Quản trị rủi ro - Chương II: Quản trị rủi ro chiến lược

Nội dung text: Quản trị rủi ro - Chương II: Quản trị rủi ro chiến lược

1. QUẢN TRỊ RỦI RO CHIẾN LƯỢC 30 1
2. Các rủi ro chiến lược: - Rủi ro dự án (dự án thất bại) - Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi) - Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc hướng đi) - Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ không thể đánh bại - Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh) - Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi nhuận) - Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm) 30 2
3. Trước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần xem xét các vấn đề: - Cơ hội thành công của dự án? - Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án công ty hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng loại trong vòng 5 đến 10 năm gần đây? 30 3
4. Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro: - Lạc quan thái quá; - Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự án=>ít thử nghiệm, ít cân nhắc lựa chọn; - Đốt cháy giai đoạn, mong muốn sử dụng công nghệ / chương trình hiện đại nhưng không đủ nguồn lực và thời gian thực thi và thích nghi; - Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh; - Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng 30 4
5. Để quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh, cần: - Làm đúng ngay từ đầu - Tránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá” Đánh giá dự án 1 cách khoa học, khách quan và trung thực Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu? Làm sao thay đổi tỷ lệ theo hướng có lợi? Các cty khác đã làm như thế nào? Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, SWOT 30 5
6. Các rủi ro từ khách hành thường gặp: - Sự thay đổi hành vi, sở thích, và nhân khẩu học; • Hành xử theo cảm xúc, hiếu kỳ và rất dễ thay đổi • Họ tự tái phân khúc Sản phẩm  Giá trị  Giá cả • Khách hàng được tiếp cận nhiều thông tin hơn Chúng ta không thể ngăn cản, Vậy phải làm thế nào?  NC, hiểu được KH  hành động thích hợp  định giá, tiếp thị, hoặc cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu của KH  Nghiên cứu KH  thông tin độc quyền liên tục về KH Giúp cho chúng ta biết, hiểu được KH mà đối thủ không biết. 30 6
7. Đây là 1 rủi ro chiến lược nghiêm trọng, diễn ra nhanh và đột ngột, tần suất xuất hiện ngày càng nhiều, có thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp. Sự chuyển đổi này thường có 2 dạng: 1. Xuất hiện công nghệ mới làm cho công nghệ cũ (DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời; 2. Tạo ra một mô hình kinh doanh mới có khả năng cạnh tranh hoàn toàn với mô hình kinh doanh hiện tại. 30 7
8. Để quản trị rủi ro, cần - Hãy chuẩn bị chuyển đổi và tìm cách biến nó thành cơ hội; - Tự tích luỹ và kế thừa kiến thức, kinh nghiệm người đi trước; - Giả lập lịch sử: nghiên cứu toàn bộ quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của sự vật, hiện tượng từ quá khứ tới tương lai  xây dựng kịch bản để ứng phó với những thay đổi trong tương lai - Đặt cược kép 30 8
9. Bất kỳ thời điểm nào của lịch sử kinh doanh trong ngành/lĩnh vực cũng sẽ có 1 vài đối thủ bất bại. Có 2 loại: 1. Nhóm một những Cty, tập đoàn lớn trên thế giới , họ có những kế hoạch kinh doanh đủ khả năng loại bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trên đường đi của họ. 2. Nhóm 2, là những Cty, tập đoàn của các QG mới nổi như Trung quốc, Ấn độ, nhờ vào nguồn nhân lực rẻ mạt, CSHT ngày càng được cải thiện, họ tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ, trở thành đối thủ bất bại. 30 9
10. Làm sao để tồn tại và phát triển: - Chơi 1 trò chơi khác: xác định đối tượng KH, tổ hợp sản phẩm, hình ảnh nhãn hiệu và mô hình kinh doanh khác hẳn đối thủ cạnh tranh duy nhất - Tổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định và tối đa hoá hiệu quả SX nhằm hạn chế các rủi ro tài chính - Theo đuổi phương châm không trùng lập - Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách - Tạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của KH - Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm ngặt nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại 30 10
11. Rủi ro thương hiệu có thể chi làm 2 dạng cơ bản: 1. Sự sụp thương hiệu (rất gây cấn, rõ ràng, nhanh) vd: các vụ bê bối của Cty 2. Sự ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn, tinh vi hơn và cũng làm hao tổn không ít tiền bạc) 30 11
12. 3 yếu tố này liên kết chặc chẽ với nhau. Quá trình QTRR thương hiệu: Sản phẩm - Giải mã chi tiết mặt hoàn hảo mạnh/yếu của T/hiệu - Xác định đặc tính quan trọng nhất của KH Có chương trình đầu tư Hình ảnh tái cơ cấu, cải tiến SP, kế Kế hoạch thương hiệu KD xuất sắc lôi cuốn và hoạch KD, phù hợp 30 12
13. Rủi ro ngành là mối đe doạ đáng sợ nhất đối với bất cứ doanh nghiệp nào nhưng lại là 1 vấn đề ít được hiểu rõ nhất. Rủi ro ngành xuất hiện khi cả 1 ngành nghề chuyển thành 1 vùng phi lợi nhuận. 30 13
14. Vùng phi lợi nhuận: (điện tử gia dụng, từ hàng không đến tạp hoá hay ô tô) Người tiêu Tốc độ nháy dùng có sản phẩm nhiều lựa quá nhanh chọn Sự nổi lên Sức bán lẻ - Giá bán những nhà tăng giảm nhanh sx với chi hơn CP phí quá thấp - Lợi nhuận giảm dần rồi biến mất 30 14
