Quản trị kinh doanh - Quản trị xung đột

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Quản trị xung đột

1. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
2. Nội dung Giá trị của quyền lực cá nhân Nguyên nhân của xung đột Giải quyết những tình huống xung đột Mô hình 4 bước giải quyết xung đột Đạt được kết quả các bên đều thắng
3. Giá trị của quyền lực cá nhân Vị trí Công việc tạo ra Chuyên môn Giỏi chuyên môn Quyền lực Phẩm chất cá nhân Cá nhân Kỹ năng giao tiếp
4. Giá trị của quyền lực cá nhân Hãy đọc nhận xét của 2 nhà quản lý trực tiếp sau đây và quyết định xem mỗi người có những dạng quyền lực nào? § Hiếu, quản lý 1 siêu thị nhỏ: “Tôi luôn cố gắng hỏi ý kiến của nhân viên nhưng cuối cùng thì họ làm công việc đó chỉ vì tôi là sếp của họ”. § Thuận, nhà quản lý trực tiếp của xưởng tết sợi tại một công ty sản xuất thảm: “Tại nơi làm việc có những lúc tôi không thể chắc chắn mình cần phải làm gì. Thậm chí khi tôi khá chắc chắn điều cần làm nhưng tôi cảm thấy khó có thể khiến mọi người trong nhóm làm những gì mình muốn”.
5. Nguyên nhân của xung đột 1. Những mục tiêu đối nghịch 2. Những giá trị bị đe dọa 3. Phản hồi bị coi là phê bình, chỉ trích 4. Tình cảm chi phối 5. Văn hóa của nhóm
6. GiảiGiải quyếtquyết nhữngnhững tìnhtình huốnghuống xungxung độtđột § Cuộc xung đột có liên quan trực tiếp đến anh/chị § Xung đột giữa những người khác
7. Cuộc xung đột có liên quan trực tiếp đến anh/chị Văn là kế toán trưởng công ty Hoàn Thiện. Tuần vừa rồi, ông Trung, PGĐ công ty gọi anh và hỏi anh sao không bố trí thời gian cho nhân viên mình tham gia khóa học an toàn lao động do phòng nhân sự tổ chức. Văn gọi cho bà Hương, trưởng phòng nhân sự, hỏi về vấn đề này. Họ đã có một cuộc tranh luận căng thẳng về việc này vì cả 2 đều không hoàn toàn chú ý vào giải thích của bên kia. Văn đã kết thúc cuộc nói chuyện trong bực tức.
8. Cuộc xung đột có liên quan trực tiếp đến anh/chị Hôm nay là ngày trả lương tháng 3. Một nhân viên của anh thông báo rằng sau khi cô trả hết tiền lương cho mọi người trong phòng vẫn thấy còn thừa ra 40 triệu. Bảng lương do phòng nhân sự lập và anh cũng nghe đồn đại rằng một số nhân viên phàn nàn về việc tính sai giờ làm việc và tiền ăn trưa của họ. Văn đã ngay lập tức thông báo việc này cho ông Trung. Vấn đề trong trường hợp này là gì? Văn nên hành động như thế nào?
9. Cuộc xung đột có liên quan trực tiếp đến anh/chị Để giải quyết xung đột thì việc đầu tiên chúng ta cần làm là gạt tình cảm cá nhân sang một bên.
10. Xung đột giữa những người khác Khi giải quyết xung đột giữa những người khác thì khả năng thành công của anh/chị rất lớn nếu: - Mỗi bên đều tôn trọng nhu cầu và tình cảm của bên kia. - Mỗi bên nên cố gắng hiểu bên kia trước rồi mới đến việc làm cho họ hiểu mình. - Cả 2 bên không nên thể hiện mình là bề trên và có quyền lực hơn bên kia. - Mỗi bên đều thể hiện những tình cảm và suy nghĩ thật của mình. - Mỗi bên đều tham gia một cách tự nguyện. - Kết quả mong muốn là 1 kết quả mà cả hai bên đều có lợi.
11. Mô hình 4 bước giải quyết xung đột Bước 1 Tìm kiếm sự đồng cảm Bước Làm rõ các mục tiêu 2 Bước 3 Tìm kiếm giải pháp Bước Thống nhất giải pháp 4
12. Tìm kiếm sự đồng cảm  Để cho mỗi bên nêu cảm xúc thật của họ.  Khẳng định lại rằng họ đều cam kết với việc giải quyết vấn đề.  Tìm hiểu các nguyên nhân gây ra cảm xúc mỗi bên.  Tóm tắt lại điều bạn đã hiểu.
