết vấn đề. - Thứ ba: Sử dụng các mô hình toán học. - Thứ tư: Định lượng các yếu tố liên quan và áp dụng cách thức toán học và thống kê. - Thứ năm: Quan tâm đến các yếu tố kinh tế và kĩ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lí xã hội. - Thứ sáu: Sử dụng máy tính điện tử làm công vụ. - Thứ bảy: Đi tìm các quyết định tối ưu trong một hệ thống khép kín. 2. Sự đóng góp và giới hạn của lí thuyết định lượng về quản trị a) Những đóng góp Lý thuyết định lượng về quản trị có thể được xem là sự triển khai các quan điểm của lí thuyết quản trị khoa học trước đây. Lý thuyết định lượng về quản trị đã nhấn mạnh đến tinh thần khoa học khi phân tích các vấn đề về quản trị và chủ trương sử dụng các biện pháp tính toán để giải quyết vấn đề. Kỹ thuật định lượng giúp giải quyết nhiều vấn đề về quản trị trong các cơ quan chính quyền và các cơ sở kinh doanh như làm ngân sách tài chính, phát triển chiến lược sản xuất, bố trí việc sử dụng tài nguyên v.v Lý thuyết định lượng về quản trị đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra trong các hoạt động quản trị. b) Những giới hạn Lí thuyết định lượng về quản trị chưa giải quyết được khía cạnh của con người trong quản trị như chức năng tổ chức, nhân sự, lãnh đạo. Các khái niệm và kĩ thuật của lí thuyết này tương đối khó hiểu đối với các nhà quản trị. Cho nên các nhà quản trị cũng không đủ kiến thức chuyên môn để đánh giá. Vì vậy, chừng nào các kĩ thuật định lượng còn là một lĩnh vực khoa học thuộc thẩm quyền tri thức riêng của các nhà “khoa học quản trị” thì sự phổ biến của lý thuyết này vẫn còn bị hạn chế. III. NHỮNG KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ 1. Tổ chức học tập Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 15
16. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật a) Cấu trúc nền tảng nhóm Một giá trị quan trọng trong tổ chức học tập là sự cộng tác và truyền thông xuyên suốt không có ranh giới giữa các bộ phận và các cấp bậc. Các nhóm tự quản là cơ sở để xây dựng các khối của cơ cấu. Những nhóm này tạo ra bởi những người lao động với các kỹ năng khác nhau cùng chia sẻ hoặc luân phiên công việc để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ hoàn tất. Các nhiệm vụ trong quản trị được ấn xuống cho cấp thấp hơn trong tổ chức, trong đó các nhóm thường có trách nhiệm huấn luyện, đảm bảo an toàn, lập lịch trình và ra các quyết định về các phương pháp làm việc, hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phối hợp với các nhóm khác. Mọi người tham gia nhóm đều là lao động được đào tạo, có được những công cụ, thông tin, động lực và thẩm quyền đề ra các quyết định tập trung vào kết quả thực hiện của nhóm. b) Trao quyền cho người lao động Trao quyền có nghĩa là giao quyền và sự sáng tạo cho người lao động bằng cách cho họ được tự do, có được các nguồn lực, thông tin và các kỹ năng cần thiết để ra quyết định và thực thi chúng một cách hiệu quả. Việc trao quyền thể được thể hiện qua các nhóm làm việc tự quản, kiểm soát chất lượng để họ thực hiện công việc của mình mà không cần sự giám sát chặt chẽ. Trong tổ chức học tập, con người chính là thế mạnh chính yếu của nhà quản trị chứ không phải là sự tối thiểu hoá chi phí. Những công ty thích ứng với quan điểm này luôn tin vào đối xử tốt với người lao động bằng cách cung cấp mức lương có tính cạnh tranh, các điều kiện làm việc tốt, các cơ hội phát triển nghề nghiệp và cuộc sống. Hơn nữa, họ cũng thường tạo cho người lao động một cảm giác được làm chủ bằng cách chia sẻ lợi ích từ năng suất và lợi nhuận. c) Thông tin công khai Một tổ chức học tập luôn tràn ngập thông tin. Thông tin công khai trở nên đặc biệt quan trọng. Các dữ liệu về ngân sách, lợi nhuận và chi phí ở từng bộ phận luôn sẵn sàng cho mọi người. Các nhà quản trị cần phải biết rằng cung cấp nhiều thông tin bao giờ cũng tốt hơn cung cấp ít thông tin. Ngoài ra, các nhà quản trị nên khích lệ mọi người trong tổ chức chia sẻ thông tin và kiến thức. 2. Nơi làm việc định hướng công nghệ Đời sống của chúng ta cũng như các tổ chức ngày nay bị ngập sâu bởi công nghệ thông tin. Các ý tưởng, thông tin và các mối quan hệ đang trở nên quan trọng hơn là thiết bị sản xuất, sản phẩm hay công việc được thiết kế rõ ràng. Nhiều người lao động giờ đây thực hiện công việc của họ trên máy tính, kết mạng với đồng nghiệp của họ trên toàn thế giới. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 16
17. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Người lao động có thể liên kết qua mạng khiến cho các tổ chức không thoát khỏi mạng internet. Thế giới kinh doanh điện tử bùng nổ khiến ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào thế giới số trên máy điện toán hơn là một không gian vật lí. Thương mại điện tử thay thế hoặc nâng cao khả năng trao đổi hàng hoá và tiền tệ cùng với trao đổi thông tin và dữ liệu từ mày tính này sang máy tính khác. Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc lưu trữ và phổ biến dữ liệu và thông tin trong toàn bộ tổ chức. CÂU HỎI ÔN TẬP 1/ Tư tưởng quản trị của Taylor. 2/ Trình bày các nguyên tắc quản trị của Fayol. 3/ Nội dung của lí thuyết định lượng về quản trị. 4/ Sự đóng góp và giới hạn của lí thuyết định lượng về quản trị. 5/ Trình bày các thành tố của tổ chức học tập. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 17
18. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Chương 3 (3 tiết) CÔNG TÁC NHÂN SỰ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ A. Mục đích Đọc xong chương này sinh viên sẽ nắm được những vấn đề sau: 1/ Nội dung của công tác nhân sự. 2/ Nguyên tắc của công tác nhân sự. 3/ Những vấn đề chính của phỏng vấn. 4/ Vai trò chiến lược của quản trị nhân sự. 5/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. B. Nội dung I. NỘI DUNG VÀ NGUYÊN TẮC CƠ BẢN 1. Nội dung Quản trị nhân sự hay quản trị con người bao gồm các hoạt động: Thu nhận, duy trì sử dụng và phát triển lực lượng lao động trong một tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ đã được xác định. Đồng thời thoả mãn các mục tiêu của cá nhân khi tham gia công việc chung và góp phần thực hiện mục tiêu của cộng đồng. Nhà quản trị giỏi phải làm hài hoà các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. a) Mục tiêu của tổ chức doanh nghiệp - Chi phí lao động trong giá thành thấp nhất. - Năng suất tối đa của công nhân. - Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng. - Sự trung thành của người lao động. - Sự hợp tác của người lao động. - Doanh nghiệp phải tổ chức một cách chặt chẽ. - Người lao động phát huy và đóng góp sáng kiến. b) Mục tiêu của cá nhân - Được thừa nhận vai trò trong công ty. - Có cơ hội bày tỏ tài năng và phát triển. - Muốn ổn định về kinh tế. - Phúc lợi trong khi làm việc. - Điều kiện an toàn khi làm việc. 2. Nguyên tắc cơ bản Theo các nhà kinh doanh Mỹ, thì có 6 nguyên tắc cơ bản: - Phải có một triết lí rõ ràng về kinh doanh (ý đồ, phương hướng, chủ trương xuyên suốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh). - Phải tôn trọng sự công bằng và phải luôn luôn tỏ ra công bằng. - Cung cấp đầy đủ các thông tin có liên quan. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 18
19. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Phải làm cho người lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò trong doanh nghiệp. - Phải để người lao động hiểu rằng quyền lợi họ nhận được là kết quả phấn đấu của họ, không phải họ được cho. - Phải luôn luôn quan tâm đến thái độ phản ứng của người lao động. 3. Vai trò chiến lược của quản trị nhân sự Thứ nhất, tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực. Thứ hai, nhân viên được xem như tài sản của tổ chức. Tài sản con người chính là giá trị kinh tế của kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và năng lực. Để xây dựng tài sản con người, quản trị nguồn nhân lực cần chiêu mộ được những người tài giỏi và phải đưa ra chế độ tiền lương, phúc lợi nhằm khuyến khích và duy trì sự nỗ lực đóng góp của họ cho tổ chức. “Sức mạnh của chúng ta là chất lượng của nhân viên. Nhân viên của chúng ta là nguồn lực quan trọng nhất của chúng ta”. Thứ ba, Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình liên kết, hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức. II. TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG 1. Nhu cầu nguồn nhân lực và nguồn cung cấp a) Nhu cầu Có 3 tiêu chuẩn để xác định nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: - Dự báo thị trường về sản phẩm. - Kế hoạch sản xuất cụ thể. - Sự biến động ở trong lực lượng lao động của cơ sở (thôi việc, nghỉ hưu). b) Nguồn cung cấp - Nguồn lao động nên lấy từ bên ngoài doanh nghiệp hay bên trong. Bên trong bằng cách đề bạt hay thuyên chuyển, bên ngoài thì tuyển dụng. Về mặt khoa học cách nào cũng có lí do của nó. - Tuyển dụng bên ngoài là đưa nhân tố mới vào công ty, đem lại sinh khí mới cho công ty. - Bên trong thì không cần thời gian huấn luyện, đào tạo, kích thích người lao động trong công ty. 2. Xác định yêu cầu của công việc Tuỳ việc mà bố trí người, tìm người. Vì vậy phải gắn yêu cầu công việc với con người. Có 2 cách gắn yêu cầu công việc với con người: Cách 1 - Xuất phát từ con người → tìm công việc. Cách 2 - Xuất phát từ công việc → tìm người lao động phù hợp. Trong điều kiện bình thường của hoạt động kinh doanh thì cách 1 là không khoa học, không hợp lí, không đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Muốn hoạt động có hiệu quả thì phải làm theo cách 2, trên cơ sở yêu cầu công việc mà tìm người lao động phù hợp. 3. Xác định tiêu chuẩn của người lao động Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 19
20. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Từ yêu cầu và nội dung của công việc mà xác định tiêu chuẩn của người lao động. Sau đây là các tiêu chuẩn của người lao động: - Tiêu chuẩn về thể chất: Dáng mạo, cách ăn nói. - Tiêu chuẩn về tinh thần: Sự thông minh, nhanh nhẹn. - Tiêu chuẩn về kỹ năng: Phải biết nghiệp vụ. - Tiêu chuẩn về cảm xúc tình cảm: Điềm đạm hay nóng tính. - Tiêu chuẩn về xã hội: Có dễ hoà nhập vào xã hội không. III. THỦ TỤC LỰA CHỌN 1. Hệ thống rào cản - Đơn xin việc (viết tay). - Lý lịch. - Phỏng vấn. - Trắc nghiệm về tri thức. - Khám sức khoẻ. 2. Người chịu trách nhiệm - Thông thường là bộ phận phụ trách về tổ chức nhân sự. - Cần lưu ý đến mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến (sử dụng con người) với bộ phận tham mưu (có trách nhiệm tuyển chọn). - Tập quán kinh doanh hiện nay vẫn dành tiếng nói cuối cùng cho bộ phận trực tiếp sử dụng lao động. Một thủ tục tuyển chọn tốt là thủ tục giúp phát hiện được một ứng viên với số điểm cao nhất và tốn ít chi phí nhất. 3. Trắc nghiệm thực hiện mô phỏng a) Bài kiểm tra Những bài test đánh giá trí thông minh, kiểm tra năng khiếu và khả năng, bản chi tiết đặc điểm cá nhân. b) Trung tâm đánh giá kỹ năng Trung tâm đánh giá khả năng là một kĩ thuật lựa chọn các cá nhân có tiềm năng quản trị tốt dựa trên cơ sở thực hiện một loạt những tình huống. Một trong những kĩ thuật là đóng vai giả, yêu cầu các ứng viên đóng vai nhà quản trị, nhà quản trị này phải đưa ra những quyết định xử lí tình huống. Hội đồng gồm 2 - 3 giám khảo sẽ quan sát những quyết định của ứng viên và đánh giá mức độ mà họ phản xạ, kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề. 4. Phỏng vấn Phỏng vấn được sử dụng rộng rãi trong tiến trình tìm người lao động của hầu hết các tổ chức. Phỏng vấn tạo ra sự giao tiếp hai chiều cho phép cả tổ chức và ứng viên thu thập thông tin, mặc khác xác định sự khác biệt giữa họ. Tuy nhiên đây còn là lĩnh vực mà tổ chức có thể gặp rắc rối về pháp lí nếu như người phỏng vấn vi phạm những hướng dẫn về cơ hội làm việc công bằng cho công dân. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 20
21. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Thông thường các nhà quản trị sẽ thuê mướn nhân công sau khi đã được phỏng vấn, đặc biệt là mặt đối mặt. Những kỹ năng sau sẽ giúp cho buổi phỏng vấn thành công: - Một là: Biết những gì bạn cần. Trước mỗi buổi phỏng vấn cần chuẩn bị câu hỏi dựa trên kiến thức của bạn về công việc. - Hai là: Chuẩn bị bản đồ hướng phát triển. Những câu hỏi nên tập trung vào kinh nghiệm trước đây. - Ba là: Sử dụng loại câu hỏi mở không xác định câu trả lời đúng. Chẳng hạn nên hỏi: Làm thế nào để bạn bắt đầu công việc hiện thời? - Bốn là: Không nên hỏi những câu hỏi không liên quan đến công việc. - Năm là: Không nên nói quá nhiều, hãy lắng nghe. - Sáu là: Dành nhiều thời gian để buổi phỏng vấn không bị cập rập. - Bảy là: Tránh ỷ lại vào trí nhớ của bạn. 5. Điều tra về quá trình đào tạo Công việc này rất hữu ích với những sự kiện ghi trong đơn xin việc, vì chúng hay bị bóp méo bởi những người xin việc. Điều tra về quá trình đào tạo thường rất khó thực hiện. IV. PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ Sau khi đã tuyển chọn, mục tiêu tiếp theo của quản trị nhân lực là phát triển đội ngũ nhân viên thành nguồn lao động hiệu quả. Việc phát triển nguồn nhân lực bao gồm đào tạo và đánh giá thành tích nhân viên. 1. Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là một nỗ lực nhằm giúp nhân viên học về những hoạt động liên quan đến công việc. Việc đào tạo có nhiều hình thức khác nhau, nhưng phương pháp thông dụng nhất là đào tạo qua công việc hay còn gọi là đào tạo tại chỗ, là hình thức mà nhân viên có kinh nghiệm sẽ nhận một nhân viên mới và hướng dẫn, chỉ vẽ cho họ cách thực hiện công việc. Phương pháp đào tạo qua công việc được xem như là phương tiện nhanh nhất và hiệu quả nhất giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận nơi làm việc. Ngoài ra còn có những phương pháp đào tạo khác như: - Đào tạo có định hướng, qua đó người mới đến được giới thiệu vầ văn hóa, những tiêu chuẩn và mục tiêu của tổ chức. - Đào tạo theo lớp, bao gồm bài giảng, chiếu phim, sử dụng kĩ thuật nghe nhìn và đóng vai giả. - Đào tạo tự định hướng, đào tạo trên máy tính. Một cách khác đối với việc phát triển nhân viên là sự thăng tiến từ bên trong, điều này có thể giúp cho các công ty lưu giữ những người có tài. 2. Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là tiến trình quan sát và đánh giá sự thực hiện của nhân viên, thu nhận kết quả đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 21
22. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Đánh giá thành tích là một kĩ thuật quan trọng để phát triển lực lượng lao động hiệu quả. Việc đánh giá thành tích thường đi kèm với việc thưởng cho các nhân viên có thành tích tốt. CÂU HỎI ÔN TẬP 1/ Nội dung của công tác nhân sự. 2/ Nguyên tắc của công tác nhân sự 3/ Những vấn đề chính của phỏng vấn ? 4/ Vai trò chiến lược của quản trị nhân sự. 5/ Tại sao nói nguồn nhân lực là tài nguyên ? Theo bạn thì làm thế nào để giữ chân người tài trong doanh nghiệp ? 6/ Bạn hiểu như thế nào là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ? Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 22
23. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Chương 4 (4 tiết) CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CỦA NHÀ QUẢN TRỊ A. Mục đích Đọc xong chương này sinh viên sẽ nắm được những vấn đề sau: 1/ Hoạch định và nội dung của hoạch định. 2/ Mục tiêu của soạn thảo kế hoạch chiến lược kinh doanh. 3/ Tiến trình xây dựng kế hoạch. 4/ Nguyên tắc xây dựng kế hoạch. 5/ Các yếu tố hạn chế đối với công tác kế hoạch. B. Nội dung I. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG VÀ Ý NGHĨA CỦA HOẠCH ĐỊNH 1. Khái niệm Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định, lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Hoạch định là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm để làm cho các sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo hướng có lợi cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức có tính đến đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối lên mọi yếu tố, mọi khía cạnh bên trong nội bộ cũng như bên ngoài môi trường. Trong bài học này chúng ta nghiên cứu công tác hoạch định chính thức, trong đó, nhà quản trị sử dụng những kĩ thuật rõ ràng và những thủ tục chính xác để xây dựng nên những hoạch định có văn bản. Tức là: - Lựa chọn viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu chung cho cả ngắn hạn và dài hạn. - Đặt ra mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban thậm chí cá nhân dựa trên mục tiêu của tổ chức. - Lựa chọn chiến lược hoặc chiến thuật để đạt được các mục tiêu này. - Phân bổ nguồn lực (con người, tiền bạc, thiết bị và cơ sở vật chất) để đạt được các mục tiêu khác nhau của chiến lược và chiến thuật. Nh­ vËy, ho¹ch ®Þnh chÝnh lµ ph­¬ng thøc xö lý vµ gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò mét c¸ch cã kÕ ho¹ch cô thÓ tõ tr­íc. Ho¹ch ®Þnh cã liªn quan tíi môc tiªu cÇn ph¶i ®¹t ®­îc, còng nh­ ph­¬ng tiÖn ®Ó ®¹t ®­îc c¸i ®ã nh­ thÕ nµo. Nã bao gåm viÖc x¸c ®Þnh râ c¸c môc tiªu, x©y dùng mét chiÕn l­îc tæng thÓ, nhÊt qu¸n víi nh÷ng môc tiªu ®ã, vµ triÓn khai mét hÖ thèng c¸c kÕ ho¹ch ®Ó thèng nhÊt vµ phèi hîp c¸c ho¹t ®éng. Trªn c¶ ph­¬ng diÖn nhËn thøc còng nh­ trong thùc tiÔn, ho¹ch ®Þnh cã vai trß hÕt søc quan träng, bëi nã hç trî c¸c nhµ qu¶n trÞ mét c¸ch h÷u hiÖu trong viÖc ®Ò ra nh÷ng kÕ ho¹ch sö dông hiÖu qu¶ c¸c nguån tµi nguyªn h¹n chÕ trong ®iÒu kiÖn kh«ng ch¾c ch¾n cña m«i tr­êng. Ho¹ch ®Þnh gi÷ vai trß më ®­êng cho tÊt c¶ c¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ kh¸c nªn nã ®­îc coi lµ chøc n¨ng qu¶n trÞ chÝnh yÕu. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 23
24. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Muèn cho c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh ®¹t ®­îc kÕt qu¶ mong muèn th× nã ph¶i ®¸p øng ®­îc c¸c yªu cÇu: Khoa häc, kh¸ch quan, hÖ thèng, nhÊt qu¸n, kh¶ thi, cô thÓ, linh ho¹t, phï hîp víi hoµn c¶nh thùc tiÔn. 2. Ph©n lo¹i ho¹ch ®Þnh Trªn thùc tÕ cã nhiÒu lo¹i ho¹ch ®Þnh kh¸c nhau ®­îc ph©n chia dùa theo nh÷ng tiªu thøc kh¸c nhau, cô thÓ lµ: Theo cÊp ®é ho¹ch ®Þnh: Víi c¸ch ph©n lo¹i nµy, ng­êi ta chia ra: Ho¹ch ®Þnh vÜ m« vµ ho¹ch ®Þnh vi m« Theo ph¹m vi: Víi c¸ch ph©n lo¹i nµy, ng­êi ta chia ra: Ho¹ch ®Þnh toµn diÖn vµ ho¹ch ®Þnh tõng phÇn Theo lÜnh vùc kinh doanh: Dùa vµo tiªu thøc nµy, ng­êi ta chia thµnh nhiÒu lo¹i ho¹ch ®Þnh kh¸c nhau nh­: Ho¹ch ®Þnh tµi chÝnh, ho¹ch ®Þnh nh©n sù, ho¹ch ®Þnh vËt t­, ho¹ch ®Þnh s¶n xuÊt, ho¹ch ®Þnh tiªu thô Theo møc ®é ho¹t ®éng: Víi c¸ch ph©n lo¹i nµy, ng­êi ta chia ra: - Ho¹ch ®Þnh chiÕn l­îc: Lµ ho¹ch ®Þnh ë cÊp ®é toµn bé doanh nghiÖp, nã thiÕt lËp nªn nh÷ng môc tiªu chung cña doanh nghiÖp vµ vÞ trÝ cña doanh nghiÖp ®èi víi m«i tr­êng. Kế hoạch kinh doanh chiến lược là kế hoạch mà nhà quản trị xác định mục tiêu kinh doanh và cách thức tốt nhất để đạt đến nó trên cơ sở tài nguyên hiện có cũng như tài nguyên có khả năng huy động. Kế hoạch kinh doanh chiến lược là một tiến trình bao gồm: + Xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh. Sứ mệnh là mục đích hoặc là lí do mà tổ chức tồn tại. Một tuyên bố sứ mệnh liên quan đến việc trả lời những câu hỏi như: Chúng ta kinh doanh những cái gì? Chúng ta là ai? Chúng ta quan tâm đến cái gì? Chúng ta định làm gì? + Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. + Hình thành mục tiêu chung. + Tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi. + Phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch kinh doanh chiến lược do nhà quản trị cấp cao xây dựng và triển khai thực hiện một kế hoạch tổng thể nhằm định hướng các hoạt động có tính dài hạn cho doanh nghiệp. - Ho¹ch ®Þnh t¸c nghiÖp: Lµ qu¸ tr×nh ra nh÷ng quyÕt ®Þnh ng¾n h¹n, chi tiÕt, x¸c ®Þnh néi dung c«ng viÖc cÇn tiÕn hµnh, ng­êi thùc hiÖn vµ c¸ch thøc tiÕn hµnh. Trong ho¹ch ®Þnh t¸c nghiÖp, ng­êi ta tr×nh bµy râ vµ chi tiÕt cÇn ph¶i lµm nh­ thÕ nµo ®Ó ®¹t ®­îc nh÷ng môc tiªu ®· ®­îc ®Æt ra trong ho¹ch ®Þnh chiÕn l­îc. Ho¹ch ®Þnh t¸c nghiÖp ®­a ra nh÷ng chiÕn thuËt hay nh÷ng b­íc cô thÓ mµ doanh nghiÖp sÏ tiÕn hµnh ®Ó thùc hiÖn ho¹ch ®Þnh chiÕn l­îc. Quá trình hoạch định chiến thuật bao gồm các hoạt động sau: Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 24
25. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Phát triển các mục tiêu hỗ trợ thực hiện các chiến lược của tổ chức. - Xác định hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại. - Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng dưới sự hướng dẫn của nhà quản trị cao cấp. Kế hoạch nghiệp vụ là những kế hoạch chi tiết do những quản trị gia cấp trung gian và cấp thấp vạch ra nhằm thực hiện những mục tiêu chính đã được đưa ra trong các kế hoạch tổng thể bởi ban lãnh đạo cấp cao. B¶ng 2.1 tãm t¾t c¸c ®Æc ®iÓm cña ho¹ch ®Þnh chiÕn l­îc vµ ho¹ch ®Þnh t¸c nghiÖp. Qua ®ã cho thÊy, mÆc dï c¸c ®Æc ®iÓm cña chóng kh¸c nhau, song qu¸ tr×nh ho¹ch ®Þnh chiÕn l­îc vµ t¸c nghiÖp cã mèi liªn hÖ víi nhau rÊt chÆt chÏ trong mét hÖ thèng ho¹ch ®Þnh thèng nhÊt. B¶ng 2.1. C¸c tÝnh chÊt cña ho¹ch ®Þnh chiÕn l­îc vµ ho¹ch ®Þnh t¸c nghiÖp Tính chất Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Ảnh h­ëng cña ho¹ch ®Þnh Toµn bé Côc bé Thêi gian thùc hiÖn Dµi h¹n Ng¾n h¹n M«i tr­êng thùc hiÖn BiÕn ®æi X¸c ®Þnh Môc tiªu ®Ò ra Lín, tæng qu¸t Cô thÓ, râ rµng Th«ng tin ®Ó ho¹ch ®Þnh Tæng hîp, kh«ng ®Çy ®ñ §Çy ®ñ, chÝnh x¸c KÕt qu¶ thùc hiÖn L©u dµi Cã thÓ ®iÒu chØnh NÆng nÒ, cã thÓ lµm ph¸ ThÊt b¹i nÕu x¶y ra Cã thÓ kh¾c phôc s¶n Rñi ro nÕu x¶y ra Lín H¹n chÕ Kh¶ n¨ng cña ng­êi ra quyÕt Kh¸i qu¸t vÊn ®Ò Ph©n tÝch cô thÓ, tû mØ ®Þnh Ph©n lo¹i ho¹ch ®Þnh theo thêi gian: Theo c¸ch ph©n lo¹i nµy, ng­êi ta chia ra: - Ho¹ch ®Þnh dµi h¹n: Lµ ho¹ch ®Þnh cho thêi gian thùc hiÖn kÐo dµi tõ 5 n¨m trë lªn. - Ho¹ch ®Þnh trung h¹n: Lµ ho¹ch ®Þnh cho kho¶ng thêi gian tõ trªn 1 n¨m ®Õn d­íi 5 n¨m. - Ho¹ch ®Þnh ng¾n h¹n: Lµ ho¹ch ®Þnh cho kho¶ng thêi gian d­íi mét n¨m. Trong lo¹i ho¹ch ®Þnh nµy, ng­êi ta cßn cã thÓ ph©n chia thµnh: + Ho¹ch ®Þnh cô thÓ: Lµ ho¹ch ®Þnh víi nh÷ng môc tiªu ®· ®­îc x¸c ®Þnh rÊt râ rµng. Kh«ng cã sù mËp mê vµ hiÓu lÇm trong ®ã. VÝ dô, c«ng ty quyÕt ®Þnh t¨ng 20% doanh thu trong n¨m nay. VËy ng©n s¸ch, tiÕn ®é, ph©n c«ng cô thÓ ra sao ®Ó ®¹t môc tiªu ®ã. + Ho¹ch ®Þnh ®Þnh h­íng: Lµ ho¹ch ®Þnh cã tÝnh linh ho¹t ®­a ra nh÷ng h­íng chØ ®¹o chung. VÝ dô: Ho¹ch ®Þnh trong viÖc c¶i thiÖn lîi nhuËn cña doanh nghiÖp kho¶ng 5 ®Õn 10% trong thêi gian tíi. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 25
26. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Ho¹ch ®Þnh ®Þnh h­íng hay ®­îc sö dông h¬n ho¹ch ®Þnh cô thÓ khi m«i tr­êng cã ®é bÊt æn ®Þnh cao, khi doanh nghiÖp ®ang ë giai ®o¹n h×nh thµnh vµ suy tho¸i trong chu kú kinh doanh cña nã. L­u ý: ViÖc ph©n chia c¸c lo¹i ho¹ch ®Þnh theo c¸c tiªu thøc trªn ®©y chØ mang tÝnh chÊt t­¬ng ®èi. C¸c lo¹i ho¹ch ®Þnh cã quan hÖ qua l¹i víi nhau. Ch¼ng h¹n, ho¹ch ®Þnh chiÕn l­îc cã thÓ bao gåm c¶ ho¹ch ®Þnh dµi h¹n vµ ng¾n h¹n. Tuy vËy, ho¹ch ®Þnh chiÕn l­îc nhÊn m¹nh bøc tranh tæng thÓ vµ dµi h¹n h¬n, trong khi ho¹ch ®Þnh t¸c nghiÖp phÇn lín lµ nh÷ng ho¹ch ®Þnh ng¾n h¹n. 3. Ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị + Đề cao công tác kế hoạch là một trong những nét đặc trưng của cuộc “cách mạng quản lí” hiện nay trên thế giới. Bởi hoạch định là nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp nên các bộ phận, các thành viên sẽ tập trung sự chú ý của mình vào một việc đạt được mục tiêu này và như vậy sẽ thống nhất mọi hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong cả tổ chức + Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị. Hoạch định thiết lập ra những cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. + Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với mọi sự không ổn định trong tương lai liên quan đến nội bộ cũng như ngoài môi trường, tối thiểu hóa các bất trắc của tương lai, tập trung được hoạt động để hướng về mục tiêu, giảm thiểu chi phí để gia tăng hiệu quả. 4. Vai trß cña viÖc ho¹ch ®Þnh - Ho¹ch ®Þnh lµ c«ng cô ®¾c lùc trong viÖc phèi hîp nç lùc cña c¸c thµnh viªn trong mét doanh nghiÖp. Ho¹ch ®Þnh cho biÕt h­íng ®i cña doanh nghiÖp. - Ho¹ch ®Þnh cã t¸c dông lµ gi¶m tÝnh bÊt æn ®Þnh cña doanh nghiÖp - Ho¹ch ®Þnh gi¶m ®­îc sù chång chÐo vµ nh÷ng ho¹t ®éng l·ng phÝ - Ho¹ch ®Þnh lµm t¨ng hiÖu qu¶ cña c¸ nh©n vµ tæ chøc. Nhê ho¹ch ®Þnh mµ mét tæ chøc cã thÓ nhËn ra vµ tËn dông c¬ héi cña m«i tr­êng ®Ó gióp c¸c nhµ qu¶n trÞ øng phã víi sù bÊt ®Þnh vµ thay ®æi cña c¸c yÕu tè m«i tr­êng - Nhê cã ho¹ch ®Þnh mµ mét tæ chøc cã thÓ ph¸t triÓn tinh thÇn lµm viÖc tËp thÓ. Khi mçi ng­êi trong tËp thÓ cïng nhau hµnh ®éng vµ ®Òu biÕt r»ng m×nh muèn ®¹t c¸i g×, th× kÕt qu¶ ®¹t ®­îc sÏ cao h¬n - Ho¹ch ®Þnh gióp tæ chøc cã thÓ thÝch nghi ®­îc víi sù thay ®æi cña m«i tr­êng bªn ngoµi, do ®ã cã thÓ ®Þnh h­íng ®­îc sè phËn cña tæ chøc - Ho¹ch ®Þnh thiÕt lËp nªn nh÷ng tiªu chuÈn t¹o ®iÒu kiÖn cho c«ng t¸c kiÓm tra. 5. Tiến trình hoạch định a) Bước 1: Phát triển sứ mệnh và các mục tiêu Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các câu hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? Và kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 26
27. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường và các điểm mạnh, điểm yếu. b) Bước 2: Chẩn đoán các cơ hội và đe dọa Các hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường bên trong, bên ngoài và môi trường bên ngoài. Tác động của các lực lượng này tạo ra cả cơ hội và các đe dọa đối với tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lợi trong dài hạn của tổ chức. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Các đối thủ cạnh tranh: các nhận thức về đối thủ cạnh tranh là cơ sở để thiết lập các chiến lược và đưa ra các hành động chống lại nguy cơ đe dọa của đối thủ cạnh tranh. Những phản ứng và chiến lược này bao gồm việc giảm giá, hoặc tăng các chương trình quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cải tiến Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: là những hãng mới thâm nhập trong ngành khi thấy được mức sinh lời cao của hãng đang hoạt động trong ngành đang có tăng trưởng cao. Khách hàng: quyền lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào năng lực của họ trong việc thương lượng với một hãng hay với nhiều hãng khác để giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao hoặc mua nhiều sản phẩm và dịch vụ với cùng một mức giá. Các nhà cung cấp: quyền lực của nhà cung cấp gia tăng khi họ có thể gia tăng hoặc bảo vệ thị phần, tăng giá hoặc lờ đi các đặc điểm nào đó của sản phẩm, dịch vụ và ít lo ngại việc mất mát khách hàng. Các sản phẩm và dịch vụ thay thế: đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế phụ thuộc vào năng lực và sự sẵn lòng của khách hàng để thay đổi thói quen mua sắm của họ. c) Bước 3: Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức các nhà quản trị có khả năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến. Việc chẩn đoán bao gồm xác định vị thế của hãng trong mối tương quan với các hãng cạnh tranh, năng lực đổi mới cải tiến, các kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, các nguồn lực tài chính, trình độ quản trị và các yếu tố thuộc về văn hóa, giá trị trong đội ngũ nhân viên. Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt và tăng khả năng cạnh tranh qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc đáo cho khách hàng. Theo cấp đơn vị kinh doanh, năng lực cốt lõi bao gồm 3 khía cạnh lớn: sự vượt trội về công nghệ, các tiến trình tin cậy, và các mối liên hệ chặt chẽ với các giới hữu quan bên ngoài. Các tiến trình đáng tin cậy liên quan đến việc cung cấp một kết quả mong đợi nhanh chóng, liên tục và hiệu quả với việc giảm thiểu các phiền phức của khách hàng. d) Bước 4: Phát triển các chiến lược Có 3 chiến lược tăng trưởng cơ bản giúp các nhà quản trị hoạch định các chiến lược ở các cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm: Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 27
28. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này tập trung vào nỗ lực tăng trưởng trên thị trường hiện có với các sản phẩm hiện tại. Một hãng có thể gia tăng sự thâm nhập thị trường bằng cách: khuyến khích mạnh hơn việc sử dụng sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, mua các hãng của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, tổ chức cũng có thể gia tăng quy mô vị thế của mình trên thị trường nhờ việc tăng thêm sức mua của những người sử dụng hiện tại. Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này tập trung nỗ lực tìm kiếm các thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại. Có 3 cách để làm được điều đó là: thâm nhập các thị trường mới ở các khu vực địa lý mới, thâm nhập vào các thị trường mục tiêu mới, mở rộng việc sử dụng các thiết bị và sản phẩm hiện tại. Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược này bao gồm việc phát triển mới hoặc cải tiến các sản phẩm cho các thị trường hiện tại. Cách tiếp cận này có thể tiến hành bằng các cách sau đây: cải tiến các đặc điểm; nâng cao chất lượng về độ tin cậy, tốc độ, tính hiệu quả, độ bền; nâng cao độ thẩm mỹ lôi cuốn của sản phẩm; giới thiệu các mô hình về sản phẩm. e) Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược Kế hoạch viết ra cần bảo đảm bảo chứa đựng các nội dung sau: - Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức - Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp, bao gồm cả các thị trường mà tổ chức hướng tới. - Các phân tích về thị trường, bao gồm những cơ hội và đe dọa, các kế hoạch dự phòng cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính. - Các chiến lược phân để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất, marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu đã xác định, bao gồm việc tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cũng như thiết lập các kế hoạch dự phòng. - Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức và đội ngũ nhân viên. - Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ và điểm hòa vốn. f) Bước 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật g) Bước 7: Kiểm tra và chẩn đoán kết quả Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch như mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này. Nếu các kế hoạch không có kết quả như mong muốn, các nhà quản trị và các nhóm có thể thay đổi sứ mệnh và mục tiêu, xem lại các chiến lược, phát triển các chiến thuật mới, hoặc thay đổi cách thức kiểm tra. Thông qua việc đánh giá kết quả sẽ làm rõ những thay đổi cần thiết để phù hợp với kế hoạch của chu kỳ tiếp theo. h) Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 28
29. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Hoạch định là một tiến trình liên tục và không ngừng, vì thế việc hoạch định cần được thực thi một cách thường xuyên và liên tục để ứng phó với những thay đổi của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Phát triển các cơ hội và đe dọa Phát triển Chuẩn bị Phát triển sứ các chiến kế hoạch mệnh và các lược chiến lược mục tiêu Chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu Kiểm tra và Chuẩn bị Tiếp tục việc đánh giá kế hoạch hoạch định kết quả chiến thuật Hình 4.1: Các giai đoạn của tiến trình hoạch định II. KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Lí do xây dựng kế hoạch chiến lược Thứ nhất, chiến tranh thế giới thứ II kết thúc, nhiều công ty không còn bán được sản phẩm cho Chính phủ và phải tìm khách hàng mới, có thể cả sản phẩm mới nữa nếu họ muốn tiếp tục kinh doanh. Thứ hai, Sự phát triển của công nghiệp. Đối với những công ty lớn có rất nhiều yếu tố phải quan tâm khi dự trù triển vọng và xác định mục tiêu của công ty. Thứ ba, Hàm lượng khoa học kĩ thuật phức tạp ngày càng gia tăng trong các sản phẩm và sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm do sự phát triển của khoa học kĩ thuật. Thứ tư, Sự tự động hóa cũng làm mạnh mẽ nhu cầu lập kế hoạch chiến lược. 2. Mục tiêu của soạn thảo kế hoạch chiến lược kinh doanh a) Lợi nhuận Đây là mục tiêu hàng đầu của hầu hết các doanh nghiệp. Lợi nhuận là số tiền lời do bán hàng và là số tiền thu hoạch từ tiền đầu tư. Lợi nhuận đòi hỏi nhà quản trị phải xác định mục tiêu như: - Sự tăng trưởng của doanh nghiệp. - Tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. - Phát triển sản phẩm mới. - Xâm nhập thị trường mới và mở rộng thị trường đang có b) Các mục tiêu xã hội Doanh nghiệp cũng phải theo đuổi mục tiêu xã hội như: - Trả lương thoả đáng cho công nhân. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 29
30. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Tạo mội trường làm việc tốt đẹp. - Cung cấp sản phẩm hữu ích cho xã hội. - Góp phần vào sự thịnh vượng của cộng đồng dân cư - Các mục tiêu xã hội có thể do xã hội áp đặt cho doanh nghiệp qua các văn bản pháp luật, qua đấu tranh của công nhân, hoặc qua công luận Thông thường sự tự nguyện chấp nhận mục tiêu xã hội vẫn có lợi cho doanh nghiệp hơn là vi phạm bị xã hội bắt buộc phải tuân thủ. Thật ra tự bản thân doanh nghiệp tuân thủ mục tiêu xã hội cũng góp phần vào việc kinh doanh hiệu quả. Có khi, giữa mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu xã hội có thể có mâu thuẫn. Và việc thoả hiệp giữa hai mục tiêu này là nhiệm vụ của công tác hoạch định. 3. Tiến trình xây dựng kế hoạch a) Nhận thức tổng quát về vận hội (thời cơ) - Đánh giá chính xác hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu? Điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp là những chỗ nào? - Các tác nhân bên ngoài đối với doanh nghiệp? Các điểm thuận lợi cần khai thác? Các đối thủ cạnh tranh gồm những ai? Tiềm năng, thủ đoạn và xu thế của họ trong tương lai? - Các cơ hội có thể hi vọng trong tương lai là gì? Và hi vọng đạt được những gì từ việc khai thác các cơ hội đó? Các rủi ro, tai hoạ mà doanh nghiệp cần lưu ý đề phòng? b) Xây dựng mục tiêu - Xác định: + Mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức + Mục tiêu chính của bộ phận chính + Mục tiêu phụ của bộ phận phụ - Đối với mỗi mục tiêu, xác định các cấp độ có thể có: + Cấp độ cao nhất: ổn định thuận lợi + Cấp độ trung bình: có một vài biến động nhất định + Cấp độ thấp nhất: rất biến động - Đối với nhiều mục tiêu cần xác định mức độ ưu tiên: + Loại A: phải thực hiện, mang tính cấp bách + Loại B: cần thực hiện, mang tính sống còn + Loại C: nên theo đuổi, đem lại hiệu quả cao cho danh nghiệp nếu thực hiện, có thể trì hoãn hoặc huỷ bỏ c) Xác định tiền đề của kế hoạch Tiền đề của kế hoạch là các giả thuyết về hoàn cảnh, tương lai được xác định bằng cách dự toán, là những giả thuyết, là những điều kiện về môi trường, các yếu tố nguồn lực mà doanh nghiệp gặp phải, sẽ sử dụng hoặc huy động được trong tương lai. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 30
31. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Các tiền đề cho việc lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản, các kế hoạch hiện hữu của doanh nghiệp. Điều quan trọng là tất cả các nhà quản trị có liên quan với kế hoạch phải có sự nhất trí về các tiền đề. Phân loại: - Tiền đề mà doanh nghiệp có khả năng chi phối được 100% (xây dựng lại tổ chức tăng giảm nhân viên ). - Tiền đề mà doanh nghiệp có khả năng chi phối được một phần (phân chia thị trường, năng suất lao động ). - Tiền đề mà doanh nghiệp không có khả năng chi phối (dân số, giá cả, chính trị). Các tiền đề bên ngoài doanh nghiệp: Được chia thành 3 nhóm: Nhóm 1: Môi trường kinh doanh tổng quát gồm: Ổn định chính trị, sự kiểm soát của chính quyền, tài chính và thuế khoá của Nhà nước, phát triển dân số, thu nhập quốc dân GNP, giá cả và sự gia tăng của giá cả, môi trường kĩ thuật. Nhóm 2: Các yếu tố liên quan đến thị trường sản phẩm: Sức cầu thị trường, yêu cầu về mẫu mã, cạnh tranh, giá cả, tiếp thị Nhóm 3: Thị trường các yếu tố sản xuất: Địa điểm kinh doanh, thị trường lao động, nguyên liệu và phụ tùng, vốn. Tiền đề nội bộ Chủ yếu là dự báo tình hình tiêu thụ sản phẩm và nhu cầu đầu tư Nội dung các dự báo cần thiết cho hoạt động kinh doanh - Đường lối và chính sách kinh tế. - Tình trạng phát triển kinh tế. - Tình hình giá cả. - Sự phát triển kĩ thuật. - Số cầu sản phẩm trên thị trường. - Tình trạng cạnh tranh. Các phương pháp dự báo - Số sản phẩm (dự báo thị trường). - Điều tra dự tính người tiêu thụ. - Thống kê, tổng hợp. d) Xác định các phương án để lựa chọn (các tuyển đạo) - Thường thì ta gặp nhiều phương án. Xây dựng các phương án có thể có để thực hiện được mục tiêu. Tuy nhiên, vấn đề phổ biến không phải là tìm ra tất cả các phương án mà là những phương án có triển vọng nhất để lựa chọn. - Xác định đánh giá tình hình hiện trạng của doanh nghiệp như nguồn lực, công cụ, phương tiện, cơ hội cũng như những nguy hiểm có thể xảy ra trong tương lai để thực hiện phương án. e) Đánh giá phương án để lựa chọn (Lượng giá và lựa chọn một tuyển đạo) Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 31
32. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật So sánh, cân nhắc tính khả thi, mức độ rủi ro cùng các ưu khuyết điểm của mỗi phương án trên cơ sở của mục tiêu, của tiền đề kế hoạch và các tiêu chuẩn kinh doanh khác (vòng quay vốn nhanh, không đòi hỏi tiền mặt lớn, đầu tư ngắn hạn ) để lựa chọn phương án chiếm nhiều ưu thế để đưa vào tổ chức thực hiện. f) Hình thành các kế hoạch phụ thuộc Một kế hoạch chính bao giờ cũng cần đến một hệ thống kế hoạch phụ trợ. Thông qua việc xây dựng và tổ chức thực hiện hệ thống các kế hoạch phụ trợ một cách đồng bộ, nhịp nhàng và có hiệu quả thì các kế hoạch chính và chiến lược mới triển khai theo dự kiến được. Các kế hoạch để hỗ trợ các kế hoạch chính thường là: Kế hoạch tuyển dụng lao động, kế hoạch huy động vốn, kế hoạch quảng cáo, kế hoạch mua máy móc Nhận thức Xây dựng Xác định tổng quát về mục tiêu tiền đề của vận hội (thời kế hoạch cơ) Hình thành Đánh giá Xác định các các kế hoạch phương án để phương án để phụ thuộc lựa chọn lựa chọn Hình 4.2: Tiến trình xây dựng kế hoạch 4. Các yếu tố hạn chế đối với công tác kế hoạch a) Thời gian + Thời gian của kế hoạch kéo dài bao lâu? Đây thuộc về khả năng tiên đoán chính xác của nhà quản trị. + Thời gian là yếu tố cần thiết để xác định kế hoạch. b) Chi phí + Đây là một yếu tố hạn chế các doanh nghiệp xây dựng cho mình một kế hoạch hoàn chỉnh. + Chi phí cũng có tác dụng hạn chế công tác kế hoạch hoá khi nó đã trở thành các phí tổn chìm (phí tổn chìm là những khoản đầu tư mà doanh nghiệp đã tốn kém nhưng không cho phép doanh nghiệp thay đổi một hoạt động). c) Tâm lí Đề phòng tâm lí chống lại các sự thay đổi công việc, chỉ coi trọng kinh nghiệm trong quá khứ. d) Dự báo không chính xác Dự báo không chính xác sẽ dẫn đến việc thực hiện kế hoạch không tốt. 5. Điều kiện và nguyên tắc của công tác kế hoạch a) Điều kiện + Nhà quản trị phải dựa trên cung cầu để lập kế hoạch. + Phải kết hợp kế hoạch từ trên xuống (mục tiêu) và từ dưới lên (kế hoạch cơ sở). Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 32
33. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật + Công tác kế hoạch trong doanh nghiệp phải được tổ chức theo quy trình, bài bản từng giai đoạn. + Các cơ sở của công tác kế hoạch phải được xác định một cách cụ thể và phải được thông đạt đến các cấp trong doanh nghiệp. + Các kế hoạch ngắn hạn và các kế hoạch chức năng phải xây dựng trên cơ sở kế hoạch chính và dài hạn của doanh nghiệp. + Toàn bộ doanh nghiệp phải có ý thức chấp nhận sự thay đổi (đây là sự thay đổi không đe doạ đến an ninh và sự tồn tại của doanh nghiệp). Nên công tác kế hoạch phải có tính linh hoạt. b) Các nguyên tắc - Kế hoạch phải góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của xí nghiệp - Công tác hoạch định phải có hiệu quả - Kế hoạch phải luôn đi trước các hoạt động khác - Các tiền đề của hoạch định phải thống nhất - Các chính sách của xí nghiệp phải rõ ràng - Kế hoạch đưa ra phải phù hợp về thời gian - Nguyên tắc tiên liệu thời gian để hoàn thành các cam kết - Nguyên tắc mềm dẻo trong kế hoạch - Kế hoach dài hạn phải kết hợp với kế hoạch ngắn hạn - Nguyên tắc điều chỉnh lộ trình trong kế hoạch CÂU HỎI ÔN TẬP 1/ Hoạch định và nội dung của hoạch định ? 2/ Mục tiêu của soạn thảo kế hoạch chiến lược kinh doanh. 3/ Tiến trình xây dựng kế hoạch. 4/ Điều kiện và nguyên tắc xây dựng kế hoạch. 5/ Các yếu tố hạn chế đối với công tác kế hoạch. 6/ Tiến trình hoạch định Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 33
34. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Chương 5 (4 tiết) CÔNG TÁC TỔ CHỨC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ A. Mục đích Đọc xong chương này sinh viên sẽ nắm được những vấn đề sau: 1/ Tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Các nguyên tắc của công tác tổ chức. 2/ Các mô hình bộ máy tổ chức. 3/ Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động. 4/ Các lĩnh vực và đối tượng phân quyền B. Nội dung I. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. Một số khái niệm cơ bản: a) Tổ chức là gì? Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có ý thức để hoàn thành các mục tiêu chung. Một tổ chức luôn luôn có 3 đặc điểm chung: - Tổ chức bao giờ cũng có nhiều người - Các thành viên tham gia luôn ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền lợi và trách nhiệm của mình một cách rõ ràng trong quá trình tham gia hoạt động của đơn vị - Tổ chức bao giờ cũng có mục tiêu chung và cụ thể mà nhờ đó mà mọi người mới tự nguyện tham gia phấn đấu vì mục tiêu chung để đạt được mục tiêu riêng của mình và ngược lại b) Cơ cấu tổ chức là gì? Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ trong tổ chức thành một thể thống nhất, xác lập các mối quan hệ về nghiệp vụ và quyền hành giữa các cá nhân và đơn vị nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt được mục tiêu chung. Trong cơ cấu tổ chức luôn có các mối quan hệ cơ bản: - Mối quan hệ theo chiều dọc: là quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Theo mối quan hệ này cơ cấu tổ chức chia thành các cấp quản trị. Cấp quản trị là sự thống nhất các bộ phận ở một trình độ, là tổng thể các khâu quản trị ở cùng một cấp bậc. - Mối quan hệ theo chiều ngang: là quan hệ giữa các bộ phận và cơ quan ngang cấp. Theo mối quan hệ này cơ cấu tổ chức chia thành các khâu quản trị. Khâu quản trị là một đơn vị dọc lập thực hiện một, một số hoặc một phần chức năng nào đó của tiến trình quản trị. 2. Yêu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị kinh doanh a) Yêu cầu - Bộ máy doanh nghiệp phải bảo đảm tính tối ưu - Bộ máy doanh nghiệp phải bảo đảm tính linh hoạt - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo độ tin cậy trong việc thu thập, bảo quản, xử lý và truyền đạt thông tin Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 34
35. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Tính kinh tế đòi hỏi bộ máy được xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí - Phải đảm bảo sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các cán bộ quản trị - Bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân - Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài và chỉ nên thay đổi khi nào thực sự cần thiết, do mục tiêu quản trị đòi hỏi b) Các nhân tố ảnh hưởng - Cơ cấu tổ chức tuỳ thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp - Phụ thuộc vào hoàn cảnh và môi trường - Đặc điểm của công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng rất lớn đến vệc thiết kế và tổ chức của doanh nghiệp - Phụ thuộc vào yếu tố con người trong doanh nghiệp (trình độ, năng lực, tác phong, sở thích, thời gian ) 3. Néi dung và mục tiêu của c«ng t¸c tæ chøc a) Néi dung - X©y dùng vµ hoµn thiÖn guång m¸y cïng c¬ cÊu qu¶n trÞ bao gåm viÖc ph©n chia doanh nghiÖp thµnh c¸c bé phËn kh¸c nhau vµ x¸c ®Þnh nhiÖm vô cho tõng bé phËn. - Liªn kÕt ho¹t ®éng cña c¸c c¸ nh©n, bé phËn vµ lÜnh vùc ho¹t ®éng thµnh mét thÓ thèng nhÊt hµnh ®éng ®¹t môc tiªu qu¶n trÞ ®· ®­îc ®Ò ra. - ThiÕt kÕ qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng viÖc, lµm cho c¬ cÊu qu¶n lý ®­îc x©y dùng cã thÓ vËn hµnh ®­îc trong thùc tÕ th«ng qua viÖc x©y dùng néi quy, quy chÕ trong hîp t¸c néi bé. - X©y dùng mét ®éi ngò c¸n bé qu¶n trÞ giái vÒ chuyªn m«n, nhiÖt t×nh vµ tr¸ch nhiÖm trong c«ng t¸c, ®oµn kÕt g¾n bã vµ gióp ®ì nhau cïng hoµn thµnh nhiÖm vô ®­îc giao. §Ó c«ng t¸c tæ chøc thùc hiÖn tèt vai trß cña m×nh th× tæ chøc ph¶i ®­îc thiÕt lËp ®¶m b¶o c¸c yªu cÇu ®ã lµ: Khoa häc, hiÖu qu¶, cô thÓ, s¸ng t¹o, kÕt hîp lîi Ých tr­íc m¾t vµ l©u dµi, kÕt hîp quyÒn lîi, lîi Ých vµ quyÒn h¹n cïng tr¸ch nhiÖm b) Môc tiªu cña c«ng t¸c tæ chøc Khi chóng ta thµnh lËp mét doanh nghiÖp, th× mét trong nh÷ng c«ng viÖc ph¶i lµm lµ x¸c ®Þnh c¬ cÊu tæ chøc, ph©n chia tr¸ch nhiÖm vµ quyÒn h¹n cho c¸c c¸ nh©n vµ bé phËn trong tæ chøc ®ã. Khi chóng ta muèn thiÕt kÕ mét s¶n phÈm míi, chóng ta còng ph¶i biÕt c¸ch tæ chøc ®Ó gi¶i quyÕt c«ng viÖc nµy. Nh­ vËy, môc tiªu cña c«ng t¸c tæ chøc trong c¸c tr­êng hîp trªn lµ ®Ó gi¶i quyÕt nh÷ng nhiÖm vô cô thÓ nh­ ®Ó thµnh lËp doanh nghiÖp vµ ®­a nã vµo ho¹t ®éng mét c¸ch cã tæ chøc, hay lµ ®Ó thiÕt kÕ mét s¶n phÈm míi. Môc tiªu cña chøc n¨ng tæ chøc lµ t¹o nªn mét m«i tr­êng néi bé thuËn lîi cho mçi c¸ nh©n, mçi bé phËn ph¸t huy ®­îc n¨ng lùc vµ nhiÖt t×nh cña m×nh, ®ãng gãp tèt nhÊt vµo viÖc hoµn thµnh môc tiªu chung cña tæ chøc. Nh÷ng môc tiªu cô thÓ vÒ mÆt tæ chøc th­êng lµ : - X©y dùng mét bé m¸y qu¶n trÞ gän nhÑ vµ cã hiÖu lùc - X©y dùng nÒ nÕp v¨n ho¸ cña tæ chøc lµnh m¹nh Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 35
36. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Tæ chøc c«ng viÖc khoa häc - Ph¸t hiÖn, uèn n¾n vµ ®iÒu chØnh kÞp thêi mäi ho¹t ®éng yÕu kÐm trong tæ chøc - Ph¸t huy hÕt søc m¹nh cña c¸c nguån tµi nguyªn vèn cã - T¹o thÕ vµ lùc cho tæ chøc thÝch øng víi mäi hoµn c¶nh thuËn lîi còng nh­ khã kh¨n ë bªn trong vµ bªn ngoµi ®¬n vÞ Còng nh­ c¸c lo¹i môc tiªu qu¶n trÞ kh¸c, môc tiªu cña c«ng t¸c tæ chøc ph¶i khoa häc, kh¶ thi, ph¶i phï hîp víi hoµn c¶nh thùc tiÔn. Kh¸c víi yªu cÇu vÒ c¸c lo¹i môc tiªu qu¶n trÞ kh¸c, yªu cÇu ®èi víi môc tiªu tæ chøc lµ ph¶i tu©n thñ nh÷ng quy luËt kh¸ch quan ®Æc thï cña c«ng t¸c tæ chøc. VÝ dô nh­ quy luËt vÒ tÇm qu¶n trÞ, quy luËt vÒ cÊu tróc guång m¸y, quy luËt vÒ ph©n chia quyÒn h¹n, bæ nhiÖm, ®Ò cö, ®Ò b¹t, th¨ng chøc 3. Các nguyên tắc của công tác tổ chức a) Nguyên tắc gắn với mục tiêu - Bộ máy tổ chức của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu. - Mục tiêu và cơ cấu phải phù hợp với nhau. b) Nguyên tắc hiệu quả Để đạt được nguyên tắc này, bộ máy tổ chức của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở giảm chi phí. c) Nguyên tắc cân đối - Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm - Cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau. - Sự cân đối sẽ tạo nên sự ổn định trong doanh nghiệp. d) Nguyên tắc linh hoạt, linh động - Các nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động tổ chức. - Bộ máy tổ chức linh động để đối phó kịp thời với sự thay đổi của tình hình. II. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. Tầm hạn quản lí Đây là vấn đề thường xuyên phải quan tâm đến. Phạm vi quản lí là số lượng cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể quản lí được một cách trực tiếp. Thông thường số lượng cấp dưới từ 3 đến 10 thì hợp lí. Sau đây là sáu yếu tố xác định tầm hạn quản lí: Thứ nhất: Năng lực của nhà quản trị - Thể hiện ở chỗ đôn đốc, phối hợp cùng cấp dưới để đạt được hiệu quả. - Năng lực giỏi là có khả năng phối hợp được với nhiều cấp dưới. - Tuy nhiên cần phải xây dựng bộ máy tổ chức phù hợp với năng lực quản lí của nhà quản trị. Thứ hai: Trình độ, tay nghề và phẩm chất của cấp dưới - Nếu trình độ kém thì tầm hạn quản trị hẹp. - Nếu trình độ cao thì tầm hạn quản trị rộng. Thứ ba: Mức độ uỷ quyền của cấp trên cho cấp dưới Nếu có sự uỷ quyền lớn thì tầm hạn quản trị sẽ rộng. Thứ tư: Tính chất kế hoạch của công việc Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 36
37. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Nếu công việc giao phó cấp dưới mang tính kế hoạch thì tầm hạn quản lí rộng (công việc được tiêu chuẩn hoá). Thứ năm: Sự thay đổi công việc( tính đồng nhất của công việc) Nếu công việc của công ty thường xuyên ổn định thì có thể áp dụng tầm hạn quản trị rộng. Thứ sáu: Kĩ thuật trang bị và phương tiện thông đạt Nếu đầy đủ thì tầm hạn quản trị rộng. 2. Phân chia và cấu trúc các đơn vị nhỏ Sự tồn tại các đơn vị nhỏ trong doanh nghiệp là một tất yếu và sự phân chia các đơn vị đó phải đặt trên một số các tiêu chuẩn khoa học sau: Một là: Tiêu chuẩn số lượng. Hai là: Tiêu chuẩn phân chia theo các chức năng hay nhiệm vụ: Sự phân chia này căn cứ theo trình độ nghiệp vụ của con người phù hợp với nhiệm vụ cần giải quyết. Ba là: Các đơn vị được hình thành theo loại sản phẩm (đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm) và mỗi loại sản phẩm đòi hỏi một qui trình công nghệ sản xuất riêng biệt và chiến lược tiếp thị khác nhau. Bốn là: Các đơn vị được hình thành theo lãnh thổ và được sử dụng thông dụng trong cả kinh doanh lẫn các tổ chức khác như ngoại giao, chính trị, Năm là: Các đơn vị hình thành đối tượng phục vụ (khách hàng), được sử dụng khi đối tượng phục vụ có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Sáu là: Các đơn vị hình thành theo quy trình hay các trang thiết bị sử dụng. Nếu trang thiết bị đòi hỏi về trình độ sử dụng đặc biệt, bảo trì riêng thì hình thành một đơn vị. Bảy là: thành lập đơn vị theo thời gian công việc ( tổ chức theo ca, kíp) Tóm lại dựa trên 7 tiêu chuẩn này, các doanh nghiệp thành lập các đơn vị bộ máy trong kinh doanh hiện đại. Phần lớn ở cấp đầu, doanh nghiệp hình thành các đơn vị theo chức năng: sản xuất, tiếp thị, kinh doanh, tài chính, Và cấp cuối doanh nghiệp thường hình thành đơn vị theo tiêu chuẩn trang thiết bị. Còn ở cấp giữa, doanh nghiệp sử dụng hỗn hợp các tiêu chuẩn khách hàng, lãnh thổ, sản phẩm để thành lập các đơn vị nhỏ. III. CÁC MÔ HÌNH BỘ MÁY TỔ CHỨC 1. Cơ cấu trực tuyến Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm là mọi công việc và quyền hành đều được giao cho từng đơn vị và quan hệ quyền hành được phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp (hình 5-1). + Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: - Phân rõ quyền hành và trách nhiệm cho từng bộ phận. - Dễ duy trì kỉ luật và dễ kiểm tra. - Hành động nhanh chóng, đưa ra các quyết định kịp thời, sát với thực tế. + Nhược điểm của cơ cấu trực tuyến: Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 37
38. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Không chuyên môn hoá, gây nên tình trạng quá tải đối với các cấp quản trị: Mỗi nhà quản trị phải làm rất nhiều công việc khác nhau như: nhân sự, tài vụ, kế toán, tổ chức - Dựa quá nhiều vào các nhà quản trị nên dễ gặp khủng hoảng khi người quản trị không thể làm việc. - Dễ xảy ra tình trạng tranh giành quyền lực với nhau nếu như không biết điều phối khéo léo GIÁM ĐỐC PGĐ sản xuất PGĐ tiêu thụ Phân xưởng1 Phân xưởng 2 Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Hình 5-1: Cơ cấu trực tuyến Đây là mô hình phù hợp với những cơ sở sản xuất kinh doanh nhỏ. 2. Cơ cấu chức năng Khi doanh nghiệp phát triển thì mô hình trực tuyến không còn phù hợp mà cần phải hình thành các đơn vị chức năng. Sự xuất hiện các đơn vị chức năng để hoạt động trong từng lĩnh vực, mỗi lĩnh vực do một chuyên gia lãnh đạo và có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến (hình 5-2). + Ưu điểm của cơ cấu chức năng: Ph¶n ¸nh l«gic c¸c chøc n¨ng; Tu©n theo nguyªn t¾c chuyªn m«n ho¸ ngµnh nghÒ. Ph¸t huy ®­îc søc m¹nh vµ kh¶ n¨ng cña ®éi ngò c¸n bé theo tõng chøc n¨ng. Gi¶m chi phÝ vµ rót ng¾n thêi gian ®µo t¹o. Kh«ng ®ßi hái ng­êi qu¶n trÞ ph¶i cã kiÕn thøc toµn diÖn. DÔ ®µo t¹o vµ dÔ t×m nhµ qu¶n trÞ. T¹o ra c¸c biÖn ph¸p kiÓm tra chÆt chÏ cña cÊp cao nhÊt. + Nhược điểm của cơ cấu chức năng: DÔ x¶y ra t×nh tr¹ng chång chÐo vÒ chøc n¨ng, nhiÖm vô gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ bé phËn víi nhau. C¸c quyÕt ®Þnh ®­îc ®­a ra ®«i khi bÞ chËm. Sù phèi hîp gi÷a l·nh ®¹o vµ c¸c phßng ban chøc n¨ng gÆp nhiÒu khã kh¨n. Khã x¸c ®Þnh tr¸ch nhiÖm vµ hay ®æ tr¸ch nhiÖm cho nhau. Cã thÓ dÔ dÉn tíi t×nh tr¹ng nhµm ch¸n, ng­êi thùc hiÖn nhËn nhiÒu mÖnh lÖnh kh¸c nhau. Đây là mô hình thường được các đơn vị sản xuất kinh doanh áp dụng Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 38
39. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật GIÁM ĐỐC Các đơn vị chức năng PGĐ sản xuất PGĐ tiêu thụ Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Hình 5-2: Cơ cấu chức năng • Các đơn vị chức năng. Ví dụ: Phòng tài vụ, phòng hành chính quản trị,phòng nhân sự 3. Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng có đặc điểm cơ bản là có sự tồn tại các đơn vị chức năng, các đơn vị này thuần tuý chỉ làm nhiệm vụ chuyên môn cho cấp quản trị thượng đỉnh trong từng lĩnh vực chuyên môn, nhưng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến (hình 5-3). GIÁM ĐỐC PGĐ sản xuất • • • • PGĐ tiêu thụ Các đơn vị chức năng Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Hình 5-3: Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến chức năng. + Ưu điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng: - Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. - Giải phóng cho cấp quản trị điều hành khỏi công tác phân tích chi tiết từng khía cạnh (tài chính, đầu tư ). - Tạo điều kiện để đào tạo chuyên gia trẻ. - Tiết kiệm được chi phí - Đưa ra các quyết định kịp thời, sát với thực tế + Nhược điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng: - Nếu không định rõ quyền hạn thì sẽ gây nên hỗn độn, thường xảy ra mâu thuẫn giữa các đơn vị trực tuyến và đơn vị chức năng. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 39
40. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên, chậm đáp ứng các tình huống đặc biệt. - Dễ tạo ra xu hướng tập trung hoá đối với nhà quản trị cấp cao. - Có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp Người ta khuyến cáo các doanh nghiệp nên áp dụng mô hình này nhưng phải có nội quy đầy đủ để tránh xu hướng trở thành mô hình chức năng. 4. Cơ cấu theo công trình (ma trận) Đây là một dạng tổ chức mới được các đơn vị sản xuất kinh doanh thường xuyên áp dụng khoảng 20 năm trở lại đây. Về thực chất thì đây chính là sự kết hợp cách phân công và phân chia các bộ phận theo sản phẩm và theo chức năng - Ưu ®iÓm cña c¬ cÊu tæ chøc kiÓu ma trËn: §Þnh h­íng theo kÕt qu¶ cuèi cïng; KÕt hîp ®­îc n¨ng lùc cña nhiÒu c¸n bé qu¶n trÞ vµ chuyªn gia; T¹o ra c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ thÝch øng víi c¸c lÜnh vùc qu¶n trÞ kh¸c nhau; TËp chung nguån lùc vµo kh©u xung yÕu; Cho phÐp cïng lóc thùc hiÖn nhiÒu dù ¸n, s¶n xuÊt nhiÒu lo¹i s¶n phÈm kh¸c nhau; ®¸p øng ®­îc t×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh nhiÒu biÕn ®éng; ViÖc h×nh thµnh vµ gi¶i thÓ dÔ dµng, nhanh chãng; Ýt tèn kÐm, sö dông nh©n lùc cã hiÖu qu¶. - Nh­îc ®iÓm cña c¬ cÊu tæ chøc kiÓu ma trËn: Cã sù m©u thuÉn vÒ quyÒn h¹n trong tæ chøc, dÔ x¶y ra tranh chÊp ¶nh h­ëng gi÷a ng­êi l·nh ®¹o vµ c¸c bé phËn; C¬ cÊu nµy ®ßi hái nhµ qu¶n trÞ ph¶i cã ¶nh h­ëng lín; Ph¹m vi øng dông cßn h¹n chÕ v× ®ßi hái mét tr×nh ®é nhÊt ®Þnh; QuyÒn lùc vµ tr¸ch nhiÖm cña c¸c nhµ qu¶n trÞ cã thÓ trïng lÆp nhau t¹o ra c¸c xung ®ét vµ kho¶ng c¸ch trong nç lùc gi÷a c¸c c¸ nh©n vµ ®¬n vÞ; Nguyên nhân tạo nên mô hình này là do trong thực tiễn của công tác quản trị đòi hỏi ta phải làm một công trình mà công trình này chỉ xảy ra trong một thời gian ngắn nên công ty không lập ra một bộ máy mới mà xây dựng trên bộ máy đã có sẵn (hình 5-4). GIÁM ĐỐC Quản trị viên công trình PGĐ sản xuất • • • • PGĐ tiêu thụ Các đơn vị chức năng Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Cửa hàng 1 Cửa hàng 2 Hình 5-4: Cơ cấu theo công trình. Hoặc có thể theo mô hình sau: Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 40
41. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật H×nh 5-5: C¬ cÊu tæ chøc kiÓu ma trËn Tæng gi¸m ®èc Marketing Nh©n sù Mua s¾m Tµi chÝnh Gi¸m ®èc dù ¸n A Gi¸m ®èc dù ¸n B IV. QUYỀN HÀNH TRONG QUẢN LÍ 1. Khái niệm quyền hành Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ. Tuy nhiên, chúng ta chỉ gọi là quyền hành khi quyền hành đó là một quyền hành hợp pháp và chính đáng. + Quyền hành có hai đặc điểm cơ bản: - Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức. - Nhà quản trị sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hiện các chức năng của mình. + Cơ sở của quyền hành phải xuất phát từ 3 yếu tố: - Sự hợp pháp. - Sự chính đáng. - Các đặc điểm cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức, phẩm chất chính trị, sự trẻ đẹp và duyên dáng. 2. Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động + Có 3 cách thức sử dụng quyền hành của nhà quản trị: - Cưỡng bức. - Mua chuộc. - Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp. + Có 3 thái độ lao động cơ bản của các thành phần trong một tổ chức: - Sự tha hoá: Đánh mất sự làm chủ trong lao động là lao động hoàn toàn không có ý thức. - Sự tính toán - Sự dấn thân, lao động làm chủ hoà nhập với công việc. Như vậy ta thấy: - Sử dụng cách thức quản lí kết thân tạo ra công nhân làm chủ. - Sử dụng cách thức quản lí mua chuộc tạo ra sự tính toán. - Sử dụng cách thức quản lí cưỡng bức dẫn đến sự tha hoá. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 41
42. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật 3. Phân quyền Phân quyền là sự phân chia quyền hành quản trị hay còn gọi là sự tăng cường quyền chủ động cho cơ sở. + Mức độ cao thấp của phân quyền thể hiện ở các yếu tố sau: - Giá trị của các quyết định trong kinh doanh: Giá trị về kinh tế tài chính, uy tín công ty, - Các quyết định trong các lĩnh vực kinh doanh như: kế toán, tài chính, đề bạt, Nếu một cơ sở ở dưới được quyền ra quyết định ở nhiều lĩnh vực thì ở đây có sự phân cấp mạnh mẽ. - Cấp bậc của mỗi cấp quyền ra quyết định thì có sự phân cấp mạnh. - Sự kiểm soát đối với các quyết định kinh doanh. Sự kiểm soát nếu thường xuyên, chặt chẽ, chi tiết thì sự phân cấp thấp. Ngược lại, kiểm soát ít thường xuyên và chỉ trên thành quả cuối cùng thì phân cấp mạnh mẽ. + Lợi ích của phân quyền: - Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. - Phát triển khả năng tự quản lí của những nhà quản trị cấp dưới. - Phân quyền được xem như là công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị cho họ những trách nhiệm lớn hơn. + Những trở ngại khi phân quyền: - Nhân viên thiếu kinh nghiệm. - Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm. - Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí. - Sợ cấp dưới làm công việc đó tốt hơn sẽ làm lu mờ nhà quản trị. 4. Các lĩnh vực và đối tượng phân quyền + Sản xuất: Đây là lĩnh vực thường được phân cấp nhiều nhất và mạnh nhất. + Tiếp thị. + Mua sắm các yếu tố cần thiết cho sản xuất: Khoảng 50% giá trị mua sắm được phân cấp cho cấp dưới và cơ quan chủ quản giữ lại quyền mua sắm tài sản có giá trị lớn. + Quản lí lao động: Các doanh nghiệp thường không phân cấp ở lĩnh vực này nhằm giữ cho chính sách lao động được thống nhất trong doanh nghiệp. + Lĩnh vực kế toán thống kê: Phần lớn các công ty lớn trên thế giới không phân cấp cho các cơ sở cấp dưới trong lĩnh vực này. + Lĩnh vực tài chính: Xu hướng phân cấp cũng hạn chế. + Vận chuyển và kho bãi: Nếu cơ sở rãi rác thì lĩnh vực này phân cấp mạnh, nhưng nếu đơn vị ở tập trung thì xu hướng là không phân cấp. Ngoài sự phân quyền còn có khái niệm uỷ quyền. Sự uỷ quyền mang tính cá nhân, còn phân quyền là giao quyền cho người quản lí một cơ sở. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 42
43. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật CÂU HỎI ÔN TẬP 1/ Thế nào là tổ chức bộ máy doanh nghiệp ? Các nguyên tắc của công tác tổ chức 2/ Nhận xét về các mô hình bộ máy tổ chức. Tại sao cơ cấu trực tuyến không còn thích hợp với những tổ chức lớn? 3/ Phân quyền là gì? Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động. 4/ Các lĩnh vực và đối tượng phân quyền 5/ Phân chia và cấu trúc các đơn vị nhỏ phải dựa trên các tiêu chuẩn khoa học nào? Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 43
44. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Chương 6 (3 tiết) CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN TRỊ A. Mục đích Đọc xong chương này sinh viên sẽ nắm được những vấn đề sau: 1/ Những nhân tố ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên. 2/ Những lời khuyên cho người lãnh đạo. 3/ Quy trình của sự uỷ quyền. 4/ Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết X và thuyết Y. B. Nội dung I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ 1. Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo là hoạt động hướng dẫn, đôn đốc, động viên thúc đẩy những người dưới quyền làm việc với hiệu quả cao nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo ở đây là chỉ huy con người. Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như sự tác động mang tính nghệ thuật hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Muốn thực hiện được chức năng này phải có quyền hành, nghĩa là có quyền điều khiển người khác hành động theo nhà quản trị nhằm đạt được mục tiêu đã định. Công tác lãnh đạo gắn liền với nguyên tắc thủ trưởng là người chỉ huy cao nhất và duy nhất chịu trách nhiệm về sự thành bại của tổ chức. Vì vậy những ưu, nhược điểm trong phong cách lãnh đạo, chỉ huy của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức do ông ta chỉ huy. 2. Vai trò - Xác định đúng mục tiêu, xây dựng bộ máy gọn nhẹ tương ứng với mục tiêu sẽ đem đến sự thành bại trong kinh doanh. - Công tác lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt quyết định và tổ chức thực hiện quyết định bằng cách giao việc, uỷ quyền, động viên, đề bạt khen thưởng thuộc cấp. - Thể hiện tài ba của nhà quản trị. Tài ba không phải là lí luận mà là ở hoạt động thực tiễn. 3. Khái niệm nhà lãnh đạo - Là người có chức vụ và quyền hạn nhất định - Là người quan trọng nhất trong hệ thống quản trị - Là người thực hiện tất cả các chức năng quản trị  Thế nào là người lãnh đạo có hiệu quả? Người Người Biết lựa chọn Biết sử dụng có cá có uy phong cách kết hợp các tính +tín +lãnh đạo phù + phương pháp hợp Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 44
45. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật II. XÂY DỰNG TINH THẦN LÀM VIỆC - VẤN ĐỀ CỐT LÕI CỦA NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 1. Những nhân tố ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên Tinh thần làm việc của nhân viên dưới quyền là một nhân tố quyết định hiệu lực của công tác lãnh đạo, năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên là: - Một là: Lí tưởng của tổ chức, lề lối lãnh đạo. - Hai là: Lương bổng phụ cấp. - Ba là: Biện pháp khuyến khích. - Bốn là: Tiện nghi vật chất để làm việc. - Năm là: Thủ tục làm việc và sự kiểm soát. - Sáu là: Cơ cấu bộ máy và chính sách nhân sự. 2. Các biện pháp khuyến khích để duy trì tinh thần làm việc của nhân viên - Quan tâm đến năng lực và quyền lợi. - Xây dựng những hoàn cảnh và môi trường thuận lợi để nâng cao tinh thần làm việc. - Giao công việc phải phù hợp với năng lực từng người. - Thưởng xứng đáng về mặt tài chính, thăng cấp, thăng bậc, lương bổng trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc công bằng và khuyến khích về mặt tinh thần như tạo cơ hội thăng tiến, điều kiện học tập, tạo cho nhân viên hãnh diện khi hoàn thành tốt công việc được giao. III. GIAO VIỆC, KÈM CẶP TRONG CÔNG VIỆC VÀ KIỂM TRA 1. Giao công việc Công việc là gì? Công việc là cái mà mọi người tập trung phần lớn thời gian, suy nghĩ và cố gắng để thực hiện. Đó là môi trường quan trọng ảnh hưởng sự trưởng thành và phát triển của con người. Giao công việc thực chất là phân công lao động cho từng người, từng nhóm người trong một tổ chức. Giao công việc phải rõ ràng, được mô tả cụ thể chi tiết về nội dung, phương thức tiến hành, thủ tục thực hiện và những chỉ tiêu để đánh giá kết quả công việc. Như vậy sẽ thuận lợi cho công tác kiểm tra nhân viên. Đối với mỗi người khác nhau thì công việc được nhìn nhận và cảm thụ khác nhau 2. Kèm cặp trong công việc Sự kèm cặp trong công việc và sự tác động thường xuyên của cấp chỉ huy trực tiếp là yếu tố chủ yếu của việc nâng cao năng suất lao động, tinh thần làm việc, sự trưởng thành và phát triển tốt của nhân viên. Cần bộc lộ kỳ vọng và chỉ dẫn thứ tự, cách thức thực hiện công việc cho nhân viên khi thực hiện công việc được giao. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 45
46. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Việc chọn người, đề bạt, giao việc, huấn luyện người, tinh thần làm việc và sự trưởng thành, phát triển của nhân viên trực tiếp dưới quyền là trách nhiệm của thủ trưởng. Ban tham mưu có thể cố vấn, giúp đỡ thủ trưởng thực hiện trách nhiệm nhân sự đó nhưng không được thay thế thủ trưởng ảnh hưởng đến dây chuyền chỉ huy. Đây là đường hướng chung của khoa học quản trị hiện đại. 3. Kiểm tra công việc của nhân viên Kiểm tra công việc của nhân viên là một nội dung quan trọng của công tác lãnh đạo, việc kiểm tra giúp cho thủ trưởng uốn nắn kịp thời những thiếu sót, lệch lạc trong việc thực hiện công việc của nhân viên, để điều chỉnh, kèm cặp hoặc ra những quyết định cần thiết. Tuy nhiên cần chọn hình thức và phương pháp kiểm tra nhẹ nhàng, tế nhị nhưng nghiêm túc có ý nghĩa quyết định đến chất lượng kiểm tra và tinh thần làm việc của nhân viên. Cố gắng tạo điều kiện cho nhân viên tự kiểm tra nhiều hơn bị kiểm tra là một vấn đề quan trọng của tâm lí chỉ huy. 4. Những lời khuyên cho người lãnh đạo - Thứ nhất: Quyết định nhanh. - Thứ hai: Có tinh thần độc lập. - Thứ ba: Hành động cương quyết. - Thứ tư: Luôn giữ thế tiến công. - Thứ năm: Làm ngay không trì hoãn. - Thứ sáu: Coi thất bại là một bài học. - Thứ bảy: Hợp tác thân thiện với các bộ phận quản lí khác. - Thứ tám: Đứng đầu trước mọi khó khăn. - Thứ chín: Xây dựng một ban tham mưu tốt, năng động. - Thứ mười: Đại diện trung thành cho người theo mình. - Thứ mười một: Tôn trọng lòng trung thành. - Thứ mười hai: Có mục đích cao thượng và có giá trị. IV.UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ 1. Uỷ quyền là một nghệ thuật trong quản trị Uỷ quyền là việc nhà quản trị cấp trên cho phép cấp dưới có quyền ra quyết định về những vấn đề thuộc quyền hạn của mình trong khi người cho phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm về các quyết định đó. * Uỷ quyền là cần thiết bởi vì: - Nhà quản trị cấp trên giải phóng bớt công việc cụ thể để tập trung vào những vấn đề quan trọng và có ảnh hưởng đến cả tổ chức. - Tạo môi trường rèn luyện cấp dưới để từ đó chọn lựa, đề bạt vào các vị trí cần thiết. - Khuyến khích cấp dưới tích cực làm việc hơn, tránh tình trạng trông chờ ỷ lại. * Khi thực hiện uỷ quyền cần lưu ý 4 vấn đề sau đây: Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 46
47. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật - Cấp trên chỉ có thể uỷ quyền cho cấp dưới khi có thực quyền đó. - Không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình cho cấp dưới. - Có thể thu hồi sự uỷ quyền khi xét thấy cần thiết. - Sự uỷ quyền không bao gồm giao phó trách nhiệm. 2. Nguyên tắc uỷ quyền - Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn - Nguyên tắc xác định theo chức năng - Nguyên tắc bậc thang - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc - Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh - Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm 3. Quy trình của sự uỷ quyền Bước 1: Chỉ định nhiệm vụ Đó là những phận sự và hoạt động mà một người cấp trên muốn người khác làm cho mình. Ví dụ người chỉ huy muốn có một bức thư đánh máy nên giao nhiệm vụ đó cho thư kí. Bước 2: Sự uỷ quyền Đó là sự chuyển giao quyền hành chính thức để một người hành động thay cho người khác. Bước 3: Sự quy định trách nhiệm Khi đã giao quyền hạn thì phải quy định trách nhiệm. Có quyền hạn mà không có trách nhiệm thì dễ sinh ra lạm quyền và tất nhiên sẽ không ai chịu trách nhiệm về những cái mà không ai có quyền hành về chúng. Tuy nhiên nên nhớ một điều rằng người uỷ quyền luôn luôn có trách nhiệm với hành động của người được uỷ quyền. Bước 4: Theo dõi Người quản lí phải tổ chức nghe báo cáo nắm được tiến trình công việc uỷ quyền để kịp thời sửa sai nhằm giúp người được uỷ quyền hoàn thành tốt nhiệm vụ. V. LÍ THUYẾT HÀNH VI LÃNH ĐẠO 1. Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết X và thuyết Y a) Các giả thuyết của thuyết X - Một người bình thường có mối ác cảm với công việc thì sẽ lãng tránh nó nếu có thể được. - Vì đặc điểm không thích làm việc của con người, nên mọi người đều phải bị ép buộc, điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức. - Người bình thường bao giờ cũng muốn bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân. Do vậy, để buộc mọi người làm việc, nhà quản trị phải ép buộc, điều khiển họ hoặc thậm chí đe dọa họ bằng các hình phạt. Nói cách khác, quan điểm của nhà quản trị theo Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 47
48. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật thuyết X là: Quản trị là chịu trách nhiệm cho việc tổ chức các yếu tố trong sản xuất, quản trị tài chính, nguyên vật liệu, thiết bị và con người trong phạm vi hạn hẹp của điều kiện kinh tế sẵn có. b) Các giả thuyết của thuyết Y - Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy. - Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó. - Các phần thưởng liên quan đến những kết quả công việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu. - Trong điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà còn biết cách chấp nhận trách nhiệm về phần mình. - Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng. Từ các giả thuyết này, hành vi của các nhà quản trị là: (1). Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm cho việc sắp xếp các yếu tố tài chính, nguyên vật liệu, trang thiết bị, con người trong doanh nghiệp. (2). Nhân viên sẽ không bị thụ động hay đi ngược với các yêu cầu của tổ chức. Họ trở nên có nhiều kinh nghiệm trong quá trình công tác tại tổ chức của mình. (3). Động lực và tiềm năng cho sự phát triển năng lực để hứng chịu trách nhiệm, sẵn sàng điều khiển hành vi của mình theo hướng có lợi cho tổ chức. Nhưng nhà quản trị không áp đặt tất cả những điều đó với nhân viên, trách nhiệm của nhà quản trị là phát hiện và hướng dẫn mọi người theo hướng mình cần. (4). Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện trong việc điều hành mọi người đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. 2. Các hành vi lãnh đạo a) Lãnh đạo độc tài Lãnh đạo độc tài hay còn gọi là “chuyên quyền độc đoán” là kiểu lãnh đạo có khuynh hướng tập trung quyền lực, công bố phương pháp làm việc, ra quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của các nhân viên. Lãnh đạo chuyên quyền là người ra lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán và tích cực, là người có khả năng dứt khoát. b) Lãnh đạo dân chủ Lãnh đạo dân chủ hay còn gọi là lãnh đạo “có sự tham gia” là kiểu lãnh đạo có khuynh hướng đòi hỏi có sự tham gia của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của họ. Trước khi ra quyết định người lãnh đạo thường tìm đến sự đồng tình của cấp dưới. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 48
49. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Lãnh đạo dân chủ nhân viên có thể hoàn thành công việc không cần sự kiểm tra chặt chẽ. Và tạo ra được sự đoàn kết, hoà thuận. Trình độ của nhân viên được nâng cao. c) Lãnh đạo tự ý Lãnh đạo tự ý hay còn gọi là lãnh đạo “thả dây cương” là kiểu lãnh đạo dành cho cấp dưới mức độ độc lập cao trong việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức họ thấy thích hợp. Nhà lãnh đạo không can thiệp mà cung cấp cho họ những thông tin cần thiết. 3. Ô bàn cờ quản lý ( lưới quản trị của Robert Blake và Jean Mouton) 9 1.9 9.9 8 7 6 5 5.5 4 3 2 con người Quan tâm đến 1 1.1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Quan tâm đến sản xuất Trong ô bàn cờ quản trị có 4 phong cách cực đoan:  Phong cách 1.1: được coi là quản lý suy giảm (quản trị nghèo nàn): các nhà quản lý quan tâm rất ít đến sản xuất và con người, họ bỏ mặt công việc của họ và chỉ dậm chân tại chỗ, họ hành động như người đưa tin từ cấp trên xuống cấp dưới.  Phong cách 9.9: được coi là quản trị nhóm: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến dâng cao nhất cho con người lẫn trong sản xuất. Họ là các nhà quản lý đồng đội thật sự, có khả năng khép nối các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân.  Phong cách 1.9: được coi là quản trị câu lạc bộ: trong đó nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì đến sản xuất mà chỉ quan tâm đến con người, họ quan tâm sâu sắc tới các nhu cầu của con người dẫn đến bầu không khí tổ chức thân ái và thuận lợi tạo ra sự nhịp nhàng trong công việc.  Phong cách 9.1: được coi là quản trị phần việc: là người chỉ quan tâm đến việc triển khai một quyết định có hiệu quả, họ rất ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toàn chuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ.  Ngoài ra còn có một phong cách trung gian 5.5: người cán bộ quan tâm vừa phải đối với sản xuất và với con người. Họ nhận thức được mức độ quan tâm tới tinh thần con người và sản xuất thích hợp nhưng không nổi bật. 4. Lí thuyết lãnh đạo uy tín Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 49
50. Bài giảng Quản trị học Khoa Kinh tế - Kỹ thuật Các đặc điểm cơ bản của lãnh đạo uy tín: Tự tin: Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng 1 của họ. Tầm nhìn: Họ có một mục tiêu lí tưởng là đề ra mục đích cho tương lai tốt hơn hiện tại. Sự khác biệt giữa mục tiêu lí tưởng với tình hình hiện tại càng 2 nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường. Khả năng tuyên bố tầm nhìn: Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hịên 3 việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên. Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn: Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và 4 chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ. Hành vi khác thường: Hành vi khác thường của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành 5 công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục của cấp dưới. Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi: Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là những người giữ 6 nguyên hiện trạng. Nhạy cảm với môi trường: Họ có khả năng đánh giá lực và thế về điều kiện 7 môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. 5. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng Lãnh đạo nhìn xa trông rộng là khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức sẽ phát triển vượt lên, cải thiện được tình hình hiện tại. Viễn cảnh nếu được lựa chọn và thực hiện một cách đúng đắn sẽ tiếp sinh lực để đi đến tương lai bằng cách phát huy hết kỹ năng, tài năng và nguồn lực. Khi được truyền thông một cách đúng đắn, viễn cảnh có thể tạo ra sự hăng hái nhiệt tình. Con người trong tổ chức cũng phải tin rằng là có thể đạt được, thậm chí viễn cảnh nên được nhìn nhận là thách thức. Những khả năng nào mà nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ? Thứ nhất, khả năng giải thích viễn cảnh cho người khác. Thứ hai, khả năng truyền thông viễn cảnh không chỉ bằng lời mà bằng hành vi của nhà lãnh đạo. Võ Thiện Chín - Lê Nguyễn Dự Thư 50