15. Làm thế nào đảo ngược rủi ro và thoát khỏi vùng phi lợi nhuận: - Thay đổi tỷ lệ cạnh tranh/hợp tác trong ngành – tìm cách bắt tay với đối thủ • Tiết kiệm chi phí • Tăng lợi nhuận • Có được gia tốc cần thiết thoát khỏi vùng phi LN 30 15
16. - Cân nhắc kỹ lưỡng để chọn đúng đối tác • Hợp tác sẽ tăng lợi thế về quy mô song cũng dẫn đến sự bất đồng và phức tạp trong bộ máy tổ chức quản lý tăng lên • Hợp tác các Cty có điểm tương đồng – quy mô, văn hoá và lịch sử - sẽ giảm tranh cãi trong QT và điều hành nhưng sẽ làm giảm tính đa dạng, hạn chế tầm nhìn lãnh đạo Cân nhắc mục tiêu của DA và đặc điểm của những đối tác tiềm năng. 30 16
17. Khi 1 nền kinh tế bị dồn ép đến mức không thể tạo ra lợi nhuận được nữa thì nền kinh tế không thể tiếp tục phát triển, rơi vào tình trạng đình trệ rồi dẫn đến suy vong. DT chững lại và giẫm chân tại chỗ Cty lâm Lợi nhuận vào RR đình trệ Giá cổ phiếu 30 17
18. Làm thế nào thoát rủi ro này - Quan sát khách hàng tìm hiểu nhu cầu về sp, yêu cầu kinh tế cũng như các yêu cầu khác như sự tiện lợi, bảo đảm an toàn của KH - Các hình thức đổi mới nhu cầu: hỗ trợ KH, dịch vụ sau bán hàng, giảm chi phí cho KH, THAM KHẢO VÀ NGHIÊN CỨU CÁC BÀI HỌC CỦA CÁC CTY TỪ trang 114-121 30 18
19. Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật hoạch định chỉ đạo nhựng sự chuyển quân lớn lao và các cuộc hành quân trong chiến tranh. Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực, ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài 1 cách tốt nhất. 30 19
20. Theo cơ cấu tổ chức, mức độ và phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia làm 3 cấp: - Chiến lược cấp công ty/doanh nghiệp kinh doanh đa ngành - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành - Chiến lược cấp chức năng 30 20
21. Quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời là nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược. Quá trình QTCL gồm 3 giai đoạn: - Giai đoạn hoạch định chiến lược - Giai đoạn thực hiện chiến lược - Giai đoạn đánh giá chiến lược 30 21
22. Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng, ) mới nào nên tham, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp Trong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố: - Môi trường bên trong và bên ngoài; - Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu. Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp Ra quyết định 30 22
23. Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn hành động. Trong giai đoạn này cần tập trung mọi cá nhân trong DN để thực hiện chiến lược đã đề ra. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này: - Xây dựng các kế hoạch KD hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm; - Đưa ra các chính sách; - Phân bổ các nguồn lực. 30 23
24. Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối cùng của quá trình QTCL. Trong giai đoạn này thực hiện 1 số công việc sau: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại - Đo lường thành tích - Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 30 24
25. Thông tin phản hồi Thực hiện Thiết Thiết kiểm soát lập lập bên ngoài. mục mục Xác định cơ tiêu tiêu hội và nguy dài hàng cơ hạn năm Xác định Phân Phân nhiệm vụ phối phối và mục Xác định các các tiêu mục tiêu nguồ nguồ chiến kinh doanh n lực n lực lược hiện tại Lựa Đưa Thực hiện chọn ra kiểm soát các các bên trong. chiế chín Nhận diện n h điểm mạnh lược sách điểm yếu thực hiện Thông tin phản hồi Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến Đánh giá lược 30 25
26. Để có lựa chọn đúng đắn cần thực hiện bài bản 3 giai đoạn Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đ/giá các yếu Ma trận hình ảnh cạnh Ma trận đ/giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tranh tố bên trong (IFE) Gia đoạn 2 giai đoạn kết hợp Ma trận Ma trận vị thế chiến Ma trận Ma trận Ma trận SWOT lược và đ/giá hành nhóm bên trong chiến động (SPACE) t/gia ý bên ngoài lược kiến chính Boston (BCG) Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) 30 26
27. Để hoạch định chiến lược chính xác cần: - Thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; - Nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài - Xác định điểm mạnh/yếu, cơ hội/thách thức; - Sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược. 30 27
28. Phân tích môi trường bên ngoài: - Môi trường vĩ mô: chính trị, pháp luật, - Môi trường vi mô: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu/tiềm năng, SP thay thế Phân tích môi trường bên trong: - Nhận ra điểm mạnh/yếu của DN - Quản trị SX, nhân sự, tài chính, Các công cụ chủ yếu để HĐCL (các Ma trận) 30 28
29. Kế hoạch KD - Là cơ sở để thảo luận, bàn bạc, đưa ra quyết định chính xác - Lường trước những thay đổi trong tương lai để chủ động đối phó - Cơ sở để phân bổ nguồn lực hợp lý, khoa học, tổ chức hoạt động có hiệu quả - Cơ sở để kiểm tra, giám sát 30 29
30. Bảng kế hoạch gồm có: - Giới thiệu tổng quan DN và Kế hoạch KD - Nghiên cứu thị trường - Chiến lược cạnh tranh/marketing/bán hàng - Kế hoạch tác nghiệp/sản xuất - Tổ chức thực hiện/bộ máy tổ chức và nhân sự - Kế hoạch tài chính - Kết quả dự tính đạt được 30 30