13. Tìm kiếm sự đồng cảm  Tìm ra những nhu cầu cảm xúc ẩn sau chưa được đáp.  Kiểm tra xem mỗi bên đã nhận biết và hiểu cảm xúc của bên kia đối với cuộc xung đột chưa.  Thể hiện sự đồng cảm  Đặt câu hỏi: Điều gì sẽ làm cho họ cảm thấy tốt hơn.
14. Làm rõ các mục tiêu  Xác định mục tiêu chính của anh/chị trong việc tìm kiếm giải pháp là gì.
15. Tìm giải pháp  Khuyến khích việc đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt (không cần đánh giá chúng).  Thảo luận với mỗi bên về cảm xúc của họ đối với mỗi giải pháp.  Cân nhắc những ý nghĩa của từng giải pháp.
16. Thống nhất giải pháp  Chọn ra một giải pháp cuối cùng mà có thể tăng tối đa những cảm xúc tích cực và giảm đến mức thấp nhất những cảm xúc tiêu cực.
17. Tình huống Anh/chị là quản lý trực tiếp của công ty Sao Sáng, một công ty có quy mô vừa trong lĩnh vực quảng cáo. Hoàng và Trường là 2 nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong nhóm của anh/chị. Nhưng dường như họ không thể làm việc với nhau và thường xuyên cải vã, tranh luận. Anh/chị nhận ra rằng họ thường xuyên buộc tội nhau về việc can thiệp vào công việc của người khác. Thực tế, họ tỏ ra bất hợp tác với nhau tới mức làm ảnh hưởng đến công việc của cả nhóm.
18. Tình huống Anh/chị sẽ làm gì để giải quyết trình trạng này? Gọi cả 2 vào phòng làm việc và nói chuyện với họ về vấn đề đó Cần tìm hiểu thực tế, đảm bảo Hoàng và Tìm hiểu xem điều gì đang xảy ra Trường hiểu quan điểm của nhau Anh/chị Cốmuốn gắng tìm tìm hiểu hiểu thông xem tin những gì về gì đangHoàng xảy vàra phíaTrường sau vấn đề đó
19. Tình huống  Hoàng và Trường nhìn nhận vấn đề này như thế nào?  Họ đã làm việc với nhau được bao lâu và vấn Cầnđề xảy thu rathập lần nhiều đầu tiênthông khi tin, nào? bằng chứng không đưa ra đánh giá sớm về kết quả  Ngoài công việc, giữa họ có vấn đề cá nhân nào không?  Công việc của Hoàng và Trường được phân định rõ ràng tới mức nào?
20. Tình huống Mục tiêu nào sau đây là mục tiêu chính của bạn khi bạn giải quyết xung đột giữa Hoàng và Trường: Giải quyết vấn đề bằng mọi giá. Để công việc của nhóm trở lại như trước. Làm cho Hoàng và Trường trở thành bạn bè. Để kỷ luật họ.
21. Tình huống Cho tới nay, anh/chị đã biết được những sự thật liên quan đến vấn đề giữa Hoàng và Trường. Đó là: - Trước đây họ đã làm việc cùng với nhau. - Bất đồng chỉ là về những trách nhiệm của công việc và nhiệm vụ của từng người. - Anh/chị đánh giá cao kỹ năng chuyên môn và sự sáng tạo của họ. Hãy đưa ra những phương án có thể đạt được mục đích là đưa công việc nhóm trở lại mức hiệu quả như trước đây.
22. Tình huống Có thể dùng những phương án: - Xác định lại và làm rõ bảng MTCV của Hoàng và Trường - Chuyển 1 trong 2 người sang nhóm khác để họ không phải làm việc với nhau. - Sắp xếp lại công việc của họ để không bị chồng chéo nhiệm vụ. - Đối chất với Hoàng, Trường và không thừa nhận hành vi của họ. - Gặp gỡ cả 2 người: giải thích sự ảnh hưởng hành vi của họ đến người khác, nhóm và đề nghị được giúp đỡ họ nói chuyện.
23. ĐạtĐạt đượcđược kếtkết quảquả cáccác bênbên đềuđều thắngthắng Dường như có xu hướng là một bên sẽ thắng và bên kia sẽ thua nhưng điều này thường được chứng minh là phản tác dụng bởi vì: - Nếu một bên đã rõ ràng “bị thua về lý” thì họ sẽ bị bên thắng thế không công nhận. - Bên thua có thể cảm thấy uất ức và có thể tìm cách trả thù ở một thời điểm sau đó. Kết quả tốt nhất là cả 2 bên đều nhận thấy rằng họ đã thắng. Một kết quả mà cả 2 bên đều không thắng thì đương nhiên là thất bại hoàn toàn.