15 bài tập tình huống quản trị nhân lực

Nội dung text: 15 bài tập tình huống quản trị nhân lực

1. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com 15 Bài tập tình huống u n t nh n Tình huống số 1: Tiếng cười bí quyết kinh doanh của các đại công ty Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty: Ông tổng giám đố của Men's Wearhouse cho rằng “ ông việ tốt hơn nếu có tiếng cười”. Tiếng cười ở đ y chính là bầu không khí trong công việ , từ bộ phận s n xuất đến bộ phận bán hàng. Nếu nhân viên c m thấy tho i mái và tạo đượ bầu không khí vui vẻ trong công việ , khách hàng cũng c m thấy tho i mái và vui lây.Nụ cười th s không thể bắt chướ đượ , nó cần ph i bắt đầu từ thái độ chân thành đối với khách hàng mà ra.Quan niệm tạo ra tiếng cười của công ty MW là một quan niệm tuy không còn mới mẻ nhưng rất đúng đắn nhất là vào thời điểm kinh tế đang gặp khó khăn, khi s cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt như hiện nay. “ Tiếng cười” nơi làm việ sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ, c m thấy thân thuộ , dễ ch u khi đó tinh thần làm việ của nhân viên sẽ tăng cao và năng suất lao động cũng như lợi nhuận mang về cho công ty sẽ tăng. Ngoài ra ông tổng giám đố cũng rất đề cao đến nhân viên và công việ của họ. Ông cho rằng thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không ph i là cổ đông hay khách hàng mà chính là nhân viên. Ở đ y ta hiểu nhân viên bao gồm tất c người hoạt động trong bộ phận s n xuất, qu n lý, bộ phận bán hàng, họ là người quýêt đ nh phần lớn doanh số bán ra của công ty.Hiểu đượ tầm quan trọng đó, Men's Wearhouse luôn đưa ra các hình thứ hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài.Muốn đượ như vậy ph i giúp cho người lao động thoát khỏi trạng thái chán n n,căng thẳng, từ đó khơi dậy s sáng tạo của họ.Những việ làm cụ thể của công ty MW đó là : tổ chứ buổi tiệ giáng sinh, đưa các cán bộ nhân viên chứ đến cùng tham gia, đưa nhân viên tham gia các chương trình qu ng cáo hoành tráng và đặ biệt khuyến khích họ giới thiệu người quen vào làm vì cho rằng mọi 1
2. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com người sẽ dễ làm hơn nếu họ quen biết nhau.Chính vì thế hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phụ nam giới lớn nhất nướ Mỹ, với 507 cửa hàng và tài s n giá tr 1 tỷ đôla bài học : Bạn nở nụ cười với đời, đời sẽ tr lại cho bạn s vui vẻ. Bạn nở nụ cười với khách hàng, khách hàng sẽ đem lại tiền tài cho bạn. Với nhà qu n tr , nụ cười cũng là một kiểu đầu tư, đó chính là “đầu tư tình c m”.Nó cũng giống như đầu tư tiền bạ vậy, nó có thể đem lại nhiều lợi nhuận trong kinh doanh cho bạn bởi nếu khách hàng có tâm lý tho i mái, t nhiên họ cũng sẽ rộng tay hơn Tiếng cười cũng như liều thuố kích thích vô cùng lớn khiến các nhân viên khi làm việ tránh đượ trạng thái chán n n, căng thẳng, từ đó khơi dậy lòng hăng say va s sáng tạo của họ Tình huống số 2 : Tìm kiếm nhân tài là công việc hàng đầu 1, Tiêu chí đánh giá nhân tài : Trình độ họ vấn : trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ Kinh nghiệm nghề nghiệp : thâm niên công tác,những công việ và chứ vụ đã đ m nhận, những thành công đạt đượ , những rủi ro, thất bại gánh ch u . Kỹ năng ứng xử : tr lời những vấn đề liên quan đến chuyên môn và những vấn đề liên quan đến kiến thứ xã hội Động cơ thúc đẩy : vì sao họ bỏ việ ? vì sao họ đến với ta ? họ mong đợi điều gì ở công việ mới, nơi làm việ mới Nhận thứ khác : trách nhiệm cá nhân, hiểu biết về doanh nghiệp ( v trí, chứ năng nhiệm vụ, tương lai phát triển) Tư cách: tính liêm khiết, s ch u đ ng, nhiệt tình,có s ham thích với công việ 2
3. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com 2, Làm thế nào để tìm kiếm được những người có đủ yếu tố trên? Để tìm kiềm đượ những người có yếu tố trên, ta có thể vận dụng theo cách của Từ Minh, chủ t h tập đoàn Dailan Shide. Với chủ trương “ hiểu người, dùng người, đào tạo rồi mới qu n người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh ph i biết đượ người nào có năng l , tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợp lý,bổ sung cho năng l của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và qu n lý đó, luôn ph i đánh giá cái Tâm trong họ.Trong quá trình phát triển và tồn tại của công ty, công ty ph i không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việ hàng đầu trong quá trình kinh doanh của mình. Ph i luôn coi l lượng chủ yếu kinh doanh là con người, vấn đề con người đượ gi i quyết thì những vấn đề khác sẽ đượ gi i quyết đơn gi n Ph i luôn tìm kiếm nhân tài với 3 điều kiện : thứ nhất là ph i có s ham thích với công việ ; thứ 2 là ph i có năng l ; thứ 3 là bắt buộ ph i có đạo đứ Tạo ác điều kiện ưu đãi tốt, tr lương cao để có đượ những người giỏi và s trung thành của họ.Thêm vào đó nên tập trung đào tạo, t mình bồi dưỡng nhân tài. Nếu là công ty lớn có tiếm năng thì có thể thiết lập một trường họ , t bồi dưỡng những hạt giống của mình Ngoài ra, doanh nghiệp có thể mở các lớp tập huấn, tổ hứ các hội thi về chuyên môn, nghiệp vụ, vận động các cuộ thi sáng tạo 3,Tại sao doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài ? Tâm lý của người tài muốn làm trong các công ty lớn để có thể chứng tỏ đượ kh năng của mình Các công ty lớn thường có nhiều điều kiện để áp dụng những chế độ đãi ngộ tốt : chứ vụ, lương cao, thời gian làm việ và nhiều đãi ngộ về vật chất khác tạo sứ hút đối với những người tài 3
4. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Ở môi trường công ty lớn, họ có cơ hội đượ nâng cao năng l , tiếp xúc và họ hỏi đượ nhiều hơn để cho chuyên môn ngày càng vững. Họ còn có thể mở rộng các mối quan hệ xã hội và có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Tình huống số 3 : Trạm kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng 1, Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên Vấn đề của trạm kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng là việ sử dụng nhân s không đúng người, đúng việ . Đầu tiên phân trạm trưởng là kỹ sư Minh, người có kinh nghiệm về nghành xây d ng và tổ chứ .Kỹ sư Minh là một người có nhiều kinh nghiệm về nghành xây d ng và tổ chứ chưa chắ đã là một nhà qu n tr tốt.Và phụ tá là ông Linh đã có đóng góp đáng kể trong việ xây cất trạm Đà Nẵng .Hoạt động của công ty lúc này rất kém kh quan, hiệu suất làm việ của nhân viên gi m rõ rệt, hàng hoá cung ứng chậm. Điều này cho thấy ông M và ông L còn thiếu năng l và kinh nghiệm trong kinh doanh. Do đó họ chưa sắp xếp công việ một cách hợp lý,bố trí nhân s cũng chưa đượ phù hợp Khi ông Chi về tiếp nhận v trí trạm trưởng trạm Đà Nẵng. Là người có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng giữ chứ vụ trưởng phòng kho vận. Ông đã tìm ra đượ nguyên nhân của hoạt động không có hiệu qu của trạm. Ông đã tìm ra hướng gi i quyết vấn đề là cần có thêm nhân viên, tăng cường hoạt động qu n tr và có tổ chứ hoàn thiện hơn. Nhưng điều thiếu sót mà ông Chi gặp ph i là điều đầu tiên ông lên làm là huấn luyện và đào tạo nhân viên cũ để khắ phục tình trạng đó Sai lầm tiếp theo của ông Chi là quá nóng vội chủ quan trong việ dùng người.Chỉ qua lời giới thiệu, ông đã nhận ông Sơn vào làm việ dù ông Sơn là người có năng l nhưng ông ta lại là luật sư, với s kinh doanh của trạm không có s liên quan 4
5. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Ông Chi lại tiếp tụ mắ sai lầm khi phân ông Sơn về làm viêc tại Ban thanh tra không đúng với năng l của ông. Ông Gấm lại không giao cho ống Sơn một công việ cụ thể nào nhưng họ vẫn để ông Sơn làm việ tại phòng. Khi đến phòng, ông Sơn sắp đặt các vận dụng cá nhân gồm có văn bằng chứng chỉ luật đượ đóng khung lên tường và giấy phép của toà án_ hành động này tạo ấn tượng không tốt về ông Sơn với mọi người trong phòng Khi ông Sơn đưa ra ý kiến thiếu tính khoa họ , mọi người không lên cư xử với ông Sơn như vậy 2, Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đôí với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không? Trạm trưởng Chi chưa sắp xếp việ đúng với năng l của ông Sơn, hơn nữa ông cũng chưa giao nhiệm vụ cụ thể cho ông Sơn. Ông Chi cũng chưa gi i quyết ý kiến ông Sơn đưa ra cho chặt chẽ Trưởng phòng Gấm cũng không phân công việ rõ ràng cho ông Sơn. Ông Gấm cũng chưa giúp ông Sơn hoà nhập đượ với phòng và hoạt động theo tổ chứ dần ông Sơn đến hoạt động riêng lẻ, ý kiến b o thủ Ông Sơn đã làm tròn trách nhiệm của mình vì ông đã rất nhiệt tình trong công việ _ ông đã đi tất c các phòng để thuyết phụ họ, b o vệ ý kiến của mình. Tuy nhiên, ông cũng quá b o thủ dẫn đến mâu thuẫn cho mọi người trong cơ quan 3, Nếu bạn là ông trạm trưởng Chi, bạn sẽ giải quyết vấn đề ông Sơn như thế nào? Có thể chuyển ông Sơn sang một công tác khác như phòng tư vấn luật pháp, Nếu ông Sơn làm việ tại đó, thì ông Chi cần gọi ông Sơn lên có buổi nói chuyện và lên đóng góp ý kiến để ông Sơn hòa nhập với hoạt động của phòng, làm việ có tập thể và phân công công việ cụ thể Ông Chi cũng nên triệu tập một buổi họp có tất c mọi người, trong buổi họp đó nêu lên c những ưu, nhượ điểm của các thành viên c trong công việ và trong thái độ với ông Sơn. Và đồng thời yêu cầu mọi người đưa ra hướng gi i quyết 5
6. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Tình huống số 4: Chuyện không thường ngày của huyện 1, Sử dụng thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên Ông D là một người nhanh nhẹn,quyết đoán,có trách nhiệm, luôn cập nhật thông tin(máy tính xách tay luôn kẹp bên người như b o bối). Việ đầu tiên khi ông nhận chứ ở huyện A Lưới là bỏ ra 5 tháng để đi tìm hiểu về cách làm việ ,sinh sống của dân cư nơi đ y và cán bộ của họ làm việ như thế nào và đã rút ra kết luận là nơi này vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạ h đ nh chiến lượ , phương hướng phát triển. Ông cũng nhận thấy ph i thay đổi cách thứ làm việ ở huyện này, ph i sử dụng cán bộ là những người có năng l .Mà ở huyện này có 10 sinh viên là con em đồng bào dân tộ của huyện mới tốt nghiệp đại họ nông lâm Huế và 10 sinh viên chưa xin đượ việ . Ông đã tìm hiểu nguyện vọng của họ và đã kiểm tra năng l của họ và ông kết luận họ là nhân tài của huyện Ông đã phát hiện ra nhân tài, nhưng sử dụng nhân tài thế nào đ y? Mười sinh viên đó đều có năng l chuyên môn, lại trẻ tuổi và nhiệt tình với công việ ,hiểu về huyện vì họ là người b n đ a. Ông muốn bố trí họ vào những v trí mà họ vừa có quyền nói và có quyền làm để họ bộ lộ hết kh năng của b n thân Sau một hồi suy nghĩ, ông quyết đ nh bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thể là phó chủ t h xã phụ trách kinh tế. Tất c đã cho thấy ông D đã sử dụng nhân s có mụ đí h và có s mạnh bạo trong bố trí và sử dụng nhân s trẻ. Sử dụng nhân s trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ tinh l th nh vượng.Tuy nhiên đây là một việ làm mà từ trướ đến nay chưa có ai làm c vì họ còn quá trẻ, chưa có kinh nghiệm gì( mới tốt nghiệp đang tìm việ ) và họ chưa kết nạp Đ ng.Tuy nhiên, nhân s giỏi là kết qu của quá trình bồi dưỡng mà lên.Do vậy ông chủ t h huyện đã có s tính toán,cân nhắ và đã có dùng s sáng tạo, ông còn vượt qua những lề lối thông thường và đã tạo ra chuyện không thường ngày ở huyện 6
7. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Một huyện miền núi A Lưới của Thừa Thiên Huế thông thường với việ hàng ngày,cách làm hàng ngày, những cán bộ qu n lý nơi đây không cần thay đổi, họ vẫn đượ hưởng lương và làm việ không cố gắng vì ở đ y họ không cần cạnh tranh với ai, vì chẳng có nhiều người tài giỏi có nhiệt huyết ở nơi nghèo khó này.Và cuộ sống ở huyện này cứ vậy, lớp cán bộ cũ về sẽ đượ thay thế bắng lớp cán bộ mới_ có thể là con cháu, người thân quen hay một vài người trình độ kém tiếp tụ qu n lý. Thế nhưng kể từ khi có ông cán bộ Võ Văn Dư, tân chủ t h huyện về, mọi chuyện mới bắt đầu x y ra.Việ sử dụng nhân s mới của ông chưa có thể nhận đ nh là thành công hay không nhưng cách làm táo bạo này đã đưa lại một luồng gió mới.Những chuyện x y ra không thường ngày ở huyện có thể tốt, không tốt nhưng bắt buộ ph i có s thay đổi này, không để tiếp diễn những câu chuyện thường ngày diễn ra trên cái huyện A Lưới nghèo nàn.Nhà qu n tr Võ Văn Dư tuy chưa rõ có ph i nhà qu n tr giỏi hay không vì chưa có thành công ghi nhận nhưng rõ ràng ông có tư duy nhận xét, có tính quyết đoán và kh năng nhân s cao 2, Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực bản thân so với yêu cầu công việc Là sinh viên mới ra trường,cụ thể mới tốt nghiệp đại họ Nông Lâm Huế. Em thấy mình có trình độ chuyên môn và năng l và một số kỹ năng đã rèn luyện trong trường như kh năng làm việ theo nhóm,kỹ năng giao tiếp Lại là người b n đ a nên em có hiểu biết tình hình đ a phương.Tuy nhiên, em mới ra trường nên còn bỡ ngỡ và thiếu kinh nghiệm nhưng em tin rằng bằng s nhiệt tình và năng l sẵn có cùng với s giúp đỡ nhiệt tình của lãnh đạo, em sẽ cố gắng sẽ hoàn thành công việ để giúp cho quê hương mình thoát khỏi c nh đói nghèo hiện nay Tình huống số 5: Hoạch định chương trình đào tạo 1, Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và đưa ra giải pháp 7
8. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Theo lý thuyết đào tạo nhân l , ta nhận đ nh đượ rằng: công ty May ở thành phố X đang gặp ph i một vấn đề về nhân s , mà cụ thể đó là: đào tạo nhân viên về chuyên môn bán hàng. Theo thông tin từ ban giám đố , “hiện tại thì công ty có nhiều nhân viên đượ tuyển trong vòng một năm gần đ y chưa có đủ kiến thứ về s n phẩm, về hệ thống tiêu thụ s n phẩm, về nguyên tắ bán hàng ủa công ty”; mà hiện nay, “ ông ty chưa có chương trình đạo tạo nhân viên bán hàng”; người có nhiều kinh nghiệm trong việ hướng dẫn và làm việ với nhân viên mới thì lại sắp đến tuổi về hưu. Do vậy mà “ ông việ chào hàng, bán hàng và kinh doanh không đạt kết qu như mong đợi”. Vậy kết lại, nguyên nhân là do đ u? Nguyên nhân chính do trình độ chuyên môn của nhân viên là chưa có. Mà chuyên môn - kỹ thuật đượ cấu thành từ các yếu tố: kiến thứ chuyên môn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp. Vì vậy, nếu muốn nâng cao trình độ của nhân viên về chuyên môn bán hàng của mình thì cần ph i đào tạo về kiến thứ , kỹ năng trong nghề của họ để tạo cho họ một thói quen, kinh nghiệm trong nghề của mình. Tại công ty May này cũng đã nhận đ nh rõ được vấn đề đó và họ đã giao công việ đào tạo nhân viên mới cho một người có nhiều kinh nghiệm nhưng người này lại “sắp đến tuổi về hưu”. Mà tình hình công việ hiện tại đòi hỏi “việ nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn ph i làm việ như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế”. Thêm vào đó “mụ tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân s là chất lượng”. Do vậy, việ đào tạo nhân viên bán hàng là một vấn đề cần đượ gi i quyết gấp trong công ty này. Dưới đ y là một số gi i pháp nhằm gi i quyết vấn đề mà công ty đang gặp ph i: 8
9. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com - Trướ mắt là vẫn giao công việ đào tạo nhân viên mới cho người có kinh nghiệm lâu năm trong hoạt động này của công ty; cùng thời gian đó tìm kiếm một người thay thế (có thể là nhân viên có chuyên môn, có kinh nghiệm ngay trong nội bộ công ty hoặ có thể là tuyển, thuê chuyên viên trong lĩnh v này ) - Bố trí các nhân viên bán hàng có chuyên môn kinh nghiệm kèm cặp các nhân viên mới: bố trí nhân viên mới trướ là gián tiếp tiếp xúc với công việ bán hàng (cho phụ việ cùng với các nhân viên cũ: vệ sinh quầy, xắp xếp hàng trong quầy, lấy hàng cho khách xem ), dần dần cho họ th hành bán, đồng thời thường xuyên cung cấp thông tin về s n phẩm của công ty cho họ, và cuối cùng là cho họ độ lập bán hàng. - Sử dụng bộ đàm từ xa, kết hợp với máy quay điều hành nhân viên vào các v trí bán hàng, hướng dẫn t tiếp, th hành tr tiếp công việ bán hàng, chào hàng cho khách. Đồng thời, các nhà qu n lý có thể kết hợp việ lập ra một trang web riêng của công ty về m ng thông tin về s n phẩm, hệ thống tiêu thụ s n phẩm, nguyên tắ bán hàng của công ty giành riêng cho nhân viên mới của công ty và yêu cầu nhân viên mới ph i xem. - Ngoài ra, công ty cũng có thể đào tạo nhân viên ngoài giờ nhằm đẩy nhanh trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên mới. Tình huống số 6: Chọn người (đôi mắt tinh đời) (đối thủ) 1,Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì? Khi nhận đượ thông báo nghỉ hưu ủa mình không những v giám đố này không hề số mà òn ất ui vẻ thông báo ho ơ quan biết.Không những vậy v này òn t m s ất h n thành t ong uộ họp:” Cấp t ên ó giao ho tôi t ọng t á h tìm và họn người kế nhiệm t ướ khi nghỉ àm và ũng ó một số gơ ý,nhưng tôi 9
10. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com nghĩ không ai quen việ và hiểu õ doanh nghiệp,nguyện vọng ủa án bộ ông nh n viên bằng hính những đồng hí ãnh đạo t ong doanh nghiệp.Đồng hí phó giám đố , đồng hí t ưởng phòng A, đồng hí t ưởng phòng B đều ó thể đ m đương đượ ông việ .” Chính hành động này ủa v giàm đố à nguyên nh n ủa mọi vấn đè t ong ông ty x y a t ong thời gian vừa qua.Việ a hon kế nhiệm t ên vừa ó những ưu điểm nhưng ũng ó một số những nhượ điểm nhất đ nh. *Ưu điểm: ua hành động này ủa v giám đố , ngài ó thể thấy đượ ” on người thật” ấp dưới ủa mình và từ đó ó s a họn sáng suốt ho hứ giám đố .Và s thật ông đã thành ông t ong việ này,b n hất ủa những ứng ử viên đượ bộ ộ,họ thậm thà thậm thụt với những hiế phong bì,túi quà biếu và những ời hứa hẹn về tương ai nếu đượ đ m nhiệm hứ vụ t ên. Nhưng vẫn không quên hỉ t í h đạo đứ , năng ủa đối thủ.Với hiế máy ghi m nhỏ xíu ủa mình,qua việ này ông đã ó những ăn ứ ụ thể ũng như ời giới thiệu ó sứ thuyết phụ ho s đề bạt sắp tới. *Nhượ điểm: Cũng từ hành động này ủa v giám đố mà đã àm ho t ong doanh nghiệp hình thành ăm bè b y phái , mà đứng đầu á phái à những người đã đượ ông giám đố gợi ý t ong uộ họp kia. Sau những ời thì thầm bóng gió t ở thành á uộ đấu khẩu, t anh ãi, ông kí h ông khai.Cá sếp ũng ghè nhau.Nội bộ ơ quan ụ đụ ,m u thuẫn ngày àng gay gắt.Tình hình ông việ ủa ông ty t ì t ệ. 2, Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: kỹ năng, năng lực và phẩm chất Ông là người có năng l , là một ông giám đố sắp về hưu nhưng lại vạ h ra một kế hoạ h tìm đượ người xứng đáng vào thay v trí của ông Ông là một người rất cẩn thận, kỹ càng trong làm việ và ngay c trong c đời sống hằng ngày ( cách chọn vợ, cách làm việ , chọn nhân viên, người kế nhiệm)_ và những cuộn băng ghi âm là bằng chứng rất sinh động về đứ tính này của ông 10
11. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Ông là một người có trách nhiệm, khi sắp nghỉ hưu, ông cũng đã cố công để tìm đượ một giám đố thay thế thật phù hợp,có thể lãnh đạo doanh nghiêp tốt Ông còn là một người rất chính tr _ khi sắp đến ngày nghỉ hưu, ông rất vui vẻ, thông báo cho c cơ quan biết Nhưng đôi khi với đứ tính quá kỹ càng, ông lại là một người mang cho nhân viên của mình s khó ch u. Là một nhà qu n tr , đáng lẽ ra ông ph i hướng những tham vọng của nhân viên dưới quyền theo một chiều hướng tốt hơn, tránh gây mất đoàn kết trong tập thể 3, Ai nói với bạn: “ nhân viên của bạn là người đầy tham vọng”. Bạn thấy sao với tư cách nhà quản trị nhân sự? Là một nhà qu n tr , tôi thấy rằng bất kỳ ai cũng có tham vọng. Có tham vọng thì họ mới có thể giành đượ những gì mà họ mong muốn. Nếu nhân viên của tôi đầy tham vọng, trướ hêt tôi thấy rằng đó cũng là một đứ tính cần có của họ. Tham vọng sẽ là một động l thúc đẩy họ hoàn thành công việc đượ tốt hơn.Tuy nhiên, nếu tham vọng ở mứ độ qúa lớn, nó sẽ là mối nguy hiểm đối với mỗi công ty.Họ sẽ ganh đua, ghen tỵ, chia bè kéo cánh gây mất đoàn kết va sẽ nh hưởng tới công việ hung Bởi vậy, tham vọng ở một mứ độ mà ta biết hướng họ hoạt động theo chiều hướng tốt sẽ không gây nh hưởng tới công ty. Là nhà qu n tr thì ph i luôn đ nh hướng rõ ràng, không gây cho họ s lầm tưởng, thù hằn trong công ty mà ph i cho biết người l a chọn là người xứng đáng. Nếu họ phấn đấu làm việ , có tư cách tốt, làm việ hiệu qu , có năng l .phù hợp với công việ qu n tr thì họ sẽ đượ chấp nhận Tình huống số 7 : Công ty thương mại Hùng Cường 1,Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên Nhìn chung công tác qu n tr nhân s nói chung của công ty không đ m b o về chất lượng, thiếu s hiểu biết về chuyên môn qu n tr nên chỉ qu n tr trên phương pháp chung, không đi sâu vào chuyên môn.Do công ty đã mở quá nhiều cửa hàng 11
12. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com trong một thời gian ngắn. Trong hai năm mà đã mở đến 7 cửa hàng ở rất nhiều tỉnh và thành phố khác nhau ( tại Hà Nội, H i Phòng, Hồ Chí Minh và Đà Nẵng ). Do vậy việ qu n lý rất khó khăn và thiếu chặt chẽ, không kiểm soát sát sao đượ tình hình hoạt động của các chi nhánh cũng như kh năng và cung cách làm việ của các nhân viên.Chính anh Cường cũng nhận ra rằng s khó khăn của công ty do nguồn hàng khai thác khó khăn, hàng nhập khẩu b đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trướ đ y b gi m tác dụng.Vấn đề ở đ y là ph i mở rộng quan hệ với các bạn hàng, các nhà cung cấp, cùng với đó ph i chú ý tới chất lượng nhân viên, tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên và đào tạo qu n lý nhân viên đ m b o c về số lượng và chất lượng . Chính vì các lí do trên mà doanh thu của công ty mới tăng chậm vào cuối năm 2002 Mặt khác giám đố công ty lại làm việ theo c m tính, thiếu kinh nghiệm . Cái mà anh áp dụng trong công ty của mình chỉ là loại kiến thứ cao cấp, sáo rỗng mà chưa thật hiểu về kinh tế th trường 2, Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty Trướ tiên là trong công tác tuyển dụng.Anh chỉ tuyển người có kiến thứ về chuyên môn thôi chưa đủ mà cần có các kỹ năng khác nữa như : giao tiếp, kinh nghiệm nghề nghiệp và s hiểu biết về kinh tế th trường Anh Cường tuyển đúng người về chuyên môn nhưng những người này chỉ giỏi trên lý thuyết nên cho dù công việ đượ giao đúng chuyên môn nhưng họ làm không đượ hiệu qu , thói quen và tác phong của họ đều không phù hợp với công việ đượ giao. Anh Cường luôn khuyến khích nhân viên đi họ các lớp đào tạo ngắn hạn và tiếng Anh.Công ty sẵn sàng tr tiền họ phí cho nhân viên đi họ ngoài giờ khi họ đề ngh . Anh còn cho rằng nhân viên của mình t họ sẽ biết họ cần đi họ bổ sung những gì họ thấy thiếu trong gi i quyết công việ hàng ngày Nhưng cách đào tạo này không khoa họ và cũng không có kế hoạ h cụ thể. Anh Cường cứ để cho họ đi họ tràn lan,hết lớp này đến lớp khác nhưng liệu anh có biết rằng họ đi họ cái gì 12
13. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com không ? Đào tạo nhân s chưa có mụ tiêu rõ ràng và chưa hướng vào công v ê cụ thể. Do vậy chưa mang tính cá biệt, gắn với từng cá nhân và từng công việ cụ thể Anh đã chưa xác đ nh đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân s của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển của mỗi người là khác nhau. Điều đo tuỳ thuộ vào phẩm chất, năng l c và ý chí phấn đấu vươn lên và c điều kiện cá nhân của họ làm việ tại doanh nghiệp. Ở đ y nhân viên bán hàng là đối tượng cần đượ đào tạo lại không có thời gian để đi họ vì vướng công việ và hơn nữa việ đi họ lại không bắt buộ . Vì vậy điều cần thiết lại không đến đượ đúng đượ đối tượng. Chính vì thế mà ở nhân viên cửa hàng còn tồn tại các yếu điểm : - Khi khách đến nếu không ph i người quen thì nhân viên vẫn tiếp tụ câu chuyện hoặ câu chuyện của mình rồi mới tiếp khách - Các cửa hàng trưởng không kiểm soát đượ nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới ch u trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa hàng - Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh t nhau khi nhận lương thưởng - Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đ u hay đến đó - Không ít cán bộ nhân viên cửa hàng, không hiểu gì về kinh tế th trường, không nắm đượ các luật lệ của nhà nướ , liên quan tới hoạt động s n xuất kinh doanh, làm thiệt hại tới công ty Ta nhận thấy tác phong làm việ của họ rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế nhưng anh Cường cũng không tổ chứ đào tạo về phong cách thói quen làm việ của nhân viên để cho họ có thói quen làm việ theo kiểu bao cấp, buông th Doanh nghiệp cũng chưa có khâu đánh giá kết qu đào tạo và phát triển nhân s .Mà đ y lại là một khâu rất cần thiết và quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá đượ chuyên môn, kỹ năng, trình độ qu n lý của nhân viên trướ và sau quá trình 13
14. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com đạo tạo. Từ đó có thể đưa ra các biện pháp khắ phụ , c i tiến và hoàn thiện các khoá họ Một điều đáng chú ý nữa là trong khi các nhân viên đang thiếu hụt về các kỹ năng về qu n tr thì anh Cường lại đi tuyển một nhân viên tốt nghiệp Đại họ Luật về đ m nhiệm hoạt động qui hoạ h_ tổ chứ công tác đào tạo nhân viển t ong ông ty. Mặt khác nhân viên này chỉ làm cho xong trách nh êm chứ không có s nhiệt tình để hoàn thành công việ có hiệu qu ( cô thở phào nhẹ nhõm và tiếp tụ cho đợt đào tạo mới ) 3, Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì? Trướ hết ph i xác đ nh đượ mụ đích và hướng đi của công ty.Từ đó xây d ng kế hoạ h tuyển dụng và đào tạo nhân s phù hợp với yêu cầu của công v ê trong doanh nghiệp Đ nh danh công việ nhằm xác đ nh đúng nhu cầu nhân s trướ mắt và lâu dài cho doanh nghiệp, xem công việ nào cần tuyển thêm nhân s , thừa nhân s .Nếu cần tuyển nhân s thì nên tuyển những người có c trình độ chuyên môn và các kỹ năng cần thíêt Tiến hành đánh giá lại năng l và trình độ cũng như các kỹ năng cần có ở mỗi nhân viên để có thể xác đ nh đượ đúng đối tượng cần ph i đào tạo. Nên sử dụng các hình thứ như : đào tạo tại chỗ, đào tạo chung cho các nhân viên và đào tạo bên ngoài doanh nghiêp - Đào tạo tại chỗ thường áp dụng cho nhân viên bán hàng vào các thời gian 30phút đến 1tiếng trướ và sau ca làm việ , có nhân viên giám sát và nhắ nhở ngay nếu các nhân viên cửa hàng khác làm việ không tốt - Đào tạo chung cho các nhân viên, thường 1- 2 tiếng có thể vào ngày cuối tuần nên đào tạo về tác phong làm việ , thói quen khách hàng, các luật lệ nhà nướ liên quan đến kinh doanh .Việ tham gia đào tạo chung này là bắt buộ 14
15. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com - Tiến hành gửi các nhân viên đi đào tạo ở các trung tâm dạy nghề, các khoá họ tiếng Anh theo đúng yêu cầu công việ của mỗi nhân viên và nguyện vọng của họ. Doanh nghiệp sẽ có hỗ trợ họ phí và thưởng nếu việ đào tạo có kết qu Có chính sách đãi ngộ nhân s hợp lý : thưởng cho cá nhân tập thể hoàn thành xuất sắ nhiệm vụ đượ giao, chế độ làm thêm giờ ph i tuân thủ theo đúng qui đ nh trong bộ luật lao động. Cuối mỗi quí nên tiến hành bình bầu các cá nhân, tập thể hoàn thành nhiệm vụ tốt và phê bình những cá nhân, tập thể chưa hoàn thành tốt Tình huống số 8 : Sử dụng nguồn nhân lực 1, Phân tích quan điểm quản trị nhân lực của ông David Ogilvy Quan điểm qu n tr nhân l của ông David Ogilvy là:Không nên thuê những người kém hơn mình,nên thuê những người giỏi hơn mình,tốt nhất là những người hạng nhất và một nhà qu n tr giỏi ph i là một nhà qu n tr biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng l của họ để tổ chứ thành một công ty làm ăn khá.Quan điểm qu n tr của ông David Ogilvy là một quan điểm rất đúng đắn và có giá tr th tiễn lớn. Điều đó thể hiện qua ví dụ mà ông đưa ra. Đó là cứ mở những con búp bê to ra thì bên trong là những con búp bê nhỏ hơn.Gi đ nh con búp bê to nhất là nhà qu n tr và những con búp bê nhỏ hơn là những cấp bậ nhỏ hơn.Khi đó con búp bê ngoài cùng là to nhất,không một con búp bê nào bứt phá đượ khỏi con búp bê ấy.Một doanh nghiệp cũng vậy nếu dưới nhà lãnh đạo chỉ là những người có trình độ thấp hơn mình.Cứ vậy càng chứ bé,trình độ càng bé,công ty đó mãi mãi không có s bứt phá thậm chí nếu người lãnh đạo không tốt thì công ty xẽ không thể tồn tại lâu. Đó sẽ là công ty của những người lùn. Ông David Ogilvy cũng chỉ ra rằng nếu thuê những người giỏi hơn mình,nhà qu n tr sẽ dễ dàng th hiện các mụ tiêu chiến lượ của mình.Các công việ đượ đề ra sẽ đượ cấp dưới hoàn thành tốt, đóng góp cho nhà lãnh đạo, đưa công ty tiến tới một mứ độ phát triển mới trong thời gian ngắn 15
16. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Tuy tiêu c là khi có trong tay những nhân viên giỏi, nhà qu n tr buộ ph i hia sẻ ác lợi ích kinh tế, cơ hội thăng tiến nhằm giữ chân đượ họ và ph i rất cẩn thận trướ nguy cơ b cấp dưới giỏi hơn, uy tín hơn dùng mọi biện pháp tinh vi để gi m v thế mình Có thể nói quan điểm của David sẽ tạo ra s thi đua cùng phát triển của c nhân viên và nhà qu n tr , tất c đều ph i nỗ l c và t hoàn thiện mình nếu không muốn b đào th i khỏi tổ chứ . Đồng thời, nhà qu n tr cũng ph i khéo léo khơi dậy s nhiệt tình và năng l làm việ của nhân viên để họ có thể cồng hiến hết kh năng của mình 2. Bình luận câu nói:”Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị biết dùng người giỏi hơn mình” Câu nói trên thật đúng,thật vậy nhà qu n tr là những người sắp xếp điều chỉnh,qu n lý đưa ra những quyết đ nh trong công việ nhưng nhiệm vụ nổi bật trong đó là qu n lý con người.Mỗi con người,mỗi tính cách làm sao để sắp xếp họ vào những công việ hợp lý,làm sao để họ đóng góp hết sứ mình cho công việ với một thái độ nghiêm túc,làm việ tận tuỵ. Điều đó đã rất khó rồi nói chi là dùng những người giỏi hơn mình.Những người giỏi hơn mình là những người có trình độ cao vì vậy họ có phần hơi tinh vi kênh kiệu nhưng nếu nhà qu n tr biết “Dùng” thì sẽ đạt hiệu qu bất ngờ.”Dùng” à dung người là điều phối,phối hợp chỉ đạo họ để họ là việ nhiệt tình. Để là đượ điều này đòi hỏi nhà qu n tr ph i biết người biết ta,ph i khéo léo hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu của từng cá nhân. Đó chính là s nhanh nhạy,biết quan sát cộng với một thái độ ân cần cởi mở,chân thành Đó chính là cái tài của nhà qu n tr ,khiến cho cấp dưới tâm phụ khẩu phụ .Vì vậy công việ của nhà qu n tr không ph i là đơn gi n và để dùng đượ người giỏi hơn mình qu là một nhà qu n tr xuất sắ tài ba. 3. Một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam. 16
17. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Quan điểm qu n tr nhân s của Hồ Chí Minh”Người ở đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở,ta ph i dung chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ giở.Dùng người như dùng gỗ.Một người thợ khéo thì gỗ to,phẩy,thẳng,cong thì tuỳ chỗ mà dùng đượ ” Đ y là quan điểm của Hồ Chí Minh trong qu n lý cán bộ.Quan điểm t ên của người nói lên rằng:không ai là hoàn thiện c ,nếu nhà qu n tr giỏi biết sử dụng những điểm mạnh của người lao động khéo léo để họ bộ lộ tài năng của mình thì tại năng đó sẽ đượ phát huy.Bởi thông thường những tài năng đặ biệt,tài giỏi thì cũng lắm khuyết điểm,lắm tài nhiều tật.Còn những khuyết điểm nhỏ của họ nên bỏ qua và giúp họ dần dần sửa hữa,Hồ Chí Minh ví nhà qu n tr như nhười dung gỗ còn người lao động như khúc gỗ.Nếu nhà qu n tr nắm đượ quan điểm này thì người như thế nào ũng qu n lý đượ ,cũng như khúc gỗ kia nếu đượ người thợ khéo léo thì khúc to,nhỏ,thẳng,cong đều tuỳ chỗ mà dung đượ Tình huống số 9 : Kỹ tính 1, Kỹ tính trong câu truyện trên là một đức tính tốt hay không tốt? Tuy kỹ tính có mang chút khô cứng và có khi còn tạo cho người xung quanh thấy thật khó ch u nhưng trong câu chuyện trên nó rõ ràng là một đứ tính tốt. “ Anh’ t ong âu truyện trên khá cẩn trọng trong mọi công việc, từ công việ ở cơ quan, việ chọn nhân viên và đến ngay c việ chọn vợ.Nhân vật tôi trong câu chuyện đã giới thiệu cô em họ khá xinh và có hiểu biết cho anh nhưng chỉ vì cô ấy có cử chỉ giật quai dép mà anh không thích. Khi tuyển nhân viên tạp vụ, do cô ấy có tính cẩn thận thế là anh chấp nhận ngay.Nhưng qu thật, đứ tính cẩn trọng và kỹ càng đó đã mang đến cho anh rất nhiều điều có lợi.Cơ quan mà anh làm thủ trưởng rất có nề nếp và ăn nên làm ra, anh đã gây d ng một nếp văn hoá cho chính tập thể mà anh làm chỉ đạo Vợ anh tuy không đẹp lắm nhưng đoan trang và thuỳ m ,hai con anh ngoan và họ giỏi 2, Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của nhà quản trị nhân sự doanh nghiệp 17
18. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Qủa thật, là một nhà qu n tr nhân s , đứ tính kỹ càng là rất cần thiết.Người lãnh đạo ph i biết d trù, tính toán hợp lý các công việ t ong doanh nghiệp sao cho hoàn thành công việ đó một cách nhanh nhất và cũng hiệu qu nhất. Muốn như vậy, nhà qu n tr ph i xây d ng một kế hoạ h kỹ càng, cụ thể để đ m b o bố trí đúng người, đúng việ , cần đ m b o qui tắ “ àm đúng việ trướ khi làm việ đúng”. Nhà qu n tr cũng ph i xắp xếp sao cho công việ đó ph i thích hợp với mỗi nhân viên và ph i khơi dậy ở họ lòng nhiệt tình và đồng thời giúp họ phát huy hết năng l và sở trường của mình Kỹ tính sẽ giúp cho nhà qu n tr nhân l l a chọn đượ đúng nhân viên cần thiết cho công ty Là một nhà qu n tr , bạn đừng coi nhẹ việ gì c .Ngay c từ việ đặt tên công ty, l a chọn đúng nhân viên, l a chọn đối thủ hợp tác,cạnh tranh tất c đều ph i thật cẩn thận, bởi vì một yếu tố là một con đường quyết đ nh đến s thành công của doanh nghiệp Tình huống số 10 : Con người là yếu tố quyết định tất cả 1,C u hỏi: Phân tích tình huống “con người là yếu tố quyết định tất cả” “Con người mới là tài s n quý giá của công ty” - đó chính là quan niệm của Cao Tiên V (giám đố công ty Giấy Sài Gòn). Anh luôn chú trọng đến “yếu tố con người” không kém gì “việ đầu tư cho công nghệ, máy móc”; uôn coi nhân viên của mình như là người thân trong gia đình, và nhân viên trong công ty cũng coi anh như là một người “anh” hứ không ph i là một “ông chủ”. Chắ bởi đứ tính khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm của anh. Đúng, nhưng đó chỉ là một khía cạnh của vấn đề, mà vấn đề cốt lõi ở đ y đó chính là “ ách qu n tr ”, anh “qu n tr ” nhân viên của mình thiên về xu hướng đứ tr . Anh sử dụng chính sách đãi ngộ nhân s trên tất c các khía cạnh: từ đãi ngộ phi tài chính đến đãi ngộ tài chính. 18
19. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Anh đãi ngộ nhân viên mình trên khía cạnh phi tài chính, như: tổ chứ các hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho nhân viên (đi nghỉ mát, xem ca nhạ , vui chơi, gi i trí ); khích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và t phấn đấu để hoàn thiện mình (mời chuyên gia trong và ngoài nướ tới công ty để trao đổi kinh nghiệm, tổ chứ cho cán bộ và nhân viên kỹ thuật ra nướ ngoài họ tập) Đồng thời, anh cũng sử dụng nhiều chính sách đãi ngộ nhân viên trên khía cạnh tài chích, như: đãi ngộ về tiền thưởng (t ích một kho n hi phí đáng kể để tặng quà cho tất c các nhân viên vào các d p lễ lớn trong năm); phúc lợi ( ngoài BHYT, BHXH, b o hiểm tai nạn 24/24 giờ cho tất c các nhân viên, những người đạt thành tích tốt và có thâm niên gắn bó với công ty còn đượ anh mua b o hiểm Nhân thọ để họ tích luỹ sau này) Không chỉ quan tâm đến nhân viên của công ty, anh còn chú trọng vào việ đối đãi với đối tác, với nhà phân phối của mình: anh luôn gửi đến cho họ những món quà động viên tinh thần vào những ngày có ý nghĩa trong năm, bởi theo quan điểm của anh thì: “ ác nhà phân phối cũng chính là trung gian giữa công ty với những người tiêu dùng nên họ cũng là nhân tố quan trọng góp phần cho s phát triển của công ty”; và anh cũng nghĩ: những món quà đó “dù nhỏ nhưng đó là cách làm cho họ nhớ đến mình”. Như vậy, với cách “qu n tr ” ủa mình, “ on người là yếu tố quyết đ nh tất c ”, mà Cao Tiến V đã khẳng đ nh đượ v trí của mình trong con mắt của nhân viên cũng như đối tác, nhà phân phối của mình. Anh đượ mọi người ủng hộ hết mình, luôn sát cánh bên mình, luôn sẵn sang cùng mình vượt qua mọi khó khăn, bế tắ trong công việ . Tình huống số 11 : Quản lý con người trong một công ty may thêu 19
20. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com 1,Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lý nguồn nhân lục Với vai trò là một phó giám đố , ch ch u trách nhiệm về đối nội và đối ngoại Ch là một người thường xuyên gặp gỡ khách hàng và luôn đóng vai trò trung gian giữa nhân viên bất bình và cấp trên Ch ch u trách nhiệm về bán hàng và Maketing Ch cũng là người tạo d ng đượ nhiều mối quan hệ trong và ngoài nướ có lợi cho hoạt động làm ăn của công ty * Các trách nhiệm và hoạt động phù hợp với các chứ năng qu n lý nguồn nhân l Điều hành hoạt động của phòng tổ chứ nhân s Hoạ h đ nh và tổ chứ th hiện chiến lượ phát triển của doanh nghiệp Có trách nhiệm trong việ tuyển dụng và giới thiệu nhân s mới Khích lệ tập thể lao động Gỉai quyết các vấn đề phát sinh có liên quan đến vấn đề nhân s của doanh nghiệp Soạn th o các kế hoạ h và chương trình đào tạo nhân s Ch u trách nhiệm về đối nội và đối ngoại cũng như việ tạo d ng các mối quan hệ tốt trong và ngoài nướ 2,Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực? Kiến thức và kỹ năng nào chị còn thiếu ? - Trướ hết là ch đã tốt nghiệp đại họ Ngoại thương_ một trường đào tạo về kinh tế có giá ở Việt Nam và ch đã có thời gian làm việ cho UNIMEX Hà Nội, việ này giúp ch có kinh nghiệm làm việ - Ch thành thạo tiếng Nga và tiếng Anh, lại có tài giao tiếp và thương lượng, sáng tạo nhạy bén. Điều này giúp ch gây d ng các mối quan hệ tốt đẹp không chỉ với đối tác trong nướ mà c các đối tác nướ ngoài 20
21. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com - Ch là người thông thạo kế toán, đồng thời luôn ch u khó nâng cao kỹ năng máy tính và thông thạo môi trường pháp lý tại Việt Nam. Điều này giúp ch qu n lý nhân viên đượ dễ dàng hơn - Ch có thái độ mềm mỏng và làm việ rất hiệu qu với những người khác. Điều này giúp ch tạo lập đượ mối quan hệ tốt với nhiều người - Ch tham gia một vài khoá họ qu n lý. Vì vậy ch đã có kh năng tăng cường vai trò của mình trong các mối quan hệ với nhân viên * Tuy nhiên ch còn thiếu các kỹ năng và kiến thứ sau đ y: - Kỹ năng lãnh đạo và tổ chứ của ch còn yếu. Có lẽ vì ch chưa đượ đào tạo chuyên sâu về lĩnh v này và do đó ch chưa tạo đượ động l làm việ cho nhân viên - Ch chưa quen với vai trò người phụ trách về vấn đề nhân s vì ch vốn là một phó giám đố ch u trách nhiệm đối nội và đối ngoại - Ch không hiểu làm thế nào qu n lý nguồn nhân l có thể c i thiện tình hình của công ty và thấy không ph i lập kế hoạ h nguồn nhân l 3, Gỉa sử bạn ở vị trí đề xuất với Chị Phụng tuyển một trường phòng nhân sự. Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyết phục cho ý kiến của mình ? Nếu tuyển một trưởng phòng nhân s thì không những ch có giúp cho việ gi i quyết các công việ của mình mà còn giúp việ qu n lý nhân s của công ty tốt hơn. Từ đó sẽ tạo động l cho nhân viên làm việ khi đó năng suất lao động cũng như lợi nhuận mang về cho công ty sẽ cao hơn Trưởng phòng nhân s sẽ giúp tạo môi trường làm việ tốt hơn, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa mọi người trong công ty Trưởng phòng nhân s sẽ giúp gi i quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến vấn đề nhân s của doanh nghiệp Trưởng phòng nhân s sẽ lên kế hoạ h cho việc đào tạo nhân viên và theo dõi kết qu họ tập của họ. Giúp cho việ đào tạo nhân viên có kết qu cao hơn 21
22. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Ngoài ra, còn giúp việ kiểm soát số lượng cũng như chất lượng làm việ của nhân viên, giúp cho việ bố trí nhân s đúng đủ và phù hợp với trình độ chuyên môn của họ. Đó là động cơ giúp họ làm v ê hăng say với hiệu suất cao và tạo đượ không khí vui vẻ trong công việ cũng như trong toàn thể công ty Tình huống số 12 : câu chuyện về chiếc lưỡi và hàm răng 1. Câu chuyện về răng và lưỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại? Trong câu chuyện về chiế lưỡi và hàm răng, Lão Tử có tr lời thầy mình là Thương Dung một câu: “sở dĩ cái lưỡi còn là vì cái ưỡi mềm, còn răng rụng hết là vì nó cứng”. Và Thương Dung có nói thêm: “Đạo lý này không những đúng với răng và ưỡi. Mọi vật trong thiên hạ đều thế c .” Vậy, nó có ý nghĩa gì? Câu chuyện này của Thương Dung muốn dậy b o chúng ta: trong cuộ sống cũng như trong công việ , không nên theo nguyên tắ quá mứ mà đôi khi ta cần ph i mềm dẻo, linh hoạt thì mới có thể tồn tai T ong uộ sống hiện tại: Luôn uôn nhu hoà mọi thứ sẽ đượ u bền hơn. Người biết sử dụng ái mềm àm t ọng à người biết õ sứ mạnh vô biên ủa ái mềm, hẳng thế mà ông bà ta đã ó u” ưỡi không xương nhiều đường ắt éo”. Lấy đá đập t ứng, dao hém y, gươm dáo đ m vào tim đó à ứng hế áp mềm và ái ẽ ấy ai ai ũng biết. Còn sứ mạnh ủa ái mềm thì không ph i ai ũng tu uyện đượ . Nướ mềm mà àm ho đá mòn, núi sập, uốn quăn vỏ đỗ đường ay xe ửa. Gió mềm mà àm ho nhà đổ, y ổ thụ bật gố . Nướ mắt đàn bà mềm mà àm ho đàn ông sợ, thậm hí òn àm sụp đổ á vương t iều. Ấy à sứ mạnh ủa ái mềm.T ong võ nghệ ó nhu thuật, tứ ấy mềm t ứng. D n gian ó u: "Lạt mềm buộ hặt" ũng à ấy nhu thắng ương. Nguyễn T ãi nói: "Lấy nh n nghĩa, thắng hung tàn", ấy à ấy mềm thắng ứng. uang T ung - Nguyễn Huệ nói: "D ng nướ ấy việ họ àm đầu. Giữ nướ ấy d n àm gố ", ấy à vận dụng ái mềm vào việ nướ .Người nóng n y à người hỉ biết dùng ăng mà không biết ái 22
23. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com ưỡi ất hiệu qu . àm tướng thì ính ó thể sợ mà không nể phụ . Làm sếp thì hay hỏng việ , bởi họ uôn vi phạm một điêu ấm kỵ mà Khổng Tử đã viết thành kinh thư: "Làm quan không đượ thưởng bậy vì tư nộ". T ong Tam quố , ông Lỗ Tú nhu mà bền vững, Chu Du ương mà hết sớm. Xưa Chế Bồng Nga đem qu n a Bắ , v y hãm thành Thăng Long. Một hôm, người đầu bếp vì hầm ái h n giò không kỹ mà b đánh đòn đau. Đêm, người đầu bếp này ẻn sang đại b n doanh ủa tướng qu n T ần Khát Ch n, hỉ ho qu n ta biết Chế Bồng Nga ngồi ở thuyền nào, vì thế mà ông vua này thiệt mạng, kéo theo một vương t iều tiêu vong. Xem thế đủ đến nhường nào. Không biết Nhu, ấy à người đàn ông không mạnh, không ai đánh ũng t đổ. 2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thương lượng, câu chuyện trên giúp gì? Trong công việ nói chung và trong xử thế công việ kinh doanh, thương lượng nói riêng, việ mềm dẻo, linh hoạt trong xử thế là một việ rất quan trọng – nó là một trong các yếu tố quyết đ nh đến s thành bại trong kinh doanh. Trong kinh doanh, làm việ theo nguyên tắ là một con dao hai lưỡi: nó có thể đem đến “thành” t ong kinh doanh một cách nhanh chóng, nhưng nó cũng có thể đem đến cái “bại” t ong kinh doanh nhanh không kém. Qua câu chuyện này thì nó đã giúp cho các nhà kinh doanh có thêm một đạo lý mới trong công việ của mình: s linh hoạt, xử lý tình huống một cách thông minh, có sang tạo sẽ giúp cho công việ của bạn trở nên dễ dàng hơn, công việ hoàn thành tốt hơn, nhanh hơn và đạt kết qu cao hơn, bền vững hơn 3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế “lạt mềm buộc chặt” không? tại sao?” Ngụ ý của câu chuyện này không khác gì so với câu thành ngữ xử thế: “ ạt mềm buộ chặt”. Bởi chúng đều mang nghĩa: lấy “mềm” mà làm “ hặt”, tứ là: trong đối nhân xử thế con người ta ph i biết mềm dẻo, khéo léo, ũng như trong kinh doanh, các nhà qu n tr cần ph i biết linh hoạt trên nguyên tắc, quyền biến trong 23
24. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com hành động, ph i biết sang tạo và biến hoá tuỳ theo hoàn c nh và đối tượng phù hợp Tình huống số 13: Chuyện ngụ ngôn về cách đánh giá con người 1, Hãy bình luận câu chuyện trên B n tính của con bọ cạp là thường chích vào vật nào khi động tới nó.Nhưng vì nó muốn băng qua hồ nên đã rất nhã nhặn nhờ ế h. Êch rất sẵn sàng nhưng vẫn sợ bọ cạp sẽ chích mình. Tuy vậy khi bọ cạp qu quyết là sẽ không làm gì c vì khi qua sông nếu ế h chết thì bọ cạp cũng chết, lúc này thì ế h c m tưởng như đã có thể tin tưởng. Kể c bọ cạp cũng giám chắ vì s sống của chính nó, có lẽ nó sẽ kìm chế đượ . Nhưng không ngờ ra giữa hồ, bọ cạp vẫn chích vào lưng ế h và c hai con cùng chìm.Và bọ cạp đã tr lời ế h nó không muốn làm thế nhưng đó là b n năng của nó.Bởi vậy, ta mới biết thế nào là” non sông dễ đổi, b n tính khó rời”. Non sông tuy to lớn như thế nhưng còn có thể di rời, d h chuyển nhưng b n tính con người thì rất khó có thể thay đổi vì b n tính là cái đã ăn sâu vào sương máu của mỗi người.Kể c khi con người ta quyết tâm thay đổi b n tính thì đó cũng không ph i là một việ dễ dàng Để đánh giá một con người không chỉ qua hành động, lời nói, cử chỉ hoặ xem xét trong thời gian ngắn mà ph i nhìn nhận con người trong một kho ng thời gian dài, những gì là tạm thời, trướ mắt không nói lên đượ điều gì Khi làm bất cứ điều gì dù tốt hay xấu cũng ph i đặt an toàn của b n thân lên hàng đầu Câu chuyện trên cho ta thấy b n chất là rất khó thay đổi. Bởi vậy trong kinh doanh cũng như cuộ sống hàng ngày đều ph i có cách đánh giá con người d a vào những việ đã qua và những việ họ đă làm, d a vào th tế chứ đừng nên căn cứ vào lời nói của họ 2, Theo anh ( chị ), một nhà quản trị giỏi cần đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chất của nhân viên như thế nào? 24
25. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com Đánh giá năng l của nhân s là hoạt động khai thác tốt nhất đội ngũ nhân s hiện có của doanh ngh êp. Trong khi đánh giá năng l của nhân s , cần nắm đượ các thông tin về năng l làm việ , sở trường, sở đo n của từng cá nhân. Các tiêu chuẩn thường đượ sử dụng bao gồm: - Đánh giá về tư chất cá nhân như tính liêm khiết, sứ ch u đ ng căng thẳng, kh năng đổi mới - Đánh giá về kỹ năng chuyên môn như tư duy kinh doanh, trình độ chuyên môn nghề nghiệp, kh năng tiếp thu kiến thứ mới, kh năng ngoại ngữ - Đánh giá về kỹ năng lãnh đạo và tổ chứ như đ nh hướng mụ tiêu, kh năng qu n tr nguồn nhân s , lãnh đạo qua làm gương, vững vàng trong quyết đ nh - Đánh giá về kỹ năng giao tiếp như kh năng biết lắng nghe, tinh thần cởi mở, tinh thần đồng đội Việ đánh giá này có thể thông qua c s tham kh o của khách hàng, đồng nghiệp hoặ t đánh giá của cá nhân. Ph i nhìn nhận năng l và phẩm chất của nhân viên trong mọi khía cạnh, cái gì thuộ về b n chất có lẽ sẽ rất khó thay đổi nên khi dùng người nhà qu n tr ph i chú ý bố trí vá sử dụng nhân viên của mình một cách nhanh nhạy mà chính xác Tình huống số 14 : Tạo động lực cho nhân viên Qua tình huống trên ta thấy “đãi ngộ nhân s ” à một trong những nội dung rất quan trọng của công tác qu n tr nhân s bởi nó nh hưởng tới động l làm việ của người lao động Đãi ngộ nhân s là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đượ giao và qua đó góp phần hoàn thành mụ tiêu của doanh nghiệp Công ty Đông Á đượ biết là một công ty thành công trong lĩnh v phân phối mặt hàng inox. Trướ đ y 3 năm đó là một công ty phát triển với doanh số và th phần khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi nhiệt tình với công việ . Có đội ngũ 25
26. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com nhân viên giỏi là một ưu thế của công ty nhưng cùng với đó nhà qu n tr của công ty ph i biết cách giữ chân người tài và ph i luôn khơi dậy s nhiệt tình của họ. Và chắ chắn chính sách “đãi ngộ nhân s ” à một yếu tố thiết yếu để giữ chân họ Thế nhưng, gần đ y công việ kinh doanh của công ty chững lại, nhân viên không còn làm việc hăng say như trướ . A.Cường, chủ doanh nghiệp đã quyết đ nh tăng lương cho các v trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn th trường.Tuy vậy, tình hình đượ c i thiện không đượ bao lâu. Vậy thì vấn đề tồn tại ở đ u? Khi các nhà tư vấn tìm hiểu, các nhân viên đã phàn nàn rằng họ không đượ quan tâm như xưa. Họ không còn đượ ông chủ khen tặng khi đạt đượ thành tích xuất sắ , hay đượ thông báo về các chính sách t ứơc khi công ty áp dụng. Như vậy a.Cường đã sử dụng chính sách đãi ngộ nhân s không đúng. Anh chỉ biết tăng lương cho họ (đ y là chăm lo về mặt vật chất) nhưng không có những đãi ngộ thông qua môi trường làm việ như đãi ngộ về phi tài chính. Đãi ngộ phi tài chính như đượ đối xử công bằng, đượ tôn trọng, giao tiếp với mọi ngưòi, cơ hôi thăng tiến, không khí làm việ giúp cho người lao động có đượ niềm vui và say mê trong công việ ,làm việ t nguyện, t giác và nhiệt tình, phát huy đượ s chủ động, sáng tạo Điều này là vô cùng quan trọng vì ngoài tiền bạ và đ a v , con người còn cần có những giá tr khác để theo đuổi, việ kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc Trướ kia ông ty đã làm việ rất tốt,có lẽ cũng do chế độ đãi ngộ nhân s của công ty tốt. Chỉ do chế độ ấy không đượ duy trì thường xuyên nên mới dẫn đên tình trạng như hiện nay. Vậy chủ công ty_ anh Cường ph i thay đổi cách tổ chứ và lãnh đạo của mình. Đó là ph i thường xuyên chăm lo tới nhân viên trong suốt thời gian làm việ chứ không ph i chỉ trong thời gian ngắn. Chế độ đãi ngộ cũng ph i đượ thay đổi như ngoài áp dụng chế độ lương thích hợp thì có thể áp dụng các hình thứ c i thiện điều kiện s n xuất, tổ chứ các hội thi, các cuộ tham quan 26
27. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com dã ngoại Ph i tíên hành thưởng nhân viên có thành tích tốt, chú ý thưởng đúng người đúng việ . Chủ doanh nghiệp còn ph i luôn chú ý việ xây d ng văn hoá cho công việ như việ xây d ng các phong trào, tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp Với s thay đổi như vậy, chắ chắn công ty Đông Á sẽ tìm đượ hướng đi cho mình và lại tiếp tụ phát triển như xưa Tình huống số 15: Mọi nhân viên đều phải đi bán hàng Bình luận tình huống trên Bill Spencer, giám đố tiếp th th hiện một chiến lượ Maketing : Mọi nhân viên đều ph i đi bán hàng, từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ qũy, thu ngân cho đến các kỹ sư _ những người không có kinh nghiệm bán hàng. Đ y qu thật là cách tiếp th độ đáo, như người ta thường nói “ một kế hoạ h điên rồ” nhưng thật thông minh Chúng ta hay tìm hiểu để biết s “điên rồ” mà độ đáo của nó. S n phẩm đượ Marketing ở đ y là “ At on A my” một nhãn hiệu mới của th m lát sàn đượ chế tạo từ sợi hoá họ (có độ bền cao và dễ giặt sạ h). Đứng trướ s cạnh tranh khố liệt với các s n phẩm cùng loại trên th trường, Bill đã nghĩ ra một cách tiếp th là cho tất c 500 nhân viên trong công ty đi bán hàng.Ta thấy cách này có hơi táo bạo và mang chút mạo hiểm bởi vì những nhân viên trong công ty chưa có một chút kinh nghiệm bán hàng nào, bạn hãy tưởng tượng một ông kỹ sư khi tiếp xúc với khách hàng Nhưng hiểu s vô lý mà mọi người đều c m thầy, Bill đã làm công tác tư tưởng cho nhân viên, đồng thời tiến hành đào tạo cho họ một khoá huấn luyện bán hàng, trợ giúp bán hàng và luôn khuyến khích họ. Bill có tài tổ chứ và lãnh đạo thật tài tình, ông đã biết cách áp dụng khoá đào tạo để cho nhân viên của mình t tin hơn khi đứng bán hàng. Đồng thời ông đã tạo cho nhân viên của mình một động l để hoàn thành công việ một cách tốt hơn Qủa thật kế hoạ h đã giành đượ thành công lớn. Ý đồ của Bill đã khiến mọi nhân viên của công ty hiểu về khách hàng, hiểu về hoạt động bán hàng của 27
28. Ebook.VCU – www.ebookvcu.com mình hơn, một chiêu tiếp th đáng quan tâm “ mọi nhân viên đều lắng nghe khách hàng và gần gũi với khách hàng”. Khách hàng sẽ đến nhiều hơn không chỉ để mua hàng mà còn để thấy ung ách bán hàng của các nhân viên trong công ty, mà đôi khi họ còn có thể hỏi kỹ hơn các vấn đề kỹ thuật khi họ tiếp xúc với một anh bán hàng là kỹ sư của công ty ua đợt bán hàng này các nhân viên đượ tiếp xúc với th tế, t tìm hiểu về kinh tế th trường và những thói quen cũng như ý thích của khách hàng Bill Spencer nhận thấy rằng s “ thay đổi” ủa công ty là rất cần thiết như cần thay đổi phương thứ kinh doanh truyền thống: 85% trên tổng số bán ra là đượ tr bằng tiền mặt, có thể bán bằng phương pháp mới, đó là phương pháp bán ch u. Cũng như thay đổi trong cách sử dụng và bố trí nhân viên, ông cho tất c nhân viên đi bán hàng sau khi làm công tác tư tưởng. Có lẽ mỗi nhân viên đều t rút ra cho mình một bài họ kinh nghiệm đáng nhớ trong lần đầu tiên tiếp xúc với khách hàng, không những thế họ còn c m thấy tho i mái, hứng thú khi thỉnh tho ng đượ đổi công việ và khi phát hiện ra kh năng mới của mình_ kh năng bán hàng. S tài tình của Bill là tạo động l thúc đẩy nhân viên phát huy kh năng chưa đượ khai thác của họ, khơi dậy s nhiệt tình của họ. 500 nhân viên trong công ty đi bán hàng, một chiêu tíêp th thật thông minh. Chính những điều đó đã làm cho công việ trong công ty có hiệu qu và mang đến s thành công vang dội_ “ S nổ tung th trường” 28