Quản trị kinh doanh - Quản lý sự thay đổi và áp lực tổ chức

Nội dung text: Quản trị kinh doanh - Quản lý sự thay đổi và áp lực tổ chức

1. HÀNH VI TỔ CHỨC W W WHỒ . P RTHIỆN E N H A LTHƠNG L . C O M /MINH R O B B I N S PHẦN BA QUẢN LÝ SỰ THAY CẤP ĐỘ TỔ CHỨC ng ĐỔI VÀ ÁP LỰC ơ 19 ư TỔ CHỨC Ch
2. IỂU SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM TÌM H RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY : ÍNH CẦN ÍNH 1. Trình bày các áp lực thúc đẩy sự thay đổi. 2. Tĩm tắt các nguồn gốc của cá nhân và tổ chức chống IÊU CH đối sự thay đổi. 3. Tĩm tắt mơ hình 3 bước thay đổi của Lewin. C T MỤC 4. Giải thích các giá trị nhấn mạnh những nỗ lực phát CÁ triển tổ chức. 5. Xác định các tính chất đổi mới tổ chức. 6. Liệt kê các đặc điểm nhận thức tổ chức. 2
3. (tt) SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, NGƯỜI HỌC CẦN NẮM RÕ CÁC NỘI DUNG CHÍNH SAU ĐÂY : M HIỂU CẦN TÌ 7. Định nghĩa quản trị kiến thức và giải thích tầm quan trọng của nĩ. CHÍNH 8. Trình bày các nguồn gốc của áp lực. 9. Giải thích các biến cá nhân khác nhau điều chỉnh mối C TIÊU quan hệ áp lực – kết quả. CÁC MỤ 3
4. Các áp lực thức đẩy sự thay đổi  Sự đa dạng văn hĩa Bản tính của  Gia tăng tính chuyên nghiệp lực lượng lao động  Nhiều chỗ làm với các kỹ năng khơng phù hợp  Các thế hệ vi tính nhanh và rẻ hơn  Nhiều cơng cụ dành cho thơng tin điện thoại di Cơng nghệ động  Giải mã các gen di truyền của con người  Cổ phiếu các cơng ty dot.com lên và xuống liên tục Các cú sốc kinh tế  Giảm giá trị đồng Euro  Sụp đổ của cơng ty Enron 4
5. Các áp lực thức đẩy sự thay đổi (tt)  Cạnh tranh tồn cầu Cạnh tranh  Thu tĩm và hợp nhất  Sự tăng trưởng của điện tử thương mại  Các phịng tán gẫu trên mạng internet Các xu hướng xã hội  Số nghỉ hưu đang bùng nổ  Quyền lợi gia tăng khi sống tại thành thị  Sự leo thang thù địch khu vực Trung đơng Chính trị thế giới  Trung Quốc mở rộng thi trường  Chiến tranh khủng bố nổ ra su 11/09 5
6. Quản lý sự thay đổi cĩ kế hoạch Sự thay đổi Tạo mọi thứ sự khác biệt Các mục tiêu của sự thay đổi cĩ kế hoạch : Cải thiện khả năng của tổ Thay đổi cĩ kế hoạch chức nhằm đáp ứng sự Thay đổi các hoạt động cĩ chủ ý thay đổi trong mơi và mục tiêu cĩ định hướng trường của nĩ đang sống. Các tác nhân thay đổi Thay đổi hành vi cá nhân Con người hành động như là xúc tác và nhĩm trong tổ chức. và giả định cĩ trách nhiệm quản lý các hoạt động thay đổi 6
7. Chống đối việc thay đổi  Các dạng chống đối việc thay đổi  Cơng khai và ngay tức thì  Nĩi ra những lời phàn nàn, tiến hành các hành động trong cơng việc.  Ngầm và ngấm từ từ  Mất đi lịng trung thành và sự động viên, lỗi và sai lầm gia tăng, tỷ lệ vắng mặt gia tăng 7
8. Các nguồn gốc của sự chống cự cá nhân trước việc thay đổi 8
9. Các nguồn gốc của sự chống cự tổ chức trước việc thay đổi 9
10. Khắc phục sự chống cự việc thay đổi Cách đối phĩ trước sự chống cự việc thay đổi: • Giáo dục đào tạo và thơng tin • Tham gia • Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ • Đàm phán • Vận động tranh thủ và thu nạp • Ép buộc 10
11. Chính trị của sự thay đổi  Thúc đẩy việc thay đổi sẽ xuất phát từ các tác nhân thay đổi bên ngồi.  Các tác nhân thay đổi bên trong bị đe dọa chính bởi vị trí cơng việc trong tổ chức.  Những người nắm giữ quyền lực ổn định trong thời gian dài cĩ xu hướng chỉ thực hiện thay đổi tăng thêm.  Các kết quả trong việc đấu tranh quyền lực trong tổ chức sẽ quyết định tốc độ và chất lượng của thay đổi. 11
12. Mơ hình thay đổi ba bước của Lewin Làm tan Đĩng băng Những nỗ lực thay đổi nhằm vượt Ổn định sự can thiệp thay đổi qua những áp lực của cả sự bằng cách cân bằng các lực chống đối bản thân và tuân thủ lượng định hướng và kiềm chế của nhĩm Lực lượng định hướng Lực lượng kiềm chế Lực lượng định hướng hành vi Lực lượng kiềm chế sự di tách khỏi hiện trang chuyển từ điểm cân bằng đang tồn tại 12
13. Mơ hình thay đổi ba bước của Lewin Làm tan sự đơng Đĩng băng sau Thay đổi hiện trạng cứng của hiện trạng khi đã thay đổi 13
14. Làm tan sự đơng cứng của hiện trạng 14
15. Nghiên cứu hành động Nghiên cứu hành động Quá trình thay đổi dựa trên việc thu thập cĩ hệ thống dữ liệu sau Lợi ích nghiên cứu hành đĩ chọn lựa hành động thay đổi động: trên cơ sở dữ liệu phân tích chỉ rõ Tập trung vấn đề hơn là trung tâm giải quyết. Mức độ tham gia của nhân Các bước quá trình: viên càng cao sẽ càng làm 1. Chẩn đốn giảm sự chống đối việc thay 2. Phan tích đổi. 3. Phản hồi 4. Hành động 5. Đánh giá 15
16. Phát triển mang tính tổ chức Phát triển mang tính tổ chức (OD) Giá trị của OD: Thu thập mọi kế hoạch can thiệp thay 1. Tơn trọng nhân viên đổi, xây dựng trên giá trị dân chủ - 2. Tin cập và hỗ trợ nhân bản, để tìm kiếm việc cải thiện 3. Cân bằng quyền lực hiệu quả tổ chức và cuộc sống hạnh phúc của nhân viên 4. Đối đầu 5. Tham gia 16
17. Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức Huấn luyện sự nhạy cảm Huấn luyện các nhĩm để tìm kiếm sự thay đổi hành vi thong qua sự tương tác nhĩm khơng cĩ cấu trúc 17
18. Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Cách tiếp cận thơng qua khảo sát sự phản hồi Sử dụng bảng câu hỏi để xác định sự khơng nhất quán giữa sự nhận thức của các thành viên, thao luận theo đuổi và khác phục được ủng hộ 18
19. Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Tư vấn quá trình Người tư vấn cho khách hàng sự suy xét kỹ mọi thứ đang diễn ra xung quanh và bên trong khách hàng và giữa khách hàng với những người xung quanh; xác định các quá trình cần thiết cải thiện. 19
20. Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Xây dựng đội nhĩm Các hoạt động xây dựng đội nhĩm : Sự tương tác cao giữa các thành viên trong nhĩm gia tăng sự tin cậy • Thiết lập mục tiêu thứ tự và đạt được sự cởi mở ưu tiên. • Phát triển mối quan hệ cá nhân. • Phân tích vai trị cho mỗi thành viên và trách nhiệm đi kèm. • Phân tích quá trình xử lý trong đội nhĩm. 20
21. Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Phát triển nhĩm nội bộ Các giải quyết vấn đề của nhĩm nội bộ: Các nỗ lực của OD làm thay đổi thái độ, khuơn rập và nhận thức mà • Các nhĩm phát triển độc lập nhĩm dành cho mỗi thành viên hàng loạt sự nhận thức. • Chia sẽ và thảo luận sự nhận thức. • Rút ra những nguyên nhân và những điều cịn thiếu nhận thức. • Làm việc để phát triển cách giải quyết hợp nhất. 21
22. Các kỹ thuật phát triển mang tính tổ chức (tt) Khảo sát biết đánh giá Khảo sát biết đánh giá (AI): Tìm kiếm để xác định sự đồng • Khám phá: Làm sống lại nhất về chất lượng và sức mạnh những sức mạnh của tổ đặc biệt trong tổ chức để từ đĩ cĩ chức. thể xây dựng việc cải thiện việc thực hiện • Mơ ước: đầu cơ cho tương lai của tổ chức. • Thiết kế: tìm kiếm một tầm nhìn chung. • Sứ mệnh: quyết định cách thực hiện được mơ ước. 22
23. Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Khuyến khích đổi mới Đổi mới Nguồn gốc của đổi mới: Ý kiến mới được áp dụng để khởi • Biến cấu trúc xướng hoặc cải thiện sản phẩm, • Tổ chức bộ máy quá trình hoặc dịch vụ. • Quản trị nhiệm kỳ kéo dài • Giảm bớt nguồn lực • Thơng tin nội bộ • Văn hĩa tổ chức • Nguồn nhân lực 23
24. Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Tạo tổ chức tiếp thu Tổ chức tiếp thu Đặc điểm: Tổ chức cĩ sự phát triển năng lực 1. Tổ chức việc chia sẽ tầm liên tục để thích ứng và thay đổi nhìn 2. Vứt bỏ các cách suy nghĩ cũ kỹ. 3. Nhìn tổ chức như là hệ thống các mối quan hệ. 4. Thơng tin mang tính mở. 5. Làm việc cùng nhau để đạt được sự chia sẽ tầm nhìn. 24
25. Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Tạo tổ chức tiếp thu Tiếp thu mốc đơn Lỗi lầm được sửa đổi dành cho các thĩi quen quá khứ và chính sách hiện tại Tiếp thu mốc đơi Lỗi lầm được sửa đổi bằng cách xác định lại mục tiêu, chính sách và các thĩi quen chuẩn hĩa 25
26. Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Tạo tổ chức tiếp thu Các vấn đề cơ bản trong các tổ chức truyền thống: Ý kiến hồn hảo nhất • Phân chia dựa trên việc Cá nhân đưa việc đổi mới chủ động chuyên mơn hĩa. và hăng hái đưa ra ý kiến, xây dựng sự hỗ trợ, vượt qua sự chống đối, • Nhấn mạnh quá mức vào và đảm bảo rằng ý kiến được thực sự cạnh tranh. hiện • Phản ứng lại của việc thiếu sự chú ý đến định hướng cho việc giải quyết vấn đề cịn hơn là sáng tạo. 26
27. Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Quản trị tổ chức tiếp thu Thiết lập chiến lược Quản trị việc Thiết kế lại tiếp thu bộ máy tổ chức Định dạng lại văn hĩa tổ chức 27
28. Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Quản trị kiến thức (KM) Quản trị kiến thức Tại sao quản trị kiến thức quan trọng: Quá trình tổ chức và phân phối sự khơn khéo tập thể của tổ chức để Tài sản trí tuệ là quan thơng tin đi đúng người và đúng trọng khơng kém tài sản lức. vật chất. Khi cá nhân nghỉ việc, kiến thức và kinh nghiệm sẽ đi theo họ. Hệ thống quản trị kiến thức làm giảm bớt sự dư thừa và giúp tổ chức sử dụng hiệu quả. 28
29. Các vấn đề liên quan đến thay đổi đang tranh cãi dành cho nhà quản trị hiện đại: Tổ chức cĩ phạm vi văn hĩa Các câu hỏi dành cho các tổ chức cp1 phạm vi văn hĩa: 1. Nhân viên cĩ tin thay đổi là hợp lý hơn khơng? 2. Việc thay đổi kéo dài bao lâu trong tổ chức? 3. Sự chống cự trước thay đổi cĩ lớn trong tổ chức hay khơng, tất cả do văn hĩa của xã hội đang hoạt động? 4. Văn hĩa xã hội sẽ ảnh hưởng đến nỗ lực thực hiện thay đổi như thế nào? 5. Ý kiến hồn hảo trong tổ chức này được tụ tập để hỗ trợ cho các nỗ lực đổi mới như thế nào? 29
30. Làm việc bị áp lực và kiểm sốt nĩ Áp lực Điều kiện luơn thay đổi trong cá nhân phải đối phĩ với cơ hội, hạn chế, hoặc nhu cầu liên quan đến những gì ước muốn và kết quả được cảm nhận là khơng chắc chắn nhưng quan trọng. 30
31. Làm việc bị áp lực và kiểm sốt nĩ Hạn chế Các lực ngăn chặn cá nhân thực hiện theo ước muốn Nhu cầu Thiếu thốn một thứ gì đang ước muốn cĩ 31
32. Quá nhiều việc, quá ít thời gian 32
33. Nguồn gốc tiềm ẩn của áp lực  Các yếu tố mơi trường  Sự khơng chắc chắn về kinh tế trong quá trình kinh doanh  Sự khơng chắc chắn về chính trị trong hệ thống chính trị  Sự khơng chắc chắn về về kỹ thuật trong việc đổi mới kỹ thuật  Đe dọa khủng bố ảnh hưởng đến an tồn vật chất và an ninh 33
34. Nguồn gốc tiềm ẩn của áp lực  Các yếu tố tổ chức  Nhu cầu cơng việc liên qua cơng việc  Nhu cầu vai trị của các chức năng trong tổ chức  Nhu cầu quan hệ cá nhân được nảy sinh từ các nhân viên  Bộ máy tổ chức (luật và nội quy)  Lãnh đạo tổ chức (phong cách quản trị)  Giai đoạn phát triển của tổ chức (tăng trưởng, ổn định và suy thối) 34
35. Nguồn gốc tiềm ẩn của áp lực (tt)  Các yếu tố cá nhân  Mối quan hệ gia đình và cá nhân  Các vấn đề kinh tế vượt quá khả năng kiếm được  Các vấn đề tính cách nổi lên từ thiên hướng cơ bản  Sở thích cá nhân  Sự thay đổi trong nhận thức về thực tế sẽ ảnh hưởng như thế nào đến tương lai của cá nhân.  Tạo được kinh nghiệm làm việc để điều chỉnh ảnh hưởng của áp lực.  Hỗ trợ xã hội làm giảm sốc cho áp lực cơng việc.  Kiềm chế bản thân hạ thấp sự cảm nhận về áp lực cơng việc.  Cảm nhận mạnh của bản thân đối với hiệu quả sẽ giảm các phản ứng đối với áp lực cơng việc. 35
36. Các kết quả của áp lực Áp lực ở mức độ cao Các triệu chứng Các triệu chứng Các triệu chứng sinh lý tâm lý hành vi 36
37. Mơ hình áp lực 37
38. Mối quan hệ dạng hình chuơng giữa áp lực và việc thực hiện cơng việc 38
39. Quản lý áp lực  Các cách tiếp cận cá nhân  Thực hiện việc quản trị thời gian  Gia tăng tập thể dục  Học cách giải trí  Mở rộng sự hỗ trợ xã hội 39
40. Quản lý áp lực  Cách tiếp cận tổ chức  Cải thiện việc tuyển dụng và nơi làm việc  Đào tạo  Sử dụng việc thiết lập các mục tiêu thiết thực  Thiết kế lại cơng việc  Gia tăng việc tham gia nhân viên  Nâng cấp thơng tin tổ chức  Tổ chức nghỉ phép cho nhân viên  Thiếp lập các chương trình hỗ trợ tồn diện 40